6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми и другие материалы

Содержание
  1. 6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми
  2. 1. Появилась более привлекательная жизненная возможность
  3. 2. Важно не только, как признают их работу, но и как признают других сотрудников
  4. 3. «Меняется то, как мы работаем, но не то, на кого я работаю»
  5. 4. Изменяющиеся карьерные цели сталкиваются с неизменными должностными обязанностями
  6. 6. Скорость бизнеса несравнима с желанием воздействия
  7. 6. Работа стала односторонним договором
  8. 5 причин, почему от вас уйдет сотрудник-звезда: нет перспектив роста, монотонная работа, конфликты, формализм
  9. Нет перспектив роста: профессионального, материального или личностного
  10. Работа ограничивается монотонными процессами, нет места креативу
  11. В коллективе агрессивная и конфликтная обстановка
  12. Работа оценивается по формальным признакам, а не по фактическому результату
  13. Профессиональные достижения обесцениваются
  14. Недальновидные офисные правила, из-за которых уходят хорошие сотрудники
  15. Правило шести месяцев
  16. Нелепые требования к явке на работу, уходу и отгулам
  17. Подавление самовыражения
  18. Ограничение доступа в интернет
  19. Принудительный рейтинг эффективности
  20. Запрет на пользование мобильными телефонами
  21. Кража бонусных миль у сотрудников
  22. Драконовские правила использования электронной почты
  23. Ограничения на посещение туалета
  24. Что в итоге?
  25. 10 причин, по которым уходят лучшие сотрудники (даже если компания хорошо им платит)
  26. Руководитель ограничивает свободу подчиненных
  27. Руководитель оставляет в команде слабых игроков
  28. Руководитель устанавливает слишком много правил
  29. Руководитель не показывает, что ценит подчиненных
  30. Руководитель не рассказывает о планах на будущее
  31. Руководитель не интересуется жизнью сотрудников
  32. Руководитель считает сверхурочную работу нормой
  33. Подчиненные не доверяют руководителю
  34. В компании нет ясной культуры
  35. Руководитель постоянно меняет решения
  36. Как распознать корпоративное выгорание, пока не стало слишком поздно? | Rusbase
  37. В чем разница между выгоранием сотрудника и команды?
  38. Почему выгорает команда?
  39. Как обычно бывает?
  40. Кейс из практики
  41. Как понять, что команда выгорела?
  42. Что делать руководителю (или эйчару), если команда выгорела?
  43. Как предотвратить командное выгорание?

6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми

6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми и другие материалы

  • Иногда, казалось бы, счастливые сотрудники уходят со своей работы, но менеджеры могут научиться подмечать признаки грядущего увольнения.
  • Проблемным моментом может оказаться признание, впрочем, как и недостаток гибкости.
  • Лучшее, что вы можете сделать, будучи лидером, чтобы избежать таких проблем – это предоставлять сотрудникам автономность и доверять им.

Поиск талантов – непростая задача. А вот смириться с их потерей ещё сложнее.

И куда сложнее это сделать, если вы чувствуете это, как удар исподтишка.

Вы уже знаете, почему разочарованные сотрудники рвут отношения с работодателями – ужасный начальник, токсичная рабочая среда, неравномерный баланс между работой и личной жизнью. Подобные уходы застают вас врасплох, оставляя вас озадаченными, что, в свою очередь, может привести к неправильному выводу: «Такие уходы – это просто жизненный факт».

На самом деле, вам не обязательно мириться с неожиданными увольнениями. Вы можете вовремя заметить их признаки и предотвратить последующую головную и сердечную боль.

Вот шесть неочевидных причин, по которым сотрудники решали покинуть свою компанию.

1. Появилась более привлекательная жизненная возможность

Для многих из нас работа – это не просто работа. Это серия увесистых глав истории нашей жизни. Лишь немногие лидеры видят в своих сотрудниках этот повествовательный момент: какую роль играет работа в их жизнях? Как она сочетается с общим пониманием того, кто они такие и какую историю своей жизни они хотят рассказать?

Когда сотрудники уходят с работы, на которой они, вроде бы, чувствую себя счастливыми, то что-то другое заставило их провести переоценку своей жизни. Возможно, дело в личном кризисе. Возможно, на них повлиял уход другого человека из компании.

Какой бы причиной не был вызван их уход, сегодняшние работники всё чаще ожидаюет от своей работы чего-то большего, чем просто зарплату. Теперь людям недостаточно просто достаточно хорошей работы. Они хотят, чтобы работа стала частью их личной истории, достойной частью истории их жизни, которую они хотят рассказать перед «Концом».

Вы можете выяснить, насколько их работа вписывается в их общую жизнь, задавая соответствующие вопросы. Я проводил аттестации сотрудников, которые концентрировали внимание как на их удовлетворённости своей работой, так и на их заслугах.

2. Важно не только, как признают их работу, но и как признают других сотрудников

Вы и сами наверняка знаете, какой разрушительной силой может обладать недостаток признания. Кроме того, это хороший повод напомнить вам, насколько важно признавать важность труда каждого человека. Далеко не все хотят вставать под аплодисменты на ежемесячном собрании. Такие предпочтения можно узнать, если задавать соответствующие вопросы.

Однако в этом вопросе очень часто забывают о том, что сотрудники могут терять мотивацию и из-за того, как и за что признают других сотрудников. Незаслуженные вознаграждения и признание, основанные на неясных или непостоянных критериях, оказываются на удивление токсичными факторами.

В ходе исследования для моей книги «Find the Fire» я обнаружил, что 680 из 1000 опрошенных респондентов не меньше разочаровывались от вознаграждений и признания других людей, чем в отношении самих себя. Запомните следующее: чёткие и последовательные критерии – это важно.

3. «Меняется то, как мы работаем, но не то, на кого я работаю»

Это цитата одного из респондентов, которого я опрашивал для исследования во время написания своей книги, она отсылает нас к душному отсутствию гибкости, от которого страдают многие из нас, кто живёт в эпоху индустриальной революции в режиме с 9 до 6.

Желание работать из любого места растёт с огромной скоростью, в то время как общая гибкость на работе и за её пределами становится новым угловым офисом. Сотрудники видят примеры других компаний, которые предоставляют своим работникам определённую гибкость, а отсюда появляется зависть. Достаточная зависть, чтобы уйти.

Начните с управления целями, а не наблюдением, а заодно добавьте гибкость в список ваших инструментов для продуктивности и взаимодействия.

4. Изменяющиеся карьерные цели сталкиваются с неизменными должностными обязанностями

Карьерные стремления изменяются. Точка. Если вам до 50 лет, то вы, в среднем, успели сменить уже 12 работ. Но в то же время определения должностей остаются неизменными.

Подождите-ка. Разве на уроках менеджмента нам не рассказывали о важности наличия ясных должностных инструкций? Ага. Но ясность и бескомпромиссность – это совершенно разные вещи.

Исследования демонстрируют, что сотрудники хотят иметь возможность реформировать свою работу, добавлять себе новые должностные обязанности и изменять уже существующие, чтобы создавать такую работу, которая имеет для них значимость. Поэтому подумайте над тем, чтобы начать с сотрудника и проектирования для него такой работы, которая подойдёт ему гораздо лучше, чем любая другая.

6. Скорость бизнеса несравнима с желанием воздействия

Скорость убивает. А недостаток скорости убивает боевой дух в любой компании. Не недооценивайте токсичный эффект прогресса, который замедляется различными процессами, иерархией и политикой.

Я ушёл из корпоративного мира, чтобы бежать куда-то, а не от чего-то, но я точно могу сказать, что абсолютно не скучаю за тем, какой медленной… была… моя… компания. Сейчас куда больше, чем когда-либо, сотрудники хотят оказывать влияние – прямо сейчас.

Лучшее, что вы можете сделать в этой ситуации, будучи лидером, чтобы включить скорость (даже в условиях массивной корпоративной иерархии) – это обеспечить автономность своих сотрудников и доверять им.

6. Работа стала односторонним договором

Даже счастливые сотрудники могут постепенно прийти к ощущению, что негласный принцип их компании звучит так: «Приноси нам пользу и доказывай свою ценность. Постоянно». Когда вопрос касается личного развития и роста, это может ощущаться следующим образом: «Ты должен помогать мне развиваться. Я могу помогать тебе развиваться».

Стагнация может быть далеко не первой причиной, которую сотрудники смогут назвать источником своего беспокойства.

Но такие односторонние взаимоотношения, формируемые на основе рабства по договору, в один момент превратятся в большое пятно в мировоззрении любого сотрудника.

Поэтому убедитесь в том, что ваши сотрудники получают возможности для развития и чувствуют заботу о себе, как о целостной личности.

Используйте эти мнения, чтобы понять причины своих проблем. А затем действуйте, пока действовать не начали ваши сотрудники.

Scott Mautz, Inc. Перевод: Артемий Кайдаш

Источник: https://hr-portal.ru/story/6-neozhidannyh-prichin-po-kotorym-sotrudniki-uhodyat-so-svoey-raboty-dazhe-esli-oni-vyglyadeli

5 причин, почему от вас уйдет сотрудник-звезда: нет перспектив роста, монотонная работа, конфликты, формализм

6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми и другие материалы

Представьте ситуацию: вам удалось найти и нанять на работу специалиста – звезду, эффективного, компетентного, ответственного, дисциплинированного и мотивированного.

Вы заинтересованы в том, чтобы ваше сотрудничество продлилось как можно дольше, но даже не догадываетесь, что существует множество неочевидных причин почему сотрудник-звезда вскоре покинет вашу команду.

Об этих причинах в колонке на MC Today рассуждает маркетинг-директор онлайн-школы английского языка EnglishDom Маргарита Кашуба.

Нет перспектив роста: профессионального, материального или личностного

Профессионал выше среднего уровня не боится потерять место: он прекрасно понимает, что востребован на рынке. Конечно, при принятии оффера он сравнивает уровень оплаты, бонусы и социальный пакет, но это не является единственным критерием.

Нельзя дорасти до такого уровня, не будучи искренне заинтересованным в своей работе. И такой профессионал хочет все время расти: ему интересны новые задачи, неожиданные цели, новые направления, возможность сотрудничать с интересными коллегами.

Одна из моих лучших райтеров, назовем ее Юлей, сотрудничала со мной в течение 10 лет. Она выросла из студентки, которая писала восторженные тексты с множеством воды и полным отсутствием фактов и структуры, до отличного специалиста.

Юля легко схватывала суть темы, ее сильными сторонами были тексты об экономике, писала с точностью до 10 знаков – ее обожали верстальщики и дизайнеры, которым не приходилось резать или дорабатывать ее тексты.

Но в один прекрасный, или скорее несчастный для меня день, Юля вдруг поняла, что не хочет больше писать. Но в нашей команде не было других позиций для нее – в группе райтеров она занимала самую высокую должность, и по оплате, и по статусу.

Занять мое место или место нашего руководителя она не могла, а остальные должности были заняты специалистами других компетенций – дизайнерами, монтажерами, операторами и режиссерами. Плюс на том этапе наши проекты, хотя и хорошо оплачивались, но были очень похожи друг на друга и повторялись с календарной цикличностью.

Я отдавала себе отчет, что кроме формального повышения зарплаты, мне нечего предложить своему незаменимому сотруднику. И с тяжелым сердцем была вынуждена с ней расстаться.

Работа ограничивается монотонными процессами, нет места креативу

Специалист-звезда приходит в новую компанию, чтобы что-то менять или делать что-то новое. Проект или компанию он использует для реализации множества своих идей. И если ему приходится изо дня в день повторять одни и те же операции или проводить одни и те же мероприятия, то его подвижное мышление быстро изнашивается и приходит в негодность.

Как бы вам не хотелось закрыть квалифицированным сотрудником горящие задачи, не спешите нагружать его срочными, но монотонными проектами: это можно сравнить с тем, что вы будете забивать гвозди микроскопом.

Отличного психолога и прекрасного специалиста по распознаванию лжи – назовем его Евгений, пригласили на работу в крупную транспортную корпорацию. Его функционал подразумевал предупреждение терактов – анализ поведения пассажиров и водителей, посетителей автовокзалов и парковок.

Но в компании был острый дефицит кадров, HR-отдел захлебывался из-за текучки сотрудников, которые приходили, работали 2-3 месяца и увольнялись, иногда еще и нанося компании финансовые убытки.

Евгения попросили принять участие во вступительных интервью, чтобы отсеять соискателей, не ориентированных на долгосрочное сотрудничество.

Это длилось месяц, два и через полгода специалист понял, что за это время ему никого не удалось спасти, не удалось предотвратить ни одной нештатной ситуации и он только выслушивал по 6-8 желающих быть водителями пассажирских автобусов. Евгений уволился, потому что считал, что его знания и потенциал значительно выше того, чем он был занят все это время.

В коллективе агрессивная и конфликтная обстановка

Профессионал ориентирован на решение задач и личностный рост, а не на решение конфликтов между коллегами и отражение агрессии в свой адрес. Чаще всего у него просто нет на это ресурсов, его приоритеты выставлены совершенно иначе.

Такие конфликты зачастую провоцируют люди, которые компенсируют этим свой слабый профессионализм, низкую самооценку и еще более низкую ценность для компании.

Поэтому, если специалист-звезда оказывается в коллективе, где любое противоречие решается в оскорбительной и агрессивной форме, то его терпения надолго не хватает.

Один из моих бывших коллег как-то сказал, обсуждая со мной проблему конфликтов: «Всегда искрит!». Из вежливости и уважения к его авторитету я согласилась, но по прошествии многих лет продолжаю внутренне с ним спорить.

Доля конфликтов в общей атмосфере не должна превышать 5-7% от общения, в самом худшем случае 10%. Если же 80-90% времени вы спорите и отражаете агрессию – это просто не ваша компания.

Работа оценивается по формальным признакам, а не по фактическому результату

Именно по этой причине десятки крупных и серьезных компаний теряют отличных специалистов. Такими формальными признаками может быть все, что угодно – присутствие на рабочем месте, количество сделанных звонков или участие в совещаниях.

Если руководитель не обладает навыками точной постановки задач, определения KPI и дедлайнов, ему гораздо проще ввести систему отметок, когда сотрудник пришел или ушел с работы, или с завидной регулярностью проводить совещания, смысл которых только в том, чтобы держать сотрудников под контролем.

Такие компании редко нанимают удаленных сотрудников – ведь они покупают время присутствия на рабочем месте, а не фактические результаты.

На одном из проектов я занималась медийным креативом, медиа-производством, PR-акциями и взаимодействием со СМИ. В моем подчинении было около десятка сотрудников, в то же самое время около двух десятков других сотрудников компании занимались подготовкой пакетов сложной и запутанной документации. Сроки как обычно горели, работа не клеилась, из-за усталости количество ошибок росло.

Когда мой отдел закончил свою часть проекта, наш общий руководитель запретил нам расходиться по домам – мол, это не лояльно по отношению к остальным сотрудникам, которым нужно работать до утра.

Фактически помочь коллегам мы не могли, и в первые два раза согласились с начальством, но на третий раз я приняла решение об уходе вместе с подчиненными. Мы продавали готовность своих задач, а не время присутствия в офисе ради фальшивой поддержки тех, кто не успевал сделать свою работу.

Профессиональные достижения обесцениваются

Зачем мы критикуем сотрудника? Ответьте себе максимально искренне. Всегда ли цель в том, что исправить его ошибки? А может завидуете его компетенциям и внутренне считаете, что он приносит компании больше, чем вы?

Мне неоднократно приходилось сталкиваться с тем, когда целью критики было, что угодно, только не улучшение работы – желание снизить оплату сотруднику, лишить премии, вытеснить его из компании. Опытный сотрудник всегда достаточно быстро понимает, чем отличается критика от обесценивания: цели и мотивы разные.

Самым ярким примером для меня является история пятилетней давности, когда за неделю до завершения тяжелейшего и напряженного проекта, после нескольких бессонных ночей запуска итогового продукта клиент сорвался и заявил, что «вы все сделали не так, как я просил, вы мне испортили финал проекта».

Проект в итоге оказался мега-эффективным, клиент решил поставленные задачи благодаря нашим продуктам. А критика была вызвана нежеланием платить обещанную в случае успеха проекта премию. Больше мы с ним не сотрудничали.

Вы спросите, какие выводы можно сделать из всего вышесказанного? Сотрудник-звезда, помимо высокой зарплаты, остро нуждается в развитии, внутренней свободе и комфорте. И если вы считаете, что это слишком большая роскошь, значит вам придется развивать компанию исключительно со среднестатическими сотрудниками.

Автор текста: Маргарита Кашуба

***

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, и узнавайте от редакции об интересных материалах и историях, которые в статью не попали.

Также читайте другие полезные материалы:

  1. Как мы научили сотрудников не бояться журналистов и писать интересные статьи
  2. Почему ненормированная работа – абсолютное зло и как вырваться из текучки и начать создавать новое
  3. Анна Журба, EnglishDom: Пять советов, как добиться сотен бесплатных статей о бизнесе в СМИ

Источник: https://mc.today/5-prichin-pochemu-ot-vas-ujdet-sotrudnik-zvezda-net-perspektiv-rosta-monotonnaya-rabota-konflikty-formalizm/

Недальновидные офисные правила, из-за которых уходят хорошие сотрудники

6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми и другие материалы

Д-р Трэвис Брэдберри
Соучредитель TalentSmart

Почему так непросто удержать хороших сотрудников? Если кому-то что-то не нравится в вашей компании, то первыми уходят ваши лучшие люди, ведь им есть, куда уходить. Разумеется, в компании должны быть свои правила, но это не обязательно должны быть унылые попытки навести порядок.

 Искушение вполне понятное. По мере роста моей компании возрастала и трудность поддержания стандартов. Было множество случаев, когда кто-то переступал черту, и у нас было сильное искушение отреагировать на это новым ограничением для всех сотрудников.

 Но именно на этом и прокалывается большинство компаний.

Буквально в каждом случае, при его более близком рассмотрении, мы осознавали, что введение в качестве ответной меры нового ограничения — это путь к ослаблению морального духа всего коллектива. В подавляющем большинстве случаев с каждой проблемой непосредственному начальнику нужно разбираться один на один.

Когда компании придумывают нелепые и деморализующие правила для всех сотрудников, чтобы остановить необъяснимое поведение лишь нескольких из них, это управленческая проблема. Нет никакого смысла портить отношения со всем персоналом из-за того, что вы не знаете, как управлять рабочей деятельностью. Это только усугубит положение.

Давайте рассмотрим несколько худших примеров правил, которые вводили компании, оказываясь в подобной ловушке, и подумаем, нет ли способа иначе решить проблему рабочей дисциплины.

Правило шести месяцев

В большинстве компаний сотрудники могут перейти на другую должность или на повышение не раньше, чем через шесть месяцев после назначения на текущую.

Это правило вредит и компании, и сотрудникам, удерживая их на ролях, которые им не подходят.

Такое могло бы сойти компании с рук в те годы, когда пошли на работу наши родители, но сегодня хорошие сотрудники скорее просто уйдут, чем будут терпеть, пока истечет какой-то формальный срок.

У руководителя должна быть свобода лично решать, когда тот или иной сотрудник готов идти на повышение или лучше проявит себя в другой роли.  

Нелепые требования к явке на работу, уходу и отгулам

Сотрудникам платят деньги за выполняемую ими работу, а не за количество часов, которое они просиживают в офисе.

Когда вы начинаете доставать сотрудников за пятиминутное опоздание, хотя они регулярно задерживаются допоздна и работают на выходных, вы тем самым показываете, что для вас важнее подчинение, а не эффективность работы.

Все это попахивает отсутствием доверия к людям, а вам не следует брать на работу тех, кому вы не доверяете.  

Когда компании проявляют излишнюю строгость в том, что касается предоставления документов об отгулах по болезни или из-за смерти родственника, это оставляет неприятный осадок в душе сотрудников, заслуживающих лучшего обращения. В конце концов, если у вас работают люди, способные соврать о смерти близкого человека ради отгула, как это характеризует вашу компанию?

Подавление самовыражения

Во многих компаниях существуют ограничения по обстановке рабочего места. Портрет Фабио в полный рост и с голым торсом? Понятно, это проблема.

Но работодатели диктуют, сколько фотографий допустимо на рабочем месте, можно ли держать на столе чашку и т.п.

И снова мы сталкиваемся со старым добрым подходом «Ах, если бы только я мог взять на работу роботов, мне не пришлось бы решать эту проблему».

Кто-то устанавливает дресс-код. Это хорошо для частных школ, но не на рабочем месте. Нанимайте профессионалов, и они будут одеваться профессионально. Когда кто-то выходит за установленные рамки, его руководитель должен уметь разбираться с этим напрямую. В противном случае, вы заставляете всех мечтать о новой работе из-за того, что руководство неспособно эффективно решать деликатные вопросы.

Ограничение доступа в интернет

Есть определенные сайты, на которые никто не должен заходить на работе, и я говорю не о . Но если вы блокируете порно-сайты и другие подобные вещи, вы вступаете на зыбкую почву самочинства, решая, где провести черту дозволенного. И большинство компаний проводят ее не там, где следует.

У людей должна быть возможность убивать свое свободное время в интернете.

Когда компании безосновательно ограничивают доступ своих сотрудников в сеть, это не просто деморализует тех, кто не сможет вовремя проверить свою ленту в , это ограничивает способность сотрудников выполнять свою работу.

В некоторых компаниях доступ в интернет ограничен настолько, что даже трудно провести онлайн-исследование. Самый очевидный пример? Проверить профиль в человека, который только что был у вас на интервью.

Принудительный рейтинг эффективности

К некоторым отдельным талантам можно применить кривую нормального распределения, но не к эффективности рабочей деятельности.

Когда вы насильственно пытаетесь подогнать своих сотрудников к требованиям заранее установленной рейтинговой системы, вы тем самым: а) неправильно оцениваете эффективность их рабочей деятельности, б) заставляете их чувствовать себя не живыми людьми, а цифровыми устройствами; а также в) порождаете неуверенность и неудовлетворенность, когда сотрудники боятся, что их уволят из-за несоответствия навязанным критериям. Это еще один пример стратегии меньших усилий, которая избегает тяжелой и необходимой работы по объективной оценке каждого сотрудника в отдельности на основании его конкретных заслуг.

Запрет на пользование мобильными телефонами

Если запретить пользоваться мобильными телефонами в офисе, никто не будет тратить время, болтая и переписываясь со своей семьей и друзьями, не так ли? Да ладно.

Организация должна приложить усилия, нанимая на работу людей, которые заслуживают доверия и не станут злоупотреблять своим положением.

Необходимо также обучать менеджеров эффективно решать проблемы низкой производительности сотрудников и/или невыполнения ими рабочих обязательств (например, вследствие избыточной болтовни по телефону). Это, конечно, непростая работа, но оно того стоит.

Легкая и предсказуемая альтернатива (запрет на использование телефонов) деморализует хороших сотрудников, которым может быть необходимо периодически созваниваться по семейным или медицинским вопросам или чтобы переключиться с работы на другие темы.

Кража бонусных миль у сотрудников

Если у частых изматывающих командировок и есть какие-то плюсы, то это дополнительные мили, которые начисляет авиакомпания.

Когда работодатель не позволяет сотрудникам сохранять мили для личного пользования, это признак жадности компании, обида на которую будет расти с каждым новым перелетом. Для командировок люди жертвуют временем, энергией и душевным здоровьем.

Отнимать заработанные мили – значит, показывать, что вы не цените эту жертву и будете цепляться за каждую копейку в их расходах.

Драконовские правила использования электронной почты

Вот новое решение, которое уже пошло по скользкой дорожке. В некоторых компаниях ограничения на пользование электронной почтой такие строгие, что сотрудники должны выбрать тему сообщения из списка разрешенных, прежде чем почтовая программа позволит им отправить сообщение.

Речь снова о доверии. Если вы не доверяете своим людям нормально пользоваться почтой, зачем вы их вообще наняли? В попытке приструнить плохишей, вы делаете несчастными всех сотрудников каждый раз, когда они пишут письмо. И знаете, что? Плохиши – это те, кто всегда найдут способ обойти все запреты, которые вы установите.

Ограничения на посещение туалета

Если вы собираетесь лимитировать количество походов в туалет, вы с таким же успехом можете открыто выразить свое сожаление, что ваши сотрудники – живые люди, а не команда роботов.

Когда вы ограничиваете основные личные свободы сотрудников, подсчитывая, сколько раз они сходили в туалет, они начинают подсчитывать, сколько дней им осталось до ухода из вашей компании.

А тот день, когда ваш начальник заставил вас принести справку от доктора, что вам необходимо дополнительное посещение туалета, — это день, когда пора искать другое место.

Все это жалкие попытки политической корректности. Устанавливать высокие стандарты для взаимоотношений между низкими людьми — это прекрасная идея для мира, переполненного враждебностью и дискриминацией.

Тем не менее, работодатели должны чувствовать, где остановиться.

Начинать охоту на ведьм из-за того, что сотрудник пожелал здоровья и благословения, когда кто-то чихнул (и это пример из жизни), — это создавать атмосферу паранойи и подавленного самовыражения, никак не улучшая взаимоотношения между сотрудниками.

Что в итоге?

Источник: https://mybiz.ru/articles/management/nedalnovidnye-ofisnye-pravila-iz-za-kotoryx-uxodyat-xoroshie-sotrudniki/

10 причин, по которым уходят лучшие сотрудники (даже если компания хорошо им платит)

6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми и другие материалы

Если коротко — потому что одних лишь денег недостаточно: нужен еще толковый руководитель.

Бизнесмены рискуют увлечься привлечением инвестиций, развитием бизнеса и ростом продаж так сильно, что забудут о людях, которые работают в компании. Слишком часто предприниматели не умеют ценить сотрудников, а понимают это, когда становится поздно.

Даже если руководитель знает, как общаться с людьми, и имеет наилучшие намерения, он может попросту не замечать, что отталкивает от себя самых талантливых подчиненных, в которых больше всего нуждается.

Итак, перед вами 10 причин, которые могут стать поводом для ухода из компании лучших сотрудников. Не ведите себя так.

Руководитель ограничивает свободу подчиненных

Кому понравится, что его контролируют в любых мелочах? Уж лучше покажите сотрудникам, что доверяете им: позвольте им работать в комфортных условиях и добиваться результата тем путем, который они считают правильным.

Руководитель оставляет в команде слабых игроков

Талантливые люди хотят работать рядом с теми, кто их вдохновляет и мотивирует, а не ослабляет. Если вы оставляете неэффективных сотрудников даже после того, как они доказали свою некомпетентность, ваши лучшие игроки будут вынуждены либо взять на себя дополнительную нагрузку, либо покинуть компанию.

Руководитель устанавливает слишком много правил

Изобретательные и продуктивные сотрудники не терпят ограничений, бюрократии и деспотизма. Конечно, необходимо ясно донести до людей свои ожидания, но не менее важно предоставить им свободу действий. Если вы устанавливаете жесткие правила, люди решат, что вы им не доверяете.

Руководитель не показывает, что ценит подчиненных

Каждый хочет чувствовать собственную значимость, и ваше признание играет в этом важную роль. Не ждите, пока настанет пора выплачивать ежегодные премии или благодарить сотрудников на ежеквартальных совещаниях. Отмечайте их достижения каждый день. Даже краткие слова благодарности способны воодушевить.

Руководитель не рассказывает о планах на будущее

Великие профессионалы хотят знать, куда они (вместе с компанией) идут и зачем. Если вы не делитесь своим видением развития бизнеса, то заставляете подчиненных брести в потемках, а им это вряд ли понравится.

Руководитель не интересуется жизнью сотрудников

Им важно быть для вас не офисным планктоном, не просто исполнителями, а живыми людьми. Если вы общаетесь с сотрудниками в холодном деловом тоне, они предположат, что вы не относитесь к ним по-человечески, и, скорее всего, надолго не задержатся.

Руководитель считает сверхурочную работу нормой

Когда речь идет о стартапах, все понимают, что работать придется много, интенсивно и часто сверхурочно. Как правило, люди к этому готовы. Но у всего есть предел. Не переступайте его. Если ваши сотрудники неделю вкалывали как безумные, дайте им время отдохнуть. В противном случае они решат, что это никогда не закончится.

Подчиненные не доверяют руководителю

Профессионалы хотят работать с выдающимися людьми, то есть с теми, кому они могут доверять. Вы позволяете себе явно преувеличивать потенциальные возможности компании? Бываете безрассудно оптимистичны? Говорите одно, а делаете другое? Всё это говорит о том, что вы не обладаете целостным пониманием ситуации. А ведь это одна из основных задач руководителя.

В компании нет ясной культуры

Команды с сильной внутренней культурой работают эффективнее и демонстрируют большую лояльность. А лояльный сотрудник — преданный сотрудник.

Руководитель постоянно меняет решения

Если вы хотите, чтобы сотрудники признавали и уважали вас как лидера, вам надо четко понимать, куда идет компания и чего вы хотите достигнуть вместе с этой командой. Потому что босс должен быть уверенным в том, что делает.

Отнеситесь к этому списку всерьез. Даже лучшие руководители могут не осознавать собственные слабые стороны. Уделите время, чтобы честно оценить свои действия.

Если вы подозреваете, что предыдущие пункты могут вас касаться, попросите делового партнера или члена команды дать обратную связь. Не пугайтесь, если они подтвердят ваши опасения.

Осознать свои слабые места — первый шаг к тому, чтобы стать руководителем мечты, который умеет привлекать и удерживать лучших специалистов.

Читайте нас в , и ВКонтакте.

Источник: https://incrussia.ru/understand/10-prichin-po-kotorym-ukhodyat-luchshie-sotrudniki-dazhe-esli-kompaniya-khorosho-im-platit/

Как распознать корпоративное выгорание, пока не стало слишком поздно? | Rusbase

6 неожиданных причин, по которым сотрудники уходят со своей работы, даже если они выглядели счастливыми и другие материалы

Выгорание – болезнь XXI века. Компании, сотрудники по персоналу и сами люди в меру своих сил борются с этим недугом. Если выгорает один конкретный человек, то ситуация имеет решение: отпуск, смена задач, посещение психолога. А как быть, когда выгорела вся команда?

Татьяна Соя, операционный директор «Антирабства», сервиса по решению карьерных вопросов, рассказывает о командном выгорании: чем оно отличается от личностного, как его распознать и как исправлять ситуацию, пока не разбежались последние сотрудники.

Как распознать корпоративное выгорание, пока не стало слишком поздно? Татьяна Соя

По статистике «Антирабства», каждый четвертый житель большого города старше 35 лет с зарплатой выше 120 тысяч рублей в месяц страдает от профессионального выгорания.

К нам нередко обращаются с виду успешные люди, которые по факту измучены, устали и ненавидят свою работу. Впрочем, выход из этой ситуации можно найти — главное, сперва разобраться, действительно ли вы профессионально выгорели или это всего лишь накопившаяся усталость.

Но что делать, если перегорел не просто один из сотрудников, пусть даже ключевой, а вся команда? Тогда мы имеем дело с корпоративным выгоранием — и оно принципиально отличается от личного. Разберемся, что это и как с ним быть.

В чем разница между выгоранием сотрудника и команды?

Профессиональное выгорание конкретного сотрудника обычно обусловлено внутренними причинами. Оно может быть связано с его личными делами, здоровьем, эмоциональным состоянием. Выгорание одного человека далеко не всегда говорит о том, что в коллективе есть проблемы.

По результатам исследования, которое провел в 2019 году «Мой круг», более 50% ИТ-специалистов имеют опыт профвыгорания. До 20% сотрудников постоянно пребывают в состоянии выгорания. Только 25% выгоревших не меняют место работы – остальные уходят из компании.

Например, человек может сам, по личной инициативе, перерабатывать — пахать от рассвета до заката, очень много на себя брать, от этого уставать и выгорать. А корпоративное выгорание свидетельствует об ошибках менеджмента — о плохом управлении или неправильно выстроенной системе мотивации.

Почему выгорает команда?

Выгореть может любая команда — будь в ней три человека, десять или даже пятьдесят. Может выгореть вся команда, а может только ее часть: отдел, подразделение или даже целая организация. Причины могут быть разные, но это всегда управленческие ошибки.

  • На сотрудников сильно давит руководство. Например, начальник авторитарного стиля не дает подчиненным права голоса и глушит все их инициативы.
  • На команду сыплются бессмысленные задачи разной направленности. Люди не понимают, что и зачем они делают. Это ведет к демотивации, пессимизму и выгоранию.
  • Команда долго делает проект, в который верит, но он не получается, либо руководство меняет стратегию и задвигает их проект на второй план, и люди испытывают разочарование — вчера их работа была ценной, а сегодня они просто тратят деньги компании.
  • На команду валится столько работы, что они не успевают выдохнуть — работают с утра до ночи, в выходные и праздники. Такой режим долго продлиться не может — люди загоняют себя, устают и перегорают.

Как обычно бывает?

В компании принято работать много. Тон задает начальник, он же фаундер. Приходит к восьми утра и сидит в офисе чуть ли не до полуночи — и ждет от подчиненных того же.

Это, конечно, манипуляция с его стороны: он играет на чувствах долга и вины работников. И сотрудники, пусть даже изначально полные энтузиазма и увлеченные, устают, но происходит это не за один день.

И вроде бы никаких конфликтов, никто ни на кого кричит, не ругается — но постепенно у людей опускаются руки. Пропадает интерес к работе, теряется мотивация, не хочется ходить на работу, появляется раздраженность.

В мае 2019-го Всемирная организация здравоохранения официально признала синдром эмоционального выгорания болезнью — именно в профессиональной сфере. Эксперты ВОЗ выделяют три главных симптома такого выгорания:

  • истощение,
  • психическая отрешенность, негативное отношение к работе,
  • снижение эффективности.

Какие-то обыденные указания сверху провоцируют недовольство — при этом коллектив уже внутренне сплотился, люди обсуждают между собой руководство и готовы к протесту. И в итоге происходит взрыв, вслед за ним массовый исход команд из компании — то есть люди просто кладут заявления на стол и уходят.

Или же если открытого конфликта не случилось, начинают рушиться процессы внутри компании. Эффективность команды падает, и это сказывается на результатах работы коллектива, в первую очередь — на выручке. В общем, сплошные минусы.

Кейс из практики

Большая ритейл-компания, которая занималась световым оборудованием. Владелец бизнеса — классический деспот, выжимал из команды все соки: жесткие стандарты, kpi, постоянная оценка качества тайными покупателями, двенадцатичасовой рабочий день с одним выходным в неделю — люди жили в постоянном стрессе.

Долго так не могло продолжаться — в какой-то момент текучка кадров начала зашкаливать, сотрудники разбегались, оставшиеся ходили хмурые — люди выгорели, работали не на результат. Соответственно, продажи стремительно падали. Нам пришлось предложить экстренные методы спасения: мы пересмотрели график работы, систему мотивации, внедрили корпоративную культуру, которой раньше не было.

Три месяца спокойной работы не в авральном режиме улучшили показатели: команда дала плюс 30% к прибыли. Текучка сократилась, уровень стресса упал, сильно улучшился фидбэк от посетителей — они исписали всю книгу отзывов и предложений восторженными благодарностями.

Как понять, что команда выгорела?

Признаки коллективного выгорания:

  • команда перестает работать с той же скоростью и отдачей, с которой работала раньше,
  • перестает инициировать нововведения и генерировать идеи,
  • уходит в глухую оборону и отказывается что-то менять: «Мы так уже делали, ничего не вышло, больше ничего не будем делать, все равно ничего не получится».

Конфликты в коллективе, напряженная и недоброжелательная атмосфера, участившиеся больничные тоже могут быть симптомами выгорания.

Что делать руководителю (или эйчару), если команда выгорела?

  1. Найдите причину выгорания и постарайтесь ее устранить. Например, если сотрудники чувствуют напряжение из-за усталости, поощряйте команду на регулярные перерывы, ищите возможность восстановить силы.

    Может помочь такое решение: отправить сотрудников в отпуск, а потом…

  2. А потом переключить отдохнувшую команду на другие задачи в рамках компании. Бывает, что и человека, и команду, которая выгорела, оставлять на той же самой работе бессмысленно.

    Настоящее выгорание нельзя мотивировать деньгами или новыми имидж-задачами — при условии, что люди остаются на той же работе. А новые вызовы могут вернуть команде энтузиазм.

  3. Поддерживайте коллег — нередко сотрудники воспринимают выгорание как личную неудачу. Поэтому важно, чтобы эйчар или руководитель были настроены позитивно.

  4. Заступайтесь за свою команду, берегите ее. Если видите, что люди перегружены — попытайтесь договориться с руководством выше, отодвиньте дедлайны, упростите задачи.

Не придется ли увольнять выгоревшую команду? Не волнуйтесь – если выгорание достигло точки невозврата, люди сами разбегутся.

Как предотвратить командное выгорание?

Чтобы затормозить развитие профессионального выгорания внутри команды, нужно в первую очередь пересмотреть действия руководителя или политику корпорации в целом. Необходимо правильно выстроить внутреннюю систему мотивации.

Важно следить за тем, чтобы люди качественно отдыхали. Чрезмерная продолжительность рабочего дня, постоянное привлечение к сверхурочной работе, частые командировки — это все должно регулироваться.

В японских компаниях принято очень много работать. Тем не менее там следят, чтобы сотрудники отдыхали: существует общепринятая практика сна на работе — инэмури, в офисах есть комнаты релакса, где можно восстановиться.

Директор по персоналу всегда должен быть в тесном контакте с командой, чувствовать настроение и микроклимат и при необходимости поддерживать его. Именно он должен почувствовать первые звоночки, скорректировать ситуацию и не доводить до того, что люди сгорят на работе.

Материалы по теме:

Четыре способа не допустить выгорания у сотрудников

Смузи-челленджи, корпоративный психолог и годовой отпуск: как компании борются с выгоранием сотрудников

Выгорание — болезнь 21 века: почему технологии только усложняют нашу жизнь

9 советов о том, как справиться со стрессом

4 совета о том, как не выгореть на удаленке

Фото на обложке: Unsplash

Источник: https://rb.ru/opinion/vse-sgoreli-na-rabote/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: