3 главных компонента эффективности

Шесть различных моделей эффективности командной работы

3 главных компонента эффективности

Какие факторы определяют эффективность командной работы? Этот вопрос уже многие годы не дает покоя ученым и психологам.

Чтобы прояснить ситуацию, они предлагают разные модели эффективности, и у каждой из них есть свои достоинства и недостатки.

В одних моделях в первую очередь рассматриваются структура команды и методы взаимодействия, а в других — вклад каждого из участников или особенности корпоративной культуры.

Представление о различных моделях эффективности командной работы поможет вам выбрать модель для собственной команды. Или прольет свет на факторы, влияющие на вашу группу, и на недостающие элементы, которые стоило бы добавить.

Модель GRPI Рубина, Пловника и Фрая

Эта модель эффективности командной работы была предложена Рубиным, Пловником и Фраем еще в 1977 году. Также она известна как модель GRPI по первым буквам слов: Goals (цели), Roles (роли), Processes (процессы) и Interpersonal relationships (межличностные отношения). В графической форме ее представляют в виде пирамиды. Чтобы команда была эффективной, нужны четыре составляющие:

  1. Цели: ясно очерченные цели и желаемые результаты, а также четко заданные приоритеты и ожидания.
  2. Роли: четко очерченный круг обязанностей, принятие лидера группой.
  3. Процессы: прозрачные процессы принятия решений и рабочие процедуры.
  4. Межличностные отношения: успешное взаимодействие, доверие и гибкость.

Благодаря своей простоте модель GRPI обычно используется при формировании команды или при решении внутрикомандных проблем, вызванных неизвестной причиной.

Модель Катценбаха и Смита

Эту модель предложили в 1993 году Джон Катценбах и Дуглас Смит после того, как изучили поведение сотрудников из нескольких компаний при решении разных рабочих задач.

В их книге «Командный подход» представлена модель эффективной командной работы в виде треугольника, углы которого соответствуют основным результатам командной деятельности: продуктам коллективного труда, показателям эффективности и личному росту.

В достижении этих целей важную роль играют три основных фактора, образующие стороны треугольника:

  • Приверженность. Приверженность участников команды общей задаче, поставленным целям и единому подходу к делу.
  • Взаимодополняемые навыки. Участникам команды необходимы навыки решения проблем, технические навыки для выполнения своих профессиональных обязанностей и навыки межличностного общения для улучшения командной работы.
  • Взаимная ответственность. Участники команды несут взаимную ответственность друг перед другом, а также личную ответственность за свою часть работы, и в идеале такие команды должны состоять из небольшого числа людей.

Модель 7T

В 1995 году Майкл Ломбардо и Роберт Эйчингер пытались разобраться в том, какие факторы оказывают влияние на эффективность командной работы, и разработали модель 7T. Они выделили пять внутренних и два внешних фактора, причем в английском языке каждый из этих факторов начинается с буквы T. Вот эти факторы:

Внутренние факторы
Thrust — идея: общая цель.
Trust — доверие: уверенность в том, что команда вас поддержит.

Talent — таланты: профессиональные навыки и умения.
Teaming skills — навыки командной работы: способность действовать сообща.

Task skills — навыки решения задач: способность выполнять рабочие задачи.

Внешние факторы
Team leader fit — совместимость с лидером: способность лидера «сработаться» с командой.
Team support from the organization — поддержка команды со стороны организации: как организация позволяет команде работать.

Чтобы команда могла действовать с высокой эффективностью, необходимы все пять внутренних факторов. Но каким бы полным ни был набор внутренних факторов, при отсутствии лидера и организационной поддержки эффективность останется невысокой.

Модель ЛаФасто и Ларсона

В 2001 году Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон предложили модель эффективности командной работы под названием «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы».

Они проанализировали результаты опроса, проведенного среди представителей 600 команд из различных отраслей. Участники отвечали на вопрос о том, что они подразумевают под эффективной командой.

В результате авторы построили модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности.

  • Участники команды. Каковы их навыки и поведение? Первый этап — это выбор людей с нужными качествами.
  • Отношения в команде. Правильное поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
  • Решение проблем в команде. Хорошие отношения делают возможным совместное решение проблем.
  • Руководство командой. Правильный подход к руководству — залог успешной командной работы.
  • Организационная структура. Оптимальные процессы и принятая в организации корпоративная культура способствуют ответственному отношению участников команды.

Модель Хэкмана

В 2002 году Дж. Ричард Хэкман предложил эту модель в своей книге «Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances», где описываются пять условий, необходимых для повышения эффективности командной работы.

Проведенное Хэкманом исследование аналитических групп в разведорганах США подтвердило, что эти пять условий действительно увеличивают эффективность командных действий и со временем повышают результативность команд.

  1. Команда должна быть реальной, а не номинальной. У эффективной команды есть граница, четко определяющая, кто является частью команды, а кто — нет; участники команды независимы, и состав команды относительно стабилен.
  2. Наличие заданного направления для совместной работы. Перед командой поставлены четкие цели, достаточно сложные и интересные, чтобы мотивировать участников к совместной деятельности.
  3. Организационная структура, способствующая командной работе. Структура команды — ее стиль деятельности и то, как она организована, — должна упрощать командную работу, а не препятствовать ей. Если, например, один сотрудник вынужден утверждать результаты работы двадцати человек, значит, такая структура снижает эффективность.
  4. Благоприятный контекст внутри организации, позволяющей команде эффективно работать. Это значит, что команда получает все необходимые ресурсы, вознаграждения, информацию и поддержку.
  5. Возможность высококачественного обучения и наставничества для участников команды. В бизнесе эффективными становятся те команды, у которых есть наставник или тренер, помогающий в решении проблем.

Модель Ленциони

В 2005 году Патрик Ленциони опубликовал книгу «Пять дисфункций команды», в которой описал модель эффективности, основанную на источниках проблем, конфликтах и политических интригах внутри рабочей группы.

Фактически он перечислил факторы, которых не должно быть в вашей команде, если вы хотите, чтобы она действовала эффективно. Ведь если вы будете понимать проблемы своей команды, то сможете их исправить.

Вот эти дисфункции:

  1. Отсутствие доверия. Если участники команды боятся показать свои слабые стороны или обратиться за помощью, они не смогут рассчитывать на поддержку коллег. Если в группе не будет доверия, то не будет и необходимого уровня комфорта для успешного взаимодействия.
  2. Боязнь конфликтов. Если кто-то слишком уж старается любой ценой сохранить мир в команде, то не будет и тех «плодотворных» конфликтов, в результате которых возникают удачные идеи.
  3. Недостаточная преданность делу. Если люди не преданы работе, которую выполняют, или команде, в которую входят, они не станут выполнять общие решения или соблюдать сроки.
  4. Уклонение от ответственности. Это еще одно неприятное последствие страха перед конфликтами — никто не хочет требовать от других ответа за их работу.
  5. Невнимание к результатам. Если личные цели становятся более важными, чем успех всей группы, то никто не станет следить за общими результатами или пытаться их улучшить.

Модель Ленциони изображается в виде пирамиды, и устранение дисфункций должно осуществляться снизу вверх.

Если вы дочитали до этого места, возможно вам захочется узнать, а зачем нужно столько моделей? Правда в том, что магия, позволяющая некоторым командам демонстрировать прекрасные результаты, обычно складывается из личных взглядов, поведения внутри группы и организационной поддержки. Так что все эти модели могут помочь вам выявить отдельные элементы, которых может не хватать вашей команде, и в результате вы будете знать, куда нужно направить усилия, чтобы улучшить эффективность.

Сделать командную работу эффективнее можно и с помощью верно выбранной системы управления проектами. Wrike — система управления командой проекта, которой пользуются 14000 компаний во всем мире. Попробуйте и вы!

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/shest-razlichnyh-modelej-effektivnosti-komandnoj-raboty/

Три компонента эффективности программиста

3 главных компонента эффективности

Всем привет! Меня зовут Владимир Кочетков. Хочу поделиться своими мыслями об эффективности программиста и ее оптимизации. Коротко о себе: работаю тимлидом в компании Nexteum, ранее в течение 7 лет руководил студией web-дизайна в Одессе, а также работал в краудфандинговом стартапе.

Понятие эффективности как отношения результата к затраченным ресурсам знакомо всем, но когда мы пробуем применить этот показатель к работе программиста возникают сложности. В этом материале хочу высказать точку зрения, которая касается результата и ресурсов деятельности разработчика.

Результат работы программиста

«Дебажу Мыслю — значит существую», — говорил Рене Декарт. Но запомнился он не только этим, а еще и созданием прямоугольной системы координат. Давайте представим организацию, в которой вы работаете, в виде точки в многомерном пространстве.

Оси координат этого пространства — это показатели деятельности компании, например: прибыль, оборот, расходы, доля рынка и т. д. Помимо текущих координат, организация имеет цель — новую точку в пространстве, к которой она стремится.

Не всегда путь из текущей точки к целевой — это прямая линия.

Например, что важнее:

  1. Оптимизировать код и сократить расходы на сервера и ускорить работу системы или внедрить новый функционал?
  2. Выпустить обновление быстро, но не идеально работающее, или потратить больше времени на разработку и максимизировать качество?
  3. Полностью переписать большой легаси-участок проекта или докинуть еще «гибких решений» и «пока» поработает?

Очень важно, чтобы разработчик понимал текущие и будущие приоритеты организации, а технические решения принимались с учетом этих приоритетов. Итак, результат работы программиста — импульс целенаправленного воздействия на координаты организации в ее многомерном пространстве.

Индустриальная эпоха оставила нам в наследство подход, при котором результат работы сотрудника пробуют выразить в числах за единицу времени. Например, в строках кода, багах, возвратах с code review, выполненных задачах, соблюдении сроков.

Учитывая, что индустриальная эпоха сменилась информационной, то полагаю, если и стоит опираться на такие показатели, то в сложном проекте имеет смысл фиксировать только очень существенные отклонения (+/- порядок).

Такое отклонение, в принципе, очевидно для руководителя отдела даже и без статистики.

Ресурсы работы программиста

Ресурсы в данном случае — это рабочее время всех участников процесса и стоимость этого времени. Чтобы понять момент, когда эти потраченные ресурсы уже можно подсчитать, нужно чтобы задача достигла статуса «Задача Безупречно Сделана» — то есть соответствует всем требованиям всех участников разработки.

В информационном мире чаще всего нет вопроса «можем или не можем», есть вопрос «успеваем или не успеваем». В целом скорость решения задачи — это основной показатель расхода ресурсов. Вот только в сложном проекте обычно, чтобы сделать быстро, нужно делать медленно. Особое внимание уделять планированию и изучению деталей перед непосредственным стартом работ.

Составляющие эффективности

Итак, перейдем к компонентам эффективности, которые я составил на основании личного опыта разработки и управления веб-проектами, а также в процессе написания диссертации по управлению предприятием:

  1. Концентрация.
  2. Балансирование.
  3. Коммуникации.

Концентрация

Суть: невозможно знать все обо всем. Для максимизации эффективности нужно выбрать свою зону работы и по возможности отказаться от всего лишнего.

Каждая задача имеет контекст технологий, предметной области и особенностей проекта. Опыт работы увеличивает эффективность не глобально, а только в области, близкой к задаче.

Если на каком-то участке нет активности, то происходит эффект «ледяной горки», то есть обратный процесс — когда эффективность будет снижаться.

Интересно, что соотношение эффективности программистов разного уровня может достигать 1 к 100, и не так уж много профессий имеют такое соотношение.

Предположим (это только пример):

  • зарплата Junior — $500;
  • зарплата Senior — $5000.

Проект большой и сложный по всем направлениям — технологии, предметная область, особенности проекта. Junior потратил много времени на вникание и выполнил задачу за 80 часов. В итоге расходы организации — $250. Senior потратил 1 час (сделал примерно в 100 раз быстрее), расходы компании — $30.

Вывод: стоимость Senior в 10 раз выше, чем Junior, но его эффективность для компании может быть в 10 раз больше. Также, Senior выполняет множество полезных задач для компании, без которых развитие сложного проекта рискует остановиться.

Чтобы оптимизировать работу Junior-а, имеет смысл концентрировать его работу на максимально узком участке и на простых задачах.

Пример из жизни

У нас в одном из проектов в Nexteum используется Solr. Синхронизация данных основного хранилища с Solr в нашем случае — задача крайне не простая. Для ее выполнения нужно собирать и обрабатывать десятки миллионов записей по достаточно сложной логике. Даже простая, на первый взгляд, операция запуска этого процесса в dev-окружении требует удерживать в памяти множество нюансов.

Около года назад я плавно передал этот участок кода новому сотруднику уровня Junior. Он освоился на нем за пару месяцев и продолжает поддерживать до сих пор.

Если его попросить запустить перегенерацию данных для целей тестирования в dev-окружении, через 5 минут запуск будет выполнен. Когда мне самому потребовалось выполнить эту операцию — на нее ушло около часа.

Причина простая: я давно не делал этого и пришлось вспоминать, что там и как, и еще смотреть, что изменилось со времен, когда я работал над этим участком.

Балансирование — нужно больше bitcoin золота!

Суть: максимизация эффективности возможна, если постоянно учитывать особенности ситуации, в которой принимаются решения. В большинстве случаев оптимально избегать крайностей и балансировать в пределах «золотой середины».

Поговорим о следующих вещах:

  • золотая середина;
  • золотое сечение;
  • золотой молоток.

Под золотой серединой подразумевается избегание крайностей.

Графически изобразить этот принцип можно с помощью понятия «золотое сечение» — деления отрезка на две части так, чтобы отношение меньшей части отрезка к большей части отрезка, было равно отношению большей части отрезка ко всему отрезку. Для визуализации понятия золотой середины предлагаю между двумя крайностями симметрично нанести два золотых сечения, и то, что будет в центре, и есть золотая середина.

A___________B______________________C

AB / BC = BC / AC

A___________B1___(25%)__B2__________C

Собственно, балансирование — это движение между точками В1 и В2 (в зависимости от ситуации).

Помнить о необходимости балансирования важно еще и потому, что человеку свойственно повторять предыдущее решение или подходы, если они были результативными. Принятие решений по инерции или по привычке похоже на «золотой молоток» — использование любимого подхода без учета реальной и постоянно меняющейся ситуации. Такого зацикливания стоит избегать.

Коммуникации

Суть: живое общение лучше тысячи книг.

Можем ли мы сами судить о качестве технических решений, которые принимаем? Острая нехватка времени и необходимость компромисса между качеством и скоростью, когда разработчик сам понимает, чем пожертвовали и ради чего — это одна ситуация.

Но есть еще другой аспект — назовем его так: «Мы не знаем того, что не знаем». Идея в том, что программист может сам не осознавать свою некомпетентность в каком-то узком техническом вопросе. У него есть решение задачи, и оно как-то работает.

Но можно ли быть уверенным что это оптимальное решение?

Кроме того, эффективность всей команды также ограничивается лучшим специалистом, потому что просто некому указать на его ошибки. Только при постоянном обмене обытом, общении внутри комманды и за ее пределами можно постепенно, а иногда даже случайным образом и неожиданно для самого себя узнавать новую и полезную на практике информацию.

Финал

Друзья, возможно, кто-то из вас ожидал найти в этой публикации рекомендации либо алгоритм в стиле «сделай вот это и вот это, и будет всем счастье». Но, по-моему, такие советы обычно банальны и не имеют реальной практической ценности. Проекты и компании разные. Люди, рынок, цели, приоритеты — все у всех разное.

Очень надеюсь, что мне удалось донести в этих строках основную идею статьи: эффективность программиста точно не работает по схеме «чтобы корова давала больше молока и меньше ела, ее нужно больше доить и меньше кормить».

Повышение эффективности — это организационный вопрос, который и бизнесу в целом, и отдельно взятым программистам должен приносить не только финансовую выгоду, но и ощущение удовольствия от комфортного рабочего процесса.

Images by Florent Hauchard

Темы: менеджмент, программирование, эффективность

Источник: https://dou.ua/lenta/articles/components-of-effectiveness/

Повысить эффективность бизнеса легко

3 главных компонента эффективности

В статье речь пойдет о том, как можно увеличить продуктивность компании, отдела или отдельного сотрудника, используя современные инструменты и технологии, основанные на веб и Интернете.

Уверен, вы согласитесь с тем, что эффективность бизнеса может быть определена как способность организации успешно выполнять общую стратегию.

Что ещё обеспечивает успех в бизнесе? Предприятиям нужны привлекательные и высокопроизводительные сотрудники, которые выполняют цели, которые соответствуют стратегическим целям организации.

www.panorama-consulting.com

И если достижение целей является ключом к успешному бизнесу – каковы шаги по повышению производительности вашего бизнеса для более эффективного выполнения ваших стратегических целей?

Как вы узнаете, что ваша бизнес-ориентированность и производительность людей работают на оптимальных уровнях, чтобы максимизировать производительность бизнеса, приводя к наилучшим результатам?

Давайте посмотрим какие сегодня доступны инструменты

Использование технологий для максимизации производительности вашего бизнеса создает платформу для реализации истинного успеха в бизнесе. Программное обеспечение для повышения производительности труда это инструменты для преодоления трудностей, связанных с выполнением стратегии каждый день.

Ниже приведены дополнительные способы повышения производительности программного обеспечения для бизнеса для более эффективного использования бизнес-процессов для получения оптимальных результатов:

Создайте открытую среду для общения.

Благодаря централизованному размещению информации о служебной аттестации в рамках формальной онлайн-структуры менеджеры могут более легко сообщать бизнес-стратегию и ставить измеримые цели для своих сотрудников, которые будут поддерживать общие цели компании.

Это также позволит сотрудникам видеть всю картину и лучше понимать, как индивидуальные цели соответствуют бизнес-целям компании. Это делает сотрудников активизированными и занятыми, что работает на производительность бизнеса компании.

Объединяйте команды внутри компании. Создавайте сайты сотрудников и команд, чтобы помочь людям продуктивно работать в организации, независимо от того, какое у них местоположение. Сотрудники смогут использовать технологии, чтобы обращаться к другим, работающим над аналогичными проектами, или находить экспертов, чтобы отвечать на их вопросы по всей организации.

Мотивируйте своих сотрудников с помощью технологий. Основываясь на информации, собранной в онлайн-оценке эффективности, менеджеры могут сравнивать текущие навыки с теми, которые необходимы для продвижения или других возможностей признания или вознаграждения, которые представлены в качестве менеджера, отслеживающего прогресс в отношении целей сотрудников в течение года.

Вы также можете обнаружить, что вам необходимо перенаправить сотрудников в разные отделы, если вы почувствуете, что их производительность может увеличиться в другом месте.

Если есть препятствия для повышения производительности, компания должна проанализировать, почему это происходит, и попытаться устранить их за счет более эффективного распределения ресурсов или дополнительного обучения.

Мониторинг производительности бизнеса и прогресса сотрудников по целям. Программные решения для онлайн-бизнеса позволяют менеджерам легче отслеживать прогресс на каждом этапе завершения цели и предлагать немедленное подкрепление или коучинг, чтобы поддерживать производительность и сроки на пути.

Этот процесс приводит к повышению производительности бизнеса, потому что ваша организация укомплектована рабочей силой людей, которые постоянно изучают новые навыки и бросают вызов делать все возможное. Когда дело доходит до людей, которые работают на вас, бдительные, мотивированные и счастливые сотрудники будут работать усерднее.

Поощряйте своих сотрудников, вознаграждая их за их успехи, используя как денежные, так и неденежные стимулы.

Анализ производительности.

Сегодняшняя технология обеспечивает расширенные возможности отчетности и анализа бизнеса, которые помогут вам получить глубокое понимание эффективности бизнеса, предпочтений клиентов и тенденций рынка.

И ваши руководители и бизнес-менеджеры могут получить доступ к метрикам производительности и аналитическим отчетам и использовать эту информацию для совместной работы по настройке или переработке стратегии.

Вывод:

Вообще говоря, сотрудники хотят быть оцененными за их напряженную работу. Программное обеспечение для повышения производительности труда может устранить пробелы в общении и передать каждому члену вашей команды, что их ценят.

Благодаря тому, что ваши люди, будут работать с максимальными возможностями, и ваш бизнес выровнен сверху вниз, вы будете создавать рабочую силу, которая занята, продуктивна и лояльна.

Достойная оценка является ключом к лояльности сотрудников, что ведет к повышению производительности бизнеса.

Перевод статьи с www.successfactors.com.

Поддпи

Источник: https://zen.yandex.ru/media/voice/povysit-effektivnost-biznesa-legko-5af0753948c85e93123af418

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: