Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя

Содержание
  1. Как оценить деловые и личные качества руководителя? Теория и практика
  2. Теория
  3. Практика
  4. Инструменты оценки руководителей
  5. Услуга оценки кандидатов на руководящие должности
  6. Портрет идеального начальника
  7. Личные качества успешного руководителя 
  8. Профессиональные качества управленца
  9. Деловые качества руководства
  10. Мнение работников
  11. Вывод
  12. История из жизни
  13. Деловая оценка персонала
  14. Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией
  15. Цели
  16. Задачи
  17. Методы и процедуры оценки персонала
  18. 1. Количественные
  19. 2. Качественные
  20. 3. Комплексные
  21. Критерии деловой оценки персонала
  22. Этапы оценки
  23. Анализ результатов
  24. Пример
  25. Заключение
  26. 13 вопросов для проверки руководителей от Google
  27. 8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google
  28. Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google
  29. Методики оценки личных качеств руководителя
  30. Тест для руководителей: оцените свои управленческие качества — Маркетинг на vc.ru
  31. Как оценивать управленческие навыки
  32. People-менеджмент — управление персоналом
  33. Администрирование — управление процессами
  34. HR-навыки — подбор персонала
  35. Личные качества — работа над собой
  36. Лидерство — умение вести за собой
  37. Специализация — дополнительные навыки
  38. Строим свою «Снежинку руководителя»

Как оценить деловые и личные качества руководителя? Теория и практика

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя

Я никогда не нанимал руководителей, но меня приглашали на должность генерального директора в стартап, устраивался руководителем нескольких проектов. Также мне приходилось самому искать сотрудников.

Поэтому задавшись вопросом — как подбирают руководителей среднего звена, — доверился своему опыту, наблюдениям и интернету. Моя цель — понять насколько глубокая психологическая диагностика при помощи графологического анализа применима для оценки кандидатов.

Чтобы узнать, как выстраивается практика найма, изучил кейсы рекрутинговых компаний.

Теория

В статьях на HR порталах пишут примерно одинаково, что для подбора человека на руководящую должность сначала определяют набор критериев. Затем проверяют, насколько кандидат им соответствует.

Когда компания хочет получить экспертизу сотрудника, обращают внимания на опыт работы в конкретной сфере, должности, компании. Но это не всем важно.

Чаще обращают внимание на личные качества, среди которых: лидерство, ориентация на результат, умение действовать в состоянии неопределённости, коммуникативные качества, организаторские способности. Более детальное раскрытие этих качеств зависит от конкретных задач.

Также отмечают важность соответствия кандидата корпоративной культуре. Чем выше позиция, тем больше значение придают личным качествам, мотивации и ценностям. Для определения качеств используют собеседования разного вида, интервью по компетенциям, бизнес-кейсы, тестирования, опросники, сбор рекомендаций. В теории все логично.

Практика

Насколько это применяется в практике и насколько эффективно? Опыт, которым делятся в сети говорит, что в большинстве компаний ориентируется на профессиональное чутье собственника либо эйчара. В общем, люди ориентируются на личные впечатления, изредка используя вспомогательные методики в виде тестов.

Насколько верно получается оценить качества, видно из результатов проведения ассессмент центров — всесторонней оценке сотрудников компании по большому количеству параметров.

Ассессмент делают в основном в крупных компаниях для понимания насколько эффективно и слаженно работает действующий состав и также для выявления кадрового резерва. В найденных кейсах рассказывается, что такие всесторонние проверки часто показывают, что топ-менеджмент не соответствует должностям.

Как тогда они были назначены? Их назначал собсвтенник. По каким критериям? По своим критериям, по внутреннему чутью. Осознаёт ли он сам эти критерии? Часто не осознаёт — формируется какой-то интегральный образ, который влияет на решение.

Эти люди пришли с улицы или он их знал до этого? Скорее всего, знал и не один год. Этот пример показателен и для среднего и для мелкого бизнеса, ведь по идее в крупных компаниях подход к найму должен быть серьезней.

Мои личные наблюдения также подтверждают, что собственник чаще выдвигает на руководящую позицию по успешным делам и личному отношению. У него есть внутренняя система распознавания «свой-чужой». Он ищет людей, которым можно доверять, которые не выдают неожиданных реакций.

Для собственника бизнеса в России это ключевой фактор. Человек показал себя в деле, сформировал к себе доверие — только тогда его переводят на задачу крупнее. Справился — оставляют. Закрепился — со временем продвинут ещё выше, предложат другие задачи. Кадры выращиваются внутри.

Этот подход можно наблюдать чаще всего.

Может ли быть что в средних компаниях, на руководящие позиции назначают незнакомых людей по результатам тестов, ассессментов? Может ли быть, что в крупных корпорациях новых людей назначают по методикам оценки? В статьях на HR порталах пишут, что такая практика есть. По моим скромным наблюдениям, с улицы берут очень редко.

Логично, что человек, который управляет финансами или ключевыми процессами вряд ли может быть со стороны — риск слишком велик. Человек на ключевых и ответственных позициях для владельца бизнеса должен быть понятным, предсказуемым в хорошем смысле. Собственник должен знать, как тот будет себя вести в большинстве штатных ситуаций и хотя бы в нескольких нештатных.

Тогда он может быть хоть немного спокоен.

Инструменты оценки руководителей

Но все же мелкому и среднему бизнесу от безысходности приходится нанимать руководителей с улицы. Нужен человек на ответственную должность, но кадрового резерва нет. Есть люди, которым можно доверять, но у них нет компетенций.

Как глубже узнать нового человека, который вам подходит по профессиональным качествам? Необходимо заранее определить: способность выстраивать коммуникации в команде, гибкость, конфликтный потенциал, реакцию на критику, тип мотивации, условия сохранения лояльности, ценности, степень постоянства мотивации, психическую устойчивость, благонадежность, психологическое благополучие. Другие качества в зависимости от специфики задач.

Если учитывать, что люди, претендующие на высокие должности, имеют хороший опыт самопрезентации, то задача — отделить факты от вымысла и заглянуть за маску, вглубь личности. Цель всегда — понять, как человек будет вести себя разных ситуациях — прогнозировать поведение.

Казалось бы, здесь как раз могут пригодиться тесты, которые проводят ассессмент центры. Например, вот список тестов для оценки:

  • CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;
  • PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела (Raymond B. Cattell);
  • КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию;
  • УСК — тест для проверки уровня субъективного контроля;
  • методика К. Томаса (Kenneth W. Thomas) «Стратегия поведения в конфликтных ситуациях»;
  • методика интерперсональной диагностики Т. Лири (Timothy Leary);
  • методика А. А. Реана — тест для оценки доминирующего типа мотивации;
  • методика SHL — оценка способности решать проблемы и задачи.

В комплексе тестов можно будет узнать какую-то информацию, но затраты времени, средств и усилий делают это мероприятие неэффективным. Есть ещё один недостаток — тесты находятся в открытом доступе и к ним можно подготовиться. Существует даже рынок услуг для подготовки к собеседованиям и сложным тестированиям. Например, если ввести в гугл запрос «методика shl», первая ссылка такая:

Вот именно для такого рискОвого наёма руководителей, графологический анализ становится лучшим решением по соотношению трудозатраты / результат.

Достаточный объем предоставляемой информации о кандидате, простота организации и прохождения процедуры оценки, скорость получения результата, невозможность подготовки и искажения результатов, — дают возможность не утомлять кандидата, не усложнять и не затягивать принятие решения.

Услуга оценки кандидатов на руководящие должности

Для оценки кандидата на руководящую должность достаточно образца почерка, который написан по правилам подачи на анализ. При этом графологу не нужно контактировать с кандидатом. Так как вы сами непосредственно общались с человеком, совпадение выводов графолога с некоторыми вашим впечатлениями станет критерием достоверности результата.

При помощи графологического анализа, возможно сделать оценку кандидата на благонадежность, психологическое благополучие, коммуникативные навыки, рабочие характеристики, определить характер мотивации, условия сохранения лояльности, характер реакции на конфликты и критические ситуации, постоянство намерений, способность достигать целей, организаторские способности, лидерские способности и другие качества по вашему запросу.

Экспресс-диагностика на благонадежность и психологическое благополучие проводится за 1 день. Оценка ключевых качеств по вашему списку и психологический портрет — за 3 дня. При помощи графоанализа возможно составить полное представление о человеке для принятия взвешенного решения.

Пример оценки кандидата на руководящую должность по ссылке. Бесплатная консультация по возможностям методики, по способам подачи материала на анализ по телефону 8 925 820 70 89. Для заказа обратного звонка оставьте заявку на сайте.

Услугу графологического анализа в России предоставляют представители Института Графоанализа Инессы Гольдберг, которые подготовлены по программе Израильского Научного Графологического Общества. Остерегайтесь любителей!

Максим Васильченко,
графолог

Источник: https://analizpocherka.ru/kak-ocenit-delovye-i-lichnye-kachestva-rukovoditelya/

Портрет идеального начальника

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя

Как сделать себя сильным руководителем

Книга решит проблемы:

  • Проблемы неуверенности в себе;
  • Чувство собственной неправильности, неполноценности;
  • Излишняя стеснительность, боязливость;

Кому-то дано быть лидером и вести за собой людей, а кто-то может идеально выполнять свою работу. Как понять, к какому лагерю Вы относитесь: руководителей или исполнителей? Я много времени посвятил изучению этого вопроса и пришел к ряду выводов, с которыми готов сегодня делиться. 

Начну с того, что руководитель — это не просто должность. Это специфическое мышление и особый «коктейль» личностных, профессиональных и деловых качеств. Каких именно — сейчас расскажу подробно. 


Личные качества успешного руководителя 

Личностные качества характеризуют управленца как человека. Во многом они определяют то, как руководитель будет общаться с подчиненными, какие отношения будут выстраиваться в компании, сможет ли формальный руководитель занять место неформально признанного лидера. 

Список личных качеств управленца я составил, основываясь на свой опыт, мнения социологов и ведущих бизнесменов. К ним относятся следующие черты характера:

  • Ответственность. Далеко не каждый обладает способностью принимать решения, но еще меньше людей готовы нести ответственность за последствия. Идеальный начальник должен быть готов в критической ситуации взять все в свои руки и заступиться за подчиненных и компанию.
  • Коммуникабельность. Хороший босс не должен сидеть в своем кабинете, как принцесса в башне, под защитой верного секретаря. В идеале он должен знать имя каждого сотрудника, поддерживать с каждым контакт и создавать дружественный настрой в коллективе. Без коммуникабельности, тактичности и дружелюбия такой уровень вряд ли достижим.
  • Объективная справедливость. Чтобы не прослыть самодуром, каждое принятое решение босса должно быть справедливо и логически обосновано. В конфликтных или критических ситуациях управленец должен учитывать позиции всех заинтересованных сторон. 
  • Решительность и настойчивость. Порой боссу приходится заставлять своих работников делать то, чего они не хотят, и на это требуется серьезная твердость характера. Иначе сотрудники быстро почувствуют слабину и начнут «вить веревки» — в итоге руководитель будет сам выполнять чужие приказы.  
  • Энергичность. Чтобы успевать и в коллективе себя ставить, и с клиентами общаться, и продумывать стратегические планы, руководитель должен быть мобильным и трудолюбивым. Вялый и безынициативный босс никогда не поведет за собой толпу, а вот энергичный руководитель сможет зарядить коллег собственным драйвом и повысить их работоспособность.

Пример теста для оценки лидерских качеств кандидата в управленцы

Проследите за своим поведением или за общением претендента на роль начальника. Оцените отношения с коллегами, узнайте мнение коллектива, проследите за поведением в критических ситуациях. 


Профессиональные качества управленца

Но мало быть одним лишь заводилой, чтобы привести компанию к желанным вершинам. Как минимум, он должен знать внутренние процессы и ориентироваться в своей профессиональной области, а в идеале — разбираться в сфере лучше подчиненных.

Если с точки зрения личных качеств, идеальный руководитель должен быть душой компании, то по оценке профессионализма он должен быть еще и Гуру. А у меня ко всем, кто претендует на этот титул, свой список требований:

  • Высокий уровень образования. Претендент на роль руководителя должен быть компетентен в сфере деятельности компании. При этом не важно, получал он высшее образование в престижном ВУЗе или прошел курсы на дому — уровень своих знаний он должен показать на деле, а не на «красной корочке». 
  • Эрудиция. Знание базовых понятий смежных отраслей никогда не бывает лишним. Именно поэтому я всегда поддерживаю людей с внушительной широтой взглядов. 
  • Гибкость. Руководитель должен уметь осваивать и внедрять новейшие методы работы.
  • Способность к самосовершенствованию. Если я вижу, что претендент помимо основного образования получал еще и параллельное — ходил на курсы, проходил сторонние практики, находил информацию самостоятельно, — я даю ему зеленый свет. 

Продумайте, способны ли Вы оказать посильную помощь своим коллегам, если они обратятся к Вам с профессиональной проблемой. Сможете ли Вы разобраться в нюансах технологических процессов? 


Деловые качества руководства

Компанейский работник, отлично разбирающийся в своей работе, сможет стать только неформальным лидером, который будет регулировать настроение коллектива. Чтобы его качеств хватило на системное управление организацией, нужно добавить деловую хватку.

Под деловыми качествами я понимаю следующее:

  • Умение быстро оценивать информацию, делать объективные выводы и принимать волевые решения.
  • Умение самостоятельно генерировать и реализовывать идеи.
  • Способность находить выход из критической ситуации.
  • Способность продуктивно работать в режиме сжатых сроков и многозадачности.
  • Умение планировать, четко ставить задачи и контролировать их выполнение.
  • Умение грамотно распределять роли и делегировать полномочия.
  • Способность разрабатывать стратегии развития.
  • Умение налаживать коммуникации с партнерами, клиентами и контрагентами.

Управление организацией — наука, которую некоторые изучают годами. Чувствуете ли Вы силы, для постижения этих трудов и всех тонкостей менеджмента?


Мнение работников

Мое мини-исследование было бы неполным, если бы я не учел мнение тех, кому придется постоянно контактировать с руководителем — его подчиненных. Чтобы получить объективную информацию, я обратился к данным исследовательского центра портала Superjob.ru. 

Центр провел опрос работников по всей России из различных сфер деятельности. Отвечая на вопрос: «Какими тремя основными качествами, по Вашему мнению, должен обладать хороший начальник/руководитель?», 20% опрошенных отметили важность интеллекта и ума, 19% респондентов уделили внимание компетентности и квалификации и 16% было отдано за порядочность и честность. 

Полученная картина очень интересна как для претендентов на роль управленца, так и начальников, которые их выбирают. Как показывают результаты исследования, исполнители желают видеть в руководителе прежде всего Гуру своего дела и приятного человека, и только потом босса с «твердой рукой». 


Вывод

Итак, идеальный руководитель должен обладать набором разнородных качеств. Он должен быть одновременно и приятным компанейским человеком, и профессионалом в своей области, и мудрым менеджером.

На мой взгляд, на отсутствие одной из этих характеристик нельзя закрыть глаза — именно этот уникальный микс позволит начальнику сплотить коллектив и направить совместные усилия на достижение стратегии компании. 

История из жизни

Начальник и лидер — есть ли между ними разница? Мои рассуждения по этой теме на основе жизненного опыта.

Первый инсайт сегодня случился в обеденное время, когда я решил съездить немного развеяться, потому что энергия уходила непонятно куда. В такие моменты нужно просто остановится и переосмыслить свою деятельность. Это поможет вам отдохнуть и начать двигаться по своей цели и избавиться от прокрастинации.

В такой перерыв я поехал в гости к своему другу-предпринимателю и покурил кальян.

У нас состоялась интересная беседа: у моего друга сложилась ситуация – из-за своей эмоциональности и принципов он долгое время доказывал сотруднику, что он неправ и пытался принизить его.

Этого нельзя делать ни в коем случае, потому что руководитель обязательно должен общаться со своими сотрудниками на равных и не пытаться эмоционально задавать их. Ситуация была благополучно разрешена путем дискуссии.

В споре с сотрудником (и с кем бы то ни было) нельзя поддаваться эмоциям. Руководитель всегда должен оставаться прежде всего руководителем, чтобы не потерять свой авторитет. Иначе это чревато ухудшением атмосферы в коллективе.

Стоит помнить, что все спорные моменты чаще всего возникают именно из-за неправильных решений руководителя, а не на пустом месте. Если таких ситуаций становится много и они никак не решаются, уважение к руководителю падает, а это снижает работоспособность коллектива и прибыль компании так же падает.

Все-таки самый важный ресурс в бизнесе не деньги, не технологии, а люди и команда – все крупные компании строились именно на сплоченной команде людей, которые горели своим делом. Важно быть для своей команды не начальником, который только указывает, что делать, а именно лидером, который ведет всех вперед и помогает в достижении цели. Вот лучшая иллюстрация к этой ситуации:

Источник: https://p-solovev.ru/dnevnik-biznesmena/nachalnik-i-lider-est-li-mezhdu-nimi-raznitsa

Деловая оценка персонала

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя

Управляя людьми, очень важно уметь оценивать их работу, чтобы убедиться, что их профессиональные качества соответствуют требованиям должности и люди справляются со своими обязанностями. Чтобы быть объективным, беспристрастным, лучше использовать готовую систему с методами и критериями, которой и являетсяделовая оценка персонала.

Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией

У любой компании есть цели, и их достижение зависит от эффективности труда сотрудников. Если каждый из них хорошо справляется со своими задачами, компания развивается. Если хоть один какие-то функции не выполняет, рост сдерживается.

Поскольку производительность команды зависит от самого слабого игрока, преуменьшать значениеоценки деловых качеств персонала нельзя, в будущем от этого могут проиграть все.

Таким образом, объективная оценка — это эффективный инструмент управления компанией.

Глобальная миссия оценки — через постоянный мониторинг показателей анализировать характеристики каждого отдельного работника или группы работников, чтобы вовремя выявлять и предупреждать проблемы, которые могут препятствовать развитию организации.

Регулярная оценка руководителю нужна ещё и для того, чтобы:

  • принимать взвешенные решения о вознаграждении работников (например, в виде повышения им заработной платы, начисления бонусов, тем более что это будет мотивировать и их коллег);
  • повышать в должности сотрудников или увольнять (причём при увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности у работника возникает меньше вопросов, он сам понимает, с чем не справился, компания таким образом тоже облегчает своё положение: уменьшается риск судебного разбирательства, а если оно всё же случается, легко подтвердить обоснованность решения об увольнении задокументированными данными, полученными после оценки персонала);
  • проверить эффективность методов привлечения и отбора новых специалистов (если большинство из них не справляется со своими функциями, значит, надо что-то менять).

Соответственно, оценка тесно связана со всеми функциями управления персоналом, начиная от подбора, кадрового планирования, заканчивая анализом работы специалистов, их развитием.

Персонал Планирование Систематизация Управление Финансы

Цели

Понимание целей позволяет разработать объективную систему деловой оценки персонала.

  • Информационная цель сводится к тому, что все заинтересованные лица получают достоверные данные о работе специалиста, на основании которых руководитель может принимать взвешенные управленческие решения. Сам специалист понимает, чего от него ждут, и работает эффективнее для улучшения своих результатов.
  • Административная цель заключается в том, что, опираясь на результаты, руководству легче делать кадровые перестановки, принимать серьёзные управленческие решения — повышать или понижать в должности, переводить на другую должность. Кто-то благодаряделовой оценке персонала решается организовать дополнительное обучение для команды.
  • Мотивационная цель достигается уже за счёт проведения оценки, понимание того, что результаты деятельности постоянно мониторятся, само по себе мотивирует людей, подстёгивает повышать эффективность труда.

Главное — чтобы критерии оценки всегда оставались адекватными, а требования понятными, иначе мотивация будет снижаться.

Задачи

Деловая оценка персонала в организации помогает:

  • определить роль каждого сотрудника в данный момент и в будущем (возможен ли его профессиональный рост, продвижение по карьерной лестнице);
  • проверить, соответствует ли уровень зарплаты установленным требованиям;
  • наглядно показать работнику, чего от него ожидают;
  • наладить связь между руководителем и сотрудником для оперативного решения рабочих вопросов;
  • сделать правильные кадровые перестановки (выявить некомпетентных сотрудников, повысить тех, кто показывает самые лучшие результаты);
  • повысить мотивацию в коллективе.

Наконецоценка деловых качеств работника позволяет принять решение о необходимости разработки системы повышения квалификации. На основании этой системы можно будет рассчитать затраты на развитие сотрудника.

Методы и процедуры оценки персонала

В распоряжении специалиста, который будет проводитьделовую оценку персонала, достаточно методов. Однако ему важно выбрать такие, которые, с одной стороны, не нарушат производственный процесс, с другой стороны, позволят получить объективные результаты. А для этого важно уметь отсеивать частные мнения, ситуационные факторы и др.

Есть нескольковидовметодовделовой оценки персонала.

1. Количественные

Эти методы сводятся к использованию балльных систем и получению итогового числового результата.

В рамках количественныхметодов деловой оценки персонала могут применяться разные способы статистической обработки данных:

  • ранговый: создаётся рабочая группа, которая составляет рейтинги специалистов, занимающих одну и ту же должность, потом рейтинги анализируются (тот, у кого самые низкие позиции, понижается в должности либо увольняется);
  • система графического профиля: выделяются определённые деловые качества сотрудника и оцениваются в баллах, затем результат переносят на график, отмечая точками нужные характеристики, по итогам анализируют.

Тестирование относится к количественным методамделовой оценки персонала, если за каждый правильный ответ начисляется определённое количество баллов.

2. Качественные

Это описательные методы, поскольку при их применении числовые показатели не учитываются. Например, интервьюирование: сотруднику задают вопросы по работе, на основании его ответов судят о соответствии занимаемой должности, корпоративной культуре. Сюда же относится метод «360 градусов», который сводится к оцениванию специалиста его коллегами, руководством, клиентами, им самим.

3. Комплексные

В соответствии с данными методамиделовая оценка персонала проводится с использованием качественных и количественных показателей для большей объективности.

Яркий пример — метод кейсов, в рамках которого моделируется рабочая ситуация, позволяющая специалисту оценить компетенции сотрудника. К примеру, соискателю на должность секретаря предлагают описать процедуру встречи гостя.

Оценивают знание правил делового этикета, доброжелательность, хозяйственность и т. д.

Есть и другие методики, которые широко используются в комплексе в разных компаниях:

  • анкетирование — это письменный опрос, который позволяет проверить, есть ли у сотрудника нужные профессиональные компетенции;
  • сравнение — метод, при котором сравниваются качества определённого работника с эталоном работника на этой же должности; реже в расчёт берутся специалисты, занимающие одну и ту же должность, и руководитель сравнивает их результаты между собой;
  • парное сравнение — методделовой оценки персонала, при котором сравниваются рабочие показатели сотрудников одного уровня попарно, в процессе пары меняются, по результатам выводят рейтинг успешности каждого специалиста;
  • классификация — метод, который применяется, чтобы оценить производительность труда каждого сотрудника, и предусматривает их ранжирование по определённому критерию;
  • аттестация — метод, предусмотренный Трудовым кодексом РФ, сводится к оценке трудовых, личностных и должностных качеств сотрудника; результаты заносятся в аттестационный лист, причём, если они неудовлетворительные, руководство может принять решение об увольнении с занимаемой должности;
  • психологическое оценивание — метод, который позволяет оценивать потенциал, лидерские, управленческие качества специалиста, оценивание проводится психологом;
  • моделирование ситуации — ещё один метод, который сводится к тому, что руководство создаёт ситуацию, которая может возникнуть у сотрудника, и наблюдает, как тот будет её решать; при этом помимо профессиональных компетенций учитываются гибкость, стрессоустойчивость, умение оперативно принимать решения, кооперация с коллегами.

Самый сложный комплексный методделовой оценки персонала — ассессмент-центр. Он предусматривает разработку целого сценария с деловыми играми, тестами, кейсами для определённых сотрудников и групп, поэтому реализовывается обычно лишь в больших компаниях.

Критерии деловой оценки персонала

Чаще всего оцениваются:

  • качество работы — соответствует ли она нормам, есть ли ошибки, требуется ли помощь руководителя, постоянный контроль;
  • объём работ — справляется ли сотрудник с заданным темпом самостоятельно либо только под руководством, берёт ли дополнительную работу или перевыполняет ли план;
  • дисциплина — опаздывает ли специалист на работу, не отвлекается ли на посторонние дела во время рабочего процесса, как часто отсутствует на месте, пунктуален ли;
  • лояльность к компании, к отделу — оценивается степень интереса к целям компании, отношение к ней (гордится ли человек своей работой, принадлежностью к организации).

Чем точнее описаны критерии, тем проще оценивать персонал. В свою очередь, чем понятнее критерии для сотрудников, тем меньше у них претензий к линейному руководителю относительно начисления премий, понижения в должности и т. д.

Этапы оценки

Деловая оценка персонала предусматривает:

  • составление программы — прописываются цели, сроки, результат;
  • разработку механизма — продумывается методика с учётом специфики организации;
  • определение состава комиссии;
  • обсуждение процедуры анализа результатов;
  • непосредственно исполнение — проводятся запланированные мероприятия, чтобы собрать нужную информацию.

А также обобщение данных, оценивание, формирование экспертных заключений с дальнейшими рекомендациями.

Анализ результатов

Все показатели, полученные в рамках деловой оценки персонала, условно можно разделить на 4 группы.

  • Показатели результативности труда. Их делят на «жёсткие» (предписаны в должностной инструкции и без труда измеряются) и «мягкие» (оцениваются субъективно). Так, эффективность труда токаря нетрудно измерить по количеству выточенных за час деталей. С диспетчером сложнее, так как нужны вспомогательные критерии (квалификация, навыки, дисциплина).
  • Показатели профессионального уровня работника. Учитывается умение планировать работу, организовывать и контролировать рабочий процесс.
  • Показатели профессионального поведения. Тут важны условия получения результатов в работе (есть ли мотивация к профессиональному росту, постоянно ли человек обучается) и само профессиональное поведение (может ли человек работать сам и в команде, принимать важные решения, брать ответственность). Таким образом оценивается не только работа сотрудника, но и её роль в достижении целей компании.
  • Показатели личностных качеств. Они показывают, есть ли у специалиста потенциал к достижению целей.

Пример

В рамках деловой оценки персонала в компании «Visotsky Consulting» рекомендуется использовать проверочные списки. Это удобно, если работу какого-то специалиста трудно измерить.

Например, уборщица изо дня в день выполняет одни и те же функции. Чтобы понять, хорошо ли она трудится, можно разработать проверочные списки с перечнем пунктов, которые должны быть выполнены.

Вот лишь некоторые из них:

  • в корзинах для мусора с утра чистые пакеты;
  • на мебели и подоконниках нет пыли;
  • стены и двери в помещениях чистые;
  • ковры везде чистые;
  • цветы политы, горшки чистые и т. д.

За каждый выполненный пункт начисляются баллы (чем он более трудоёмкий, тем больше баллов). Статистика ежедневно подсчитывается. Если итоговое количество баллов постоянно растёт, то и статистика сотрудника тоже растёт, а сам сотрудник лучше справляется с областью своей ответственности.

Проверочные списки можно вкладывать в должностную инструкцию, тем самым облегчая работу и себе, и специалисту, ведь он будет знать, на что обращать внимание в первую очередь.

Подробнее смотрите в видео:

Заключение

Успех компании невозможен без объективного оценивания сотрудников. Только регулярно анализируя их профессиональные и личностные качества, можно видеть проблемы, мешающие развитию, а также эффективно их решать. А для объективного анализа следует хорошо знать сущность, методы деловой оценки, а также её цели и критерии.

Источник: https://bbooster.online/stati/delovaya-otsenka-personala.html

13 вопросов для проверки руководителей от Google

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя
« Назад

08.09.2017 17:45

Чтобы удостовериться в том, что менеджеры правильно управляют своими командами, Google просит сотрудников раз в полгода заполнить анкету с 13 вопросами, два из которых требуют развернутых ответов. Они даются анонимно, поэтому руководители, получая отчет об обратной связи, не видят имен.

В Google утверждают, что отклики, которые менеджер получает через опрос, направлены на оценку развития и опыта. При этом ответы не привязывают непосредственно к производительности и оплате, надеясь, что сотрудники, фиксируя оценки, будут честными и конструктивными.

В первых 11 вопросах сотрудников просят оценить своих руководителей по шкале Ликерта с пятью градациями (от «категорически не согласен» до «полностью согласен»). Каждое утверждение в анкете основывается на одной из восьми поведенческих моделей успешных менеджеров Google.

Эти модели разработали HR-специалисты компании на основе аналитики, чтобы понять, как из посредственных менеджеров могут получиться эффективные руководители.

В частности, манифест Eight Habits Of Highly Effective Google Managers помог инженерам-гениям, которые знают, как писать код, но не имеют представления о том, как управлять людьми, научиться управлять людьми.

8 поведенческих моделей успешных менеджеров Google

1. Хороший коуч

  • Обеспечивает конкретную, конструктивную обратную связь, соблюдая баланс между отрицательным и положительным.
  • Регулярно общается с сотрудниками индивидуально, помогает с решением проблем, учитывая сильные стороны сотрудников. 

2. Вдохновляет команду и не страдает микроменеджментом

  • Предоставляет сотрудникам свободу, но всегда доступен для совета. 
  • Дает задания за пределами текущих возможностей, чтобы сотрудники учились решать большие проблемы.

3. Выражает интерес к успеху и благополучию сотрудников

  • Старается лучше узнать сотрудников как личностей вне работы.
  • Радушно принимает новых людей, помогает им адаптироваться.

4. Продуктивен и ориентирован на результаты

  • Сфокусирован на достижении цели, думает о том, как сотрудники могут ему помочь в этом. 
  • Помогает команде разложить рабочие задачи по приоритетам и принимает решения об устранении препятствий.

5. Хороший коммуникатор, умеет слушать команду

  • Двухсторонняя коммуникация: оба слушают и делятся мнениями.
  • Проводит встречи, озвучивает конкретные соображения относительно целей команды. 
  • Поощряет открытый диалог, готов выслушивать вопросы и проблемы сотрудников.

6. Помогает сотрудникам профессионально развиваться

7. Имеет ясное представление о стратегии

  • Даже в условиях потрясений сохраняет команду сосредоточенной на целях и стратегии.
  • Вовлекает сотрудников в урегулирование и развитие видения команды, ее целей.

8. Обладает ключевыми техническими навыками, поэтому может давать команде советы

  • Закатывает рукава и работает бок о бок с командой при необходимости.
  • Разбирается в определенных рабочих проблемах.

Вопросы из анкеты для оценки руководителей в Google

1. Мой руководитель дает мне эффективную обратную связь, которая помогает мне улучшить свою работу.

2. Мой руководитель – не микроменеджер (т.е. не вдается в детали, которые обсуждаются на других уровнях).

3. Мой руководитель относится ко мне как к личности.

4. Своими действиями мой руководитель показывает, что он объективно оценивает мой опыт, который я приношу в команду, даже если он отличается от его собственного.

5. Мой руководитель держит команду сфокусированной на приоритетных результатах/конечном результате.

6. Мой руководитель регулярно делится необходимой информацией от вышестоящих руководителей.

7. У моего руководителя был важный разговор со мной о профессиональном развитии за прошедшие шесть месяцев.

8. Мой руководитель транслирует ясные цели для нашей команды.

9. Мой руководитель обладает необходимыми техническими знаниями (например, в сфере ИТ – написание кода, в области международного бизнеса – продажи, в финансах – отчетность), чтобы эффективно управлять мною.

10. Я рекомендовал бы моего руководителя другому сотруднику компании Google.

11. Я доволен общей результативностью работы своего руководителя.

Последние два вопроса являются открытыми:

12. Что бы вы порекомендовали своему руководителю продолжать делать?

13. Что бы вы изменили в своем руководителе?

Посмотреть анкету

Инга Хамми

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: https://neohr.ru/hr/article_post/13-voprosov-dlya-proverki-rukovoditeley-ot-google

Методики оценки личных качеств руководителя

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя

Я никогда не нанимал руководителей, но меня приглашали на должность генерального директора в стартап, устраивался руководителем нескольких проектов. Также мне приходилось самому искать сотрудников.

Поэтому задавшись вопросом — как подбирают руководителей среднего звена, — доверился своему опыту, наблюдениям и интернету. Моя цель — понять насколько глубокая психологическая диагностика при помощи графологического анализа применима для оценки кандидатов.

Чтобы узнать, как выстраивается практика найма, изучил кейсы рекрутинговых компаний.

Тест для руководителей: оцените свои управленческие качества — Маркетинг на vc.ru

Анкета оценки деловых и личностных качеств руководителя

Хорошими руководителями не рождаются — ими становятся, значит, управлению можно научиться. Главное — понимать, какие навыки нужны и каких не хватает. Для этого мы в Complead используем «Снежинку руководителя» — диаграмму для оценки собственных управленческих компетенций. Используйте наш опросник, чтобы оценить, какой вы руководитель и над чем стоит поработать.

Как оценивать управленческие навыки

Пройти опрос будет полезно всем руководителям, особенно — менеджерам среднего звена и тем, кого недавно повысили. Все компетенции нашей снежинки сгруппированы по семи направлениям. В каждом — вопросы, ответы на которые оценивают в баллах от 0 до 5:

0 — не знаю или не понимаю, о чем речь;

1 — имею общее представление о смысле компетенции;

2 — хорошо знаю теоретически, но на практике не применял/ла;

3 — умею, имею небольшой практический опыт (делал/ла меньше 5 раз)

4 — применяю постоянно, могу оптимизировать и регламентировать (делал/ла больше 5 раз) ;

5 — владею в совершенстве, могу обучать других

Перечень компетенций для построения снежинки

В конце нужно составить диаграмму, которая покажет, какие навыки стоит подтянуть, а какие и так на высоком уровне. У начинающего управленца снежинка выглядит как несимметричная звезда, у идеального — она превращается в снежок.

Снежинка крутого руководителя

Ответьте на все вопросы — так вы получите достоверный результат.

Если какие-то разделы вам не подходят, их можно корректировать с учетом особенностей вашей компании.

People-менеджмент — управление персоналом

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 5 оценок:

  • Делегирование: умеете ли выбирать подходящих сотрудников для решения задачи? Устанавливаете границы ответственности каждому сотруднику? Правильно ли ставите задачи сотрудникам и доносите цели, понимают ли они их?
  • Мотивация: способны определить, что именно мотивирует подчиненного? Даете обратную связь так, чтобы сотрудник понимал, что от него ждут? Умеете подбирать санкции и поощрения, работающие для конкретного человека?
  • Контроль: устанавливаете критерии, помогающие сотрудникам в оценке эффективности работы? Есть ли у вас формат отчетности, понятный сотрудникам и удобный руководителю?
  • Планирование: умеете искать способы достижения цели с учетом ограничений, формировать план действий? Способны оценить ресурсы и ограничения, выделить приоритеты? Составляете календарный план и график достижения целей?
  • Обучение: сможете определить, каких навыков не хватает подчиненным? Способны ли стать наставником, сформулировать и передать сотрудникам навыки, нужные для работы?

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Администрирование — управление процессами

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 3 оценки:

  • Целеполагание: умеете ставить конкретные цели, определять показатели их достижения? Сможете правильно сделать выбор с учетом ресурсов и ограничений?
  • Процессирование: умеете построить алгоритм действий для создания нового продукта или услуги? Способны разработать полный комплект документов для работы алгоритма?
  • Time-менеджмент: умеете определять и удерживать приоритеты в работе? Учитываете дополнительные факторы, влияющие на результат? Правильно ли оцениваете время на выполнение задачи?

Помните, что жить по принципам time-менеджмента — это значит иметь «стальные яйца»: если нужно сделать — расшибись, но сделай.

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

HR-навыки — подбор персонала

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 5 оценок:

  • Подбор: можете понять, какой человек нужен в структуре подразделения? Сформировать портрет идеального кандидата, его профессиональные и личные качества? Правильно подобрать кандидата?
  • Найм: сможете найти лучшего кандидата на условиях, выгодных для бизнеса? Умеете «заразить» соискателей корпоративной культурой, чтобы каждый захотел работать в компании? Корректно ли оформляете сотрудников в штат?
  • Адаптация: способны оценить сотрудника во время испытательного срока? Поймете, соответствует он должности и ожиданиям компании?
  • Перемещение: умеете оценивать соответствие подчиненных занимаемым должностям? Принимаете ли верные решения о переводе или повышении? Анализируете собственные кадровые решения?
  • Увольнение: умеете увольнять людей без взаимных претензий и обвинений? Сможете понять, что сотрудник не подходит компании и оформить увольнение по закону?

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Личные качества — работа над собой

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 6 оценок:

  • Ответственность: часто ли вы оправдываетесь? Ищете себе «алиби»? Избегаете трудностей?
  • Мотивация: у вас есть внутренняя мотивация, стимул для решения задач? Оцените ее силу.
  • Дисциплина: часто ли вы жалеете себя? Как относитесь к себе: даете поблажки или беспощадны?
  • Системность: оцените, насколько системно вы подходите к работе.
  • Нетоксичность: часто жалуетесь, язвите или злословите? Насколько мир для вас выглядит позитивным?
  • Честность: насколько вы честны с окружающими?

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Лидерство — умение вести за собой

Поставьте себе одну оценку от 0 до 5 за каждый пункт, у вас должно получиться 5 оценок:

  • Эмоциональный интеллект: вы способны понять окружающих, их мотивы и поступки?
  • Колесо успеха: знакомы с методологией DISC? Умеете определить роли подчиненных и управлять ими в соответствии с их спецификой?
  • «Миссионерство»: умеете ли создать собственную «религию»? Вдохновить подчиненных, чтобы они пошли за вами?
  • Модели поведения: способны правильно определить «архетипы» сотрудников? Разбираетесь в треугольнике Карпмана? Меняете ли стиль руководства, чтобы держать подчиненных в тонусе?
  • Имитационное поведение: вы умеете пресекать его? Вызываете ли у персонала настоящую реакцию через интерес или проблему?

Сохраните оценки и переходите к следующему блоку.

Специализация — дополнительные навыки

Вопросы этого блока свои для каждого бизнеса. Как маркетинговое агентство, мы ждем от руководителя определенных навыков. Используйте наши вопросы или добавьте те, что будут актуальны для вашей компании. Затем поставьте по каждому пункту одну оценку от 0 до 5:

  • Переговоры: способны выдержать сложные переговоры? Умеете убеждать другую сторону?
  • Техники продаж: применяете их на практике? Как охотно люди покупают у вас продукт, цели, идеи?
  • Презентации: харизматично ли выступаете перед аудиторией? Ваши презентации обычно заканчиваются положительно?
  • Продукт: разбираетесь в продукте компании? Насколько глубоко? Вы сами купили бы то, что продаете?

Сохраните свои результаты и переходите к построению диаграммы.

Строим свою «Снежинку руководителя»

После оценки каждой компетенции скачайте шаблон и постройте свою диаграмму. Укажите свои показатели, и снежинка автоматически изменит вид. Лучший результат выглядит как круг по наибольшей окружности, но так бывает редко. Смотрите на короткие лучи — это навыки, которые желательно улучшить.

Разберем результаты на примерах. На снежинках ниже видим, что у молодых руководителей трех разных отделов хорошо развиты почти все специализированные навыки и личностные качества, а вот навыки лидерства, управления людьми, HR и администрирования стоит прокачать.

Оценивать свои компетенции и корректировать диаграмму стоит раз в полгода — так будет виден прогресс, что важно и для самого сотрудника, и для его руководителей.

Мы используем снежинку больше 5 лет и знаем, что эффективнее применять ее всем членам менеджмента. У нас в компании есть даже игра «Стань кругом». Когда каждый руководитель начинает работать над слабыми местами, тогда общий уровень управления вырастает.

Источник: https://vc.ru/marketing/43818-test-dlya-rukovoditeley-ocenite-svoi-upravlencheskie-kachestva

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: