4 худших ошибки найма

Содержание
  1. Одна из массовых глупостей при найме работников — Роман Шерн
  2. Заложники естественных поступков
  3. В чём суть проблемы
  4. Причина явления
  5. Работодателям
  6. Соискателям
  7. Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников
  8. Слишком затянутый процесс
  9. Чрезмерное доверие стандартным тестам
  10. «Загадочное» молчание
  11. Завышенные требования в описании вакансий
  12. Нехватка опыта у менеджеров по найму
  13. Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия
  14. Игнорирование тревожных сигналов
  15. Поиск кандидатов только вне компании
  16. Игнорирование потенциала
  17. Недостаточное внимание коммуникационным навыкам
  18. Трудности диверсификации
  19. Ошибки при найме персонала. Как не взять на работу бездарей
  20. Ошибка №1: Сидеть и ждать отклика кандидатов
  21. Ошибка №2: Завышенные требования к кандидату
  22. Ошибка №3: Доверие тому, что написано в резюме
  23. Ошибка №4: Отбор кандидатов интуитивно
  24. Ошибка №5: Найм родственников или друзей
  25. Ошибка №6: Плохое интервьюирование
  26. Ошибка №7: Погоня за большим опытом работы
  27. Ошибка №8: Встреча по одежке и умению говорить
  28. Ошибка №9: Суета, неуверенность и ложь
  29. Тестировщики-гомеопаты или хронические проблемы найма
  30. 1. У тестировщиков нет представления об архитектуре проекта
  31. 2. Тестировщики не понимают, что происходит внутри браузера
  32. 3. Халатное отношение к тестовому коду
  33. Список типовых ошибок

Одна из массовых глупостей при найме работников — Роман Шерн

4 худших ошибки найма

Посвящается жертвам вердикта overqualified (сверхквалификация)

Заложники естественных поступков

Так как каждый человек искренно считает, что его квалификация выше средней среди людей его специальности, то автоматически подбирает доказательства этого. Составляя резюме, люди тщательно перечисляют места, где они учились, квалификационные документы.

Указывают названия работ, в которых участвовали, и чем «пафоснее» название, тем, на их взгляд, лучше, даже если в той работе они лишь однажды отнесли по пути бумажки. Вспоминают, часто приукрашивая, свои достижения. Порой упоминают названия сложного в эксплуатации оборудования, на котором работали, или стояли рядом.

Если вкладыши к дипломам позволяют, сообщают среднюю оценку по предметам или о красном цвете диплома. Вставляют в резюме и хобби, даже не связанные со специальностью.

Это – нормально. Осуждать не стоит, конечно, если в резюме всё − правда. Все хотят показать свой товар лицом. И чем лицо симпатичнее, на их взгляд, ценнее для работодателя, тем дороже они надеются себя продать.

Старания соискателей отвечают запросу работодателей на квалифицированных специалистов. К сожалению, обычно запросы расплывчаты. Даже если существуют требования, установленные государственными и/или корпоративными нормативными актами, то они, как правило, не исчерпывающие.

Часто вообще ограничиваются неопределённым словосочетанием «высокая квалификация». А раз так, то и стремление соискателей дать максимальное число доказательств своей ценности оказывается адекватным. Ведь им неизвестно, что прельстит работодателя, чтобы нанять именно их.

Такой подход к составлению резюме стал общепринятой нормой. И даже рекрутёры, возмущающиеся недостатками резюме, оказавшись в роли соискателей, поступают так же.

Под словом «рекрутёр» будем понимать штатных и внешних работников, функцией которых является поиск и первичный отбор кандидатов на вакансии.

В чём суть проблемы

Масса соискателей, лень и объективная неспособность рекрутёров обработать значительные объёмы жизнеописаний (Curriculum vitae (CV)) кандидатов обусловили лимит страниц информации, в который должны уложиться соискатели.

Из-за этого в резюме не хватает места для сведений о том, как кандидат решит задачи нанимателя. Потому содержание сведений о квалификации практически всегда выше требований работодателя, озвученных в объявлении о вакансии.

Это усложняет рекрутёрам выбор. У них нет и не будет инструмента для сравнения значимости и ценности знаний и навыков, выходящих за рамки требуемых, заявляемых множеством кандидатов. Обычно у них нет и формальной возможности отсеять кандидатов с недостаточной квалификацией. Поэтому они вынуждены применять субъективные методы отсева.

Психологические тесты, полиграф, надуманные методы теоретиков менеджмента с модными глупостями, личностные оценки – всё это идёт в ход.

Но страх перед пусть маловероятным наказанием за ошибку отсева подходящего кандидата, оправдать которую чем-то объективным невозможно, остаётся.

А обязанность озвучить причину отказа в найме и при этом не нарваться на обиду сутяжного кандидата или условная тактичность заставляют рекрутёров придумывать безопасные для себя отговорки, сообщаемые отверженным соискателям.

Так в моду вошла отговорка о якобы имеющейся сверхквалификации кандидата. Рекрутёр, озвучивая её, успокаивает себя тем, что якобы высоко оценил соискателя и вдобавок позаботился о предотвращении его дискомфорта из-за недостойной работы. Есть несколько кажущихся логичными обоснований для такой позиции рекрутёров, озвученных в бесчисленных публикациях.

Уже сама многочисленность почти дословных повторений этих обоснований создаёт иллюзию их общеизвестности и достоверности.

Они гласят, что: работнику будет скучно заниматься неинтересной работой, ему будет некомфортно среди неквалифицированных коллег, его производительность труда будет низкой из-за недостатка мотивации, и он в скором времени уволится, найдя подходящую работу.

Может быть, в отдельных случаях это верно. Но отдельные случаи не означают неминуемости такого развития событий. Ведь рекрутёры практически никогда не добираются до выяснения истинной мотивации соискателей, претендующих на ту или иную вакансию.

А в тех случаях, когда доходят до столь важного знания, обычно не в состоянии осознать его в силу своей низкой квалификации.

Да-да, низкой, что иллюстрируется массовостью этой профессии и составом исполнителей, работающих в ней, которых набирают из той же категории соискателей, что и продавцов, операторов Call-центров и других клерков низшего звена. И вот эти люди выносят вердикт: «Overqualified».

Вынося его, они руководствуются личными субъективными оценками, в частности таких сведений о соискателях как:

  • количество и наименования имеющихся у них квалификационных документов;
  • наименования и/или места (страны) нахождения учебных заведений, выдавших эти документы;
  • стаж работы, не обязательно по соответствующей специальности;
  • наименования предприятий, в которых работал соискатель;
  • названия должностей, которые занимал кандидат на вакансию.

Эти и подобные им негодные критерии используются для обоснования отказа в найме. Но обычно причины ещё более субъективны. Среди них:

  • плохое настроение рекрутёра;
  • личное предубеждение (антипатия) по отношению к соискателю;
  • возможность «решить судьбу умника», обусловленная собственными комплексами неполноценности интервьюера;
  • страх за себя в случае найма работника на достаточно высокую должность, находясь на которой сегодняшний соискатель может оказать влияние на принятие решения об увольнении рекрутёра;
  • желание обиженного рекрутёра навредить своему работодателю;
  • прочие личные заморочки.

Справедливости ради надо отметить, что не только рекрутёры, а и управленцы разных уровней тоже, как правило, негласно, выносят вердикт «сверхквалификация», когда предполагают, что соискатель − потенциальный конкурент на занимаемую ими должность. Страх потерять свой социальный статус сильнее потребности в квалифицированных сотрудниках и тем более лояльности к работодателю.

Да, не все соискатели, обладающие престижными и/или многочисленными квалификационными бумажками и имеющие длительный стаж работы по специальности, настолько квалифицированы, чтобы их стоило принять на работу. Да и личностные качества части кандидатов справедливо провоцируют рекрутёров к отказу. Но это − уже другая история.

Причина явления

Ещё не так давно у соискателей вакансий не было проблемы «сверхквалификация». Как и все модные веяния, она пришла в Россию с Запада. Но то ли «трудности перевода», то ли отсутствие желания разбираться в природе явлений и в причинах их появления, данная проблема приобрела описанный выше вид.

Истоки её в недальновидном социалистическом трудовом и образовательном законодательстве западных стран.

В нём с одной стороны гражданам предоставляются доступные возможности получить диплом вуза, а с другой предусмотрены ограничения для защиты рабочих мест, требующих низкоквалифицированных исполнителей, от посягательств владельцев дипломов.

Совершив ошибку выбора ещё в школьные годы и встав на путь получения диплома вуза, многие люди обрекают себя на пожизненное нахождение в выбранной колее, несмотря на осознание ошибки в более зрелом возрасте.

Например, имея диплом вуза, секретаршей уже не станешь, даже если долгое время не можешь найти работу, соответствующую квалификации, указанной в документе. Нормативные акты запрещают. Массовые стоны безработных по этой причине у незнающих подоплёку создали иллюзию, что сверхквалифицированных нанимать нельзя.

После чего осталось здраво домыслить или воспринять домыслы, начать обсуждать и… Эта «зараза» обоснований вредности сверхквалификации молниеносно распространилась и в России.

А ведь западные законодатели хотели «как лучше»: и недоучек защитить, и оптимизировать бюджетное субсидирование образования.

Работодателям

Примечательно, что не проходит и недели, чтобы в средствах массовой информации, включая Интернет, не появились новые публикации удивлённо сокрушающихся рекрутёров. И это только на русском языке.

Судя по тому, что к ним добавляются и переводные статьи, это имеет место во всём мире. Темой публикаций является манера проведения собеседований с кандидатами на вакансии, присущая владельцам предприятий и управленцам.

Критика со стороны рекрутёров сводится к тому, что владельцы и управленцы задают не те вопросы и беседуют не так, как надо.

Цель этих публикаций внушить читателям, что только профессиональные рекрутёры могут грамотно оценить соискателей.

При кажущейся логичности и наполненности этих статей наукообразными словами они все ненамеренно демонстрируют непонимание авторами корневой причины различий в методологии и манере проведения собеседований рекрутёрами и заказчиками подбора работников.

Рекрутёрам невдомёк, что они опираются на методики, разработанные теоретиками, обычно вообще не имевшими опыта практической работы по подбору персонала. И главное – они не понимают, что мыслят совершенно иными категориями, чем заказчики кандидатов, ищущие людей, которыми предстоит руководить именно им.

Поэтому бороться с субъективизмом рекрутёров можно только отстранив их от поиска и отбора ключевых для вас сотрудников. То есть делать это надо самостоятельно.

Вам необходимо преодолеть лень и заблуждение, что это очень трудоёмко.

Кстати, трудоёмкость управления работниками, отобранными рекрутёрами, и постоянных повторений процесса из-за выбывания по негодности недолго поработавших гораздо выше, чем при самостоятельном поиске.

Подробные рекомендации приведены в предыдущей статье «Работодателям и работникам о найме и трудоустройстве: «секреты» обеих сторон».

Соискателям

В упомянутой статье есть подробные рекомендации и для соискателей. Поэтому здесь ограничимся двумя:

  1. Направляйте каждому из работодателей резюме, соответствующее квалификации, запрашиваемой именно в его объявлении о вакансии. Не надо предоставлять всем одну и ту же редакцию. Устройтесь на работу и лишь потом приятно удивляйте нанимателя своими талантами и трудовыми навыками.
  2. Несмотря на её парадоксальность, повышайте свою квалификацию постоянно. Клин вышибают клином.

Незнайка потому и незнайка, что не хочет этого признать.

***

О природе других массовых глупостей в процессе найма/трудоустройства работников и способах их преодоления вы можете прочитать в моих книгах «Откровенно об управлении предприятием», «Биороботизация работников» и «Что надо знать о деньгах с детства», а также в других моих статьях и в их сборнике. Сборник можно скачать здесь на сайте.

Не доверяйте рекрутёрам подбирать для вас ключевых специалистов. Их поиск – одна из базовых ваших обязанностей. Оставьте рекрутёрам низкоквалифицированных работников и клерков, запретив выносить вердикт «сверхквалификация».

Вытесняйте знаниями свои и воспринятые вами чужие домыслы.

Источник: http://www.shern.ru/recruting/odna-iz-massovyih-glupostey-pri-nayme-rabotnikov

Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников

4 худших ошибки найма

Просчеты при найме новых работников могут привести к нехватке квалифицированных специалистов, текучести персонала, помехам в командной работе и снижению продуктивности.

>>>

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия.

Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло.

Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров.

Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов.

Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов.

И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом.

Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию.

Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов.

Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели.

При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов.

Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени.

Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать.

В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования.

Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано.

Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов.

Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами.

Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность.

На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов.

Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется.

Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются.

Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором.

Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку.

В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива.

Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают.

В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды.

Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa658de168a91aa24b5443f/oshibki-sposobnye-nanesti-uron-kompanii-pri-naime-sotrudnikov-5adef9a07ddde81e86b7242c

Ошибки при найме персонала. Как не взять на работу бездарей

4 худших ошибки найма

Несомненно, ключевым звеном в любом бизнесе являются люди. А точнее, сотрудники, которые работают в компании. От их таланта и продуктивности в целом зависит то, как бизнес работает в целом.

Частенько мне приходится слышать от предпринимателей множество жалоб, мол половина штата какие-то дебилы, ни хрена не работают только в интернете сидят, глаз да глаз за ними нужен! В небольших компаниях ведь зачастую нет даже одного кадровика в штате, и набирать сотрудников приходится либо начальникам отделов, либо самому руководителю.

А хороший руководитель, не всегда хороший кадровик. Сегодня хочу дать ряд рекомендаций предпринимателям, как выбрать наиболее подходящих кандидатов.

Неэффективные сотрудники есть практически в любой компании, это иногда неизбежно.

Когда их 10% – это терпимо, и потихоньку при первой возможности их можно заменять на более эффективных, но когда бездарей подавляющее большинство, то приходится говорить руководителю неприятную правду – «каких сам набрал, такие и работают».

Также бывает так, что при плохом контроле за сотрудниками, даже старые работники, отдавшие компании много лет (иногда по 10-20 лет), со временем все больше и больше расслабляются, и становятся с каждым годом все менее эффективнее.

Кстати, наличие в штате кадровика или сотрудничество с HR-агентствами – это совершенно не гарант того, что вы на выходе получите эффективного сотрудника. Надо понимать, что в агентствах тоже работают люди, которые сами являются наемными сотрудниками. И далеко не всегда, эти сотрудники имеют действительно серьезный опыт в подборе и найме персонала.

Мне приходилось участвовать с обеих сторон в собеседованиях. Т.к. я практик, я в свое время будучи директором интернет-магазина, ради эксперимента ездил на собеседования, дабы понять, чего я стою как специалист на рынке труда.

Другой задачей было подсмотреть как работают кадровики, и возможно узнать какие-то интересные техники, которые помогут мне набирать сотрудников более продуктивно.

И ряд интересных фишек мне удалось подсмотреть и применять их в последующем.

—>

Мой опыт найма сотрудников составляет порядка 8 лет. Мне приходилось собеседовать кандидатов такое количество раз, что мне даже страшно представить эту цифру. Причем нанимать приходилось от курьеров, до руководителей отделов.

Я наслушался такого от кандидатов, что порой закрадывалась мысль – «он вообще в адеквате или принимает что-то?».

Справедливости ради надо сказать, что руководители, которые проводят собеседования, или девушки-кадровички, порой сами несут такую ересь, что невольно думаешь – «Господи, что она несет?! Заткни ее, пожалуйста!».

Ну да ладно, хватит прелюдии, давайте уже переходить к конкретике. Как вы понимаете, сегодняшний рассказ будет со стороны работодателя. Однако, я учту и то, чего вам говорить кандидату не нужно, чтобы не выглядеть глупо.

Ошибка №1: Сидеть и ждать отклика кандидатов

Очень частая ошибка работодателей – это разместить вакансию на специализированных сайтах и сидеть ждать, когда вам начнут поступать отклики от соискателей. Многие соискатели размещают свое резюме на тех же сайтах и ждут, когда с ними свяжется работодатель. Вот так сидят оба и ждут друг от друга звонка.

Если вы хотите быстро закрыть свою вакансию, то берите телефонную трубку в руки, выделяйте несколько часов в день и начинайте изучать резюме кандидатов и обзванивать их. Понимаю, что это порой трудно сделать начинающим предпринимателям… есть определенные психологические барьеры.

Но тут необходимо себя перебороть, друзья, иначе вы рискуете искать себе кандидата до посинения.

Я видел случаи в компаниях, когда на вакансию не могли найти подходящего кандидата, из-за того, что очень мало людей приезжало на собеседование, а те, кто приезжал не очень подходили и процесс затягивался на несколько месяцев.

Также не забывайте, что не все, кого вы пригласили на собеседование к вам приедут в итоге. У кандидата, вы можете быть ни один, также, как и он у вас. И бывает так, что до вашей встречи он уже находит себе подходящую работу. А бывает просто пропадает и не отвечает на телефон.

Ошибка №2: Завышенные требования к кандидату

Возможно ваши требования и не сильно завышены, но вот многие сильно перегружают свою вакансию указывая много лишнего в ней. Это приводит к тому, что каких-то кандидатов это может отпугнуть.

Ведь помимо того, что звоните вы и приглашаете на собеседование, звонят и кандидаты вам, с намерением «напроситься» на собеседование.

Если вы их заранее отпугнете, вероятно можете потерять неплохого кандидата.

Например, когда интернет предприниматель ищет себе контент-менеджера, который будет заниматься наполнением сайта, то в вакансии можно увидеть очень много требований – хорошее знание 1С, знание CMS Битрикс, уверенное владение HTML, знание основ JavaScript, приветствуется знание PHP, умение делать качественный рерайт и копирайт текста, умение работать с e-mail рассылкой, участие в создание баннеров, хорошее знание фотошоп, знание SEO, опыт работы на аналогичных должностях от 2 лет, зарплата от 25 до 30 т.р. Кандидат смотрит на это, и думает – «вот дураки, хотят себе многорукого многонога за копейки нанять», и конечно не тратит на вашу вакансию время. Либо по причине того, что понимает, что это нереально одному человеку качественно делать, либо его отпугивают будущие должностные обязанности.

На деле же обычно получается так: из знаний HTML вполне достаточно знания 10-15 основных тегов, из SEO – умение заполнять теги title, keywords, description, из знаний фотошопа – умение обрезать лишнее у картинки, а тексты писать вообще в лучшем случае раз в месяц и то небольшие.

Короче говоря, старайтесь писать максимально просто, уточняя какие знания вам нужны от кандидата, чтобы его не отпугивать. Знание 1С и сайта на Битриксе – этому вообще можно научить очень быстро, если человек не дурак. Особенно, если вы умеете на автопилоте обучать своих сотрудников.

Ошибка №3: Доверие тому, что написано в резюме

Следующей частой ошибкой является доверие к тому, что кандидаты пишут в своих резюме. В раздел личных качеств я привык уже практически не смотреть.

«Пунктуальность», «ответственность», «целеустремленность», «готовность работать на результат» и т.д. и т.п., обычно нельзя достоверно проверить на собеседовании. Да и у многих там написано одно и тоже, как под копирку.

Никто и кандидатов в здравом уме не будет писать – «я ленивый, безответственный дурак».

Профессиональные знания тоже необходимо проверять, а не доверять тому, какую «песню» вам напоет кандидат.

Очень нелишним будет подготовить тестовые задания для кандидатов, которые им необходимо будет выполнить в подтверждение того, что они не на словах знакомы с этим.

Например, чтобы проверить знания HTML у контенщиков, я давал им несколько достаточно простых заданий по разметке текста, без визуального редактора. Ряд кандидатов, даже такие простые задания проваливали, хотя в резюме значилось «хорошее знание HTML».

Конечно не все можно проверить. Умение управлять людьми, можно проверить только на практике и не за один день. Можно задать вопросы, относительно того, каков его стиль управления, какие весомые решения ему приходилось принимать, относительно подчиненных и т.д.

, но это не даст серьезных гарантий, что все это правда. Бывает так, что кандидат присваивает себе заслуги бывших коллег, и нередко сильно их преувеличивает. В этом я убеждался неоднократно, общаясь с отделами кадров и руководителями с предыдущих мест работы кандидата.

И мне не редко звонили, и спрашивали о тех сотрудниках, которых мне приходилось увольнять… как правило, чем безответственнее сотрудник, тем больше он преувеличивает свои заслуги.

Иногда слушаешь такую «сказку» и невольно задумываешься, какого оказывается профессионала своего дела я уволил.

Ошибка №4: Отбор кандидатов интуитивно

Часто бывает так, что руководители отбирают кандидатов, полагаясь на свою интуицию. Мол, что-то мне подсказывает, что этот сотрудник с должностью справится.

Я сам по началу, не имея опыта найма сотрудников, полагался на свою интуицию, которая между прочим мне очень часто помогала. И конечно, были случаи, когда я угадывал, но очень часто она меня подводила именно в этом вопросе.

Только когда я действительно набрался огромного опыта в найме, только тогда моя интуиция стала мне помощницей.

Старайтесь делать объективную оценку каждого кандидата. Например, разработав для каждой конкретной должности определенную систему оценок.

Это некий лист, в который вы будете записывать важные замечания (для себя), по ходу диалога с кандидатом.

А потом, после того как кандидат покинет ваш кабинет, вы взвесите все услышанное (пока это еще свежо в памяти), еще раз посмотрите свои заметки и выставите оценку кандидату.

Ошибка №5: Найм родственников или друзей

Бывает так, что по тем или иным причинам работать в компанию попадают родственники, друзья, друзья друзей и т.д. Когда-то из-за того, что руководитель не в силах найти подходящего работника на рынке труда, когда-то по вопросам безопасности. Например, боится брать на склад человека со стороны, мол, а вдруг он воровать будет, со своим то человеком как-то спокойнее.

За очень редким исключением, ничего хорошего это не дает. Очень сложно, в том числе и психологически быть боссом на работе и другом/родственником вне ее. Дав решение серьезной задачи, строго к завтрашней утренней планерке, уже не скажешь другу – «да забей, пойдем лучше пивасика вечером попьем, а завтра как-нибудь выкрутишься». Сложно штрафовать, и увольнять такого рода сотрудников.

Также, не самым лучшим решением будет найм друзей и родственников ваших сотрудников. Например, связки «муж + жена», «мама + сын», «брат + брат», и прочие вариации.

Чревато это тем, что наказываешь, ругаешь или лишаешь премии одного, а обижаются двое. И это хорошо, что, если только двое работают.

Особенно это неприятно, когда они еще из разных отделов, и могут саботировать работу сразу в нескольких. Мстительные личности, поверьте, тоже не редко встречаются.

Я уже не говорю об огромной массе других сложностей, при найме родственников на работу.

Ошибка №6: Плохое интервьюирование

Плохая подготовка к интервьюированию кандидата – это залог провала.

Непонимание того, о чем конкретно вы будете разговаривать с кандидатом на должность, по каким критериям вы его будете оценивать, приводит к тому, что вы показываете себя далеко не с самой лучшей стороны.

Неподготовленность часто приводит к неловким паузам в диалоге, и попытке заткнуть эту паузу шаблонными вопросами, которые зачастую можно отнести к разряду дебильных.

Тут стоит понимать, что это равноценный по сути диалог, между вами, как руководителем (или кадровиком) и потенциальным кандидатом на должность. Вы ищите себе работника, а работник ищет себе компанию, в которой он будет работать, возможно в ближайшие несколько лет, а то и больше.

Поэтому не стоит доминировать и устраивать кандидату допрос с пристрастием. Для многих кандидатов это и так нехилый стресс, и, если вы на него будете чрезмерно давить, он может забыть даже то, что он до недавнего времени знал. Но и сюсюкаться тоже не стоит, нужен определенный баланс.

К сожалению, сформулировать пока я его не могу, он придет к вам только с опытом.

Ошибка №7: Погоня за большим опытом работы

Далеко не всегда большой опыт за плечами кандидата является гарантом его профессионализма. Конечно, опыт — это важно, и я даже скажу, что это архиважно, но он еще не является показателем, за который стоит «драться».

Работник на предыдущих местах работы может с большим успехом сидеть и протирать штаны несколько лет. Он не только не улучшает свои познания в профессиональной сфере, но и забывает ранее приобретенные. Такие кандидаты, которые якобы имеют за плечами большой опыт работы, очень часто еще свой «ценник» сильно загибают.

Они в некотором роде напоминают мне выпускников институтов, которые, не имея опыта вообще, требуют большую зарплату. Конечно, не все кандидаты такие и есть процент людей, опыт которых действительно ценен. И вам предстоит как раз-таки, «выцепить» таких людей из общего потока. Скажу честно, это не очень легко сделать.

Могу дать одну полезную рекомендацию, которая, надеюсь вам немного упростит процесс выбора правильных кандидатов.

В процессе диалога с кандидатом, подмечайте его достижения на предыдущих местах работы, т.е. каких результатов он добился. Грубо говоря, слушайте, о чем говорит человек, о том, что он «делал» или о том, что он «сделал».

Например, если он говорит, что отвечал на звонки клиентов, помогал начальнику с отчетами и т.д., это значит, что он «делал» – совершал определенные действия.

А вот если говорит, что он увеличил продажи в 2 раза, разработал совместно с начальником новые отчеты для оценки эффективности отдела, то такой человек говорит о результатах своих действий, т.е. о том, что он «сделал».

К таким кандидатам я рекомендую присмотреться повнимательнее, как правило, они более продуктивны и эффективны. Это иногда более важно, чем громадный опыт за плечами. Т.к. недостаточно иметь только опыт, нужно уметь грамотно его применять.

Ошибка №8: Встреча по одежке и умению говорить

Не стоит также оценивать кандидата по одежке и умению много и красиво говорить на собеседовании. Конечно, если человек совсем себя запустил, или приперся на собеседование в вызывающих одеждах, тут конечно есть над чем задуматься, но я немного о другом хочу сказать.

Например, хороший программист или системный администратор, далеко не всегда выглядит опрятно, и не всегда умеет красиво говорить. Иными словами, не все могут красиво себя «продать» на собеседовании. Даже маркетологи с большим опытом, умеющие продвигать бренды, делать продающие тексты и т.д.

, не всегда в состоянии преподнести себя на собеседовании с нужной стороны или написать грамотное резюме. Не говоря уже о программистах, которые в маркетинге не сильно разбираются.

Оценивайте профессиональные и личностные качества человека под определенную должность. Но конечно, не стоит брать человека не умеющего грамотно и красиво говорить, на должность, которая подразумевает большое количество переговоров с ключевыми клиентами.

Ошибка №9: Суета, неуверенность и ложь

Как я уже писал выше, для множества кандидатов, собеседование — это стресс. Связано это с тем, что собеседования у них не проходят постоянно, а только тогда, когда они меняют работу. Кому-то не очень везет, и он месяцами ищет работу и уже успел привыкнуть к собеседованиям с работодателями (проходит по 10-20 в месяц), а кто-то за всю свою жизнь проходит не больше 5-10 собеседований.

Источник: https://sa1nikov.ru/oshibki-pri-najme-personala/

Тестировщики-гомеопаты или хронические проблемы найма

4 худших ошибки найма

Подходы к разработке за последние десять лет претерпели серьезные изменения, требования к тестировщикам (QA, QE, инженерам по качеству) тоже поменялись. Но не все тестировщики готовы перешагнуть на качественно новый уровень. Вчера можно было прийти с улицы, чтобы попасть в профессию. Чтобы сегодня стать востребованным специалистом, нужно быть инженером.

Когда начинал карьеру, на курсах показывали презентацию с обоснованием необходимости тестирования. Подпись к слайду гласила: «Чем раньше находишь баг в жизненном цикле продукта, тем дешевле его фикс». Рейты тестировщиков ниже, чем у программистов. Наймём тестировщиков → обеспечим качество и сэкономим на разработке. Профит!

Тестировщики были охотниками за багами. Программисты пишут фичи, готовится релиз, релиз проходит стадию QA. В то время тестировщик «надевал шляпу» реального пользователя и начинал выполнять типичные сценарии. Считалось, что на эту позицию подойдёт человек без технического бэкграунда.

Скорость разработки современных проектов возросла. Появилась концепция CI/CD. Никого не удивляют проекты с ежедневными релизами. Компании поняли, что ручные проверки не масштабируются. Тестировщики занялись автоматизацией приёмочного тестирования с помощью Selenium или ему подобных фреймворков. Изменение внутренностей скрыто, только бы фронтенд оставался с необходимыми локаторами.

Так и повелось. У менеджеров автоматизация тестирования ассоциируется с одним навыком: работа с Selenium. В погоне за серебряной пулей они увидели в нём ответ на все вопросы. Рынок подстроился под спрос.

Мы долго искали в компанию QA-автоматизаторов для тестирования веб-сервисов. Я просмотрел пару сотен резюме и провёл несколько десятков собеседований. Если обобщить впечатления, можно выделить три основных проблемы, которые часто мешают принять человека на работу.

1. У тестировщиков нет представления об архитектуре проекта

Здесь под архитектурой я подразумеваю высокоуровневое описание взаимодействий компонентов системы. Условно, по каким «трубам» перетекают данные, где они хранятся и как используются.

Во время собеседования кандидат может возразить, мол, нам и не требуются знания архитектуры. Работаем с чёрным ящиком. Зачем заботиться о внутреннем устройстве?

Я не верю, что с таким подходом инженер придумает все возможные тестовые сценарии. Если знать внутреннее устройство продукта и читать код, можно избежать дублирования тестов на высоких уровнях пирамиды тестирования.

Вариант пирамиды от Мартина Фаулера

В тестировании чёрного ящика есть такая же ловушка, как и в security through obscurity. Нельзя полагаться только на этот тип тестирования. Продукт может удовлетворять заявленным требованиям, при этом включать большое количество скрытых багов. Тогда по аналогии с безопасностью через неясность, единственным гарантом качества будет наше неведение о том, как система устроена внутри.

Преимущество тестирования методом чёрного ящика в том, что тесты не зависят от имплементации. Здорово. Но это искусственное ограничение не должно мешать разбираться во внутренностях. Когда тестировщик знает, как работает продукт:

  • Сталкиваясь с багом, он способен локализовать проблему, а не строить гипотезы.
  • На обсуждении новой фичи, он готов дать фидбек, потому что понимает, как новая фича интегрируется с существующими компонентами.

Малевич агитирует за тестирование чёрного ящика

Наверное, всё та же любовь к чёрному ящику привела ко второй проблеме.

2. Тестировщики не понимают, что происходит внутри браузера

Нередко возникает ситуация, когда кандидат, у которого Selenium указан в качестве основного инструмента в резюме, не разбирается, как работает браузер и протокол HTTP. Тестирование для таких автоматизаторов — это прежде всего создание скриптов с действиями пользователя. Поверхностный подход, который создаёт лишние ограничения.

Примеры HTTP-кодов и типы HTTP-запросов большинство соискателей называет. Следующий вопрос чаще всего ставит в тупик.

Есть страница логина. Пользователь вводит корректные данные для авторизации и кликает на кнопку входа. Что происходит в браузере в этот момент? Почему последующие действия с сайтом не требуют повторной авторизации?

Если тестировщик не ответил на эти вопросы, у меня закрадывается сомнение в его компетентности. Это говорит о том, что кандидат:

  • не может тестировать продукт без UI;
  • не умеет пользоваться Developer Tools в браузере;
  • не привык выяснять причину бага (фронтенд или бэкенд).

Разработчику будет проще пофиксить баг, если он описан с техническими деталями.

3. Халатное отношение к тестовому коду

«Мой код не попадёт на продакшен, зачем заботиться о качестве?»
Мне видится это попыткой разделить песочницы. Пускай разработчики заботятся о чистоте кода, а мы как умеем.

Помните, в каскадной модели после разработки была стадия верификации? Во времена методологии ватерфолла ответственность за качество переложили на отдел тестирования. Ни к чему хорошему это не привело. Программисты не задумывались о готовности фичи, ожидая, что о проблемах сообщит QA. Пинг-понг между отделами приводил к замедлению разработки. Это цена за разделение ответственности.

С приходом Agile команды консолидировались. Пропали «мы» и «они». Команда отвечает за конечный результат. А раз инженерные практики стали общими, то и требования к коду тестов должны выдвигаться такие же, как к коду продукта.

Для отсева кандидатов мы отправляли тестовое задание без дедлайна:

Создайте на гитхабе Java проект с четырьмя наиболее важными функциональными тестами для списка задач http://todomvc.com/examples/react/

Список типовых ошибок

  • Лишние усложнения Нагромождение абстракций, врапперов над классами и бойлерплейт код внутри тестов.

    Тестовые методы лучше делать максимально короткими. В этом помогут функции-хелперы и отделение сетапа от действий над объектами и проверками.

Источник: https://habr.com/ru/post/473330/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: