5 перемен в эпоху пандемии. Личный опыт руководителя

Содержание
  1. Пять инструментов лидера в период пандемии | Клуб ОЦО
  2. Почему этот кризис так страшен?
  3. 1.Инструмент первый. Сетевое управление
  4. 2.Инструмент второй. Решительность в условиях неопределенности
  5. 3.Инструмент третий. Новые лидеры
  6. 4.Инструмент четвертый. Человечность
  7. 5.Инструмент пятый. Информационная открытость
  8. Три главных урока пандемии COVID-19 для каждого лидера
  9. Трудности делают нас сильнее
  10. Мы видим свою подлинную сущность
  11. Мы учимся чувствовать себя дома у себя дома
  12. Как изменится лидерство после пандемии: 10 лидерских стратегий
  13. 10 стратегий лидерства и новая ролевая модель
  14. 1. Альфа-лидер
  15. 2. Тиран
  16. 3. Манипулятор-соблазнитель
  17. 4. Администратор-бюрократ
  18. 5. Меценат
  19. 6. Эксперт
  20. 7. Шоумен
  21. 8. Консультант
  22. 9. Исполнитель
  23. 10. Осознанный лидер
  24. Коронакризис 2020. Уроки для бизнеса, извлеченные во время пандемии — Личный опыт на vc.ru
  25. 1. Отношения с клиентами во время коронакризиса: не ищите новых клиентов, фокусируйтесь на существующих
  26. 2. Взаимодействие с коллективом в условиях пандемии: будьте открыты со своими людьми
  27. 3. Минимизация расходов во время карантина: пересмотрите планы и бюджеты
  28. 4. Проведите капитальную «сушку» расходов
  29. 5. Диджитализация бизнеса: все в онлайн
  30. Ну и последнее. Кризис доказал, что наиболее устойчивыми оказались бизнесы со стабильным денежным потоком, и прибыльными, а не венчурными и мифическими, перспективами. Такие компании в период хаоса нашли новые возможности и фактически усилились от непредвиденных и нежелательных внешних факторов.
  31. Как пандемия изменит наш мир: 5 прогнозов от ректора ВШЭ
  32. Экономия на издержках и конец офисного планктона
  33. Торговля без аренды

Пять инструментов лидера в период пандемии | Клуб ОЦО

5 перемен в эпоху пандемии. Личный опыт руководителя

Пандемия коронавируса проверяет на прочность бизнес-лидеров всего мира. Пять инструментов, которые вы можете взять на вооружение, помогут справиться с кризисом и пригодятся, когда он закончится. 

Почему этот кризис так страшен?

Эпидемия COVID-19 имеет несколько черт, которые делают ее особенно пугающей: неожиданность, масштаб, скорость развития и невозможность прогнозирования.

Люди испытывают мощный длительный стресс, питающийся страхом, неопределенностью, дезориентацией и чувством утраты контроля. 

Чтобы эффективно реагировать на эти вызовы, руководителям компаний и коллективов нужно:

  • Признать проблему. Избегайте недооценки рисков и возможных последствий кризиса
  • Импровизировать. Заранее составленные планы могут стать бесполезными, когда меры по защите от вируса становятся очень жесткими
  • Сохранять спокойствие и думать о будущем. Умение держать себя в руках и не терять перспективу в кризисной ситуации дает возможность реагировать адекватно.

Хорошая новость: некоторые практики, которые придется освоить во время эпидемии, можно будет применять и в будущем.

1.Инструмент первый. Сетевое управление


Традиционная модель управления в кризис становится неэффективной: верхушка организационной иерархии просто не способна своевременно обрабатывать весь вал информации и принимать адекватные решения, необходимые на местах. Поэтому управление «сверху вниз» нужно заменить новой моделью – сетевой, или детерминированной, то есть основанной на определенных (детерминированных) менеджментом компании принципах.Задача лидеров:

  • Создать сеть команд
  • Установить приоритеты для реагирования
  • Обеспечить взаимодействие команд
  • Поддерживать и корректировать практики

Как правило, в сеть команд, созданную для преодоления кризиса, входят группы, задача которых – ответ на новые вызовы, с которыми столкнулась компания (например, в случае вирусной эпидемии – обеспечение безопасности сотрудников на рабочих местах). Они могут быть созданы во всех подразделениях, департаментах и т.п. Параллельно идет работа по корректировке бизнес-процессов с учетом изменяющейся обстановки.

Часто сердцем сети становится единый центр реагирования, который работает в четырех направлениях:

  • Забота о персонале
  • Стабилизация поставок
  • Поддержка клиентов
  • Бизнес-аналитика

Независимо от функциональной структуры, эффективная сеть должна обладать несколькими качествами:

1. Междисциплинарность – способность привлекать экспертов из разных областей.

2. Практичность – хорошие команды не просто генерируют идеи, а разрабатывают конкретные решения, внедряют их, контролируют реализацию и при необходимости совершенствуют.

3. Адаптивность – умение меняться и привлекать новых экспертов, партнеров в ответ на изменения внешних условий.

Чтобы помочь командам сотрудничать, лидер должен распределить полномочия и наладить процесс обмена информацией. Он может либо лично контролировать работу команд, либо активно делегировать и быть примером в эффективном решении задач.

Особенно важно в условиях кризиса обеспечить командам возможность дискутировать и вместе искать решения возникающих проблем.

2.Инструмент второй. Решительность в условиях неопределенности


Часто в период кризисов необходимые решения принимать особенно трудно: все время кажется, что не хватает фактов. Это большая ошибка. Промедление иногда приносит большой ущерб, а получить полную информацию просто невозможно.Облегчить принятие решений в этой ситуации помогает:

  • Сотрудничество
  • Мониторинг развития кризиса и эффективности принимаемых мер

Антикризисное управление – это цикл «вызов-пауза-оценка-ожидание-действие». Столкнувшись с проблемой, дайте себе время оценить ситуацию, призовите поддержку коллективной интуиции, но не затягивайте с действиями! Поддержание активности помогает сохранять осознанность и защититься от паники, вызванной тем, что проблемы «растут, как снежный ком».

В кризис как никогда важно быть готовым пересмотреть управленческие привычки и давно усвоенные концепции, искать и опробовать новые идеи.

Также лидерам важно постоянно критически оценивать принимаемые меры и оперативно изменять, модифицировать или отменять их. 

Будьте решительными: это вдохновляет вас самих и весь коллектив.

3.Инструмент третий. Новые лидеры

Быстрое создание инфраструктуры, которая обеспечит управляемость и взаимодействие кризисных команд, – одна из важнейших задач топ-менеджеров. Они должны быть готовы делегировать управленческие задачи, четко прописать подотчетность каждого уровня и дать возможность лидерам команд совершать ошибки и учиться на них.

Понятно, что поначалу антикризисные задачи будут возложены на руководителей подразделений. Однако по мере развития кризиса, скорее всего, выяснится, что некоторые рядовые сотрудники действуют эффективнее, чем менеджеры.

Это нормально и продуктивно для организации, ведь в период кризиса личные качества часто важнее конкретных компетенций и тем более уровней в иерархии. Ключевые качества таких лидеров:

  • Осознанное спокойствие – умение не поддаваться панике и искать решения в самых сложных обстоятельствах, готовность встречать испытания с высоко поднятой головой, смирение без беспомощности.
  • Разумный оптимизм – уверенность в сочетании с реализмом, умение верно оценить ресурсы и распределить усилия, настрой на преодоление кризиса.

Два этих качества помогают объединять людей для достижения общей цели и направлять их энергию в позитивное русло.

4.Инструмент четвертый. Человечность

В условиях масштабного кризиса людей волнуют в первую очередь общечеловеческие проблемы: поразит ли болезнь их самих, их близких? Удастся ли сохранить уровень благополучия и вернуться к привычному образу жизни, когда кризис закончится? Худшее, что может сделать лидер – это поручить «заниматься всем этим» специально обученным людям (специалистам HR или PR).

Лидеру необходимо лично демонстрировать свое человечное отношение к сотрудникам, принимать во внимание многочисленные проблемы, с которыми сталкивается каждый из них из-за карантина, и по возможности помогать искать решения. Лидеры могут вносить позитивные изменения в жизнь людей даже в кризис.

Не менее важно уметь признавать свою уязвимость и принимать сочувствие, советы и помощь. Забота о себе во время кризиса – необходимость для лидера, который переживает все тяготы, неся дополнительную ответственность за людей. Хорошее самочувствие, достаточный отдых – не прихоть, а условие сохранения работоспособности.

Поэтому если вам говорят, что вам требуется отдых, поблагодарите и прислушайтесь, а не одергивайте того, кто дает такой совет.

5.Инструмент пятый. Информационная открытость

Две самые частые ошибки лидеров, особенно на ранних стадиях кризиса – это молчание и демонстрация чрезмерного оптимизма. А правильная политика подразумевает информационную открытость и частое общение.Не преувеличивайте свою компетентность.

Честно говорите о том, что вы знаете, чего пока не знаете и что делаете, чтобы узнать больше. Частое общение помогает людям убедиться, что лидеры следят за ситуацией и оперативно корректируют свои действия.

 Кроме того, важно обеспечить людям возможность делиться своими страхами и проблемами. Для сбора их пожеланий, вопросов и предложений можно создать специальный канал или кризисную команду.

Очень возможно, что и по окончании кризиса вы не захотите отказываться от этого инструмента обратной связи, чтобы уверенно вести политику, учитывающую потребности всех аудиторий.

Источник: https://sscclub.ru/article/pjat-instrumentov-lidera-v-period-pandemii/

Три главных урока пандемии COVID-19 для каждого лидера

5 перемен в эпоху пандемии. Личный опыт руководителя

Самые невероятные жизненные уроки я всегда получала в результате кризисных ситуаций, которые объединяли людей, даже если казалось, что они должны от нас камня на камня не оставить. Если скорректировать свое мировоззрение, этот период неопределенности также может помочь нам улучшить личную, деловую и социальную жизнь.

Живя в Нью-Йорке в конце 80-х, я потеряла много близких друзей из-за СПИДа — новой и страшной болезни, о которой никто никогда не слышал. Первым моим умершим другом был Чак Байер.

Чак — блестящий мыслитель, творец и лидер, — узнав о своем ВИЧ-положительном диагнозе, основал одну из первых национальных групп поддержки для людей со СПИДом.

Даже теряя силы из-за постоянных госпитализаций и приступов пневмоцистной пневмонии, Чак продолжал делиться своим убеждением, что мы всегда можем выбирать, быть ли жертвами обстоятельств или проявлять волю в каждом моменте. Чак считал, что до тех пор, пока ты не умер, ты можешь жить полной жизнью.

https://www.youtube.com/watch?v=aie0E7SkA-0

Чак умер от СПИДа 32 года назад. Ему было 33 года. Его идеи, что можно найти смысл, влияние и радость даже перед лицом трудностей, сформировали мою жизнь и мою работу в качестве тренера по лидерству. Перенесемся в июнь 2020 года, и слова Чака звучат актуально, как никогда.

Хотя мы не были готовы к этой новой реальности COVID-19, давайте сделаем глубокий вдох и осмыслим ситуацию. Кризис не меняет нас, он только усиливает то, что уже существует.

Предприниматели и сотрудники столкнулись с одной из величайших проблем нашей жизни, и в процессе мы узнаем о себе много нового. То, чему мы научимся прямо сейчас, будет определять, как мы проживем оставшуюся жизнь. Вот некоторые выводы, к которым пришла я сама и которые услышала от своих клиентов — предпринимателей и генеральных директоров.

Трудности делают нас сильнее

Каждый бизнес-лидер должен был принять фундаментальные решения во время пандемии.

Тренер по пиковой производительности Тодд Херман недавно опросил 29 руководителей компаний стоимостью от $2 млн до $500 млн и обнаружил, что те, кто реагирует на COVID-19 стратегически, переосмысливают свои предложения продуктов и услуг, меняют модели доставки, развертывают новые технологии, укрепляют командную работу и коммуникацию.

Если мы боимся наихудшего сценария, нас парализует перед лицом неопределенности. Если мы считаем, что мы сами — творцы своего опыта, и что задача лидера — найти путь вперед, то возможность внести позитивные изменения во время кризиса нас воодушевляет.

Я ясно вижу эту корреляцию среди своих клиентов, генеральных директоров. Те, кто всегда мог креативно решать проблемы, принимают решения и действуют. Их команды заряжены энергией и тоже действуют. Те же, кто не склонен к риску, упускают возможности, так как сомневаются в своих решениях.

Помните, что вы тот же энергичный, страстный, инновационный предприниматель, которым всегда были. Изменилась парадигма, в которой вы действуете. Изменились обстоятельства, но не вы сами.

Мы видим свою подлинную сущность

В деловом мире всегда существовали негласные барьеры между личной и профессиональной жизнью. Теперь это изменилось, вероятно, навсегда.

И это не просто стирание границ между личным и профессиональным — благодаря Zoom мы можем свободно увидеть дома и семьи наших коллег и сотрудников, и это делает их личную жизнь настолько реальной, что мы не можем ее игнорировать. Мы знаем, кто живет один.

Мы можем видеть, насколько человек изолирован. Мы знаем, у кого работающая супруга и двое детей дома и без няни. Мы знаем, кто не спал всю ночь из-за заболевшего кота. То, что мы сейчас видим, нельзя не заметить.

Личная сторона нашей жизни должна быть признана и учтена.

Этот личный элемент меняет то, как мы говорим и взаимодействуем. Быть чутким, заинтересованным в человеке, искренним и сговорчивым — это новая норма для взаимодействия не только с сотрудниками, но и с клиентами, и деловыми партнерами.

Мы интересуемся друг у друга, как дела и как семья, прежде чем приступить к работе. Эта новая межличностная динамика обладает беспрецедентным потенциалом для углубления существующих профессиональных отношений и развития новых более значимыми способами.

Теперь нам позволено по-настоящему заботиться о наших коллегах по бизнесу. Что мы будем с этим делать, когда кризис закончится?

В 90-х годах я работала исполнительным директором организации по борьбе с ВИЧ/СПИД в штате Нью-Йорк и прокладывала себе путь через экосистему, которая была объединена кризисом. Профессиональные связи, которые я установила в то время, были углублены за счет нашей непривычной общей реальности.

Мы встречались на телефонной конференции после неожиданной встречи друг с другом на поминальной службе. Мы работали над общими инициативами в коридоре ВИЧ-отделения в Медицинском центре Нью-Йоркского университета.

Я не говорю, что между тем временем и сегодняшним существует прямая связь, но есть аналогичная возможность углубить наше чувство взаимосвязи и общей цели.

Ситуация с COVID-19 напоминает нам, что бизнес — это люди, и что значимые отношения создают культуру и открывают возможности для роста, инноваций и воздействия.

Мы учимся чувствовать себя дома у себя дома

Будь то небольшая квартира или просторный дом, живем ли мы в одиночестве, с соседями по комнате или с семьей, мы переживаем это по-новому. Мы в мельчайших подробностях узнаем, что нам нравится, а что не нравится в нашей жизненной ситуации, и вносим мелкие коррективы, чтобы сделать дом лучшим местом для каждого.

Сила повторяющихся мелких изменений — это одно из умений, которые мы сможем использовать для управления бизнесом. В микрокосме наших домов мы пробуем новые правила и процессы работы по дому, приготовления пищи, выбора фильмов и использования доступного пространства.

Мы экспериментируем с различными графиками, технологиями и процедурами, чтобы организовать день и максимально использовать свое время. Некоторые конфигурации работают хорошо, и мы сохраняем их. Некоторые — нет, поэтому мы пробуем что-то другое.

Мы экспериментируем: консенсус против авторитарных решений, ротация рабочих мест против назначений на основе сильных сторон.

Компании, даже крупные, слишком часто работают на массовом уровне. По-прежнему считаются нормой инициативы о больших переменах, а они редко бывают успешными. Лучше работает объединение сотрудников в микросистемы — наподобие семьи, — где они могут свободно определять свои процессы и ритмы и приходить к наилучшему решению.

Нам еще многое предстоит узнать об управлении изменениями, пока мы сидим по домам и наблюдаем за собой в этом новом контексте.

Делать то, что говорят — это новый опыт для владельцев бизнеса, генеральных директоров и основателей. Это история работы для большинства остальных.

Источник: https://ideanomics.ru/articles/21096

Как изменится лидерство после пандемии: 10 лидерских стратегий

5 перемен в эпоху пандемии. Личный опыт руководителя

Я пережила много кризисов и по собственному опыту знаю, как хочется закрыть глаза и представить, что завтра все будет по-прежнему. Однако такое промедление может дорого стоить. На опыте нашего бизнеса в Китае, я наблюдаю, что ситуация далека от стабилизации и после отмены карантина.

Скорее наоборот, очевидно, что после карантина экономическая ситуация в Китае проясняется и становится еще хуже, чем предполагалось. Это значит, что кризис «переждать» не получиться. Необходима тотальная перестройка с фокусом на новые потребности клиента, онлайн-технологии и оптимизацию расходов.

Так быстро и глобально наш мир никогда не менялся.

Однако, перестроить бизнес, не перестроив свою парадигму не получится. Нужна переоценка ценностей с фокусом не на выживание, а на поиск возможностей. Главный вопрос: какое место моя компания будет занимать после кризиса? Какое место я буду занимать после кризиса?

У каждого лидера процесс перестройки будет свой, и тот, кто пройдет его раньше других, будет подготавливать мир к выходу из застоя. Как защитить себя и свою компанию в это непростое время? Попробуем разобраться в этом, используя концепцию «10 стилей лидерства».

С чего начать?

  1. Контакт с самим собой первостепенная задача: сначала надеть маску на себя, потом помогать компании.
  2. Фокус на команду. Дистанционная работа, как холодный душ, окончательно разрушит ослабленные коллективы с нездоровой атмосферой, но закалит и укрепит сильные и прочные команды.
  3. Не надо защищать свой бизнес от изменений, важнее сфокусироваться на том, зачем ваш бизнес нужен клиенту сейчас, и адаптировать его под новые реалии рынка. Важно переключить фокус с выживания на изобретение, и помнить, что если мы не умеем плавать, то нам придется учиться прямо в процессе и быть готовыми к долгому марафону.

10 стратегий лидерства и новая ролевая модель

Давайте рассмотрим, какие дыры могут «потечь» у каждого вида лидеров, и как их оперативно залатать. Для этого я разработала модель 10 лидерский стилей, которая поможет вам определить свои слепые пятна и сфокусироваться на главном. Итак, модель включает четыре элемента:

  • отношения;
  • влияние;
  • ответственность;
  • миссия.

И хотя лидерство включает все четыре элемента, в стрессе мы склонны сосредотачиваться только на тех, которые у нас лучше развиты, упуская фокус и возможности. Однако, глобальная трансформация требует нашего вклада во всех четырех элементах.

1. Альфа-лидер

Влияние, ответственность, миссия

Сильный, брутальный, решительный, уверенный в себе, знает, что делать, берет ответственность и оказывает покровительство. Слабая сторона — отношения. Альфа-лидер считает, что в отношениях и обратной связи нет необходимости, так как его компетенция намного превышает экспертность остальных.

Эффективен в момент кризиса, когда нужны срочные действия, а на выяснение отношений нет времени. Однако, в текущей ситуации социального дистанцирования, может потерять свою влиятельность и должен перестроиться на новую волну.

Назначая не только связанные с бизнесом видеозвонки команде, он воодушевит и вдохновит людей вкладываться, а также поможет отвлечься от нагнетающей обстановки негативных новостей.

Другая слабая сторона альфа-лидера — это анализ ситуации, контакт с реальностью, принятие собственных ошибок. Это связано с его излишней самоуверенностью и болезненной самооценкой и тем, что окружает себя очень узким кругом людей.

Так, обладая прекрасной интуицией, этот стратег может серьезно ошибиться в принятии решения, базирующемся на субъективном мнении его соратников. После кризиса его ошибки становятся более очевидными. задача здесь — это контакт с клиентами, их текущие нужды.

Звонок или обращение с вопросом к сотрудникам фронта, колл-центра даст важные инсайты, ответит на вопрос — куда дальше двигаться, и поможет укрепить позицию компании и лояльность клиентов.

2. Тиран

Влияние, миссия

Тонкая разница между тиранией и альфа-лидерством в том, что тиран не берет ответственность за свою команду. Он использует людей и порой их жизни для достижения своей цели. Альфа-лидер радеет за безопасность своего племени, тиран печется только о своей безопасности.

Такой лидер пострадает в кризисе больше всего, их власть ослабится снижением экономической активности. Так же он рискует завязнуть в судах и обвинениях в массовом сокращении.

Желание единолично все контролировать и отсутствие поддержки и друзей сильно ударят по здоровью и психическому самообладанию.

3. Манипулятор-соблазнитель

Влияние, отношения, миссия

Манипулятор-соблазнитель тонко чувствует природу отношений и действует, используя связи, для достижения своей цели. Он — хороший оратор. Люди чувствуют, что их глубоко понимают, и готовы сделать все, чтобы помочь своему лидеру.

Однако стратегия манипулятора — это краткосрочная нажива, и вскоре оказывается, что понимание и обещания — это лишь маркетинговый ход.

Манипулятор-соблазнитель становятся тем сильнее, чем хуже люди справляются со своими эмоциями, например, находятся в постоянном беспокойстве и стрессе, поэтому в кризис этот лидер будет на коне.

Однако его природа — блеснуть чешуей, и он вряд ли готов к марафону, когда надо долгосрочно трудиться, а так же вкладываться в отношения.

Из-за паники в кризис он может исчезнуть с поля зрения, уйти в себя, однако через короткое время станет известно, что он перевел свои активы в офшорную зону и отказывается от обязательств перед кредиторами, сотрудниками, клиентами. Кризис требует пересмотра ценностей, и на это манипулятор-соблазнитель может быть не готов.

Чувство, возникающее у всех вокруг него — это то, что их «использовали» или «надули». Конкуренты, которые показывают стабильность и оказывают помощь клиентам в кризис, окончательно вынесут смертный приговор его бизнесу.

4. Администратор-бюрократ

Влияние, ответственность

Администратор-бюрократ — более всего сосредоточен на том, как что-то нужно сделать, упуская что и зачем? Миссия и цель — его слабые стороны. В период серьезных перемен и хаоса он не способен быть лидером и может потопить компанию, слепо следуя устаревшему курсу.

Не хочет видеть и принимать изменения, не осознает их угрожающие последствия. Отношения — еще одна слабая сторона администратора. Его сухость и жесткость еще больше отдаляют команду на дистанционке.

Регулярные онлайн-встречи станут простой формальностью, по факту, каждый в команде будет заниматься своими делами, выполняя указания для галочки.

5. Меценат

Отношения, влияние, ответственность

Меценат — надежный, эмпатичный, зачастую жизнерадостный и сострадательный человек. Способен притянуть к себе и сплотить возле себя команду с семейной атмосферой и ценностями. Его влияние на других происходит через отношения и эмоции, но, в отличие от манипулятора-соблазнителя, ему по-настоящему важно, чтобы люди были довольны им и любили его.

В кризис будет очень активно помогать и организовывать медицинскую помощь, и например, спонсировать покупку корзин питания. Ему удастся объединить команду вокруг помощи другим и заработать хорошую репутацию.

Однако его слабая сторона — миссия — будет проявляться в отсутствии фокуса на перестройку бизнеса. Это может оказаться фатальным после того, как ситуация устаканится или даже раньше. Его ждут опустевшие запасы и изможденные сотрудники.

Такой лидер обречен на провал, если не обзаведется партнером с коммерческой жилкой, способным сдержать его благородные порывы.

6. Эксперт

Отношения, миссия, ответственность

Компетентный специалист в своей области, хорошо понимает цель компании, гибкий, постоянно работает над собой. Имеет все качества, которые люди хотят видеть в своем лидере, за исключением одного — фасада и влияния.

Излишнее самокопание помогает ему стать еще более экспертными в своей области, но мешает стать лидером. В момент кризисной ситуации может спасовать, долго сомневаясь и копаясь в себе, «проспать» возможности.

Ему трудно продавать свои идеи другим, поэтому будет перетруждаться, имея сложности с делегированием.

В стрессе теряет контакт с командой, даже хорошие решения не сможет четко донести, поэтому команда будет работать вразнобой, создавая дополнительные проблемы.

Чтобы избежать «глухого телефона» — он должен регулярно проводить онлайн-встречи с четкой повесткой и четкими выводами: кто, что и когда должен сделать.

Остро нуждается в обучении лидерским навыкам в реальном времени, а также поддержке сверху.

7. Шоумен

Влияние, отношения

Шоумен зачастую выдает себя за лидера, пуская пыль в глаза, однако для него гораздо важнее произвести впечатление, чем реально достичь цели. Любит обзаводиться связями и проявляет деловую заинтересованность, однако не ждите от него эффекта, он выдает желаемое за действительное.

Шоумену трудно принимать решения, во-первых, потому что у него нет четкой цели — ради чего устраивает все эти шоу, а во-вторых, отсутствие ответственности делает его импульсивным и непоследовательным. Он запутывается в данных им обещаниях и может попасть в серьезную передрягу. Во время изоляции может впасть в депрессию, так как обнажится никчемность его стратегии.

8. Консультант

Отношения, миссия

Идеальный антикризисный менеджер. Глубоко вникает и анализирует, где реально существуют проблемы. Устанавливает контакт исключительно для выяснения ситуации, поэтому у команды вызывает чувство осторожности. Ответственности за данные рекомендации не несет. Имеет огромную компетенцию и опыт, глубоко убежден в своем превосходстве.

Его главная цель — продемонстрировать свою гениальность и получить гонорар.

Именно поэтому таких людей часто нанимают на непопулярные, но высокооплачиваемые проекты под названием: снижение расходов на ХХ%, подготовка компании к продаже и так далее.

Сможет вытащить компанию из глубокой ямы, увеличить эффективность и минимизировать убыток, но по пути рискует потерять ключевых игроков и демотивировать команду.

9. Исполнитель

Отношения, ответственность

Не считает себя лидером, так как нет влияния и не имеет своей позиции, по причине отсутствия миссии. Не может интерпретировать происходящее вокруг него, поэтому зачастую служит подставным лицом, которого, впоследствии, сделают «козлом отпущения».

В кризис — опасен, так как не задает вопросы, чтобы скрыть свою некомпетентность, затягивает процессы и пассивно ждет дальнейших инструкций. Обучать такого сотрудника поздно, лучше временно отстранить его от дел, требующих включенности и осознанности.

10. Осознанный лидер

Отношения, влияние, ответственность, миссия

Осознанный лидер наиболее устойчив и эффективен, поскольку активно пользуется всеми четырьмя элементами лидерства и умело интегрирует их между собой, проявляя новые грани в разных обстоятельствах. Он позитивный и жизнерадостный, гибкий в суждениях и всесторонне развит. Для него важны люди, команда.

В контакте с самим собой и принимает свои слабые и сильные стороны, поэтому стресс переживает честно и открыто. Вместе с командой проходит сложности, создает миссию, а затем вкладывает энергию, чтобы заразить ею всех остальных со свойственной ему непосредственностью и энтузиазмом. Приветствует баланс жизни и работы.

Ставит долгосрочные позитивные цели, хочет сделать мир лучше. Обладает системным мышлением и способен принимать решения, которые закрывают несколько задач одновременно, следует подходу win-win. Отношения строит на доверии, вдохновении, стремится к счастью в работе и в жизни.

Визионер, ставит фокус на конкуренцию с самим собой и долгосрочную игру. Стремительно ведет команду к успеху.

Активная позиция, способность держать «нос по ветру» и кардинально менять курс компании поможет осознанному лидеру не только пережить текущий кризис, но и устойчиво расти после его окончания. Прочные отношения с командой пройдут тест во время дистанционной работы, а фокус на возможностях, поиск вдохновения и позитива — ключ к поддержанию командного духа и настроя.

Важный элемент — поиск баланса и внутренней мотивации — поможет лидеру выстоять в трудные времена, не замыкаясь в себе, рассчитывая на помощь семьи и друзей. Глубокое понимание нужд клиента в сочетании с высокими технологиями помогут перестроить бизнес на новый лад и стать трендовой компанией новой эпохи.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1992396-kak-izmenitsya-liderstvo-posle-pandemii

Коронакризис 2020. Уроки для бизнеса, извлеченные во время пандемии — Личный опыт на vc.ru

5 перемен в эпоху пандемии. Личный опыт руководителя

Экономические последствия эпидемии коронавируса преувеличить вряд ли получится. Потребительский спрос в 2020 году падает до рекордно низкого уровня по всей планете — в размере 3,2% или $8,5 трлн по прогнозам ООН.

Как писал Дарвин, выживает не самый умный и сильный, а тот, кто умеет приспосабливаться и подстраиваться под обстоятельства. Бизнес после карантина должен быть настолько же гибким и готовым к изменениям, как и любое живое существо в момент опасности для жизни.

Мир после коронавируса будет еще сильнее ценить адаптивность — важнейшее качество для выживания в живой природе и в бизнесе.

Уже 14 лет я занимаюсь бизнесом, и кризис 2020 года — не первый в моем опыте. Благодаря ряду оперативных решений и гибкому подходу, мне и моей команде удалось успешно пережить карантин и приспособиться к новым реалиям. Пришлось сразу учесть изменившиеся потребности рынка и в соответствии с ними форматировать работу и потенциал компании.

Делюсь рядом выводов и собственных наблюдений, которые помогли мне удержать свой бизнес на плаву в непростых условиях 2020-го.

1. Отношения с клиентами во время коронакризиса: не ищите новых клиентов, фокусируйтесь на существующих

Ввиду того, что шансы на новые продажи и привлечение новых клиентов уменьшатся, наивысший приоритет в вашем списке должны занять уже существующие клиенты.

Убедитесь, что они удовлетворены вашим продуктом или услугой, и будут продолжать полагаться на вас — это гарантирует стабильный поток доходов.

В нынешних условиях вам придется потратить гораздо больше ресурсов, чтобы найти нового клиента, чем удержать старого.

  • Предложите бесплатные дополнительные услуги, которые несут клиентам ценность.
  • Сделайте скидки на новые покупки
  • Создайте или улучшите программу лояльности, чтобы ваши существующие клиенты были довольны и чувствовали, что вы частично помогаете с финансовыми проблемами, с которым они сталкиваются из-за кризиса.

Например, наша команда в период карантина предложила создание чат-ботов для автоматизации бизнес процессов в ресторанном бизнесе.

Постоянно поддерживайте связь с клиентами, чтобы быть в курсе любых проблем или препятствий, с которыми они могут столкнуться, чтобы вовремя среагировать.

2. Взаимодействие с коллективом в условиях пандемии: будьте открыты со своими людьми

Хотя у вас и может возникнуть соблазн посмотреть на команду с точки зрения затрат, сейчас сотрудники должны быть вашим самым ценным активом. Когда они мотивированы, их идеи и преданность делу могут привести к уникальным решениям. Даже когда дела идут не по плану. Будьте открыты и говорите «как есть».

Хорошая практика — проведение еженедельных отчетов для коллектива, на которых вы можете рассказать о прогрессе и проблемах, а также пригласить команду к помощи в решении текущих важных задач, поиску новых клиентов, обновлению продуктовой линейки и т.д. Коллективный разум — большая сила!

Что еще важно в работе с людьми во время карантина:

  • Убедитесь, что сотрудники в безопасности и хорошо приспособлены к новым реалиям, потому что их физическое и психическое благополучие важно, и ответственность за это лежит на компании.
  • Следите за тем, чтобы все ваши сотрудники имели то, что им нужно для комфортной работы из дома (будь то техника, стабильность интернета, инструменты для совместной работы или оборудование).
  • Регулярно общайтесь с ними, потому что социальные взаимодействие и общение могут помочь повысить моральный дух.

Приоритет — развитие сотрудников

Постоянное обучение и привычка к саморазвитию останутся ключевыми качествами сотрудников, и не только в условиях кризиса. Сейчас это можно назвать даже приоритетным качеством.

Раньше, чтобы обучать сотрудников и повышать их квалификацию, путешествия в другие города и страны для различных конференций было необходимостью — все проходило оффлайн. Теперь, когда тренинги перешли в цифровой формат, а обучение проходит в Zoom, их можно проводить прямо из дома или офиса вашей компании, — эта проблема устранена, и обучение удалось быстро масштабировать.

3. Минимизация расходов во время карантина: пересмотрите планы и бюджеты

Предприятия, пережившие предыдущие кризисы, часто связывают свой огромный посткризисный успех с их способностью держаться дольше, чем их конкуренты.

В момент всеобщего кризиса есть золотое правило, которое еще никого не подвело — «Cash Flow Is King». То есть, доходы и живые деньги намного важнее любых обязательств и дебиторки. Квартальное и годовое планирование теряют актуальность — только недельные (максимум ежемесячные) финансовые планы и ежедневное наведение резкости.

Поэтому, сразу оцените, какую позицию на рынке занимает ваша компания на данный момент — это даст вам возможность маневра. Необходимо оперативно отреагировать на изменение ситуации, вовремя изменить стратегию.

4. Проведите капитальную «сушку» расходов

Еще ни один предприниматель не пожалел о том, что во время кризиса максимально сократил расходы. Ресурсы выделяются только на жизненно важные процессы, никаких инвестиций в светлое будущее, ключевая задача — выжить во время кризиса.

Отложите необязательные капитальные инвестиции, дорогостоящие ремонты или сложные маркетинговые исследования. Оцените эффективность каждого сотрудника. Сейчас у вас есть хорошая возможность оптимизировать расходы на персонал (я не говорю про увольнения, а про соц.пакет, бонусы и прочие радости жизни).

5. Диджитализация бизнеса: все в онлайн

Глобальная пандемия и всеобщий карантин вынудили подавляющее большинство предприятий уйти в удаленный цифровой формат работы, у кого была такая возможность.

Действовать нужно было быстро: искать креативные решения для возникших у клиентов новых потребностей, преодолевать барьеры в коммуникации сотрудников и урезать расходы.

Вся команда моей IT-компании Artjoker оперативно сработала и ответственно подошла к переходу в новый дистанционный режим, что помогло нам сэкономить большое количество ресурсов. Подробным кейсом я делился здесь.

Диджитализация это то, что поможет вашему бизнесу быть гибче. Переведя в онлайн процессы (например, продажи, коммуникации, работу с клиентами) — карантин становится не так уже страшен. Для кого-то коронакризис стал даже возможностью пересмотреть свой бизнес на предмет ненужных ритуалов, которые делались по привычке.

Ну и последнее. Кризис доказал, что наиболее устойчивыми оказались бизнесы со стабильным денежным потоком, и прибыльными, а не венчурными и мифическими, перспективами. Такие компании в период хаоса нашли новые возможности и фактически усилились от непредвиденных и нежелательных внешних факторов.

Будьте в их числе и готовьтесь меняться.

Больше инсайтов в моем ТГ-канале. Присоединяйтесь. Легко не будет, скучно тоже!

Источник: https://vc.ru/life/146345-koronakrizis-2020-uroki-dlya-biznesa-izvlechennye-vo-vremya-pandemii

Как пандемия изменит наш мир: 5 прогнозов от ректора ВШЭ

5 перемен в эпоху пандемии. Личный опыт руководителя

Сокращение офисных работников на треть, окончательный уход розничной торговли в онлайн и радикальное обновление здравоохранения и образования — вот только некоторые перемены, которые нас ожидают,  по мнению Ярослава Кузьминова,  ректора ВШЭ.

Мировая экономика пережила за последние 30 лет несколько глобальных кризисов, но ни один из них не менял нашу жизнь так стремительно.

Пандемия коронавируса с невероятной скоростью разрушает транспортные и производственные цепочки, заставляет государства возвращать границы и перестраивать ключевые общественные институты, университеты стремительно переходят на удаленное обучение.

Но это не шаг в пропасть, а путь к новой реальности, которая опирается на технологическую революцию, на достижения индустрии 4.0. Впрочем, дорога будет не из легких.

Экономия на издержках и конец офисного планктона

Тысячи компаний по всему миру переводят своих сотрудников на удаленную занятость.

Тенденция на расширение работы вне офиса, которая обсуждалась все последние годы, в один момент стала реальностью для миллионов работников по всему миру.

Вероятнее всего, этот вынужденный глобальный эксперимент окажется удачным, что неизбежно приведет к радикальному переформатированию рынка труда и, следовательно, возникновению новых социальных вызовов.

Главное, к чему приводит сокращение числа сотрудников, работающих в офисе, — это экономия на издержках. Можно будет снизить расходы на аренду, сократить обслуживающий персонал (секретарей, охранников, водителей), а также перейти от иерархической структуры компании к структуре облачного типа.

Мы видим грядущее упрощение организации бизнеса, упрощение крупных организаций вообще и достаточно серьезную экономию внутриорганизационных издержек на контроле поведения сотрудников — не так важны будут время прихода в офис, длительность перерыва на обед и дресс-код.

Контролироваться будут только результаты труда.

Это позволит избавиться от таких фетишей прошлого, как рабочая неделя или рабочий день.

Ведь если возможен переход на новые трудовые отношения, где важен продукт, то время, затраченное на производство продукта, и место уже никого не интересуют.

Вместе с тем это еще и огромный шанс для мам и пап с маленькими детьми. Рождение и воспитание ребенка перестает быть основанием для прерывания профессиональной карьеры.

Облачная организация, контроль результата, упрощение трудовых соглашений сделают ненужным содержание раздутых бэк-офисов. В результате всех изменений численность офисных сотрудников может сократиться в отдельных случаях на треть.

В ряде стран это остро поставит вопрос, что делать с невостребованными людьми. Не исключено, что даже российская экономика, до этого избегавшая существенной безработицы, столкнется с этой проблемой.

Но качество безработицы тоже изменится. До сих пор считалось, что если ты образован, умен и готов работать, то работу найдешь в любом случае. Ну а если ты безработный в большом городе — это твой выбор.

В новой реальности все будет жестче. Появятся проигравшие, которые плохими работниками не являются, но которые просто оказались несколько хуже других таких же работников.

Явление станет очень похожим на безработицу промышленных рабочих в первой половине ХХ века, когда потеря работы воспринималась как социальный вызов. И в этот раз она будет восприниматься так же.

Потому что одно дело, когда человек добровольно предпочел не искать работу, и совсем другое дело, когда сузившийся спрос на работников повышает для них вероятность «невезения».

Работаем онлайн. Поиск клиентов, вебинары и продвижение на PLATFORMA

Торговля без аренды

Пару лет назад в Гуанчжоу меня поразила пустота в магазинах — на весь огромный этаж бродила пара покупателей, и это явно были иностранцы. Китайские коллеги просветили — так мы давно все покупаем онлайн. Российские да и европейские магазины сопротивлялись дольше.

Кризис подтолкнет очевидные изменения в розничной торговле. Сравните цены на электронику (да на что угодно) в интернет-магазинах и у нормальных торговых сетей или фирменных магазинов — разница начинается с 20 и заканчивается нередко 50%.

Интернет-торговля окончательно вытеснит традиционную, оставив ей отдельные ниши типа дорогих бутиков или супермаркетов.

Но параллельно резко вырастет индустрия доставки, станет более удобной и более точной, ведь люди не согласятся ждать заказы часами за счет своего времени.

Детализируется система размеров одежды и обуви, примерка приобретет несложное цифровое измерение — движки виртуальной примерки уже разработаны. Если сегодня сети еще сопротивляются маркировке товаров, завтра они поймут, что это их преимущество перед «дикими» продавцами.

Города ожидает падение спроса на офисную и торговую недвижимость, эти рынки сожмутся на 25 и 50% соответственно. Судьба торговых центров — стать центрами семейных развлечений, фудкортами и коворкингами.

Да, они будут по-прежнему перемежаться магазинами-шоурумами, где можно «пощупать» новые вещи и девайсы. Но покупатели как минимум не станут носить купленное с собой.

А коворкинги в торговых центрах и на месте магазинов будут особенно востребованы в жилых районах: не все работники, остающиеся дома, могут позволить себе выделить для работы отдельную комнату.

Экономия на торговых пространствах и частично на продавцах снизит издержки на 20–30% даже с учетом возросших затрат на систему доставки. Повысит это доходность бизнеса или целиком уйдет в снижение цены, будет решено в борьбе крупного ретейла за выживание.

На стороне больших игроков против неизвестных фирм будут играть репутация, гарантии и оперативность обслуживания. По товарам длительного пользования — контракты жизненного цикла. Вместо покупки и доставки телевизора — подключение и беспроблемное его использование пять-семь лет, своевременное обновление модели.

Кому при этом будет принадлежать предмет «телевизор», не так уж важно.

На мой взгляд, крупные торговые сети не только выживут — они победят.

Продолжение на сайте «PLATFORMA.MEDIA»

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5ae15fe64bf1617dbec060d9/kak-pandemiia-izmenit-nash-mir-5-prognozov-ot-rektora-vshe-5e864219d421bb7d86280f06

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: