70% сотрудников согласятся на меньшую зарплату ради работы в компании с именем: результаты опроса

Содержание
  1. “Размер оплаты труда определяется по итогам собеседования”
  2. Зачем рекрутеры применяют формулировку «размер оплаты труда определяется по итогам собеседования»?
  3. Как воспользоваться этой формулировкой в торге с соискателем
  4. Уровень зарплаты по итогам собеседования – это преимущество или недостаток?
  5. Когда уменьшение зарплаты законно
  6. Изменение условий трудового договора
  7. Как доказать изменение организационных или технологических условий труда
  8. Как уведомить работника об изменении зарплаты
  9. Срок для принятия решения
  10. Кто должен подписать уведомление
  11. Что делать, если сотрудник не подписывает уведомление
  12. Вы предлагаете сотруднику другую работу
  13. Что указывается в уведомлении о предложении новой работы
  14. Что делать, если нет вакансий
  15. Внесение изменений в штатное расписание
  16. Вознаграждение сотрудников на основе KPI
  17. Определение целей сотрудника
  18. Определение весовых коэффициентов
  19. Установление правил начисления премии

“Размер оплаты труда определяется по итогам собеседования”

70% сотрудников согласятся на меньшую зарплату ради работы в компании с именем: результаты опроса

Все больше компаний указывают в описании вакансии, что уровень оплаты труда определяется по итогам собеседования. Кто-то скрывает за этой формулировкой мизерную зарплату, кто-то наоборот не хочет оглашать высокий уровень, а некоторые стремятся найти компромисс между пожеланиями соискателя и своими возможностями.

Что же сулит «зарплата по итогам собеседования» или «размер вознаграждения устанавливается по итогам собеседования с успешным кандидатом» для HRа и работодателя: шанс не переплачивать или перспективу оставить вакансию незакрытой на долгое время? Давайте разбираться более конкретно.

Зачем рекрутеры применяют формулировку «размер оплаты труда определяется по итогам собеседования»?

На это есть 6 причин, которые объясняются рациональным подходом к обсуждению зарплаты. (Безусловно, речь не идет о мошенниках, которые норовят втянуть соискателя, например, в неперспективный сетевой маркетинг).

1. Компания ищет ТОПового сотрудника или руководителя.
Обсуждение уровня оплаты труда на первых переговорах с потенциальным руководителем считается моветоном среди рекрутеров (не говоря уже об озвучивании цифры по телефону или в объявлении).

Логика такова, что опытные руководители понимают обоснованность такой формулировки и не настораживаются при встрече с ней. Порой практика демонстрирует обратные случаи, когда специалисты, не отвечающие уровню необходимой квалификации, клюют на красивые цифры.

Они идут на собеседование по принципу «а вдруг прокатит», занимая этим время и ресурсы работодателя.

2. Уровень зарплат в организации покрыт коммерческой тайной.
Не все предприятия способны обеспечить достойную и одновременно белую зарплату, поэтому предпочитают не озвучивать порядок цифр в открытых источниках.

3. Зарплата на должности ниже средней рыночной.
Как правило, к этому трюку чаще прибегают брендовые компании, наличие вакансии в которых для соискателя уже само по себе счастье (но бывают и исключения). В любом случае работодателю важно учитывать риски: неконкурентоспособная зарплата создаст повышенную конверсию после собеседований и найм замет продолжительное время.

4. Большой разброс в вилке зарплат.
Часто это встречается при сдельной оплате. Если писать в объявлении сумму от 15 до 70 000 это будет выглядеть подозрительно и отпугнет претендентов.

Также не стоит забывать, что люди разные: некоторым на разгон потребуется больше времени, некоторым меньше; кто-то готов компенсировать свои «недостатки» переработками, чтобы выйти на желаемый уровень дохода, а кто-то нет.

Обещать суммы по телефону или в резюме рисковано, а вдруг человек будет неспособен это сделать.

5. Оплата труда зависит то уровня и количества компетенций. Иногда компании гибко подходят к собеседованиям и готовы взять человека с меньшей квалификацией, чем заявили, но и за меньшие деньги, чем могли бы себе позволить.

Также логично предположить заинтересованность предприятий в подборе профессионалов за небольшие деньги. Частные организации любят торговаться, что подтверждает разница уровней зарплат на одинаковых должностях в 10 – 20%.

Это объяснимо, зачем платить больше, если не просят: кто-то доволен, получая 30 000, а для кого-то мало и 70 000.

6. На предприятии открыта новая должность.
Когда в штатном расписании появляется новая единица установить оптимальный уровень оплаты сложно, ведь рынок труда еще не знаком. «Зарплата по результатам собеседования» в данном случае помогает прикинуть что просят кандидаты и сориентироваться в предложении для них.

Обговаривать точные суммы для новой должности несправедливо как в отношении работодателя, так и в отношении соискателя. Сотрудник рискует обмануться в ожиданиях (т.к. услышит цифру неподтвержденную практикой), а работодатель рискует создать компании неблагозвучную репутацию.

В подобных случаях собирают информацию на рынке труда (при помощи мониторинга), на собеседованиях выясняют сколько хотят получать кандидаты и только потом, опираясь на эти данные, определят суммы, которые готовы платить подходящим кандидатам. Это разумный подход, ведь полагаться на голые цифры с мониторинга нельзя. Чтобы получить и удержать ценного кандидата такие вопросы исследуют более тщательно.

Приведенные причины говорят о случаях, года указывать точную зарплату будет не выгодно. И дело не только в том, что это может отпугнуть кандидата (если суммы занижены) или привести к переплатам (если козырять высоким уровнем).

Важно помнить, что рынок труда один и завышенная зарплата не улучшит качество кандидатов. Возможно, в данный момент на рынке только те претенденты, которые обладают меньшими компетенциями и готовые прийти на меньшие деньги.

2 исключения для обязательного указывания точной зарплаты:

Подбор рядового сотрудника в производственной сфере или специалиста. «Оплата по итогам собеседования» тут не подойдет. По статистике эти люди готовы обсуждать работу, только когда известен точный порядок цифр.

Уровень зарплаты по искомой позиции осознанно завышен. Это выгодно, если понимаете, что график работы будет отличаться от привычного: возможны переработки, повышен уровень стресса, ответственности или иные особенности, не соответствующие стандартному описанию работы на вакантной должности.

В остальных случаях выгоднее оставлять себе место для маневров.

Как воспользоваться этой формулировкой в торге с соискателем

Целесообразность применения «зарплаты по итогам собеседования» стала ясна, теперь рассмотрим, как этим воспользоваться во время собеседования и «торга» с соискателем.

1. Выясняйте, какую сумму хочет получать кандидат и ее обоснованность. Для этого вооружитесь вопросом: «Почему вы хотите получать именно столько?». Некоторые практикуют более жесткую формулировку: «Услуги, которые вы предлагаете, стоят именно таких денег?».

Не редко соискатели отвечают, что в реальности они стоят меньше или больше, но по ряду причин сейчас названа иная сумма. Рекрутеру важно не останавливаться и продолжать выяснять что входит в этот ряд причин.

Иногда сумма обусловлена дополнительными умениями и компетенциям, которые на текущей вакансии не нужны, либо названные цифры подразумеваются как средний уровень после прохождения испытательного срока.

Например, пользуясь таким вопросом, HR получил откровенный ответ. Сумма, которую озвучил соискатель, была ниже среднерыночной для данной должности. Обоснованием стало то, что предлагаемая нагрузка, по мнению претендента, оставляла много времени на хобби, которое приносит дополнительный доход. В итоге все остались в выигрыше.

Семерок Мария, психолог-профайлер.

Соискатель всегда желает получать много при минимальных трудозатратах, а работодатель всегда хочет платить меньше, но получать максимальный КПД. Вопрос о зарплатных ожиданиях позволяет выявить уровень мотивации для потенциального кандидата и определить что для него важнее: финансовая составляющая деятельности или возможность самореализации и получения опыта, как профессионала.

Для рекрутера это возможность выявить тот «финансовый коридор», в рамках которого претендент на должность готов двигаться.

Прийти к компромиссу, устраивающему обе стороны возможно, если учитывать совокупность всех факторов.

Необходимо выявить нижнюю планку, ту сумму, от которой кандидат готов стартовать при выходе на работу, и, верхнюю планку, а именно ту сумму, которую кандидат хочет видеть.

Бывает так, что на вопрос: «Какую заработную плату Вы ожидаете?» кандидат либо отшучивается, либо пытается уйти от этого вопроса или говорит прямо, что полагается на решение работодателя.

Это может указывать на то, что кандидат не уверен в себе и у него занижена самооценка, а, следовательно, возникает вопрос к его профессионализму и пользе для компании.

Так же об этом будет свидетельствовать и занижение ожидаемой суммы, тем самым попытка «уговорить» работодателя нанять данного кандидата с целью экономии.

Грамотный рекрутер, кадровик, следит за рынком труда и понимает какая «финансовая вилка» есть для той или иной должности. Равно как и грамотный соискатель, который понимает, какую пользу может принести компании.

2. Обсуждайте, сколько специалист зарабатывал на предыдущем месте работы. Мнение менеджеров по персоналу о вопросе не единогласно: кто-то считает его неэтичным, кто-то не хочет судить о компетенциях специалиста по предыдущему окладу, а кто-то считает его незаменимым инструментом.

Если задавать вопрос грамотно и пояснять, для чего нужен ответ, к нему не придерется даже министр по соблюдению этики.

Секрет в том, чтобы перед вопросом или сразу после него добавить разъяснение: это необходимо знать не для определения размера вознаграждения, а чтобы понять насколько соотносились нагрузка и оплата труда.

Но бывают ситуации, в которых кандидат отказывается называть суммы по обоснованным причинам. Например, в ответ на вопрос о зарплате на предыдущем месте работы HR услышал, что кандидат подписал соглашение о неразглашении коммерческой тайны, к которой относиться размер оплаты труда.

Поведение сотрудника похвально, но хороший HR не останавливается перед препятствиями. В данном случае HR следом спросил, на какую зарплату кандидат рассчитывает сейчас. Озвученная сумма (50 000) означала, что на предыдущем месте соискатель зарабатывал не больше. А, как привило, еще и меньше (предположительно 40-45 000), т.к.

ища новую работу, люди стремятся увеличить доход и называют суммы примерно на 10% выше.

3. Продвигайте потенциальные возможности должности, если ваше предложение немного ниже среднерыночного. Акцентируйте внимание на перспективах: обучении, повышения квалификации за счет компании, повышения статуса (раньше не был руководителем или работал не напрямую под директором), увеличения оплаты при выполнении годового плана.

Иначе говоря, разъясняйте, что он не проигрывает в зарплате, а инвестирует в потенциал ее роста на будущее и одновременно повышает статус уже сейчас. Делайте упор на соцпакет (обучение, льготы, скидки от компаний – партнеров, ДМС, служебные авто, мобильные телефоны и другие плюшки). Постарайтесь понять, что важно для соискателя и делайте на этом упор.

Москвичи, например, оценят бесплатное место для парковки.

4. Привлекайте соискателя к принятию решения о уровне оплаты. Для этого пройдитесь вместе по списку требований, поясните каким он, по вашему мнению,соответствует, а по каким не дотягивает.

Ежова Марина. Руководитель проектов. ООО ЦНТД.

Кандидаты ценят честность и готовы работать над собой, если видят потенциал роста и осознают достижимость целей. Руководствуясь этим, мы честно беседуем с кандидатами и обосновываем почему предлагаем ту или иную сумму.

Например, на одном из собеседований рекрутер имел возможность предложить претенденту на должность директора по продажам зарплату от 50 до 80 000. Он честно признался в этом собеседнику и добавил, что предлагает 50 000 по ряду причин:

– предстоит потратить время и ресурсы компании на обучение продукту, т.к. прежде специалист работал немного в другом направлении;

– ранее кандидат не занимался настолько масштабными проектами, которыми предстоит заниматься на вакантной должности. Для этого необходимо немного другое мышление, следовательно, потребуются вложения и помощь наставника.

После обсуждения этих моментов кандидат понял точку роста и согласился на предложение.

5. Если специалист идеально подходит, но настаивает на большей зарплате, предложите единоразовый бонус за выход на работу. Иначе это предложение называют sign-inbonus.

Оно выгоднее для компании, чем ежемесячно выплаты. Объясните этот жест соискателю тем, что понимаете предстоящую необходимость уменьшения расходов и хотите это компенсировать.

Как правило, sign-inbonus позитивно воспринимается сотрудником.

Приведенные способы исходят из того, что вы уже оценили уровень компетенций кандидата и его перспективы в компании. Только после этого можно сделать объективное финансовое предложение, рассказать потенциал карьерного и зарплатного роста на будущее.

Уровень зарплаты по итогам собеседования – это преимущество или недостаток?

Есть множество примеров, когда эта формулировка помогла найти оптимальные договоренности для обоих участников переговоров. Ведь, указывая цифры не зная потенциал и возможности кандидата, компании рискуют оттолкнуть сотрудника, которому захотели бы платить больше или переплатят тому, кто не окажется достойным в полной мере.

Но в любом случае важно понимать, что по статистике, на заявки с зарплатой по итогам собеседования откликается примерно на 40% соискателей меньше. И не всегда это плохо для HRа, ведь отсеиваются в большинстве случаев те, кто не оценил перспективы переговоров и не уверен в себе.

Материал подготовил: Marina Hidge

Источник: https://hr-elearning.ru/razmer-oplaty-truda-opredelyaetsya-po-itogam-sobesedovaniya/

Когда уменьшение зарплаты законно

70% сотрудников согласятся на меньшую зарплату ради работы в компании с именем: результаты опроса

Основная проблема заключается в том, что зарплата является одним из условий трудового договора. А без согласия сотрудника условия меняться не могут.

Есть несколько сценариев, по которым зарплаты могут меняться в сторону уменьшения. Часть из них подразумевает уменьшение гарантированной постоянной части, прописанной в трудовом договоре. Также уменьшение зарплаты влечет за собой внесение корректировок в локальные нормативные акты, в частности в положение о премировании, и в сам трудовой договор.   

  • Зарплата состоит только из оклада, и работодатель хочет часть оклада «перевести» в премию, которая будет выплачиваться в зависимости от качества работы. 

Пример: оклад составляет 30 000 руб. В планах работодателя 25 000 руб. сделать окладом, а 5 000 руб. – премией. 

Согласно ч. 3 ст. 133 ТК РФ месячная зарплата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего трудовые обязанности, не может быть ниже МРОТ. Допускается установление окладов как составных частей зарплаты в размере меньше МРОТ. При этом их зарплата, включающая в себя все ее элементы, должна быть не меньше установленного федеральным законом МРОТ.

  • Зарплата состоит из оклада и премии, но работодатель хочет уменьшить постоянную часть и увеличить премиальную.

Пример: зарплата состоит из оклада 25 000 руб. и премии в размере 5 000 руб. Работодатель хочет сделать так, чтобы в сумме зарплата осталась на прежнем уровне, но при этом меняет структуру зарплаты, чтобы оклад и премия были по 15 000 руб.

  • Премия указана в трудовом договоре, но критерии для премирования не прописаны, поэтому все сотрудники получают ее по умолчанию. Работодатель решил ввести KPI, сделать премиальные выплаты зависимыми от показателей и таким образом мотивировать сотрудников лучше работать.     

Так, например, работодатель может указать, что премия в размере 50 % выплачивается за выполнение плана продаж и при отсутствии дисциплинарных взысканий.

  • Премия указана в трудовом договоре в качестве постоянной выплаты, но работодатель хочет это упразднить.
  • Премия указана как право работодателя, а не его обязанность, и есть критерии для ее получения. Работодатель планирует увеличить показатели и таким образом сократить количество сотрудников, которые могут ее заработать.

Пример: чтобы получить премию, нужно выполнить план продаж на 50 000 руб. Но теперь работодатель хочет выплачивать премии только тем, кто продает на 100 000 руб.

Независимо от того, что именно вы хотите сделать — ввести премию вместо какой-то части оклада, изменить соотношение оклада и премии и т.д., в любом случае вам придется менять постоянную часть, прописанную в трудовом договоре — оклад.

В ситуации, когда нужно менять локальный нормативный акт (положение о премировании), все достаточно просто: согласие работника на это не нужно. Акт меняется приказом работодателя, с новым вариантом работник знакомится под роспись.

Гораздо серьезнее обстоят дела с трудовым договором — просто так, в одностороннем порядке, его изменить нельзя. Для этого нужно заручиться согласием работника.

Изменение условий трудового договора

Идеально, если работник согласится на изменение трудового договора. Тогда вы просто подпишите дополнительное соглашение и приказ об изменении оклада.

Если же сотрудник не согласится, то тогда у вас останется только один вариант — внести изменения по ст. 74 ТК РФ, но для этого нужны особые основания. В п. 21 Постановления пленума ВС от 17.03.

2004 № 2 говорится о том, что работодатель обязан представить доказательства того, что изменение условий трудового договора явилось следствием изменений организационных или технологических условий труда.

К таким основаниям могут относиться:

  • изменения в технике и технологии производства;
  • совершенствование рабочих мест на основе их аттестации;
  • структурная реорганизация производства.

При этом важно, чтобы эти изменения не ухудшили положение работника по сравнению с условиями коллективного договора, соглашения. Если таких доказательств нет, то прекращение трудового договора по п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ или изменение определенных сторонами условий трудового договора не признается законным.

Основная сложность для работодателя в данном случае заключается именно в необходимости доказать изменения организационных или технологических условий труда. 

В Определении Московского городского суда от 06.07.2010 г.

по делу N 33-19889 проиллюстрирована ситуация, когда решение принимается в пользу работника — арбитры опирались на то, что не были представлены доказательства проведения каких-либо мероприятий, связанных с изменением организационных или технологических условий труда, в результате которых сохранить прежние условия трудового договора оказалось невозможно.

Согласно ст. 306 ТК РФ работодатель — физическое лицо, являющийся ИП, тоже имеет право изменять условия трудового договора, но только в случае, когда эти условия не могут быть сохранены по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда.

Как доказать изменение организационных или технологических условий труда

Этот процесс сопровождается изданием приказа, который отражает реальные изменения в организации. Например, вы внедрили программу для автоматизации какого-то бизнес-процесса, в результате у сотрудников стало меньше работы.

Другой пример — произошла структурная реорганизация производства: вместо одного отдела в компании появились два, сотрудников распределили по этим отделам, но каждый из них стал выполнять меньше работы.

Основанием для изменения условий трудового договора не будет считаться изменение штатного расписания по желанию работодателя, в результате которого у сотрудников уменьшатся оклады.

Если реальных оснований, которые допускает трудовое законодательство, нет, то приемлемы только два способа решения проблемы с уменьшением зарплаты:

  • Сокращение сотрудников (но на это тоже нужны деньги) и последующий найм новых специалистов на более низкие оклады.

Очень опасно и рискованно вместо сокращения просто избавляться от должности через увольнение сотрудника. Так, некоторые работодатели увольняют специалиста, который не согласился работать на новых условиях, но в дальнейшем не берут другого кандидата на эту же вакансию на другие условия.      

  • Увольнение сотрудников по соглашению сторон (конечно, мы рассматриваем только цивилизованный вариант, когда работники дают согласие на увольнение не под психологическим прессингом) и найм новых на другие условия.

Нужно понимать, что даже если вам нечем платить зарплату сотрудникам, вы просто так не можете производить махинации с окладами.

Как уведомить работника об изменении зарплаты

Если вы нашли основание для уменьшения зарплаты, то сотрудника нужно письменно уведомить о предстоящих изменениях не позднее, чем за два месяца до вступления в силу этих изменений.

В уведомлении обязательно должны быть указаны сами изменения и причины этих изменений, также не лишним будет упомянуть, на основании какого приказа вводятся изменения.

В уведомлении конкретизируются изменения. Например, можно написать так: «Сообщаю, что в связи с изменением технологических условий труда в организации, а именно внести изменения в трудовые договоры. Данные изменения касаются следующих условий …».

Если больше не будут применяться какие-то пункты должностной инструкции, то это тоже следует упомянуть. Это будет свидетельством того, что у работников снизился объем работы и, как следствие, оклад стал меньше.

В уведомлении нужно предусмотреть и прописать процедуру, которая будет инициирована, если сотрудник не согласится на изменение условий трудового договора. Например, вы можете прописать это следующим образом:

«В соответствии со ст. 74 Трудового кодекса РФ каждому сотруднику, который не согласен работать в новых условиях, будет предложена другая имеющаяся у работодателя работа (как вакантная должность или работа, соответствующая квалификации работника, так и вакантная нижестоящая должность или нижеоплачиваемая работа).

При отсутствии у работодателя подходящей работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор с данным работником подлежит расторжению».

  • Нельзя менять трудовую функцию

Если в должностной инструкции маркетолога написано, что он готовит ежемесячные отчеты о реализации продукции вместо квартальных, то его должностные функции не поменяются — просто у него прибавится работы. Если же вы напишите, что маркетологу нужно готовить еженедельные рассылки, то это будет считаться изменением трудовой функции.

  • Нельзя менять оплату труда и штатное расписание до истечения срока двух месяцев

Работодателю придется выжидать два месяца, если только работник сам не захочет уволиться побыстрее. В данном случае действуют все основания для увольнения — по соглашению сторон, по собственному желанию, за прогулы и т.д.

Срок для принятия решения

В уведомлении следует указать срок, в который сотруднику нужно сообщить о своем согласии или несогласии, а также уточнить, кому нужно сообщать о решении — руководителю, начальнику отдела кадров и т.д.

Срок прописывается для того, чтобы ускорить процесс и поторопить сотрудника с принятием решения. Но в принципе он может думать до конца двухмесячного срока, тем более что это выгодно для него, так как все это время зарплата будет оставаться на прежнем уровне. И только под конец срока сотрудник может согласиться на новые условия. Только после этого в трудовой договор вносятся изменения.

Если сотрудник не согласился, то запускается процедура увольнения.

Кто должен подписать уведомление

Уведомление составляется в двух экземплярах: один вручается сотруднику, второй остается у работодателя.

На уведомлении, которое оставляет себе работодатель, сотрудник должен поставить подпись.

Начальник отдела кадров может подписать уведомление только в том случае, если у него есть доверенность. В противном случае документ подписывает гендир.

Что делать, если сотрудник не подписывает уведомление

В этом случае вам придется привлечь двоих свидетелей из числа работников. При них нужно снова вручить уведомление. Если сотрудник откажется его подписывать, то тогда вы вслух зачитываете текст уведомления.

После этого вы составляете акт, в котором описываете всю ситуацию: о том, что работнику было предоставлено уведомление, но он отказался знакомиться с ним под роспись, поэтому текст был зачитан ему вслух начальником отдела кадров, что подтверждается подписями свидетелей.  

Если работник прочитал уведомление, но не захотел ставить подпись, то именно это вы и описываете в акте.

Вы предлагаете сотруднику другую работу

Согласно ч. 3 ст. 74 ТК РФ, если работник не соглашается работать в новых условиях, ему должны предложить другую работу, которую он может выполнять с учетом состояния здоровья. Это может быть:

  • вакантная должность или работа, соответствующая квалификации работника;
  • вакантная нижестоящая должность или даже нижеоплачиваемая работа.

Обратите внимание на то, что закон не обязывает вас предлагать работнику вакантные вышестоящие должности.    

Предложить работу нужно в письменной форме. Причем предлагать придется все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся в данной местности. В других местностях работа предлагается только в том случае, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

Что указывается в уведомлении о предложении новой работы

Прежде всего указывается причина, по которой предлагаются вакансии. Пример формулировки: «В связи с вашим отказом от продолжения работы в новых условиях, на основании ч. 3 ст. 74 ТК РФ предлагаем вам перевод на другую работу. Вакантные должности по состоянию на  …».

Далее указывается наименование должности и размер оклада. Некоторые эксперты советуют прикладывать к уведомлению должностные инструкции, чтобы у сотрудника не возникало вопросов об обязанностях и трудовых функциях.

В уведомлении также следует указать срок, в который сотруднику нужно сообщить о своем решении. Хотя если он согласился откликнуться на предложение позже указанного срока и вакансия к этому времени будет еще открыта, то работодателю придется ее предоставить.

Что делать, если нет вакансий

Если вакансий нет, то об этом тоже нужно уведомить сотрудника. Но в этом случае он будет уволен по п. 7 ст. 77 ТК РФ, и это нужно будет зафиксировать как основание в приказе, в личной карточке и в трудовой книжке.

В день увольнения производится расчет: выплачивается текущая зарплата, компенсация за неиспользованный отпуск, а также выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

В ситуации, когда работник сам отказывается от вакансий, защищенных категорий нет. Поэтому работодатель может уволить и сотрудника, находящегося на больничном, и женщину в декрете, и беременную.  

Внесение изменений в штатное расписание

Нередко работодатели вовсе ничего не меняют в штатном расписании и после увольнения работника берут на его место другого на прежнюю зарплату, тем самым создавая серьезные риски.

Если зарплата поменялась, то в штатное расписание обязательно нужно внести соответствующие изменения. Для этого вы издаете приказ о внесении изменений в штатное расписание. В документе нужно отметить, что теперь по должности положена новая зарплата.

Источник: https://kontur.ru/articles/2603

Вознаграждение сотрудников на основе KPI

70% сотрудников согласятся на меньшую зарплату ради работы в компании с именем: результаты опроса

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  • Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
  • Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
  • Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией.

Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании.

Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  • Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
  • Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  • Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  • Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  • Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  • Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  • Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  • Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  • Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  • Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых.

должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги.

Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса.

Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей.

Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы.

Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания.

Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

  • При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
  • При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
  • При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
  • При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

А.Кочнев

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c1346164826aa00aa2af749/voznagrajdenie-sotrudnikov-na-osnove-kpi-5c3ec15f5f42c400a9ffe546

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: