8 шагов для организации быстрого массового найма

Содержание
  1. Технология найма персонала 2020 (схема, структура собеседования)
  2. 1. Групповой
  3. 2. Индивидуальный
  4. 3. Вербовка
  5. Релевантный опыт и компетенции
  6. Адекватность
  7. Зрелость
  8. Частота смены места работы
  9. Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)
  10. Джон Коттер и Ко
  11. Особенности подхода Дж.Коттера
  12. 8 шагов управления изменениями
  13. Практика применения
  14. Массовый подбор персонала — что это: этапы массового найма сотрудников и особенности процесса
  15. Что означает понятие «массовый набор персонала» 
  16. Кто занимается массовым подбором персонала
  17. Этапы массового набора
  18. Подготовительная стадия
  19. Обработка входящих откликов
  20. Собеседование
  21. Обучение и стажировка
  22. Воронка найма в массовом рекрутинге
  23. 8 шагов для организации быстрого массового найма
  24. 1. Прежде всего, необходимо создать команду, которая будет заниматься наймом, не ограничиваясь только рекрутерами
  25. 2. Определите, кого конкретно вы ищете
  26. 3. Выберите правильный источник работников
  27. 4. Используйте технологии для отбора кандидатов
  28. 5. Структурируйте процесс проведения собеседований
  29. 6. Организуйте массовую адаптацию
  30. 7. Немедленно просите новых сотрудников порекомендовать кого-нибудь еще
  31. 8. Постоянно проводите проверку и оценку, чтобы сглаживать острые углы
  32. Правила найма работников: как создать команду мечты
  33. Этап 0. Профиль должности
  34. Этап 1. Поиск кандидатов
  35. Этап 2. Составление опросного листа
  36. Этап 3. Личное собеседование
  37. Этап 4. Испытательный срок
  38. Этап 5. Удержание
  39. Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:

Технология найма персонала 2020 (схема, структура собеседования)

8 шагов для организации быстрого массового найма

Технологии найма персонала для отдела продаж должны быть отлажены. Процедура набора новых сотрудников состоит из 7 шагов. Расскажем, как наладить один из основных ресурсных каналов для бизнеса.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Читайте в статье:

  • Технологии найма персонала: создайте навыковую модель
  • Технология найма персонала: составьте профили должностей
  • Технология подбора и найма персонала в организации: пропишите мотивацию
  • Современные технологии подбора и найма персонала: поставьте планы
  • Современные технологии найма и подбора персонала: пропишите бизнес-процесс
  • Технология найма персонала в организации: начинайте поиск
  • Технологии найма персонала: проводите собеседование правильно
  • Технологии найма персонала: акцент на вовлечение

Навыковая модель представляет собой документ, который описывает все необходимые компетенции для успешного закрытия сделки в вашей отрасли, сегменте, каждой нише. Этот регламент является основой, на которой вы выстроите всю систему найма.

Чтобы составить навыковую модель, необходимо описать все бизнес-процессы для каждой группы в целевой аудитории. Это необходимо сделать для того, чтобы выявить все необходимые техники, приемы и методы, которыми должен обладать продавец, обслуживающий тот или иной сегмент. Имея такую модель, вы всегда будет знать, какого рода специалист вам нужен и что он должен уметь.

Этот этап нужно пройти единожды, а потом корректировать в случае необходимости, связанной с расширением компании и увеличением количества ниш, каналов, сегментов.

Если вы никогда не задумывались о навыковой модели, то вам поможет таблица ниже. Она наглядно демонстрирует какие навыки нужны продавцу в том или ином сегменте.

Профили должностей «вырастают» из навыковой модели. Они как бы детализируют ее. Профессий в сфере продаж на сегодняшний день великое множество, а вам нужны определенные. Поэтому максимально конкретизируйте все профили по такому плану.

  • Наименование должности
  • Перечень обязанностей
  • Требования к опыту, компетенциям и образованию
  • Условия труда

Нанимая человека, вам следует сразу четко обозначить сколько и за что он будет получать. При этом всегда нужно соблюдать свои интересы. Поэтому вся система мотивации для сотрудников коммерческого подразделения должна стимулировать к достижению определенных результатов. Нет результата – нет хороших заработков.

Кроме того, вам нужно продумать карьерную модель. Такая модель описывает перспективы роста сотрудника при условии его выполнения всех требований со стороны работодателя и достижения определенных высот.

Если вы успешно прошли три предыдущих этапа, то заложили крепкие основы для будущей системы набора сотрудников. Теперь пора приступать к планированию найма персонала. Этим вы будете заниматься постоянно в отличие от первых трех этапов.

Планирование найма напрямую связано с процессом прогнозирования объемов прибыли и выручки. Логика в этом процессе простая: чтобы достичь определенного уровня прибыли, нужно понимать сколько вам следует нанять специалистов и какого профиля.

Используйте для этого метод декомпозиции. Он позволяет подсчитать сколько и каких действий необходимо совершать ежедневно, чтобы собственник получил запланированную прибыль.

Результат будет примерно следующим: чтобы получить 500 000, необходимо:

  • выставить 10 счетов,
  • сделать 100 повторных звонков,
  • отправить 200 коммерческих предложений,
  • сделать 2000 первичных звонков.

Как только у вас есть такой план, вы сможете легко понять сколько сотрудников и какого профиля вам не хватает.

Вы должны выстроить полноценный бизнес-процесс найма персонала и видеть, что конкретно происходит на каждом из его этапов. Для этого следует отработать саму технологию и отслеживать ее исполнение по воронке.

Например, бизнес-процесс может выглядеть следующим образом

  • 100 откликов на вакансию получено
  • 90 смогли пригласить на собеседование
  • 80 дали согласие прийти на собеседование
  • 75 пришли на собеседование
  • 70 прошли во второй тур
  • 55 удовлетворяют требованиям
  • 50 согласились выйти на работу
  • 10 вышли на работу
  • 4 прошли испытательный срок

В этой воронке нужно контролировать все те же показатели, что и в воронках продаж: вход, длину, конверсию, длину каждого этапа, промежуточную конверсию. Длина воронки найма разнится в зависимости от профиля и должности.

При поиске сотрудников вы можете использовать несколько каналов.

  • Сайты объявлений с вакансиями
  • Кадровые агентства
  • Социальные сети
  • Вузы
  • Рекомендации
  • Нетворкинг
  • Собственный кадровый резерв

Также у вас должна быть стратегия поиска. Она может разной в зависимости от профиля должности. На сегодняшний день практика такова.

► 1. Телемаркетолог, продавец-консультат, хантер, торговый представитель. Допускается, если вы возьмете человека без опыта и обучите. Тем не менее, это не значит – брать всех подряд. Человек все же должен обладать необходимыми для продавца компетенциями.

► 2. Клоузер, фермер. Порой это уже «штучный товар». Поэтому ищите человека с релевантным опытом и компетенциями. А затем адаптируйте его бэкграунд с учетом своей специфики.

► 3. Старший менеджер, руководитель группы, супервайзер. Однозначно нужен опытный продавец. Можно нанять на рядовую позицию с быстрым ростом за 1-3 месяца. Другой вариант – повысить уже имеющегося сотрудника в соответствие с карьерной моделью.

► 4. РОП. Привлекайте готового профессионала. Он уже должен все уметь.

► 5. Коммерческий директор. Завербуйте из области со схожими задачами и бизнес-процессами.

Организационно поиск новых сотрудников бывает 3 типов.

1. Групповой

Подходит для найма телемаркетологов и целых групп хантеров для call-центров. Буквально в «промышленных» масштабах отсортировываются кандидаты по хантинговым сайтам, социальным сетям и ВУЗам.

2. Индивидуальный

По этому типу идет поиск клоузеров, фермеров, супервайзеров, руководителей отделов. Используйте вакансии с сайтов, кадровые агентства, подключайте личные связи. Хороший готовый клоузер или фермер на дороге не валяется.

3. Вербовка

Вербовка – «охота» за конкретными персонами на должность коммерческих директоров, которые смогут вывести компанию в топ. Этот процесс напоминает продажи, так как не к вам стремятся, а вы ищите расположения определенного менеджера. Поэтому придется сначала выяснить его истинные неудовлетворенные потребности и сделать правильное предложение.

Есть несколько универсальных ориентиров, которые позволят вам сразу эффективно отфильтровывать неподходящие кандидатуры.

Релевантный опыт и компетенции

Если ищите клоузера или фермера, то релевантный опыт является необходимым условием. Причем основной критерий релевантности не продукт, а целевая аудитория. Не обязательно, чтобы продавец до этого торговал вашим товаром. Важнее работал ли он с вашей аудиторией.

Адекватность

Выясните отношение соискателя к его прежнему начальству. С одной стороны, он не обязан его хвалить. Обоснованная критика имеет право на существование. С другой стороны, если человек, мягко говоря, необъективен и неуважителен в своих оценках, то лучше с ним не связываться. Будем потом ругать и вас.

Зрелость

Обычно продажи плохо удаются людям младше 23 лет. Возраст не является самым надежным критериям. Но все же обращайте внимание.  Необходим хотя бы какой-то жизненный опыт и умение «раскрывать» покупателя.

Частота смены места работы

Проследите трудовой путь соискателя. Если он в общем и целом не задерживается на одном месте больше полугода, это тревожный знак.

Классическая модель воронки подбора персонала выглядит так:

  • Привлечение. Работодатель открывает вакансию, размещая ее на различных специализированных ресурсах, в соцсетях, кадровых агентствах. Важно предоставить четкую информацию, адекватные требования и условия.
  • Вовлечение. Кандидат изучает вакансию, информацию о компании. Если подходит, то отправляет отклик.
  • Оценка и отбор. Может быть предусмотрено несколько туров для кандидатов
  • Предложение. Согласование условий, даты выхода на работу и т.д.
  • Начало работы.

Таким образом взаимодействие соискателя и рекрутера укладывается в 5 этапов, после прохождения которых вакансия считается закрытой.

Если лет 10-15 назад проблем с откликом от кандидатов не было, главной заботой для отдела кадров было привлечение и оценка, то в настоящее время надо постараться, чтобы этап вовлечения стал максимально эффективным.

Отзывы сотрудников, публикации в СМИ и другая информация очень доступна. Кандидаты анализируют данные и тщательнее выбирают условия, на которые готовы прийти.

Мы рассмотрели этапы технологии найма персонала. Первые 3 вы пройдете один раз, а дальше будетt вносить в них изменения по ситуации. Оставшиеся фазы должны превратиться в хорошо отлаженный механизм, постоянно снабжающий компанию свежей «кровью».

Приходите на программу Oy-li

Источник: https://blog.oy-li.ru/tehnologii-naima-personala/

Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

8 шагов для организации быстрого массового найма

Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране.

Об этом свидетельствует и особый интерес к методу управления изменениями с помощью восьми шагов на этом сайте, где размещена информация о еще сотнях других методов change management.

  Давайте рассмотрим какие идеи лежат в основе подхода Дж.Коттера, его достоинства и ограничения, а также особенности использования в практике российских менеджеров.

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Джон Коттер и Ко

Автор метода – один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.

Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги (см. ниже) переиздаются в разных уголках мира).

Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями.

Так же ими разработан тренинг с учетом закономерности обучения 70-20-10, позволяющий повысить одновременно эффективность обучения и работы предприятия.

Периодически ко мне обращаются с вопросом о проведении этого тренинга, но Kotterinternational не предоставляет франшизы, поэтому есть только возможность напрямую обратиться в Cambridge и провести мероприятие на английском языке. В своей работе я с коллегами, опираясь на метод Коттера, провожу бизнес-семинар не пропагандирующий идею Дж.Коттера, а раскрывающий его сильные и слабые стороны в сравнении со схожими подходами, и позволяющий менеджерам выбрать тот, который наиболее соответствует ситуации и компании.

Особенности подхода Дж.Коттера

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях – самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста.  Так М.Биэр предлагает свою шестиступенчатую схему.

В отличие от метода Дж.Коттера, она нацелена на организацию преобразований снизу. Однако не все организационные изменения возможно “вырастить”. Некоторые из них представляют собой проекты (особенно IT-продуктов, реализации стратегий и др.) и в этом случае советы по наиболее оптимальному способу преобразования окажутся очень полезны. Альтернативой последовательности Дж.

Коттера, ставящей во главу преобразований отношения,  при управлении сверху-вниз выступает предложенные В. Демьяненко 8 шагов управления изменениями через условия. Наиболее важным фактором выбора того или иного метода будет корпоративная культура организации и привычные способы управления.

Но сложность процесса трансформации организации для управления ими требует специальных знаний.

Вот как емко сказано о рассматриваемом методе в интервью, которое мы брали у Г. Минцберга:

8 шагов управления изменениями

Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж.

Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге “Впереди перемен“.

Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды). Развернуто и наглядно о том, как выполнять данный шаг написано в статье “Как создать команду реформаторов”.
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения). О том, как советует Дж. Коттер формулировать видение и определять стратегию читайте в отдельной заметке.
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).К сожалению слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, т.к. преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий.

Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать – это гораздо страшнее.”[Морт Майерсон, Perot Systems]

Основываясь на перечисленных шагах, Дж. Коттер обращает внимание на основные ошибки, возникающие в процессе управления изменениями. Более того, восьмиэтапный метод родился на основании перечисленных восьми ошибок описанными 1995 году в статье “Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка”. Приведу слова, которыми заканчивает автор статью:

Тем не менее в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию.

Для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения подход 8 шагов управления изменениями Дж.

Коттера является отличным подспорьем для реализации проектов изменения сверху-вниз.

Но жизнь не стоит на месте и, развивая свою идею с учетом увеличения темпов изменения внешней среды, Дж.Коттер трансформировал восемь шагов управления переменами преобразовал в факторы ускорения перемен (читайте краткий конспект книги “Ускорение перемен“).  Cравнительный анализ модели шагов и ускорителей  сделал Гери Вонг.

Практика применения

В процессе применения восьмиэтапного подхода с 1996 года Дж.Коттер и Ко накапливали опыт и модернизировали свой метод. Так, например, изначально это была последовательность, а в будущем она превратилась в цикл, подобно тому, как предлагали Кемерон и Грин.  Дж.

Коттер является специалистом по лидерству поэтому вначале он описывал процесс лидерских изменений, когда необходимо отвечать или влиять на эпизодические изменения, двигать изменения от маленькой к большой группе действуя в рамках традиционной иерархии и сосредотачиваясь на качественном выполнении одной вещи линейно во времени. Теперь речь идет об ускорении процесса изменений – выполнении шагов одновременно и непрерывно, используя в качестве движущих сил добровольные намерения сверху, снизу и по всей организации в рамках сетевых отношений с учетом иерархии и постоянно находясь в поиске возможностей, выявлять инициативы, чтобы оперативно воспользоваться ими.

В своей консалтинговой практике я выделяю два основных способа применения метода Дж.Коттера. Один используют генеральные директора, управляющие собственники.

  В том случае, когда первые руководители видят некую проблему, возможность, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости.

Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некой цели.

Таким образом задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества. В том же случае, когда руководитель компании уверен в необходимости достижения цели, он скорее склоняется не к использованию предложенных Дж.Коттером шагов, а в создании условий, используя другие подходы.

Когда принимаешь участие в консалтинговом проекте, почти всегда находится менеджер, который подходит с вопросом: “У меня есть отличная идея, а топы не понимают ее ценности. Что можно сделать?” И здесь мы говорим о другом способе применения восьмиэтапного подхода.

Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, имеет большие ограничения в том, чтобы управлять изменениями с помощью создания условий. Поэтому для него наиболее эффективным будет путь через создание коалиции сотрудников, разделяющих его новацию.

Читая в бизнес-школах курс “Управление изменениями и организационное развитие”, я интересуюсь у слушателей, как они продвигают в организациях свои идей.

И в большинстве тех случаев, когда менеджеры шли напрямую к руководителю компании с предложением – их ждала неудача.

Но, когда менеджеры вовлекали других сотрудников, находили сторонников среди топов, обращали внимание на важность и полезность идеи для собеседников и компании в целом – вероятность положительного результата сильно возрастает.

Удивительно, несмотря на то, что восьмиэтапный подход компания Kotterinternational применяет для проведения стратегических изменений в организациях сверху-вниз, популяризирующие книги Дж.Коттера предназначены для руководителей среднего менеджмента.

Например, не облеченный властью пингвин замечает, что айсберг, на котором они живут, тает. И дальше это художественное произведение рассказывает о том, как главный герой действует, создав атмосферу безотлагательных действий и привлекая внимание топ-пингвинов.

Чтобы вы не волновались, сразу предупрежу – пингвины победили, что и вам я желаю!

На сайте есть ряд материалов, анализирующих практику изменений с помощью подхода Дж.Коттера. Например, как повышался уровень сервиса в Marks&Spencer,  или проводились изменения в ING Bank (опираясь на видение и команды реформаторов).

И так, если изучаете метод Дж. Коттера, то обязательно читайте о ключевых ошибках при проведении перемен. Ведь они лежат в основе предложенного им метода управления изменениями.

“Весь процесс происходит восемь стадий, в каждойиз которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех.” (Дж.Коттер)

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Источник: http://ibcm.biz/%D0%B2%D0%BE%D1%81%D0%B5%D0%BC%D1%8C-%D1%88%D0%B0%D0%B3%D0%BE%D0%B2-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8/

Массовый подбор персонала — что это: этапы массового найма сотрудников и особенности процесса

8 шагов для организации быстрого массового найма

Когда компания открывается или расширяется, нужно срочно найти сотрудников. Масштабный рекрутинг отличается от обычного поиска персонала, поэтому приемы для точечного найма будут бесполезны при массовом подборе работников. Тут задействуются маркетологи, эйчары, иногда – сторонние консультанты. 

В статье мы подробно расскажем, как проходит массовый подбор сотрудников. А если вы хотите автоматизировать этот процесс, вам поможет наш сервис JCat. Он одновременно разошлет вакансии на десятки сайтов и соберет все отклики в вашем личном кабинете. 

Что означает понятие «массовый набор персонала» 

Термин означает процесс поиска, подбора и найма сотрудников в большом количестве на однотипные должности. Например, в трех городах открывается сеть супермаркетов, поэтому нужно найти 100 кассиров. Или компания открывает филиал в другом городе, отправляет туда своих менеджеров, но необходимо подобрать делопроизводителей и помощников руководителям в каждый отдел. 

Характерные черты массового подбора персонала:

  • ограничение по времени поиска;
  • распространение большого количества вакансий;
  • значительный бюджет;
  • привлечение крупных человеческих ресурсов.

То есть необходимо оперативно работать с большими массивами информации. В зависимости от масштаба проекта подбора в день может поступать от 500 откликов, которые нужно просматривать, отвечать, приглашать на собеседования.

В масштабном подборе есть и плюсы. Например, при найме кандидата на должность генерального директора нужно разбираться в психологии.

Это поможет выявить среди соискателей ответственного, предприимчивого, стрессоустойчивого человека, который справится с любым объемом работы и продвинет компанию вперед.

Однако сложно представить организацию, которой срочно понадобилось нанять сто генеральных директоров. 

Как правило, массово производят наем линейных кадров: кассиров, охранников, секретарей, бухгалтеров и т.д. Здесь стоит задача: отобрать тех, кто соответствует по возрасту, образованию, опыту и еще ряду конкретно-измеримых показателей. То есть рекрутерам не нужно вникать в тонкое психологическое устройство каждого кандидата. 

Кто занимается массовым подбором персонала

Обычно масштабный подбор проводится в крупных организациях. Для этого у них есть собственный отдел по поиску и найму персонала. Внутренние HR-работники хорошо знают сферу деятельности компании, ее порядки. Поэтому они понимают, в каких сотрудниках нуждается организация. Также эти специалисты смогут обучить персонал при найме.

Иногда на предприятиях привлекают стороннего консультанта. Например, учебный центр иностранного языка открывает филиалы в двух городах, нужно срочно найти работников. У компании нет опыта в массовом рекрутинге, а руководитель хочет избежать ошибок, поэтому обращается за помощью к HR-консультанту. 

Консультант помогает штатным эйчарам выстроить стратегию подбора, составить и разместить вакансию, разработать скрипты для телефонного скрининга и тест, чтобы отсеять неподходящих кандидатов. 

Руководство компании может обращаться не к отдельным консультантам, а в агентства по подбору персонала. Они берут весь процесс отбора на себя. Однако это наиболее дорогостоящий вариант. Но он оправдан, если не хватает кадровых работников, времени и квалификации. 

Этапы массового набора

Некоторые специалисты относят массовый подбор персонала больше к маркетингу, чем к HR-сфере, ведь тут нужно применить инструменты продаж, написать завлекающее рекламное объявление. В масштабном рекрутинге используются такие маркетинговые понятия, как «воронка найма», «аватар кандидата», «рекламная кампания». Но давайте обо всем по порядку.

Этапы подбора:

  1. Подготовительный этап. Он включает оценку рынка, составление аватара кандидата, медиаплана, а после – размещение вакансии.
  2. Обработка входящих откликов.
  3. Собеседование.
  4. Обучение и стажировка.

Рассмотрим каждый этап подбора подробнее на примере экспресс-доставки документов и грузов «Флэш». Они уже есть в больших городах России, теперь открываются в 10 провинциях.

Им нужны работники на пунктах выдачи, которые будут регистрировать посылки, выдавать их получателям, оформлять возвраты. Для этой должности не требуются специальные знания и образование.

Нужны просто ответственные, внимательные сотрудники, которые знакомы с компьютером и готовы быстро обучаться. Над проектом будут работать эйчары и маркетологи.

Подготовительная стадия

Чтобы подбор был эффективным, команда эйчаров и маркетологов «Флэш» начинает работу с оценки локальных рынков труда, где будут открываться новые пункты выдачи. Они определяют:

  • примерное количество кандидатов на рынке;
  • уровень конкуренции (сколько размещается вакансий с похожими условиями);
  • зарплатные ожидания кандидатов;
  • условия работы, которые характерны для изучаемых городов.

Для сбора информации можно пользоваться открытыми данными, а можно провести тщательное маркетинговое исследование. Для нашей экспресс-доставки невыгодно проводить целое исследование. Сотрудники самостоятельно просматривают вакансии и резюме на рекрутинговых сайтах, чтобы собрать информацию. 

Далее команда «Флэша» переходит к составлению аватара кандидата. Не путайте его с профилем должности. В аватаре описывается идеальный образ работника: квалификация, черты характера, мотивация, интересы, цели. Это поможет правильно написать вакансию и выстроить рекламную кампанию, так как будут учитываться реальные потребности кандидатов. 

Специалисты из нашего примера составляют несколько аватаров. Их работа может заинтересовать студентов, женщин, которые выходят из декрета, пенсионеров. 

Следующий шаг – разработка медиаплана. В нем прописываются сроки, методы (например, эйчар-технологии) и способы работы. 

Маркетологи и эйчары составляют привлекательные для соискателей вакансии. В этом они опираются уже на пройденные этапы: аватар клиента и анализ рынка. Для каждого города различается уровень оплаты, а для каждого аватара – текст объявления. 

Теперь команда решает, где размещать вакансии. Одного-двух рекрутинговых сайтов будет мало. Чем больше размещено объявлений, тем больше откликов и тем больше выбора.

Поэтому специалисты решают автоматизировать процесс. Они находят сервис, который размещает вакансии сразу на нескольких сайтах и собирает все отклики в одном месте.

Эйчарам остается только заходить в личный кабинет и просматривать резюме кандидатов. 

Кроме размещения на рекрутинговых сайтах, планируется давать рекламу в социальных сетях и печатных изданиях, а также использовать наружную рекламу. Перед запуском рекламной кампании маркетологи рассчитывают возможную конверсию и затраты. 

Обработка входящих откликов

Когда начинают поступать первые отклики, эйчары просматривают резюме и звонят тем, кто их заинтересовал. Этот процесс они также «автоматизировали»: составили скрипты.

Скрипты – это список вопросов, которые расставлены в определенном порядке. Они помогают определить, подходит соискатель или нет. Например, есть ли у кандидата необходимый пакет документов, какой опыт работы, готов ли он к командировкам и так далее.

Важно, чтобы заявки обрабатывались, пока они «горячие». Если позвонить соискателю спустя неделю, он уже может найти другое место работы. В компании «Флэш» не хватило работников для обзвона, поэтому они подключили еще трех рекрутеров. Двое из них работали с понедельника по пятницу, а третий – в выходные.

Обратите внимание! За услугой обработки звонков можно обратиться в колл-центр.

На этом этапе подбора уже отсеивается часть кандидатов. Остальных приглашают на собеседование.

Собеседование

Специалисты компании «Флэш» решили, что проводить индивидуальные собеседования – долго, для начала нужно отобрать кандидатов. Поэтому они приглашают каждый день по 10–15 человек и собирают их в одной комнате. 

Для проведения группового собеседования работники «Флэша» в каждом из городов подготовили специальное помещение. В нем стоят мягкие кресла, есть кулер, конфеты. Комната оформлена в светлых тонах и создает приятное впечатление. 

Изначально соискатели проходят тестирование. Тест помогает сравнить ключевые характеристики кандидатов, выявить навыки и потенциал. Некоторые организации вместо тестов предпочитают тренинги или игры. Однако это затратно и не всегда оправдано.

После этого работодатель проводит презентацию компании и должности. В презентации отражены условия работы, график, зарплата. Отдельное время уделяется истории организации и планам. 

Обратите внимание! Если соискателя не устроит график или местоположение работы, но понравится сама организация, атмосфера и приветливые работодатели, то он порекомендует вакансию знакомым. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы произвести хорошее впечатление. 

Групповое собеседование заканчивается ответами на вопросы соискателей. Тут эйчары «Флэша» заранее собрали и проработали типичные вопросы и возражения.

На этом этапе еще часть кандидатов отсеивается. Остальных приглашают на личное собеседование.

Индивидуальные беседы не занимают более 15 минут. Работодатель задает общие вопросы и проверяет документы. Если все соответствует, соискателя оформляют на работу.

Обратите внимание! Простой вопрос «для чего вам эта работа?» многое скажет о соискателе. Смотрите не только на его слова, но и на то, как он их произносит: спокойно и уверенно, неуверенно с запинками или же просто пытается произвести хорошее впечатление. 

Обучение и стажировка

Эйчары нанимают работников на двухнедельную стажировку. Во время нее специалисты обучают новые кадры, смотрят, как они работают.

Тут также отсеиваются работники. Кому-то показался сложным график работы, а кто-то просто не справляется. Кандидатов, которые успешно прошли стажировку, официально трудоустраивают.

Срок стажировки зависит от конкретной компании. В нашем примере хватает двух недель, чтобы обучить и проверить кандидата. Иногда можно обойтись и без стажировки.

В некоторых случаях организации нанимают сторонних специалистов для подготовки персонала. 

Воронка найма в массовом рекрутинге

На примере экспресс-доставки «Флэш» мы рассмотрели, как создаются воронки найма: 

  1. Создается привлекательное рекламное объявление. Допустим, откликнулось 10 тысяч человек.
  2. Отбор. В нашем примере это был телефонный скрининг. Как правило, его проходит только 20% кандидатов – отсеялось 8 тысяч.
  3. Собеседование. Из двух тысяч приглашенных кандидатов 20–25% не придут на собеседование, а 60–70% отсеется в его ходе. Итого остается около 300–400 человек.
  4. Стажировка. Тут отсеется еще 5–10%.
  5. Оформление на работу сотрудников, которые удачно прошли все этапы.

Это примерные цифры. В каждом отдельном случае будет своя статистика. Таким образом, из тысячи откликнувшихся на вакансию реально будет принято на работу около 5%. Поэтому не бойтесь больших потоков откликов, размещайте объявление везде, где только можно. 

Запишитесь на демонстрацию функционала массового подбора

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/massovyj-podbor-personala/

8 шагов для организации быстрого массового найма

8 шагов для организации быстрого массового найма

Если вам требуется нанять сразу несколько специалистов, и при этом вы сильно ограничены по времени, готовьтесь к серьезному испытанию!

Разумеется, с точки зрения компании расширение в геометрической прогрессии — это хороший знак. Тем не менее, этот процесс сопряжен с определенными трудностями, т.к. новые сотрудники могут повлиять на корпоративную культуру и общий уровень работы.

Итак, вам нужно нанять несколько десятков, сотен или даже тысяч человек за короткий срок так, чтобы качество не пострадало? Это сложно, но не невозможно! Вот что вам нужно сделать:

1. Прежде всего, необходимо создать команду, которая будет заниматься наймом, не ограничиваясь только рекрутерами

Любая крупная рекрутинговая инициатива начинается с создания команды, которая будет ее реализовывать. Разумеется, вам потребуются рекрутеры, способные искать и отбирать кандидатов.

Тем не менее, вы вполне можете включить в команду существующих сотрудников из смежных сфер деятельности. Например, если вам нужно нанять тысячу представителей отдела по работе с клиентами, пригласите к участию существующих представителей, которые помогут определить качества, необходимые для достижения успеха.

Существующие сотрудники могут участвовать в рекрутинговой программе по совместительству, работая с командой по найму 8-10 часов в неделю. Такая практика оказывает огромное влияние на деятельность всей организации, т.к. именно она определяет качество талантов, которые впоследствии станут частью коллектива.

2. Определите, кого конкретно вы ищете

Сформировав команду, попытайтесь определить, каких специалистов вы ищете. Как правило, если компании необходимо нанять большое количество сотрудников за ограниченный промежуток времени, должности являются однотипными.

Наверняка кто-то из членов коллектива уже занимает подобные должности и сумел достичь успеха.

К примеру, если вы нанимаете специалистов по продажам, попросите лучших представителей отдела продаж обозначить навыки, которые позволяют им справляться со своими обязанностями.

Кроме того, вы должны указать, какими личными качествами должны обладать кандидаты, чтобы поддерживать нужный уровень корпоративной культуры.

3. Выберите правильный источник работников

Вряд ли вы поймаете рыбу в тех местах, где она не водится. Аналогичным образом, не стоит пытаться найти кандидатов в тех местах, которые они не посещают.

В этом плане хорошо зарекомендовали себя инструменты от LinkedIn: отчеты о кадровых резервах и отраслевые отчеты. Они помогут вам найти лучшие источники талантов, включая университеты, если вы заинтересованы в недавних выпускниках.

4. Используйте технологии для отбора кандидатов

Если вы начнете активно публиковать объявления о вакансиях, не исключено, что на вас обрушится шквал заявок, которые будет трудно обработать. Для упрощения процесса используются различные технологии, позволяющие анализировать профили и отбирать сильнейших кандидатов.

Так вы сможете сократить количество заявок до разумных пределов.

5. Структурируйте процесс проведения собеседований

Исследования доказывают, что структурированные собеседования с четкой системой оценки кандидатов имеют преимущество над неструктурированными. И это хорошо, потому что они жизненно необходимы при быстром найме большого количества сотрудников.

К примеру, на первом (телефонном) этапе собеседования поручите всех рекрутеров задавать всем соискателям одни и те же вопросы, снабдив их четкими инструкциями по оценке.  Выявив лучших кандидатов, пригласите их на личные встречи. При этом новые вопросы тоже должны быть едиными для всех.

Структурированные процессы позволяют сэкономить массу времени. Кроме того, они обеспечивают объективность и надежность собеседований, в противоположность собеседованиям с разнородными оценками. И наконец, при возникновении проблем вы сможете быстро внести в изменения в общий сценарий.

6. Организуйте массовую адаптацию

Если вы быстро и много нанимаете на сходные позиции, вам следует создать программу массовой адаптации сотрудников. Вместо того, чтобы заниматься каждым специалистом в отдельности, вы можете проводить адаптационные мероприятия для большой группы раз в неделю.

Это повысить эффективность процесса, а новички успеют познакомиться друг с другом.

7. Немедленно просите новых сотрудников порекомендовать кого-нибудь еще

Общеизвестно, что сотрудники охотнее всего дают рекомендации в течение шести месяцев с момента трудоустройства. Кроме того, людям нравятся те, кто мыслит так же, как они. Поэтому если вам удалось нанять высококлассного специалиста, скорее всего, он знает тех, кто на него похож, и может их порекомендовать.

Просите рекомендации непосредственно в момент найма или включите эту процедуру в программу по адаптации. Рекомендованных специалистов можно трудоустраивать по упрощенной схеме, поскольку исследования доказывают, что рекомендации являются лучшим источником новых кадров.

8. Постоянно проводите проверку и оценку, чтобы сглаживать острые углы

Компании LinkedIn однажды пришлось нанять 100 сотрудников за 60 дней. Собеседование проводилось в три этапа. Первым этапом стала телефонная беседа с рекрутером, который оценивал кандидатов по трехбалльной шкале.

В результате выяснилось, что 90% соискателей, получивших на первом этапе наивысшую оценку, успешно прошли второй этап и перешли к третьему. Для экономии времени представители компании начали приглашать таких соискателей сразу на третий этап.

Кроме того, в процессе работы компания постоянно собирала различную информацию, которая впоследствии пригодилась при попытке рационализировать процессы найма. Этот пример хорошо иллюстрирует всю значимость стандартизированных процессов, позволяющий своевременно вносить необходимые изменения.

Возможно, вам стоит сделать то же самое. Собирая всю доступную информацию, вы сможете принимать аргументированные решения, которые благотворно скажутся на процедуре массового найма.

Пол Петрон, linkedin.com. Перевод: Айрапетова Ольга

Источник: https://hr-portal.ru/story/8-shagov-dlya-organizacii-bystrogo-massovogo-nayma

Правила найма работников: как создать команду мечты

8 шагов для организации быстрого массового найма

Кадровые ошибки при найме персонала приносят компании убытки. По исследованию бизнес-консультанта Дэвида К. Уильямса расходы компании могут достигать $50 000. Это только на одного неправильно подобранного специалиста. А если их 5? 10? 100?

Рассмотрим главные этапы и правила найма работников для создания команды мечты — как подготовить и провести собеседования, на что обращать внимание при разговоре с кандидатом и что делать, чтобы сотрудники не уходили из компании.

Этап 0. Профиль должности

Распространенная ошибка руководителей — не составлять профиль должности. Часто процесс найма происходит так: компании нужен IT-специалист.

Руководитель дает задание закрыть вакансию, рекрутер публикует объявление, где указывает должность, фронт работ, условия и выбирает кандидата, исходя из представленных соискателями данных.

При таком подходе не всегда можно найти классного специалиста, или найти, но не того. Да и вольется ли он в коллектив и станет членом команды — большой вопрос.

Поэтому важное место среди правил найма работников занимает составление профиля должности — документа с подробным описанием знаний, умений, навыков и черт характера, которыми должен обладать сотрудник в идеале. Подробно — значит развернуто, с указанием дополнительных желательных или обязательных качеств.

«Профиль должности — важный документ, который помогает нанять сотрудника с максимально подходящими качествами. Главное условие: в профиле должности все качества и требования должны быть прописаны очень подробно, вплоть до мельчайших деталей. Это поможет компании сэкономить время и деньги на этапе подбора и интервьюирования сотрудников»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Обязательные пункты, которые нужно описать в профиле должности:

  1. Профессионализм. Требования к профессионализму соискателя, которые важны для компании: опыт работы, наличие профильного образования, дипломы, курсы повышения квалификации, участие в конкурсах и т.п.
  2. Hard skills — навыки и умения, которые возможно наработать только в процессе выполнения деятельности. Например, обслуживание клиентов, ведение сложных переговоров, опыт работы с определенными программами.
  3. Soft skills – все, что касается коммуникации и выступлений, работы в команде. Это умение планировать, навыки подготовки докладов и презентаций и т.п.
  4. Личные качества. Какие свойства характера кандидата важны для компании: терпеливость, тактичность, умение слушать других, честность, энергичность, самоконтроль, находчивость, амбициозность, стрессоустойчивость.

«Рекомендую выделить в профиле три группы компетенций: «Обязательно», «Желательно», «Будет преимуществом». В группе «Обязательно» — те знания и умения, без которых кандидат не сможет претендовать на должность. В группе «Желательно» — компетенции, которые он сможет развить или приобрести в процессе работы. В категории «Будет преимуществом» — полезные навыки кандидата, которые могут пригодиться в работе. Например, для журналиста — знание дополнительного иностранного языка, для менеджера по продажам — участие в тендерах, для финансового консультанта — опыт работы на валютных биржах»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 1. Поиск кандидатов

На основании разработанного профиля должности составляют текст вакансии, указывая в ней характер и объем работы, условия найма, необходимые (и) желательные качества соискателя. Чем больше людей увидят вакансию — тем больше шансов найти профессионала.

Где искать специалистов — зависит от вакансии. В некоторых случаях целесообразно искать кандидатов в вузах — предлагать студентам проходить практику, или подключать кадровые агентства и хантинг. Объявления о найме можно публиковать на площадках-агрегаторах вакансий (hh.ru, rabota.ru), в социальных сетях, на профильных форумах, в Telegram-каналах.

«Помимо размещения объявлений есть и другие способы: проведение мероприятий в офисе, конкурсы, хакатоны, выступления на конференциях и форумах. Зону поиска специалистов нужно расширять, так больше шансов найти того, кто будет соответствовать необходимым критериям»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Чтобы определить эффективность площадки — с какого сайта или группы поступило больше обращений, в каждом объявлении указывайте разную почту. Например, для вакансии, опубликованной в сообществе ВКонтакте — rabota@company.

com, для опубликованной на HH — rabotahh@company.com. Это пригодится для аналитики.

Или используйте программу для автоматизации подбора персонала — она определяет, с какого канала поступило резюме и составляет аналитический отчет.

Этап 2. Составление опросного листа

Этот этап также сэкономит время и деньги, так как после анкетирования часть неподходящих кандидатов отсеется и сними не нужно будет проводить личное собеседование.

Анкета помогает узнать больше о кандидате — его привычках, сильных/слабых сторонах, убеждениях или достижениях.

Также это дополнительный фактор оценки — если соискатель быстро заполнил и отправил опросник, то он, скорее всего, ответственно подходит к работе и выполняет ее быстро.

«Важно, чтобы в анкете были вопросы, которые не дублируют информацию из резюме и при этом важны для бизнеса. Часто на этом этапе вместо опросного листа дают тестовое задание»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Что должно быть в опроснике:

  1. Образование, владение иностранными языками.
  2. Наличие/отсутствие судимостей.
  3. Цель трудоустройства — вопросы, которые помогут понять, по какой причине кандидат хочет получить эту должность. Например, планирует ли он сделать карьеру в компании, может ли работать сверхурочно или в выходные, рассматривает ли возможность командировок.
  4. Предпочтения — что кандидат хотел бы получить на этой должности. В этом блоке нужно указать список преимуществ и попросить кандидата расположить их по степени важности для себя. Ответы покажут приоритеты соискателя — что для него очень важно, а что второстепенно. Например, важно — бесплатное обучение, а неважно — абонемент в фитнес-центр. Можно сделать вывод, что кандидат амбициозен, хочет сделать карьеру, готов учиться и повышать свою производительность.
  5. Дополнительные вопросы, связанные с условиями труда. Например, требуются ли кандидату дополнительные выходные и для чего, нужны ли ему особые условия организации рабочего места и почему.
  6. Вопросы по оценке личных качеств. Например, «занимаетесь ли вы спортом? Сколько раз в неделю посещаете спортзал?» — для оценки активности и здоровья кандидата, «Как вы ведете себя, если вас или вашу работу критикуют?» — для оценки моральной выносливости и уравновешенности.

Примеры вопросов для оценки личных качеств кандидата.

Для оценки активности кандидата:

  • Занимаетесь ли вы спортом и каким?
  • Проходите ли курсы, тренинги? Как часто?
  • Участвуете ли в благотворительных или волонтерских мероприятиях?

Для оценки самостоятельности:

  • Часто ли вам напоминают о том, что нужно что-то сделать?
  • Как часто вы работаете в режиме горящего дедлайна?
  • Как вы организовываете свой учебный график?

Для оценки ответственности:

  • Часто ли вам напоминают о текущих задачах, которые нужно выполнить?
  • Были ли случаи, когда вы срывали дедлайн?
  • Что вы будете делать, если коллега, с которым вы работаете над проектом, заболел и не выполнил свою часть работы?

Для оценки коммуникабельности:

  • Легко ли вы знакомитесь с новыми людьми?
  • Когда вы посещаете мероприятия, вы берете контакты участников? Поддерживаете с ними потом связь?

Вопросы лучше составлять с применением реальных ситуаций, так можно будет проследить логику действий человека и понять мотивы его поступков.

Анкета должна быть максимально лаконичной. Не стоит ее «раздувать» на десятки листов. Если только у вас не супер-секретная организация, где требуется дополнительное одобрение службы безопасности.

Важно: укажите в анкете пункт о согласии со сбором персональных данных согласно 152-ФЗ от 26.06.2006 г.

После анализа и отбора анкет оставшихся кандидатов можно приглашать на личное собеседование.

«Сейчас становится популярным видеоинтервью вместо заполнения анкеты. Получается такая воронка: скрининг резюме → тестовое задание → видеоинтервью → очное собеседование. Вопросы могут быть те же, что и в анкете, но на видео работодатель видит реакцию человека, слышит, как он отвечает, насколько уверен в себе. Это помогает сделать выбор и экономит время — посмотреть видео рекрутер может в любое время»
– Анна Девятьярова, HR-эксперт

Этап 3. Личное собеседование

К личному собеседованию тоже нужно подготовиться — записать основные вопросы, которые нужно задать кандидату, подобрать ситуации, которые нужно решить, чтобы проверить быстроту его реакции и мышление. Можно использовать тесты, логические задачи или задачи, требующие нестандартного решения.

Собеседование проводят в офисе, по скайпу или назначают встречу в неформальной обстановке. При выборе места главное, чтобы вас не отвлекали.

Главное правило собеседования при найме работников — дать выговориться соискателю. Чем больше он скажет, тем точнее вы сможете оценить его. На каждой анкете отмечайте свои мысли по поводу кандидата, что понравилось, что нет, — при принятии решения это вам поможет.

Эксперты Harvard Business Review определили главные качества сотрудников для создания команды мечты:

  • управленческие навыки и стратегическое мышление,
  • социальные навыки,
  • стремление к росту и трудолюбие.

Важно: делать выбор на основании данных, а не эмоций. Вы выбираете не друга для посиделок, а сотрудника, поэтому на первом месте должны быть компетенции человека, а не симпатия к нему.

Этап 4. Испытательный срок

Обычно кандидат проходит испытательный срок в компании. В условиях реальной работы становится видно, правильный ли вы сделали выбор.

Если вы заметили, что человек не справляется, или он не ладит с коллегами, или халатно относится к своим обязанностям, то не торопитесь его увольнять.

Сначала нужно понять причины — может быть, у него конфликт с коллегами, или ему просто не хватает знаний для выполнения задач.

А, может быть, он действительно саботирует работу? В зависимости от ответа принимайте решение — обучить, перевести на другую позицию или уволить.

Увольнение — это стресс не только для работника, но и руководителя. Чтобы сгладить неприятное известие и сохранить лояльность сотрудника, нужно увольнять правильно. Так можно избежать многих проблем.

Этап 5. Удержание

Нанять грамотного сотрудника — это половина успеха. Его нужно удержать. По данным компании Deloitte, привлечение нового сотрудника обходится компании в сумму 3-4-х месячной зарплаты старого, поэтому для компании на первое место выходит вопрос мотивации персонала.

Компания Career.ru провела опрос и выяснила, какие факторы мотивируют сотрудников работать в компании. Почти аналогичные данные получила и компания KellyService — сотрудники снизили требования к заработной плате и стали больше внимания уделять рабочей атмосфере.

После материального фактора идут нематериальные — комфортная атмосфера в коллективе, возможности карьерного роста и масштабные и интересные задачи.

По исследованию Hays, 56% профессионалов уходят из компании, потому что не видят возможности для развития. Мотивационные бонусы помогают снизить отток кадров и компенсировать размер заработной платы.

Предложить мотивационные бонусы своим сотрудникам может не только крупная компания, для малого бизнеса есть простые решения вознаграждений для сотрудников, которые помогают увеличить лояльность персонала к работодателю.

Дополнительные факторы мотивации, которые важны для сотрудников:

  • публичное признание успехов,
  • корпоративные тренинги,
  • корпоративные праздники.

Задача мотивационной программы — сделать сотрудников счастливыми. А счастливые сотрудники сделают счастливыми клиентов, а, значит, возможностей для развития бизнеса станет больше. Интересно, что для удовлетворенности сотрудникам не нужно больше денег, достаточно делать правильные подарки.

Резюме. Чтобы создать команду мечты, правильно нанимайте работников:

  1. Составьте профиль должности с указанием необходимых и желательных качеств кандидата.
  2. Разработайте опросный лист-анкету и/или тестовое задание для детального изучения кандидата.
  3. Проведите личное собеседование.
  4. Возьмите сотрудника на испытательный срок.
  5. Не бойтесь уволить сотрудника, если допустили кадровую ошибку.
  6. Разработайте программу лояльности и мотивации для сотрудников, чтобы удержать их на рабочем месте. Помните, что привлечение нового специалиста обходится почти в три раза дороже удержания старого.

Источник: https://planfact.io/blog/posts/pravila-najma-rabotnikov-kak-sozdat-komandu-mechty

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: