6 показателей HR-аналитики для оценки эффективности сотрудников

Содержание
  1. HR-аналитика: как цифры влияют на кадровые решения
  2. Источники данных
  3. Основные сложности
  4. Выбор метрик
  5. Алгоритм исследования:
  6. Инструменты анализа
  7. Составление профиля сотрудника
  8. Результат
  9. Коротко
  10. 8 шагов к эффективности: как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников | Rusbase
  11. Обеспечивать качество данных
  12. Создавать и поддерживать инфраструктуру сайта
  13. Помнить про правило 60 секунд
  14. Работать с обратной связью и вовлеченностью
  15. Автоматизировать не только процессы, но и результаты
  16. Работать с интеллектуальными платформами
  17. Помнить, что хороший дизайн — это правило
  18. Заниматься стратегическим планированием 
  19. Практическая HR-аналитика: нас сосчитали!
  20. Количественные показатели
  21. Социально-демографические характеристики коллектива
  22. Качественные характеристики HR
  23. Показатели движения персонала
  24. Показатели, характеризующие работу с кадровым резервом предприятия
  25. Экономические показатели
  26. Некоторые вопросы использования
  27. Оцениваем эффективность работы HR-службы в деньгах
  28. Почему это важно
  29. Показатели эффективности
  30. Что в итоге
  31. Пример карты KPI для менеджера по персоналу
  32. HR-аналитика: 12 показателей, которые нельзя игнорировать
  33. Время на закрытие вакансии
  34. Источники кандидатов
  35. Эффективность процесса рекрутинга
  36. Принятие оффера
  37. Текучесть кадров
  38. Стоимость текучести
  39. Средний срок пребывания в должности
  40. Эффективность каналов
  41. Открытые позиции vs. Закрытые вакансии
  42. Средний возраст сотрудников компании
  43. Вовлечённость и удовлетворённость

HR-аналитика: как цифры влияют на кадровые решения

6 показателей HR-аналитики для оценки эффективности сотрудников

Хороший HR-менеджер — это эксперт, который в сложных ситуациях с помощью аргументов, основанных на результатах аналитической работы, помогает заказчику избежать ошибок при принятии решения. Ольга Бруяко, старший рекрутер Сколковского института науки и технологий, рассказала, как в Сколтехе с помощью проведенных исследований решили вопрос текучки ассистентов команд.

Считается, что непосредственный руководитель лучше всех понимает профиль будущего сотрудника. Однако если профиль, на который ориентируется нанимающий менеджер, не подкреплен цифрами и фактами, критерии поиска могут оказаться частично или даже полностью ошибочными.

Так, в 2018 году мы столкнулись с проблемой при подборе ассистентов команд.

Эти сотрудники выполняют в Сколтехе разнообразные административные задачи: travel-поддержка, ведение рабочих календарей, документооборот, участие в подготовке образовательных мероприятий и многое другое.

Заказчиками поисков выступали руководители научных центров/команд. Это люди преимущественно из академической или образовательной среды.

Их личный опыт оказал большое влияние на формирование основных критериев отбора.

Мы должны были искать человека, работавшего в НИИ, вузах, образовательных проектах, или выпускника одного из топ-10 вузов России, при этом неважно: был ли у него опыт работы ассистентом.

Кандидаты с таким бэкграундом не могли долго выдерживать нагрузки, которые предполагала должность, и покидали Сколтех. К моменту начала исследования у нас были открыты пять вакансий ассистентов (24% от числа существующих). В основном, мы искали замены увольняющимся сотрудникам.

Устные обсуждения ситуации и попытки убедить руководство, что, возможно, стоит расширить критерии поиска, ни к чему не привели. Мы решили обратиться к цифрам и провести анализ опыта всех ассистентов, когда-либо работавших в Сколтехе.

Нашей задачей было выявить успешный профиль сотрудника с набором наиболее важных для должности критериев. За основу исследования мы взяли технику профилирования.

Она распространена при решении задач, связанных с оценкой соответствия сотрудников определенным параметрам, грейдированием и разработкой моделей компетенций.

Источники данных

Источниками данных для исследования могут быть практически все доступные ресурсы: отчеты, внутренние системы, база резюме, опросы, внешние ресурсы (такие сайты, как HeadHunter и SuperJob, социальные сети). Также можно использовать старые отчеты, презентации, результаты фокус-групп и другие источники данных, которые есть у вас в компании.

Помимо всех перечисленных выше источников мы использовали:

  • ERP-система MS Axapta. Это система управления ресурсами предприятия. Она может охватывать все области менеджмента. В Сколтехе Axapta используется для поддержания основных бизнес-процессов бэк-офиса: финансы, бухгалтерия, закупки, администрирование персонала. Кроме того, это еще и база данных: в ней хранится информация о всех сотрудниках компании.
  • Социальные сети: мы анализировали контент пользователей, его интересы.
  • Онлайн-опрос ассистентов. Спрашивали респондентов о мотивирующих факторах, о необходимой информации на позиции ассистента, о карьерных ожиданиях, вовлеченности (см. файл «Опрос для ассистентов»).
  • Интервью с уволившимися сотрудниками.

Для профилирования ассистентов команд мы учитывали: количество ассистентов за все время существования Сколтеха, данные о стаже, предыдущем опыте, образовании, зарплате, а также демографические характеристики.

Основные сложности

Основные сложности при сборе данных — их недостаток, неточность или распределенность по разным источникам. Формирование базы, анализ и приведение данных к единообразию требуют времени. В нашем случае процесс сбора метрик занял 70% времени всего анализа.

Выбор метрик

При выборе показателей мы ориентировались на данные, которые были нам доступны. Количество наблюдений (ассистентов за всю историю Сколтеха) — 43, количество критериев — 27. Здесь можно посмотреть, как выглядела аналитическая таблица.

Алгоритм исследования:

1. Проведение разведочного анализа данных (см Exploratory Data Analysis) при помощи описательной статистики для выявления общих трендов и закономерностей. Для наглядности были построены графики: гистограммы, боксплоты (подругому их называют «ящики с усами»), круговые диаграммы.

На этом этапе мы выявили среднюю продолжительность работы ассистента в Сколтехе, посчитали такие показатели, как текучесть, коэффициент дожития одного года, коэффициент прохождения испытательного срока, департаменты с наибольшей текучестью.

2. Выявление зависимой переменной, являющейся критерием успешности сотрудника, и нескольких наиболее значимых зависимых переменных, влияющих на зависимую. Мы выбрали зависимой переменной продолжительность работы ассистента в Сколтехе.

Чтобы сократить число переменных (выявить независимые переменные с наибольшим влиянием), необходимо провести дополнительный анализ. Мы сделали простой попарный корреляционный анализ.

Для более объемного массива данных лучше использовать факторный или регрессионный анализ (как это делать, можно узнать на курсе «Основы статистики» на Stepik или прочитать в книге «Статистика и Котики» Владимира Савельева).

3. Проверка результатов на предмет ложной корреляции и направление причинно-следственной связи. Также важно анализировать показатели медианных значений, поскольку среднее арифметическое на небольшом ряде данных будет давать большие отклонения от реальной картины.

4. Выявление прямых (стоимость покупки систем, доступа к базе данных на HeadHunter и т.д.) и косвенных затрат (стоимость трудозатрат всех вовлеченных сотрудников) на подбор и найм ассистента.

Для этого мы оцифровали бизнес-процессы (последовательно описали все этапы с учетом времени и необходимых ресурсов): найм, прием и увольнение сотрудников.

Были проведены интервью со специалистами по администрированию персонала.

Исходя из этого сгенерировали таблицу трудозатрат и стоимость часа работы каждого вовлеченного сотрудника. Перемножив их и сложив с прямыми затратами, получили итоговую стоимость подбора ассистента (см. Excel файл Turnover cost calculator). Для расчетов мы модифицировали под наши бизнес-процессы калькулятор из курса L-a-b-a-.com «HR Бизнес-партнер».

После проведения первичного анализа данных мы получили ряд показателей, которые наиболее сильно влияют на продолжительность работы ассистента. Они и стали критериями в профиле сотрудника.

Таблица 2. Критерии для профиля ассистента

Инструменты анализа

Существует масса инструментов, которые можно использовать для статистического анализа данных. HR-аналитик может выбрать любой из них в зависимости от стоящей перед ним задачи.

  • Excel — самый удобный и простой вариант. Удобен для обработки относительно небольшой массива данных (до 1 млн строк). Здесь нам понадобятся знание функций ВПР, ГПР, СУММЕСЛИ, сводные таблицы, возможно, Power Query.
  • SPSS\STATA — программы для статистического анализа. Имеют меньше возможностей, чем Excel, и менее дружественный интерфейс.
  • R Studio — более сложная программа со своим скриптовым языком. Предварительно необходимо изучить синтаксис и принцип работы. Удобен для обработки большого массива данных. Может быстро обрабатывать миллионы строк.
  • Python — сложный инструмент для продвинутых аналитиков. Требуется обучение.

Составление профиля сотрудника

На предыдущем этапе мы отобрали 4-7 показателей, которые стали критериями в профиле сотрудника. Чтобы точнее подготовить описание, необходимо выделить два типа профилей: успешный и неуспешный, т.е. тех, кто дольше всего и меньше всего работает в Сколтехе. Для этого нужно:

  • Составить сводную таблицу (если пользуемся Excel; в других инструментах есть свои аналоги) зависимой переменной и выбранных независимых.
  • Проанализировать получившуюся картину. Обратить внимание на первые 5-10 строк и последние 5-10 строк. Посчитать наиболее часто встречающиеся значения по первым и последним 5-10 строкам (функция МОДА). Эти значения и будут отражать успешный и неуспешный профиль.
  • Визуализировать полученные результаты для отчета. Лучше взять наиболее важные для вашего топ-менеджмента показатели и представить их в графиках.

Результат

Полученные результаты профилирования должности ассистента команды подтвердили нашу гипотезу. Оказалось, что большинство ассистентов, работающих более года, имеют следующий профиль:

  • возраст > 25 лет;
  • образование: лингвистическое или педагогическое;
  • опыт работы на административной позиции;
  • опыт работы в консалтинге или государственных организациях (министерствах, госкорпорациях);
  • свободно владеют английским языком.

Оцифровка данных дала не только общее понимание ситуации с ассистентами, но и количественные доказательства того, что повод для беспокойства все же есть. Мы выявили следующие проблемы, требующие внимания.

  • Высокий показатель текучести ассистентов команд. В два раза выше средней по рынку (за 2018 год) для позиций начального уровня.
  • Стоимость подбора и найма ассистентов эквивалентна стоимости подбора и найма менеджера среднего звена.
  • Непонимание потребностей ассистентов в обучении и профессиональном развитии.
  • Недостаточные карьерные возможности для ассистентов. Повышение за всю историю Сколтеха (8 лет) получили всего 5 человек.
  • Были выявлены департаменты, из которых чаще и быстрее всего уходят ассистенты.
  • Определились причины, по которым ассистенты чаще всего уходят из организации.

Простая описательная статистика показала, что проблема текучести ассистентов имеет корни не только в некорректном профиле при поиске кандидатов, но и подходе к работе с этими специалистами внутри института (непонимание ожиданий и мотивации сотрудников).

Какие действия были приняты?

  • На уровне внутреннего заказчика была пересмотрена стратегия подбора.
  • Был получен бюджет на запуск пилотной программы адаптации ассистентов.

Результат:

  • Организованы обучающие внутренние семинары по программам, процедурам и документам, с которыми работают ассистенты.
  • Через пять месяцев после запуска программы адаптации и обучения среднемесячное количество вакансий ассистентов в подборе уменьшилось с пяти до двух. Причем, только одна из них предполагала поиск замены увольняющемуся сотруднику, во втором случае мы искали человека на новую вакансию.
  • Сократилась стоимость подбора за счет пересмотра стратегии поиска и снижения текучести.
  • Всего за полгода два ассистента получили повышение до уровня специалиста.

Коротко

HR-аналитика — инструмент, который позволяет объективно оценить процессы, происходящие внутри компании. Если вы работаете в организации, в которой никогда не велась HR-аналитика, описательная статистика и профилирование могут помочь вам убедить руководство в тех или иных необходимых изменениях. Начать можно с простых методов:

  • описательная статистика;
  • корреляционный анализ;
  • факторный анализ.

Если в вашей компании уже ведется анализ HR-данных, и вы хотели бы получить более глубинные данные, в этом случае лучше использовать комплексный подход, включающий ряд различных техник:

  • кластерный анализ;
  • регрессионный анализ (линейная, нелинейная регрессии);
  • предиктивное моделирование и т.д.

Если у вас остались какие-то вопросы, или вам хотелось бы подробнее обсудить наш опыт внедрения и использования HR-аналитики для профилирования сотрудников, мы будем рады ответить на вопросы.

Ольга Бруяко, Старший Специалист отдела Подбора и развития персонала, Сколковского института науки и технологий.

Подписывайтесь на Cotraco Group в ВК, ФБ и Ln

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5cd970a8a1c44300b3cf1da6/hranalitika-kak-cifry-vliiaiut-na-kadrovye-resheniia-5d7620b1a660d700b3b3dc99

8 шагов к эффективности: как HR-аналитика помогает нанимать лучших сотрудников | Rusbase

6 показателей HR-аналитики для оценки эффективности сотрудников

Мы успели поработать уже не с одним десятком клиентов, и наш опыт показывает, что на HR-рынке почти нет компаний, которые используют для поиска соискателей всего один-два канала. Все стараются размещать информацию о найме при каждом удобном случае: 

  • на hh.ru,
  • на продуктовом сайте, 
  • в отделениях компании,
  • в социальных сетях. 

Все запускают конкурсы и акселераторы, вводят реферальные программы и хантят сотрудников у конкурентов. Впоследствии, собрав заявки из пяти-десяти разных каналов и исследуя воронку найма, компании чаще всего пытаются решить две задачи:

  • Как на первом этапе отсечь нецелевые заявки?
  • Как максимально расширить все шаги воронки для целевых кандидатов?

При этом важно понимать, что первый шаг воронки — это не отклик кандидата на вакансию, а момент, когда он впервые увидел рекламу вашего бренда или подписался на карьерную группу.

Чтобы не терять возможность контролировать этот процесс, нужно представлять, какой объем соискателей «отваливается» на каждом шаге и по какой причине. Такая аналитика должна собираться регулярно, иначе данные будут со значительной долей погрешности и могут отличаться от реальности из-за случайных факторов. 

Из-за большого количества каналов компании часто не могут структурировать всю поступающую информацию. Более того, далеко не все отслеживают даже базовые метрики — например, наиболее популярные каналы или среднюю конверсию. 

По данным Hays, HR-аналитика автоматизирована только у 34% компаний. В итоге не получается оценить значимость каждого канала в отдельности. Есть ли вероятность, что некоторые из таких каналов и вовсе убыточны? Да, и вполне высокая.

А вы собираете аналитику каждого шага воронки? 

  • Сколько времени в среднем уходит у пользователя на изучение информации о вакансиях? 
  • С какой вероятностью он уйдет с вашего сайта в первые пять секунд? 
  • Из какого канала приходит самый целевой трафик, который лучше остальных конвертируется в заявки? 

Предположим, эти данные вам известны. Достаточно ли их для работы? Нет. Они могли дать преимущество перед конкурентами несколько лет назад, но сегодня этого уже мало.

Какой же информацией нужно обладать, чтобы конкурировать за качество контакта с соискателем?

Обеспечивать качество данных

Часто бизнес берет в работу только выборочные данные. Например, в том случае, если они укладываются в коммерческую стратегию или отражают желаемую картину. 

Допустим, наша задача: обеспечить трафик на сайт — не менее десяти тысяч визитов в месяц. Видя в итоге выполнение или даже перевыполнение плана, мы отчитываемся об эффективной работе и достижении результата.

А факт, что процент отказов у нас давно перевалил за 30–40%, проще проигнорировать, потому что эта метрика в KPI отдела не учитывается или такая цифра держится уже давно и считается «нормальной».

 Здесь основная проблема не только в автоматизации сбора этих показателей, но и в самих бизнес-процессах и неправильных приоритетах команды. 

Для решения этой проблемы нужно создать максимально прозрачный канал передачи данных и прежде всего быть честными с самими собой. Именно цифры могут подтвердить или опровергнуть эффективность ваших действий. Мнение фокус-групп или руководства здесь не столь показательно. 

Чтобы этот процесс был запущен и работал, важно донести до команды (а иногда и до руководства), что ошибки — это нормально. Исправленные ошибки — это опыт, а иногда и полезный инсайт.

И, наоборот, когда выполнение плана требуется «любой ценой», сотруднику часто проще показать искусственные результаты и интерпретировать их так, как нужно руководству. 

Выиграет ли от этого бизнес сегодня? Может быть. Даст ли такой формат стратегическое преимущество? Нет. 

Создавать и поддерживать инфраструктуру сайта

Карьерные сайты давно перестали быть досками объявлений или стилизованными копиями странички на hh.ru. 

Прямая задача сайта — выстроить диалог с соискателем и создать вокруг него инфраструктуру, призванную познакомить с компанией, заинтересовать возможностями и вызвать желание присоединиться к проекту или команде.

Нет очевидного рецепта, как это сделать: кто-то создает целые коммуникационные хабы, а кто-то пишет интерактивные лендинги под каждый проект. Но суть остается неизменной: если пользователь пришел к вам на сайт, чтобы найти ответы на вопросы, а в итоге вопросов у него стало только больше, сайт не выполняет своей миссии.

Помнить про правило 60 секунд

Правило 60 секунд гласит: у пользователя должна быть возможность выполнить целевое действие (откликнуться на вакансию, зарегистрироваться на мероприятие и прочее) в течение первой минуты на сайте. 

Если же для этого ему потребуется авторизоваться с подтверждением email и ответить на десять вопросов о себе, до конца процесса дойдут единицы. А вы будете ошибочно думать, что к вам приходят не те люди или ваше предложение им неинтересно.

Да, пользователи могут остаться на сайте длительное время, чтобы почитать статьи или подписаться на вас в социальных сетях, но сценарий, в котором они могут оставить отклик в течение всего минуты, должен существовать. Иначе вы потеряете слишком много целевых визитов. Классический вариант: дать на главной странице возможность отправить краткую анкету с именем, желаемой должностью и контактами. 

Кстати, уже давно есть возможность автоматически подгружать данные соискателя из социальной сети, через которую он авторизовался. Он открывает анкету, а все поля уже заполнены — остается только проверить и нажать «Ok».

Работать с обратной связью и вовлеченностью

Установить «Яндекс.Метрику» и следить за диаграммами — недостаточно. Всегда нужно наблюдать, комфортно ли пользователям на вашей территории. Верный ли tone of voice вы используете? Правильно ли формируете цепочку ценностей? 

Есть много способов это проверить, самый простой — следить за метриками. 

Проверяйте вебвизор: последовательны ли действия посетителей на странице или они подолгу ищут форму отклика. Проверяйте достижение целей: дочитывают ли материал до конца, оставляют ли заявки, с каких страниц чаще всего покидают сайт и так далее.

Автоматизировать не только процессы, но и результаты

Однако нельзя автоматизировать хаос. Если у вас нет отлаженных бизнес-процессов, никакое количество данных не будет достаточным для принятия решений. 

Исходите из того, какие данные вам нужны для работы, и уже потом автоматизируйте процессы их получения и интерпретации.

Работать с интеллектуальными платформами

Сейчас соцсети, поисковые системы — да и не только они — собирают колоссальное количество данных о пользователях. С помощью них можно выстроить тончайшие настройки целевой аудитории в рекламном кабинете и с высокой точностью представлять, кто пришел на ваш сайт и с какой целью. 

К сожалению, именно в этот момент многие совершают большую ошибку: отказываются от этих данных. Им кажется, что если на сайт пришел целевой соискатель, то дело в шляпе, и они перестают собирать клиентские данные. А ведь информация — дорогой ресурс! 

Подробно изучайте тех, кто посетил ваш сайт, чтобы строить еще более точные модели в дальнейшем. Используйте интеллектуальные платформы на сайте или в ATS (системе управления кандидатами), чтобы не терять данные. Это может быть расширенная Google Analytics, интегрируемые системы типа «Хантфлоу» или стартапы типа Apply. 

Даже если сейчас у вас нет возможности с ними работать или нет понимания, как это делать, однажды наступит день, когда они появятся. 

Помнить, что хороший дизайн — это правило

Раньше хороший дизайн мог стать конкурентным преимуществом, теперь он есть у каждой компании, поскольку даже простые платформы должны соответствовать основам UX-дизайна. 

Красивый адаптивный сайт — базовая необходимость, а не бонус.   

Кстати, вот пара примеров карьерных сайтов, которые не учитывают это правило. Будут ли они эффективны в задаче привлечения соискателей? Вряд ли.

Изображения предоставлены автором

Заниматься стратегическим планированием 

Любой карьерный сайт должен прежде всего следовать стратегической цели. Как определить, насколько он действительно соответствует вашим ожиданиям? Самый верный способ — построить карту пути пользователя, которая позволяет отследить разные факторы: точки коммуникации, критические сценарии, барьеры и ожидания аудитории.

Карта пути пользователя — важный инструмент, полезный для оценки пользовательских сценариев, моделей поведения аудитории, эффективности каналов продвижения, да и многого другого. 

Мы рекомендуем следующее: изучите восемь пунктов выше и заставьте ваши карьерные сайты работать с пользой для компании. И не допускайте фатальной ошибки в эпоху информации — не отказывайтесь от данных!

Фото в тексте и на обложке: Unsplash

Источник: https://rb.ru/opinion/nuzhna-hr-analitika/

Практическая HR-аналитика: нас сосчитали!

6 показателей HR-аналитики для оценки эффективности сотрудников

Есть множество объективных показателей для оценки и измерения человеческого ресурса в компании. Какие из них позволяют “держать руку на пульсе”, а какие можно просматривать время от времени – пробуем разобраться в этой статье.

Количественные показатели

С их помощью мы измеряем количественные характеристики кадрового состава компании или предприятия. Главный вопрос – “сколько?”.

Списочная численность – количество принятых в штат сотрудников на определенную дату. Обратите на это внимание, так как этот показатель часто путают с другим, о котором ниже.

Среднесписочная численность (ССЧ) – средняя численность персонала за определенный период времени. Обычно рассчитывается за период не менее одного месяца.

Существует два варианта расчёта показателя:

  1. Списочная численность на начало периода суммируется с её же значением на конец периода и делится на два.
  2. Из данных табельного учёта выбирается информация о количестве всех явок и неявок персонала за выбранный период и делится на плановый баланс рабочего времени.

Второй способ более точный, но требует больше трудозатрат. Тем не менее, он используется в большинстве компаний, а также для формирования отчетности в органы государственной статистики. Для быстрого анализа ситуации можно использовать первый вариант расчёта.

Явочная численность – численность всех сотрудников, которые в данный момент времени вышли на работу. Учитываются также сотрудники, находящиеся в командировках.

Социально-демографические характеристики коллектива

Средний возраст все менеджеры по персоналу измеряют, но не всегда знают, как использовать этот показатель. Его необходимо применять при анализе достаточно узких групп персонала, чтобы прогнозировать работу по рекрутингу, а также при разработке или корректировке социальной политики.

Например, информацию о среднем возрасте предприятия численностью 3000 человек – непригодна для выработки управленческих решений. Если же посмотреть средний возраст, например, начальников цехов – можно сделать выводы о необходимости изменения политики вознаграждения и компенсаций (доказано, что в разном возрасте – разные приоритеты).

Количество сотрудников по уровням образования – показывает некоторый обобщенный уровень образования по предприятию или отдельным категориям персонала. Например, считается необходимым для руководителя иметь высшее образование. Однако не все из них обучались в ВУЗах.

Гендерный состав коллектива характеризуется количеством мужчин и женщин, а также их соотношением. Интересно смотреть эти цифры по профессиям или уровням управления. Налицо проявляются определенные “женские” или “мужские” профессии.

Следует отметить, что в последние годы в мировой практике принято измерять показатели разнообразия персонала компании.

То есть следить за соотношением мужчин и женщин, молодежи и возрастных сотрудников, местного персонала и приезжих.

Исследования подтверждают, что поддержание высоких показателей разнообразия в коллективах приводит к улучшениям результатов их работы. Конечно, при высоком уровне менеджмента, учитывающем это разнообразие.

К другим показателям социально-демографических характеристик следует отнести такие, как:

  • семейное положение;
  • количество и возраст детей сотрудников;
  • количество неработающих членов семей (иждивенцев) на одного сотрудника;
  • количество сотрудников по местам проживания и другие показатели.

Качественные характеристики HR

К этой группе показателей относятся те из них, которые дают информацию о качестве имеющегося в компании “человеческого ресурса”.

Выработка на одного среднесписочного сотрудника. Показывает количество произведенных единиц продукции за период времени. Является наиболее универсальным показателем для измерения затраченного труда.

Измеряться выработка может в натуральных, условно-натуральных (показатели трудоёмкости) и стоимостных единицах измерения.

Лояльность персонала – благожелательное отношение сотрудника к компании или работодателю. Достаточно трудно поддаётся измерениям, хотя и существует несколько методик. Как правило, большинство методик оценивают потенциальные вероятности того, покинут или нет работодателя сотрудники при получении аналогичных или немногим лучших условий у другого работодателя.

Вовлеченность персонала – такое состояние сотрудника, которое помогает ему как можно лучше выполнять свою работу. Более подробно об измерении вовлеченности рассказано в материале на эту тему на нашем сайте.

Показатели движения персонала

Текучесть кадров – пожалуй, самый известный показатель движения персонала. Рассчитывается как % уволенных сотрудников по отношению к среднесписочной численности персонала за соответствующий период.

При этом для расчёта используется количество сотрудников, уволенных по причинам, связанным с текучестью персонала. Перечислим их:

  • увольнение по собственному желанию (нашёл другую работу, выход на пенсию, перемена места жительства и пр.);
  • увольнение по инициативе работодателя как дисциплинарное взыскание (за прогул, неоднократное грубое нарушение трудовой дисциплины, за появление на работе в состоянии опьянения)

Ради справедливости стоит отметить, что увольнение на пенсию не всегда будет являться “текучкой” кадров. Например, если работодатель специально инициировал увольнение пенсионера (стимулирующая выплата или другие способы), то из расчёта такое увольнение лучше убрать.

Оборот по приёму – рассчитывается как отношение общего количества принятого на работу персонала к ССЧ. Снова не забываем про расчётный период.

Оборот по увольнению – ровно наоборот от оборота по приёму.

Количество внутренних переводов – показывает внутреннюю мобильность персонала предприятия.

Коэффициент замещения рабочей силы – рассчитывается как отношение числа принятых к числу уволенных сотрудников. Если этот коэффициент меньше единицы, то идёт сокращение количества рабочих мест на предприятии. Этот показатель обычно используют службы занятости для оценки ситуации на рынке труда.

Показатели, характеризующие работу с кадровым резервом предприятия

Обеспеченность резервом кадров – показатель в процентах, рассчитываемый следующим образом. Сначала определяется количество должностей, для которых необходимо готовить кадровый резерв. Затем среди них отмечается количество должностей, для которых уже имеется подготовленный резерв кадров. И рассчитываем обеспеченность резервом:

Использование резерва при назначении – смысл понятен из названия. Рассчитывается так:

Следует использовать для расчёта только те должности, которые включены в список резерва кадров.

При необходимости, можно рассчитать показатель управляемости резервом кадров – перемножить все полученные значения коэффициентов (то есть вместо, например, 95% следует использовать 0,95).  

Экономические показатели

Важный блок в HR-аналитике. Обычно есть мнение, что менеджеры по персоналу плохо разбираются в экономике. Давайте попробуем это исправить.

По принятой в РФ практике все выплаты персоналу распределяют на три вида:

  1. Фонд заработной платы
  2. Выплаты социального характера
  3. Расходы на персонал, не относящиеся к ФЗП и выплатам социального характера

Такое распределение используется в органах статистики, также оно с некоторой модификацией может использоваться для управленческого учёта и анализа расходов.

Следует сказать, что для целей налогового учёта используется несколько другой подход, более подробно описанный в статье 255 Налогового кодекса РФ.

Фонд оплаты труда – все денежные средства работодателя, направленные на проведение выплат персоналу в оплату за его труд. В него входит:

  • оплата за отработанное время (зарплата, доплаты и надбавки по ТК и пр.)
  • оплата за неотработанное время (оплата отпуска, оплата простоев и т.п.)
  • единовременные поощрительные выплаты
  • выплаты на питание, жилье и топливо

Рисунок 1 – Состав фонда заработной платы

Выплаты социального характера – к этой категории расходов относят расходы предприятия на лечение, отдых, проезд, питание, компенсации при увольнении и пр. То есть все затраты на реализацию социальной политики компании.

Прочие расходы на персонал – командировочные, надбавка за вахтовый метод, оплата обучения, организация культурно-массовых мероприятий и другие расходы.

Учитывать такое распределение расходов необходимо при формировании статистических отчётов и общении с представителями госструктур. Однако для управленческого учёта и анализа расходов на персонал удобнее использовать другую структуру затрат:

  1. Фонд заработной платы с отчислениями
  2. Бюджет социальных расходов (расходы на поддержание и формирование корпоративной культуры)
  3. Бюджет развития персонала (оплата за обучение во всех его видах и формах, в том числе – оплата преподавателям из числа работников)
  4. Бюджет административных расходов (расходы на командировки, на оборудование и содержание рабочих мест и офисов, на канцелярию, почту и прочее)

Кроме общих больших групп расходов, существует несколько ключевых экономических показателей. Они важны для анализа ситуации и принятия решений.

Средняя заработная плата – все затраты на оплату труда (без отчислений) делятся на среднесписочную численность персонала компании. Целесообразно рассматривать СЗП в следующих “разрезах”:

  • по подразделениям
  • по профессиям
  • по уровням управления
  • по регионам или местам расположения подразделений (предприятий) компании

С точки зрения социальной справедливости и обеспечения равных прав и возможностей следует делать сравнение СЗП мужчин и женщин.

Зарплатоёмкость продукции – показывает, сколько необходимо затратить средств на оплату труда для производства определенного объема продукции. Например, зарплатоемкость может быть показана как рублей/тонну или рублей/рублей.

Некоторые вопросы использования

Для начинающих руководителей и менеджеров по персоналу иногда возникают вопросы о периодичности и уместности применения тех или иных показателей для принятия решений. Дадим несколько рекомендаций:

  • на еженедельной основе просматривайте показатели движения персонала: сколько человек принято и уволено, по каким профессиям идёт движение персонала; также контролируйте количество установленных доплат и надбавок для персонала (сверхурочные, расширение зоны обслуживания и т.п.)
  • на ежемесячной основе рассматривайте показатели по оплате труда и некоторым видам социальных выплат (материальная помощь, выданные предприятием ссуды, компенсации на проезд и пр), текучесть кадров, показатели численности, среднюю заработную плату, выработку, зарплатоёмкость и другие экономические показатели
  • ежеквартально рекомендуем анализировать показатели работы с кадровым резервом, расходы на развитие персонала и поддержание корпоративной культуры. Обычно такие мероприятия бывают длительными и в периоде месяца их рассматривать необъективно.
  • раз в полугодие или раз в год можно анализировать показатели удовлетворенности и вовлеченности персонала, социально-демографические и качественные характеристики коллектива предприятия

Таким образом, не будет тратиться дополнительное время и усилия на подготовку лишней отчётности.

Источник: https://human-factors.ru/kejsy/prakticheskaya-hr-analitika

Оцениваем эффективность работы HR-службы в деньгах

6 показателей HR-аналитики для оценки эффективности сотрудников

Затраты на персонал – одна из главных статей затрат любой компании. Поэтому оценку эффективности работы HR-службы в деньгах нужно проводить обязательно. Это мощный фактор, который влияет на экономику компании.

Как провести оценку, рассказала HR-эксперт Анастасия Новоселова.

Почему это важно

«Чтобы сотрудники службы персонала понимали взаимосвязь своих действий с деньгами компании, рекомендую в начале каждого месяца (или другого отчетного периода, который принят у вас в компании) делать:

  • план для HR (план по закрытию вакансий, количеству персонала для адаптации, календарный план утвержденных обязательных мероприятий по администрированию и обучению персонала) и бюджет для этого плана;
  • условный расчет последствий невыполнения плана: например, если будут высокие расходы на перераспределение работы среди сотрудников, или если не будут набраны нужные сотрудники.

Сотрудники HR-службы должны понимать, что они напрямую влияют на деньги компании, ее экономику. Важно связывать их действия с финансовыми показателями.

Показатели эффективности

Чтобы оценить службу персонала в целом и работу ее конкретных сотрудников, существует много различных показателей. Начнем с верхних уровней. Это показатели, которые влияют на компанию напрямую. Если HR-служба работает эффективно, то фонд оплаты труда растет медленнее, чем прибыль компании. И это – первоочередный KPI.

У HR-службы есть ряд задач, например, подбор персонала, адаптация, обучение. При некачественном выполнении этих мероприятий компания несет убытки, а при качественном – достигает плановых показателей.

Подобранный не вовремя кандидат или нерелевантный кандидат – это прямые убытки компании. Ведь если объем работ не выполняется, компания теряет деньги.

Также подбор нерелевантного кандидата приводит к увеличению рабочего времени руководителя, затраченного на управление командой и перераспределение обязанностей. И эти потери времени – тоже прямой убыток компании.

Рабочее время руководителя измеряется просто: это зарплата руководителя, разделенная на количество рабочих часов.

Бывает и так, что служба персонала не посчитала риски, связанные с кандидатом. В итоге компания потратила деньги на его обучение и адаптацию, а кандидат уволился. Все эти затраты – деньги компании, выброшенные на ветер. Задача HR-службы – минимизировать риски при подборе кандидатов и выбирать оптимальные технологии подбора и привлечения сотрудников.

  • Кадровое делопроизводство

Еще один фактор для оценки службы персонала – стоимость ошибки. Его удобно применять в кадровом делопроизводстве.

Неправильно или невовремя оформленный документ или непредупреждение руководителя об обновленных требованиях законодательства приводит к огромным расходам.

Например, если мы говорим о компаниях, которые работают с нерезидентами России, то задержка срока подачи документов может повлечь штраф до 1 млн руб.

Отсутствие штрафов и санкций для компании – хороший и четкий KPI для менеджера по персоналу. Ведь это как раз ответственность службы персонала – объяснить руководителю, какие будут санкции в случае проверки или жалоб сотрудника. Могут быть и денежные штрафы, и приостановка деятельности компании вплоть до 90 дней.

Эйчары обычно являются экспертами в том, что касается стоимости определенного профессионала на рынке. Руководители консультируются с ними насчет зарплаты. HR-специалисту нужно сформировать предложение, при котором хороший кандидат придет и будет работать в компании, и чтобы при этом компания не платила ему зарплату выше рынка.

Здесь многое зависит от квалификации эйчара. Часто эйчары идут по пути наименьшего сопротивления. Во-первых, недостаточно качественно прорабатывают вопрос рыночной стоимости специалиста. Во-вторых, не предлагают альтернатив.

Например, руководитель формирует заявку на специалиста. Если эйчар недостаточно глубоко погрузится в реалии рынка, он может завысить стоимость и передать искаженную информацию руководителю. Ведь проще найти более дорогого кандидата – и это уже будут ежемесячные траты компании (плюс расходы на взносы и налоги).

Кроме того, эйчар может не проработать альтернативы: не предложить руководителю взять специалиста, при этом отказавшись от ряда чрезмерных требований, или же нанять сотрудника на удаленную работу и тем самым снизить зарплатные ожидания.

Таким образом, грамотный и проактивный эйчар, который более глубоко вникнет в запрос, может здорово сэкономить деньги компании из фонда оплаты труда и  отчислений на этого сотрудника.

Это работает не только с топами, но и в массовом подборе.

В таком случае стоимость глубины проработки эйчаром потребностей компании в сотрудниках очень велика, и тут особенно важно подбирать максимально дешевых и в то же время отвечающих требованиям кандидатов.

Экономия для компании при детальной проработке рынка и разработке альтернатив может достигать до 15 % от затрат на фонд оплаты труда.

Система мотивации сотрудников очень важна. Порой руководители отдают эту работу на откуп эйчарам без какого-либо оценочного расчета. И потом получается, что люди по этой системе мотивации получают деньги, а она работает плохо и сильно нагружает экономику компании. То есть все это выглядит привлекательно, но компания тратит большое количество денег на такую систему мотивации.

Например, нередки случаи, когда менеджерам по продажам назначается система мотивации в процентах от выручки, принесенной клиентом.

По расчету их зарплата начинает приближаться к зарплате топ-менеджеров или даже превышать ее.

При этом менеджер по продажам не заинтересован в развитии других клиентов, не фокусируется на продвижении важных для компании направлений и продуктов. Ему это не нужно, ведь у него и так высокая зарплата.

Поэтому сначала проведите предварительные расчеты, проверьте на пилотных группах сотрудников. И только потом корректируйте и внедряйте.

Что в итоге

Есть также ряд косвенных показателей эффективности работы службы персонала. Например, удержание ценных сотрудников и адаптация новых.

Если HR-служба выполняет свою работу так, что люди за максимально короткий срок адаптируются и начинают работать полноценно, то у компании, соответственно, нет дополнительных затрат.

Если же процедура не налажена, то увеличивается текучесть кадров, а затраты на рекрутинг возрастают.  

Оценивать работу HR-службы в деньгах необходимо. Руководитель этой службы при планировании действий и предложении каких-либо мероприятий руководству сначала должен считать денежную составляющую. Важно эти цифры озвучить и сотрудникам службы персонала, чтобы они понимали свое влияние на прибыль компании. Анализ этих цифр – обязанность HR-службы.

Инструмент для оценки – внедрение системы KPI. Конечно, имеет смысл применять его лишь к основным HR-процессам (которые мы перечислили выше). Если измерять эти показатели ежемесячно, то работа специалиста службы персонала будет сфокусирована на них, и сотрудник станет действовать более осознанно».

Пример карты KPI для менеджера по персоналу

Скачать

Оценка эффективности HR-службы в деньгах – большая и сложная тема. Мы уверены, что разные эксперты оценивают эти показатели по-разному. Если вы готовы поделиться вашим мнением и экспертизой, напишите нам – мы обязательно выслушаем и поделимся с читателями вашим мнением :)

Другие статьи от Анастасии в нашем блоге:

Массовый подбор: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки
Гид по HR-фрилансу
Рисуем воронку при массовом подборе сотрудников
Закрытие необычных вакансий
Тренды в разработке материальной мотивации персонала: считаем экономику
Экспресс HR-аудит

Источник: https://worki.ru/blog/hr/otsienivaiem-effiektivnost-raboty-hr-sluzhby-v-dienghakh/

HR-аналитика: 12 показателей, которые нельзя игнорировать

6 показателей HR-аналитики для оценки эффективности сотрудников

Это цифра, которая включает в себя стоимость размещения вакансии на работных сайтах, контакты с рекрутерами, скрининг, проведение собеседований — всё, что происходит в процессе поиска кандидатов, имеет свою стоимость в виде человеческих и временных ресурсов.

Согласно исследованию Supejob, стоимость закрытия одной вакансии в России в 2015 году составляла 10,000. В Москве цифра является несколько иной — на 17% выше чем по стране.

За последний год стоимость закрытия одной вакансии уменьшилась, существенно сократились и расходы на HR.

Время на закрытие вакансии

Время, потраченное на закрытие одной вакансии почти также важно, как и стоимость этого процесса. К сожалению, найти какую-то среднюю величину нам не удалось. Мы знаем, что в США около 25 дней требуется на закрытие одной вакансии.

Формула проста: # дней пока вакансия открыта / # количество нанятых кандидатов

Источники кандидатов

Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга.

Здесь стоит учитывать всё до момента принятия оффера, особенности вакансии и все платформы, которые доступны для отклика — разработчик откликнулся на и перешёл на карьерный сайт, а бухгалтер сразу откликнулся на работном сайте. Разница есть. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.

Эффективность процесса рекрутинга

На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам — анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга.

Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.

Формула такова: (# кандидатов, которые проходят на следующий этап / общее количество кандидатов, проходивших отбор) X 100

Принятие оффера

Всё легко — какой процент кандидатов, которые прошли все этапы отбора, в итоге получили оффер (и приняли его)? Важно учитывать не только информацию о том, почему вы выбрали именно этих кандидатов, но и почему другие отказались или по каким-то причинам не дошли до финальной ступени отбора.

Аналитика нужна для совершенствования процесса отбора: как вы демонстрируете корпоративную культуру? Что сбивает людей при прохождении собеседований? Как кандидаты реагируют на информацию о заработной плате и местонахождении офиса?

Текучесть кадров

Текучесть стоит контролировать регулярно — проводить анализ каждые несколько месяцев, каждые полгода или каждый год. Это позволит вам чётко понимать, почему сотрудники покидают компанию и что нужно сделать, чтобы этого не происходило — речь вновь идёт об экономии на найме, а ещё о строительстве корпоративной культуры со стабильным фундаментом в виде хороших специалистов.

Формула: # количество уволившихся сотрудников за год / общее # количество сотрудников

Стоимость текучести

Недооценнённый фактор — каждый покинувший компанию сотрудник тоже стоит денег. Звучит цинично, но это факт и ещё одна причина задуматься о том, почему же офис пустеет и что вы делаете не так.

Помимо этого, если сотрудники увольняются, это влияет и на общие настроения в команде — за ним начнут подтягиваться другие, которые просто пугаются перемен или наоборот вдруг набрались смелости, чтобы уйти.

 И всё же — вам необходимо знать, сколько будет стоит для вас потеря сотрудника.

Формула (могут быть варианты): средства, выплачиваемые после ухода сотрудника + стоимость вакансии + стоимость замещения сотрудника + оплаты на первичное обучение и адапатцию

Средний срок пребывания в должности

Анализируйте, сколько времени в среднем сотрудники занимают ту или иную должность. Так вы сможете понимать, когда сотрудник будет близок к увольнению и в какой момент лучше заниматься кадровыми перестановками.

Эффективность каналов

Насколько правильно публиковать в вашем случае вакансии на ? Сколько реально неплохих кандидатов пришло на позицию с работного сайта? Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.

Открытые позиции vs. Закрытые вакансии

Это актуальная для больших компаний статья аналитики — нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.

Средний возраст сотрудников компании

Знать, какого возраста ваши сотрудники нужно, чтобы сделать рекрутинг эффективнее, а строительство корпоративной культуры проще. Разница поколений до сих пор даёт о себе знать на рабочем месте — хоть в России теория поколения Y и Z не так актуальна, зато есть куда более важные особенности, которые вам стоит отмечать и в своей работе регулярно анализировать.

Вовлечённость и удовлетворённость

Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро.

Ваша задача — найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлечённости и удовлетворённости сотрудников.

Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой — не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.

Источник: https://blog.potok.io/hr-analytics/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: