6 правил эффективного делегирования

Содержание
  1. Навык делегирования – must-have для тех, кто хочет достичь карьерных высот!
  2. Что такое делегирование?
  3. Почему это важно?
  4. Почему не все делают это?
  5. Делегировать нельзя выполнить самому – где правильно поставить запятую?
  6. Лучше всего не делегировать:
  7. Пять шагов к эффективному делегированию
  8. Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя
  9. Зачем делегировать?
  10. Почему некоторые руководители боятся делегировать?
  11. 7 правил успешного делегирования
  12. 1. Измените свое мышление.
  13. 2. Передавайте дела постепенно.
  14. 3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.
  15. 5. Выберите способ контроля.
  16. 6. Не стремитесь к совершенству.
  17. 7. Создайте команду лидеров.
  18. 6 правил эффективного делегирования
  19. 1. Поставить цель, определить результат
  20. 2. Свобода в жестких рамках
  21. 3. Какая награда ждет впереди?
  22. 4. Все ли понятно сотруднику?
  23. 5. Поддержка и контроль
  24. 6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!
  25. 7 правил эффективного делегирования
  26. Почему делегирование необходимо?
  27. 1. Цели делегирования
  28. Как сделать делегирование эффективным?
  29. 1. Правило №1: Правильная организационная схема компании
  30. 2. Правило №2: Должностные инструкции в виде комиксов или видео
  31. 3. Правило №3: Обучающий и адаптационный период
  32. 4. Правило №4: Выдвижение руководителей и директоров
  33. 5. Правило №5: Промежуточный контроль
  34. 6. Правило №6: Правильная мотивация по KPI
  35. 7. Правило №7: Подбор сотрудников по психотипу
  36. Команда Callbackhunter

6 правил эффективного делегирования

В настоящее время навык делегирования требуется не только исключительно для руководителей среднего и высшего звена, но и для большинства сотрудников. Что он в себя включает, как и зачем его развивать – читайте в сегодняшнем посте.

А если хотите узнать больше о мягких навыках и развитии карьеры, подписывайтесь на наш телеграм-канал.

Умение управлять людьми и ресурсами – целое искусство. Но главным его компонентом является навык делегирования. Не путайте его с простым перекладыванием своей работы на других людей – это не наш метод :)

Что такое делегирование?

В английском языке есть 2 похожих термина – delegation и allocation.

Первое – это делегирование в чистом виде: когда вы распределяете какую-то задачу, которую дали именно вам и за результат выполнения которой отвечать будете тоже вы, на других людей. Это обычно характерно для взаимоотношений “начальник – подчиненный”.

Второе понятие, allocation, – это распределение задач между людьми в команде, когда за результат отвечает вся команда. Например, это консалтинговые проекты, подготовка к докладам в университете и пр.

Идеальная ситуация, к которой нужно стремиться в любой работе с людьми, – когда все понимают конечную цель работы целой команды, знают свою зону ответственности и выполняют свои задачи, получая обратную связь. Это называется грамотным делегированием.

Данный навык подразумевает умение эффективно распределять имеющиеся ресурсы, в том числе и трудовые, тогда, когда этого требует ситуация.

Почему это важно?

Почему этот навык так важен как при трудоустройстве, так и в повседневной жизни? На это есть несколько причин.

Важность делегирования для руководителей

Любой руководитель в идеале должен мыслить как бизнесмен. О чем идет речь?

Если вы самостоятельно выполняете все задачи, когда-то у вас закончится время, потому что у вас есть 24 часа в день и 7 дней в неделю. Вам нужно спать, есть, отдыхать и пр.

Например, вы делаете мягкие игрушки вручную. Сколько игрушек вы можете сделать за день? Не больше 1-2. Соответственно, даже при работе 7 дней в неделю за месяц вы сможете сделать не больше 60 игрушек. Дальше вы упираетесь в свой потолок.

В этой ситуации вы – ремесленник. Напротив, бизнесмен делегирует свои задачи по производству и продаже игрушек, платя другим людям деньги. И его бизнес растет до 100 – 1 000 – 10 000 игрушек в месяц.

А что же с руководством людьми?

Если вы уже являетесь руководителем или претендуете на эту должность, делегирование становится неотъемлемой частью вашей повседневной работы.

От успешного руководителя ожидается рациональное распределение задач, чтобы самому сосредоточиться на более глобальных делах, а также чтобы сформировать у подчиненных качественный профессиональный опыт.

Если руководитель будет брать на себя значительное большинство поставленных задач, работники, находящиеся в его подчинении, не получат необходимый опыт и не смогу развивать и совершенствовать свои профессиональные навыки.

Важность делегирования для работников

Многие компании при трудоустройстве нового сотрудника рассчитывают на его продвижение по карьерной лестнице, и в сотруднике с потенциалом видят будущего руководителя.

Таким образом, правильное делегирование в коллективе проверяет способности работников к управлению, развивает инициативность и готовность к решению разносторонних задач, которые понадобятся впоследствии для карьерного роста.

Важность делегирования в повседневной жизни

Навык делегирования важен не только в профессиональной среде. Его также можно и нужно уметь применять для решения ежедневных задач, с которыми сталкивается каждый.

Самый простой пример – приготовление еды на завтрак, обед и ужин. Ни для кого не секрет, что готовка зачастую отнимает слишком большое количество сил, времени и денег. Как в этом случае эффективнее применить имеющиеся ресурсы и с помощью навыка делегирования оптимизировать их?

Рассчитайте стоимость вашей трудовой силы в час (исходя из вашей текущей заработной платы), и если полученная цифра выше стоимости еды, купленной в сервисе доставки, смело делегируйте! Так в долгосрочной перспективе вы сэкономите свои денежные, трудовые и жизненные ресурсы. Попробуйте воспользоваться этим правилом и посмотрите, как оно будет работать!

Почему не все делают это?

Множество предубеждений зачастую препятствует эффективному применению данного навыка на практике. Мы выбрали топ-4 самых популярных.

1. Я лучше сделаю работу сам: это быстрее и надежнее.

Это характерная черта для любой групповой задачи, когда в группе есть один неформальный лидер. Он чувствует свою ответственность за результат и часто думает, что остальные члены команды не так уж мотивированы/умны/способны.

В результате, он взваливает на себя все возможные задачи, отдавая только самые простые своей команде.

2. Я не смогу контролировать ситуацию.

В целом, это утверждение довольно справедливо: если вы выполняете какую-то задачу не самостоятельно, вам тяжелее контролировать ситуацию.

Но на практике, если вы выполняете слишком много дел, вы также перестаете контролировать качество – ресурсы мозга ограничены.

3. Я не знаю, какие задачи и в каком объеме можно делегировать.

Часто люди понимают, что “зашиваются” и им нужно делегировать часть дел другим. Но в результате все задачи кажутся важными и уникальными, а еще очень сложными.

И тут вы видите, что у Маши на завтра куча других дел, а Петя вообще уезжает в командировку, Ваня заболел, а Ира итак выполняет какую-то часть проекта. И вы снова решаете сделать все в одиночку.

Хорошая новость состоит в том, что делегирование – это такой же навык, который можно и нужно развивать. Страхи и предубеждения действительно мешают оптимально оценить объем работы и эффективно распределить среди исполнителей, но по мере наработки опыта от них можно избавиться.

Делегировать нельзя выполнить самому – где правильно поставить запятую?

Общее правило – делегировать можно любую задачу, если до этого исполнитель справился с аналогичной не менее, чем на 65-70%.

Лучше всего не делегировать:

– Задачи, связанные с мотивацией (руководитель/неформальный лидер сам должен уметь правильно мотивировать сотрудников);

– Узкоспециализированные задачи, а также задачи, требующие риска;

– Стратегические задачи (планирование долгосрочной стратегии – это непосредственная работа руководителя).

Пять шагов к эффективному делегированию

1) Делегируйте задачи постепенно.

Эффективное делегирование – процесс планомерный. Следует не только выбрать сотрудника с нужной компетенцией, который справится с поставленной задачей, но и выделить время, чтобы доходчиво ему объяснить объем предстоящей работы. Также разбивайте делегирование на этапы, чтобы не нагружать исполнителя сразу масштабным проектом.

2) Не забывайте делегировать ответственность.

Даже если это небольшое задание, подчиненному всегда важно осознавать, что ее выполнение находится полностью в его зоне ответственности. Такой подход способствует тому, что исполнители чувствуют свою значимость и серьезнее подходят к выполнению своей работы.

3) Обозначьте конкретный результат.

Один из ключевых моментов в делегировании – четкое представление ожидаемого результата. Все сотрудники должны понимать, что и в каком объеме от них ожидается. Для этого нужно уметь грамотно и четко донести до каждого, какой результат вы хотите получить.

4) Обеспечьте возможность обратной связи.

У исполнителей всегда должна быть возможность обратиться к руководителю при наличии проблемы. Своевременная консультация по неоднозначному вопросу поможет в будущем сэкономить время и ресурсы для его исправления.

5) Ненавязчиво контролируйте исполнение.

Делегирование предполагает доверие – руководитель не должен (и не обязан) ежедневно требовать отчетов о выполнении задач. Тем не менее, можно выбрать оптимальные промежутки времени (раз в неделю), когда исполнители будут кратко отчитываться о проделанной работе.

Напоследок – подборка полезных материалов, чтобы вы могли узнать о навыке делегирования немного больше.

1. Брайан Трейси «Делегирование и управление»

Из книги от мирового эксперта вы узнаете о правильной постановке задач, основных принципах делегирования, а также о том, как освобождать время для личного профессионального развития. Книга написана простым языком, что позволяет сразу пробовать советы на практике.

2. Мария Урбан «Успех чужими руками. Эффективное делегирование полномочий»

В этой книге рассказывается о процессе делегирования, анализируются распространенные ошибки, приводятся советы и рекомендации. После прочтения, вы посмотрите на делегирование с двух сторон: как на развитие личной эффективности, и как на повышение компетентности подчиненных.

3. Сергей Потапов «50 уроков на стикерах. Лучшая книга по делегированию полномочий»

Известный российский бизнес-тренер и ментор на практических примерах учит делегированию. После прочтения не остается сомнений в том, что без делегирования невозможен карьерный рост.

4. -лекция в игровом формате на тему отличия делегирования от простого распределения задач.

Главный наш совет – не бойтесь делегировать!

PS: по некоторым причинам мы не можем добавить в эту статью видео с анекдотом про делегирование полномочий, рассказанным Радиславом Гандапасом на одной из лекций. А жаль, ведь в нем неплохо раскрыта опасность отсутствия делегирования :)

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b9286a4ef22f400aa2ccfed/navyk-delegirovaniia--musthave-dlia-teh-kto-hochet-dostich-karernyh-vysot-5ba806f1e3591b00aad1cc22

Учимся делегировать. 7 главных правил для руководителя

6 правил эффективного делегирования

Делегирование упрощает жизнь и помогает выделить время на действительно важные проекты. Но, оказывается, оно положительно влияет и на тех, кто получает в свое распоряжение новый участок работы.

Кейт Мацудайра (Kate Matsudaira), опытный тимлид, рассказывает о том, каких правил стоит придерживаться при делегировании задач, чтобы оно пошло всем на пользу.

Начав свою карьеру в качестве младшего инженера, я не могла дождаться повышения. Регулярно перечитывала внутреннюю документацию, регламентирующую продвижение по карьерной лестнице, и оценивала свои достижения в соответствии с ней. Тогда я еще не понимала, что значит быть старшим специалистом.

Старший инженер должен быть подкован в техническом плане, уметь общаться с людьми, быстро принимать решения в неоднозначных ситуациях, стремиться к росту и нести ответственность за других людей. Можно сказать проще — он должен быть лидером.

Я работала со многими талантливыми инженерами и заметила, что они предоставляют возможности для развития всем, кто рядом. Если такие люди приходят в команду, окружающие становятся более продуктивными и мотивированными.

Зачем делегировать?

Разница между инженером и старшим инженером — в умении обучать и развивать своих коллег. Важная составляющая обучения — делегирование.

Если научиться делегировать правильно, происходит вот что:

  • внезапно появляется время для работы над новым проектом. Вам больше не нужно тратить его на рутинные действия, контролировать каждый шаг и исправлять чужие ошибки;
  • вы наблюдаете за тем, как коллеги растут и учатся, принимая на себя все большую ответственность и «прокачивая» свои умения;
  • вы замечаете, что люди вокруг становятся более продуктивными и трудолюбивыми, имея возможность учиться на своих ошибках и принимать новые вызовы.

Почему некоторые руководители боятся делегировать?

  • когда вы — единственный, кто разбирается в тонкостях работы системы, все знают о вас и обращаются за помощью. Осознавать свою незаменимость приятно;
  • всем нам нравится работать над тем, в чем мы являемся экспертами;
  • вы переживаете о том, что те, кому будет передан проект, сведут на нет всю проделанную ранее работу;
  • на то, чтобы объяснить другому, как работает система, нужно больше времени, чем на самостоятельное выполнение задачи. А кто не любит быть эффективным?

7 правил успешного делегирования

Даже если вы осознаете все плюсы, делегирование остается сложной задачей. Придется не только научиться доверять другим, но и правильно оценить объем необходимой им для развития информации. Опираясь на личный опыт, я составила список из семи основных правил успешного делегирования:

1. Измените свое мышление.

Вы, думаю, слышали фразу:

«Дайте человеку рыбу, и он будет сыт один день. Научите человека ловить рыбу, и он будет сыт всю жизнь».

Ее можно применить и к работе.

Если вам жаль времени, которое придется потратить на пояснения, то вы никогда не сможете научить чему-то другого. Конечно, быстрее сделать самому. Но вы должны сосредоточиться на перспективах, а не на текущей эффективности.

2. Передавайте дела постепенно.

Начните с легких задач — например, с исправления простых ошибок, написания тестов или разработки документации. Это позволит человеку разобраться в процессе и не получить шок от внезапно свалившегося на него объема работ. Важно также, чтобы эти задачи не были срочными.

[sociallocker id=»7920″] Скачать книгу >> [/sociallocker]

3. Позвольте людям находить решения самостоятельно.

Услышав вопрос, мы обычно стремимся сразу на него ответить. Это объяснимая, но не самая верная реакция. В следующий раз постарайтесь сдержаться и вместо готового решения предложить коллеге ответить на такие вопросы:

  • какие способы решения проблемы ты уже испробовал?
  • ты говоришь, что пытался. Что именно ты делал?
  • какие материалы ты изучил? В чем не смог разобраться?
  • ты искал ___________________________? (Вместо пробела подставьте то, что вы используете в аналогичной ситуации, чтобы найти ответ).

Нужно продемонстрировать, как вы обычно решаете задачи такого типа, а не предлагать варианты.

4. Помогите составить план.

Не позволяйте человеку действовать на свое усмотрение — попросите написать план и показать его вам. Обязательно дайте обратную связь (в идеале — задавая наводящие вопросы, а не предлагая готовые решения). Такая совместная работа поможет вам чувствовать себя увереннее, а коллеге — использовать ваши знания и опыт.

5. Выберите способ контроля.

Это необходимо делать каждый раз, когда кто-то в вашей команде получает новые обязанности и ответственность. Подумайте, какая информация и как часто вам нужна, чтобы понимать, как продвигается работа, и утвердите график встреч с определенной регулярностью. Важно сделать так, чтобы получить необходимые данные можно было, не отвлекая людей и не придираясь к деталям.

6. Не стремитесь к совершенству.

Человек, который осваивает новую для себя область, вряд ли поймет все правильно с первого раза. К тому же, у каждого из нас есть свой подход к решению задач. Будьте готовы к этим различиям и смиритесь с тем, что другие люди поступают не так, как вы. Если беспокоитесь о результате, на старте не забудьте рассказать исполнителю о своих критериях оценки качества выполнения задачи.

7. Создайте команду лидеров.

Недавно я прочла книгу Дэвида Маркета (L. David Marquet) «Turn the Ship Around!: A True Story of Turning Followers into Leaders» и влюбилась в нее. Один из главных уроков, который я вынесла, заключается в следующем: быть хорошим лидером, значит, позволить людям вокруг стать экспертами в своих областях.

Когда кто-то из членов команды обращается с вопросом, я спрашиваю: «Как ты думаешь, что я скажу?». В большинстве случаев ответ совпадает с моими мыслями.

Если этого не происходит, я понимаю, что исполнителю не хватает какой-то важной информации, которой я пренебрегла при постановке задачи. Такой подход изменил моих коллег — они перестали задавать мне вопросы и вместо этого начали давать рекомендации и просить подтверждения.

Обучать других и делегировать — сложные задачи, но, научившись этому, вы станете еще более ценным для своей команды. С этого момента вы из эксперта превратитесь в человека, способного помочь другим стать лучше. Что может быть интереснее, чем работать с таким специалистом бок о бок?

Источник: https://dirclub.ru/uchimsya-delegirovat/

6 правил эффективного делегирования

6 правил эффективного делегирования

Процесс делегирования полномочий начинается сразу после того, как руководитель принял решение об их передаче и определил сотрудника, который будет выполнять задание.

Каковы ключевые моменты делегирования и что бывает, если ими пренебречь? Чтобы этот процесс стал эффективным, а по его окончании был получен нужный результат, тем, кто ставит задачи, следует придерживаться нескольких правил от ведущих бизнес-коучей.

Делегирование является основой европейской концепции руководства, больше известной как гарцбургская модель управления. Вот уже более 30 лет этот метод управления успешно применяется в различных компаниях и организациях.

Успешное делегирование позволяет достичь сразу нескольких целей: оптимизировать процесс работы, снизить затраты, повысить квалификацию и обучить сотрудников, развивать кадровый резерв организации, оттачивать управленческие навыки и умения самого руководителя.

Но главное – делегирование помогает получать высокие результаты за счет качественного выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач.

1. Поставить цель, определить результат

Первое правило – максимально конкретно сформулировать цель. Руководитель с самого начала должен четко объяснить подчиненному, какого результата и в какие сроки он ожидает, определить, что должно быть итогом работы (к примеру, привлечение новых клиентов, проведенное в срок мероприятие и т. д.).

Ясное представление сотрудника о том, какого результата нужно достичь, – это необходимая предпосылка для корректного делегирования задачи.

Попытка делегировать только процесс, то есть указать подчиненному лишь на то, что надо делать, полностью снимает с него ответственность за результат, а также снижает его мотивацию и эффективность работы.

Когда перед сотрудником ставится задача-процесс (например, звонить компаниям-партнерам и предлагать стать спонсором организации), фактически ему сообщают, чем он должен заниматься в рабочее время. Но здесь не определены итоги деятельности.

Другое дело, если задача поставлена «с прицелом» на результат: найти три компании-клиентов и заключить с ними соглашения. Крайне важно, чтобы руководитель сообщил подчиненному об ожидаемых результатах, чтобы у последнего сложилось видение движения к цели.

И лишь потом руководитель может разработать (желательно вместе с уполномоченным сотрудником) план-процесс достижения цели.

В русском языке есть два вида глагола – совершенный и несовершенный, и эти виды четко разделяют действие, ориентированное на результат (что сделать?), и действие-процесс (что делать?).

С этой точки зрения стоит проанализировать должностные инструкции, разработанные в организации: зачастую в них прописано, чем должен заниматься тот или иной сотрудник, но не то, что он должен достигнуть и по каким критериям будет оцениваться эффективность его деятельности.

Еще один ключевой момент при постановки цели – ясность. Задания, похожие на фразу из сказки «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что», приводят к взаимному недопониманию, а иногда даже к конфликту между начальником и подчиненным.

Корректно поставленная задача должна соответствовать критериям SMART-анализа, то есть быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), реалистичной (Relevant) и ограниченной во времени (Timed). Четкий и реальный срок выполнения делегируемого поручения переводит задание-«пожелание» («Хорошо бы осенью провести мастер-класс») в категорию задачи – «провести мастер-класс в первую неделю октября».

Таким образом, при корректной и ясной постановке задачи руководитель передает первичную функциональную ответственность за результат и может спрашивать/требовать его достижение с сотрудника. И, разумеется, передавать задачи и полномочия необходимо непосредственно самому руководителю, иначе вам обеспечен эффект «испорченного телефона».

2. Свобода в жестких рамках

Второе правило – обозначить права и обязанности подчиненного при выполнении задачи. Сотрудник должен четко понимать, какие регламенты и нормы он должен соблюдать, какие ресурсы имеются для достижения цели и какие ограничения поставлены.

Для этого руководитель должен задать «правила игры» – рамки, в пределах которых сотрудник может действовать. Рамки эти должны определять границы инициативы подчиненного, его право принимать самостоятельные решения и обязанность согласовывать другие свои решения и действия с руководством. Уровень инициативы обычно определяется компетенцией сотрудника.

Способен ли он сам справиться с задачей? Необходимы ли ему советы и корректировка «сверху»? Или уровень подчиненного позволяет ему быть лишь исполнителем приказов? Существует ли необходимость постоянно контролировать его действия и давать четкие инструкции-указания? Ответив на эти вопросы, руководитель может принять решение о степени свободы действий подчиненного и степени своего контроля за ходом выполнения выданного задания.

В то же время важно и другое – соответствие переданных полномочий выполняемой задаче. Иначе говоря, сотрудник должен получить от руководителя столько власти, ресурсов, свободы и информации, сколько требуется для достижения желаемого результата.

Если управленец не обеспечит подчиненного всем необходимым, под угрозой срыва окажется результат, если полностью «развяжет руки» – со стороны сотрудника возможно злоупотребление полномочиями и разрушительные «игры во власть».

Именно в подобных случаях секретарь или гардеробщик оказываются чуть ли не главными людьми в организации, поскольку от их доброй воли может зависеть возможность встречи с директором или посещения зрителями подготовленного для них мероприятия («билеты-то проданы, а номерков не хватает»).

Что касается обязанностей подчиненного, в них необходимо заложить методы контроля и способы отчета о выполнении задания. Руководителю нужно избежать роли надзирателя и одновременно обеспечить себя своевременной и конкретной информацией «с полей».

В обязанности может входить соблюдение норм безопасности, правил корпоративной этики, сроки и формы отчетов о выполнении заданий, соблюдение определенных методов и технологий при достижении цели и т. д. Главное, чтобы все «правила игры», а также то, зачем их нужно соблюдать, были понятны подчиненным.

Иначе можно спровоцировать саботаж: сотрудники будут стараться обойти или нарушить бессмысленные, с их точки зрения, запреты, пока начальник не видит.

3. Какая награда ждет впереди?

Третье правило успешного делегирования заключается в том, чтобы создать мотивацию для выполнения задачи. Она может быть «кнутом» («надо сделать, иначе накажут») и «пряником» («сделаем – получим заслуженную награду»).

Практика показывает, что сотрудники работают лучше, если понимают последствия выполнения задания: какой приз и при каких условиях их ждет, как решенная задача повлияет на результаты работы команды и организации в целом, на отношение потребителей услуг и получение дополнительного дохода. То есть сотрудники должны понимать, в чем их выгода.

Также очень важна связь между успешным выполнением задания и финансовым вознаграждением, карьерным ростом, возможностями обучаться и повышать уровень своих компетенций, нематериальным признанием и поощрением. Только тогда делегируемое поручение-задача будет восприниматься не как обуза, а как возможность и выгодное предложение.

4. Все ли понятно сотруднику?

Четвертое правило: необходимо проверить понимание сотрудником поставленной перед ним задачи, его полномочий и условий мотивации.

Прекрасно усвоив три предыдущих правила, руководители нередко забывают о необходимости «сверить часы», получить от подчиненного обратную связь и убедиться, что тот все правильно понял.

Но если даже и не забывают, то считают, что «конкретного» вопроса «Все понятно?» и последующего утвердительного кивка сотрудника вполне достаточно. Хотя какой еще ответ может дать подавляющее большинство подчиненных?

Проиллюстрируем эту ситуацию примером. Однажды, консультируя директора организации относительно результативной постановки задач сотрудникам, автор статьи порекомендовал ему следующее.

После переговоров с подчиненными последние должны написать свои задачи и ключевые вопросы и перед началом работы еще раз переговорить с руководителем, опираясь на сделанные записи.

Одного дня такой практики было достаточно, чтобы повергнуть директора в шок: он наконец-то наглядно увидел разницу между тем, что говорит на совещаниях, и тем, что потом идут выполнять его сотрудники.

Действительно, все люди по-разному воспринимают и понимают информацию. Если руководитель намерен договариваться и действовать согласованно, ему необходимо получать от подчиненных обратную связь.

Эта задача лежит именно на нем! Возможно, сотрудник не решится задать уточняющие вопросы, побоявшись выглядеть глупо или поторопившись начать работу.

Не исключено, что подчиненный уверен: вопросы может задавать только начальник.

Поэтому именно руководитель должен спросить сотрудника, как он понял задание. Этот шаг позволит вовремя скорректировать действия, прийти к соглашению и реальным договоренностям, а не иллюзии понимания.

И наоборот: без обратной связи, касающейся делегированных полномочий, очень высока вероятность позднего обнаружения ошибки, высокой цены за исправление неверно выполненной работы и взаимного разочарования.

5. Поддержка и контроль

Наконец, пятое правило – обеспечить адекватную поддержку и контроль во время выполнения задачи.

Поскольку ответственность за принятые подчиненным решения, ошибки и конечный результат по-прежнему лежит на руководителе, ему придется сопровождать процесс выполнения задания, «держать руку на пульсе».

Для этого необходимо встречаться с сотрудниками, которым делегированы полномочия, контролировать прохождение этапов работы, снабжать их информацией и иными ресурсами.

Важно, чтобы подчиненные знали о возможности обратиться к руководителю за советом, помощью и получить обратную связь. Между начальником и подчиненным должно выстроиться общение без препятствий, позволяющее свободно обмениваться оперативными сведениями и создающее единое информационное поле для делегирующего и уполномоченного.

Именно на этапе поддержки происходит обучение и развитие сотрудника – он может получить совет, подсказку или одобрение руководителя, предложить и обсудить свое видение решения задач, новые методы действия, идеи и возможности.

В свою очередь руководитель должен конструктивно и корректно реагировать на действия подчиненного, особенно при возникновении с его стороны ошибок и недочетов.

Главный критерий качественной обратной связи – реакция начальства должна вдохновлять подчиненных, а не стопорить их работу, ведь ошибка – это всего лишь повод научиться чему-то новому.

Принимая на себя полномочия и задачу, сотрудник (если это позволяет его уровень компетенции и инициативности) также получает право в пределах заданных рамок идти на обдуманный риск и совершать ошибки. Право на ошибку не имеет только тот, кто ничего не делает.

Впрочем, уполномоченный, как правило, ответственен не только за свои решения и действия, но и за бездействие и его последствия.

Особенно это важно в экстремальных ситуациях: когда нет времени на то, чтобы бежать к начальству за советом, компетентность и инициативность сотрудников приобретает особое значение.

Что касается контроля, его форма, сроки и методы должны быть определены еще на этапе постановки задачи, чтобы потом в отношениях не возникло ненужного напряжения. Мелочная опека или позиция надзирателя приносят работе лишь вред.

Поэтому руководителю стоит изначально установить, каким способом сотрудник будет его извещать о ходе работы, на какую информацию он, управленец, будет опираться при подведении промежуточных итогов. Важно, чтобы сотрудник понимал необходимость контроля и предоставлял для этой цели объективные сведения.

В то же время руководитель должен сразу же сообщать своему подчиненному результаты контроля. Когда в вопросах критериев оценки результатов имеется предельная ясность, это очень способствует продуктивности действий и достижений уполномоченных.

Таким образом, качественный контроль, основанный на соблюдении договоренностей и получении информации о промежуточных итогах, позволяет вовремя скорректировать направление движения и исправить ошибки.

6. Выбрал задачу? Ответь на вопрос!

Чтобы эффективно делегировать полномочия и задачи подчиненным, руководителю стоит сначала самому ответить на несколько вопросов, касающихся выбранного для передачи задания:

– Что надо будет сделать? Какой конечный результат должен быть достигнут? Что может оказаться помехой на пути и что важно учесть? Что будет вознаграждением за достижение результата?

– Кто наиболее подходящая кандидатура для выполнения данной задачи? Кто будет помогать? Кто несет ответственность и за что именно?

– Почему следует достигать поставленной цели? Почему нельзя ее не достигнуть? Что произойдет, если задача частично или полностью останется нерешенной?

– Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы нужно применять? На какие правила и нормы надо обратить внимание? Как я буду контролировать процесс? Как я буду поддерживать и сопровождать сотрудника?

– С помощью чего будет получен конечный результат? Какие ресурсы, информация, полномочия понадобятся для выполнения поставленной задачи?

– Когда следует начинать выполнять задачу? К какому сроку необходимо закончить? Какими должны быть промежуточные сроки и результаты? Когда сотрудник должен информировать меня о текущем положении дел? – Когда я должен проконтролировать ход выполнения работы?

Источник: https://hr-portal.ru/article/6-pravil-effektivnogo-delegirovaniya

7 правил эффективного делегирования

6 правил эффективного делегирования

Эффективный менеджер должен уметь работать за счёт других людей, а не проделывать всю работу самостоятельно. Руководитель – это тот, кто думает, анализирует, организовывает и планирует работу, а также принимает важные стратегические решения.

Поэтому делегирование части обязанностей сотрудникам просто необходимо. Нравится менеджеру или нет, но только грамотное распределение задач поможет добиться высокой эффективности выполнения работы.

Руководитель должен помнить о ключевом правиле: «Я должен не подчиняться работе, а подчинять её себе».

Почему делегирование необходимо?

Как сделать делегирование эффективным?

Почему делегирование необходимо?

Есть, по меньшей мере, 2 причины, объясняющие необходимость делегирования полномочий:

  1. Ежедневно главному менеджеру необходимо выполнять огромный объём работы, превышающий его реальные возможности. Но если правильно перепоручить дела и задания подчинённым, то и эффективность работы руководителя будет более высокой, и он сможет сосредоточиться на выполнении самых важных задач.
  2. Хорошо, когда подчинённый лучше справляется с определённой работой или задачей лучше менеджера. И этого не нужно опасаться. Наоборот, это нужно поощрять! Классный руководитель не должен уметь выполнять любое дело лучше подчинённых. Его задача – грамотно руководить командой, позволяя каждому её члену выполнять свою работу лучшим образом.

1. Цели делегирования

К основным задачам делегирования относятся:

  • Разгрузка вышестоящего руководства, освобождение менеджеров от рутины.
  • Создание оптимальных условий для решения руководством важных стратегических и перспективных задач.
  • Увеличение эффективности работы нижестоящих звеньев.
  • Обеспечение слаженности действий для достижения быстрого результата.

Как сделать делегирование эффективным?

Существует множество рекомендаций по увеличению эффективность делегирования. Мы систематизировали их и вывели 7 главных правил. Придерживаясь их, вы добьётесь эффективного и слаженного функционирования всех звеньев компании.

1. Правило №1: Правильная организационная схема компании

Маленькая компания – будто одна семья. В этом заключается её сила, и здесь же скрывается главная слабость. Отсутствие должностных инструкций и элементарного разделения обязанностей снижают эффективность работы небольшой компании. Когда отношения между сотрудниками напоминают приятельские, имеет место отсутствие мотивации. Итог плачевен: результаты работы далеки от желаемых.

Если вы хотите добиться быстрых результатов с маленькой компанией, создайте всего 3 отдела: маркетинг, продажи, производство.

Даже если в каждом из этих отделов будут задействованы 2-3 сотрудника – не беда.

Когда же ваша фирма «раскрутится», когда у неё появятся постоянные клиенты и прогнозируемый оборот, нужно будет добавить ещё 3 подразделения: отдел кадров и адаптации, финансовый отдел и отдел качества.

То есть в маленьких компаниях должно быть, по меньшей мере, 3 отдела, в более крупных – 6. Какова цель такого разделения? Каждый сотрудник должен знать, какую ячейку в компании он занимает, в чём заключаются его обязанности и почему он нужен организации.

2. Правило №2: Должностные инструкции в виде комиксов или видео

Прежде чем давать человеку задания и делегировать свои обязанности, вы должны научить его выполнять его работу. Он должен изучить основные процессы и разобраться в ключевых точках контроля. Однако сделать это не так и просто: только в сфере продаж должностная инструкция может состоять из 100-200 страниц. Даже при большом желании выучить такой объём текстовой информации непросто.

Чтобы подчинённый быстрее усвоил должностные инструкции, отойдите от заезженных канонов и по возможности откажитесь от текстовых материалов. Человеку будет проще разобраться во всех нюансах своей работы, если вы предоставите ему должностные инструкции, оформленные в виде комиксов или видеороликов. На их создание, конечно, придётся потратить немало времени, но эти усилия окупятся.

Визуально подаваемая информация более доступна для восприятия. Сотрудник усвоит должностную инструкцию в такой форме в 3-5 раз быстрее и сможет раньше стать полноценной деталью вашего налаженного рабочего механизма. Да и отвлекать вас вопросами о том, как поступить в той или иной ситуации, он будет намного реже.

3. Правило №3: Обучающий и адаптационный период

Выучив должностные инструкции, сотрудник должен сдать контрольный экзамен. На этом этапе у руководителей часто возникают большие трудности. Много или мало нужно писать, подробно или нет расписывать конкретные нюансы.

По результатам экзамена вы должны увидеть, насколько хорошо человек разобрался в должностной инструкции. Поэтому вопросы должны быть разносторонними и охватывать широкий спектр необходимой для квалифицированного выполнения работы информации.

Есть важный нюанс: вы должны понять, что человек не просто вызубрил материал, а действительно его усвоил.

Поэтому вместо чисто теоретических вопросов лучше задавать вопросы типа: «Каковы будут ваши действия в такой-то ситуации?» или «В каком порядке вы будете выполнять такую-то задачу?».

4. Правило №4: Выдвижение руководителей и директоров

Основатель сети продуктовых магазинов «Магнит» Сергей Галицкий утверждает, что один человек должен управлять максимум 4 сотрудниками. Если же в подчинении менеджера находится большее количество людей, его внимание рассеивается, вследствие чего он утрачивает способность эффективно контролировать рабочий процесс.

Поэтому каждая группа из четверых сотрудников должна иметь своего руководителя. В то же время на каждых четверых руководителей следует выдвигать директора. Такая «пирамидальная» структура подчинения наиболее продуктивна: эффективность работы каждого её «звена» близка к максимальной.

5. Правило №5: Промежуточный контроль

Худшее, что вы можете сделать – дать подопечному большую задачу и проверить её после выполнения. В таком случае будьте готовы, что результат работы будет далёким от ваших ожиданий. Ход работы необходимо проверять регулярно, поэтому при делегировании рационально выдавать задания с промежуточными точками контроля.

Промежуточный контроль помогает отследить отклонения от нормального графика на ранних этапах реализации проекта и своевременно откорректировать их.

Помимо этого, такой подход позволяет постоянно поддерживать высокую продуктивность работы подчинённых.

Каждый сотрудник должен получать задачу, разбитую на этапы, и отчитываться о промежуточных результатах по мере их достижения (естественно, не нарушая дедлайнов).

6. Правило №6: Правильная мотивация по KPI

Успех компании на 50% состоит из эффективной работы руководства и на 50% — из правильной мотивации персонала.

Key Performance Indicators (в переводе – ключевые показатели эффективности) – самый продуктивный подход к мотивированию рабочих. Суть мотивации по КРІ заключается в постановке перед подчинёнными определённого количества чётко измеримых целей. От успешности их выполнения будет зависеть зарплата или премия сотрудника.

Мотивировать подчинённых по KPI целесообразно в подавляющем большинстве организаций. На это есть, как минимум, 4 причины:

  1. Мотивация по КРІ – самая действенная (об этом ниже).
  2. Трансляция целей организации. Исследователи выяснили, что 4 из 5 стратегий заканчиваются неудачей по причине «пробела исполнения». Многие сотрудники банально не понимают, что им нужно сделать на рабочем месте для достижения целей компании. Применяя систему KPI, вы обозначите подопечным их задачи и приоритеты организации.
  3. Оценка продуктивности работы компании. КРІ позволяет не только мотивировать подопечных, но и регулярно оценивать состояние дел в организации, выявляя недочёты.
  4. Привлечение и удержание лучших работников. Внедрение KPI устанавливает «справедливость» в вопросе оплаты: сотрудники, работающие усердней других и получающие лучшие результаты, получают большую зарплату. При этом общий объём фонда оплаты труда может не превышать среднерыночный.

Предлагаем вам ознакомиться со статистическими данными, доказывающими преимущества мотивации по ключевым показателям эффективности:

  • Американские исследователи определили, что продуктивность работы сотрудников после введения мотивации по KPI возрастает, в среднем, на 30%.
  • 9 из 10 компаний, привязывающих размер оплаты труда к показателям KPI, добиваются увеличения эффективности труда на 15% и более.
  • Свыше 85% иностранных компаний мотивируют сотрудников по системе KPI.
  • Российские исследования показывают, что после внедрения технологии расчёта оплаты по KPI производительность труда персонала увеличивается, по меньшей мере, на 18%, а общая экономическая эффективность – на 12%-16%.

7. Правило №7: Подбор сотрудников по психотипу

Оценивая претендента на конкретную должность, важно не только обращать внимание на его профессиональные навыки, но и определять психотип человека.

Такой подход позволит вам сделать вывод, подходить ли вакантная должность этому претенденту с психологической точки зрения, или он работал бы более продуктивно в другой области.

Определение психотипа человека многократно увеличивает вероятность того, что вы пополните штат прекрасным сотрудником, получающим настоящее удовольствие от выполняемой работы.

Человек лучше всего выполняет ту работу, к которой он предрасположен. Ещё Карл Юнг выявил 2 основных психотипа: интроверты и экстраверты.

Экстравертам подходит работа, предполагающая контакт с большим числом людей, возможно – связанная с командировками. Они умеют отлично работать в команде. Интровертам же командная работа не по душе.

Им подходят сферы деятельности, в которых общение с людьми и коллегами сведено к минимуму, а эффективность работы зависит исключительно от них самих.

Отправьте эту статью своим друзьям или коллегам. Они уже сегодня смогут внедрить некоторые фишки, а вы получите плюс в карму.

НАВЕРХ

Статью подготовили: Игорь Балдин, основатель Web Forward и команда Callbackhunter.

  • Укажи при регистрации промокод: БЛОГ и получи 15 бесплатных лидов для теста.
  • Расскажи мне о результате и я расскажу о твоей компании в нашем блоге и соцсетях!

Команда Callbackhunter

Источник: https://callbackhunter.com/blog/7-pravil-effectivnogo-delegirovaniya/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: