Бюджетирование в HR-менеджменте за 9 шагов

Содержание
  1. HR-бюджет: его формирование и реализация
  2. Структура HR-бюджета
  3. Процедура обоснования расходов в HR-бюджете
  4. Стоимость будущего проекта
  5. Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета
  6. Журнал ВРМ World
  7. Недавно возникшие сложности
  8. Некоторые возможные решения
  9. Планирование HR-бюджета на персонал
  10. Цели и общие принципы планирования HR-бюджета
  11. Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:
  12. Процесс разработки HR-бюджета
  13. Оценка текущего потенциала HR
  14. Прогнозирование потребностей HR
  15. Анализ разрыва
  16. Разработка стратегии управления персоналом
  17. Анализ затрат прошлого года
  18. Оформление решения по необходимому HR-бюджету
  19. Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем
  20. Примеры статей расходов в отделе HR
  21. Список возможных статей бюджета HR-подразделения
  22. Примеры оформления HR-бюджета
  23. Материалы по 1C:ERP
  24. Документация
  25. Книга «Управление торговыми операциями в вопросах и ответах»
  26. Вопросы-ответы
  27. Методические статьи
  28. Что нового в версиях
  29. Курсы очные и заочные (про кнопки)
  30. Сквозные отраслевые видео-курсы по 1С:ERP
  31. Книги серии 1С:Академия ERP
  32. Доклады с семинаров и тренингов
  33. Доклады бизнес-форума 1С:ERP
  34. Доклады конференции “Решения 1С для корпоративных клиентов”
  35. Вебинары: «Решение практических задач автоматизации с использованием 1С:ERP»
  36. Партнерская конференция
  37. Известные ошибки и баг-трекер
  38. Линия поддержки
  39. Примеры проектов

HR-бюджет: его формирование и реализация

Бюджетирование в HR-менеджменте за 9 шагов

Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

  1. Разработка плана.
  2. Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
  3. Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
  4. Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.

Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы.

Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации.

Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

Структура HR-бюджета

На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат.

Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки».

Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

  • Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
  • Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
  • Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
  • Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
  • Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
  • Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
  • Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц.

Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф.

При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

Стоимость будущего проекта

В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании.

Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов.

Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации.

Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

  1. внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой;
  2. конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами;
  3. общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно;
  4. функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними.

Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива.

Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.

Источник: https://opersonale.ru/upravlenie-personalom/upravlenie-personalom-upravlenie-personalom/hr-byudzhet-ego-formirovanie-i-realizaciya.html

Журнал ВРМ World

Бюджетирование в HR-менеджменте за 9 шагов

Для многих организаций планирование и бюджетирование – это ежегодный ритуал. Раз в год головной офис рассылает письмо с описанием ожидаемых компанией результатов, а за ним следует бюджетное задание, которое должно быть выполнено к определенной дате.

Ежегодно эти задания выполняются и возвращаются в головной офис, а затем начинаются серьезные консультации и переговоры. Головной офис требует все больших достижений, а подчиненные структуры знают это и стараются кое-что сохранить для себя.

Но головной офис, в свою очередь, знаком с этими “хитростями”, поэтому он еще больше старается увеличить бюджетные задания.

В конце концов переговоры успешно завершаются, бюджет официально утверждается на следующие 12 месяцев, каждый вздыхает свободно и наконец возвращается к выполнению своих прямых обязанностей.

Безусловно, это несколько гипертрофированное описание бюджетного процесса, и сейчас уже многие организации перешли к скользящему бюджетированию и прогнозированию (что не означает повторения всего бюджетного процесса четыре раза в год).

Но во многих крупных организациях планирование и бюджетирование по-прежнему не рассматривается как процесс, увеличивающий ценность бизнеса.

Это медленный процесс (например, бюджетный цикл компании Shell составляет 13 месяцев), который отнимает массу рабочего времени (согласно компании Hackett group, организации в среднем тратят 25 000 человеко-дней в год на планирование и бюджетирование в расчете на каждый миллиард долларов продаж).

Наконец, результат данного процесса не всегда оказывается лучше тех показателей, с которых начали. Кроме того, время, которое тратится на планирование и бюджетирование, – это время, оторванное от осуществления бизнеса как такового.

Часть проблемы состоит в том, что компании используют систему бюджетирования для интеграции абсолютно всех параметров. Предполагается, что бюджет должен быть планом, но часто такая схема усложняется.

Бюджет также используется как прогноз того, что должно быть достигнуто, и одновременно – как отдаленная цель для мотивации управляющего персонала.

Эти столь разнообразные требования плохо сочетаются между собой, поэтому неудивительно, что у многих компаний возникают проблемы с системами бюджетирования и планирования.

Недавно возникшие сложности

Вдобавок к несовместимости различных ролей, которые играют планирование и бюджетирование, названные выше проблемы в последнее время осложнились и другими событиями.

Во-первых, бизнес находится под все возрастающим давлением глобальной конкуренции. Компании уже не могут, как раньше, рассчитывать на то, что их рынки и конкуренты будут оставаться постоянными на протяжении многих лет.

Рост Китая как крупного производящего центра ударил по многим компаниям во всем мире. Для компаний, работающих в сфере услуг, появление Интернета разрушило одни рынки и в то же время привело к созданию новых широких возможностей.

Такие быстрые изменения могут очень скоро привести к устареванию бюджета, особенно если он обновляется всего лишь раз в год.

Во-вторых, помимо внешних изменений на рынке, компаниям приходится иметь дело с новыми требованиями относительно управления, отчетности и других законодательных норм. Например, в США требования закона Сарбаниса-Оксли (Sarbanes-Oxley) непосредственно коснулись всех крупных компаний.

Вскоре компаниям придется информировать о всех событиях, которые существенно влияют на эффективность бизнеса. Законодательство также требует от компаний указывать не только эти события, но и ожидаемый от них эффект.

Современные системы бюджетирования и планирования многих компаний просто не являются достаточно оперативными, чтобы своевременно реагировать на новые требования.

В-третьих, цена неправильно составленных бюджетов становится все выше. По результатам исследования компании Price WaterhouseCoopers 2001 г.

, обнародование информации о планируемой прибыли компании в среднем снижает курс ее акций приблизительно на 20%. Согласно результатам исследования компании Ernst & Young 2002 г.

, в среднем курс акций снижается почти на 25% после увеличения размера планируемой прибыли.

Наконец, существует тенденция более частой, ежеквартальной подготовки отчетности, что заставляет компании подводить финансовые итоги каждый квартал и чаще обновлять свои прогнозы.

Все эти проблемы заставляют компании задумываться о том, как улучшить процессы планирования и бюджетирования таким образом, чтобы осуществлять планирование, прогнозирование и мотивацию менеджмента в пределах существующих жестких временных рамок.

Некоторые возможные решения

Кто-то предлагает вообще отказаться от бюджетного процесса (Hope & Fraser, 2004), ссылаясь на организации, которые сделали это и прекрасно существуют без традиционного бюджета, например, Svenska-Handelsbanken. Но на такое способны немногие компании.

Гораздо более широко применимое и практичное решение – это не зависеть во всем от бюджета.

Решение проблемы состоит в том, чтобы понять сильные и слабые стороны бюджетирования и использовать другие механизмы для достижения тех целей, где не подходят эти принципы и методы.

Например, располагающаяся в Дании международная компания по производству пластмасс Borealis разделила свои требования к управлению на четыре определенные категории. Им было необходимо осуществлять прогнозирование, устанавливать направления развития, управлять затратами и контролировать капитальные вложения.

Затем компания разработала четыре определенные системы для удовлетворения этих требований. Прогнозирование осуществлялось централизованно с использованием финансовой модели, которая собирала основные данные из ключевых точек внутри самой компании и за ее пределами.

В результате аккуратное обновление прогнозов могло производиться в течение полутора дней без внесения каких-либо изменений в общий процесс управления организацией. Установка направлений работы осуществлялась с помощью пакета взаимосвязанных сбалансированных систем показателей, которые определяли финансовые и нефинансовые цели для всего бизнеса.

Управление затратами производилось с помощью широкого сравнения с показателями отраслевых конкурентов и компаний, лучших в своем классе, для поддержки таких функций, как управление персоналом и финансами. В результате цели устанавливались на основе сравнения с другими компаниями, а не на базе собственных достижений предыдущего года.

В итоге усилия компании по снижению затрат имели своей целью получение конкурентного преимущества. Наконец, планирование капитальных вложений находилось под управлением центрального комитета, который собирался ежемесячно и корректировал приоритеты в соответствии с доходами компании.

Borealis функционировал очень эффективно на протяжении многих лет, и такой подход помогал им оставаться устойчивой компанией. Но не все компании могут полностью модернизировать свою систему планирования и бюджетирования. На основе изучения практики Borealis и других компаний, автор предлагает следующую последовательность действий для улучшения процесса планирования и бюджетирования.

Во-первых, необходимо разделить достижение бюджетных целей и вознаграждение персонала. По результатам исследования Центра деловой эффективности (Center for Business Performance), почти половина компаний-респондентов выплачивала своим менеджерам дополнительное вознаграждение за выполнение финансовых целей бюджета.

Такая связь создает проблемы при постановке целей, поскольку сотрудники хотят быть уверенными в том, что они получат свое вознаграждение, а работодатели желают установить максимально возможные цели. Это не означает, что нельзя выплачивать вознаграждения на основе финансовой эффективности.

Один из способов обойти данную проблему – связывать выплату вознаграждения напрямую с уровнем доходности, а не с достижением установленных целей. Другое решение – использовать подход компании ВР, где выплата определенных вознаграждений основана на сравнении достигнутых показателей эффективности с непосредственными конкурентами.

Это также исключает проблему согласования целей.

Во-вторых, необходимо разделить процессы бюджетирования и прогнозирования. Бюджеты неизбежно связаны с распределением ресурсов и поэтому требуют участия менеджмента и согласований. Напротив, прогнозы осуществляются с помощью финансовых моделей. Таким образом, прогнозы могут оперативно пересматриваться ежемесячно или ежеквартально, а также при изменении тех или иных обстоятельств.

В-третьих, при установке целей, связанных с контролем затрат, необходимо использовать сравнение с показателями других компаний.

Это позволяет избежать согласований относительно улучшения прошлогодних показателей и способствует выработке реалистичных целей, которые принимают во внимание усовершенствования, связанные с конкуренцией.

Фирма Borealis вначале была очень удивлена своими значительными затратами по сравнению с конкурентами, когда она только начала применять данный подход. Сегодня уже существует целый спектр организаций, которые могут предоставить необходимые данные.

В-четвертых, финансовыми целями очень легко манипулировать, поэтому при выработке направлений развития надо использовать как финансовые, так и нефинансовые показатели эффективности. Финансовые положение может быть быстро улучшено за счет сокращения уровня обслуживания и конкурентоспособности.

Один из классических примеров – компания Marks & Spencer, чьи прибыли были рекордными в середине 1990-х годов, в то время как степень удовлетворенности их клиентов постоянно снижалась. В конце концов это отразилось и на их прибылях, которые тоже стали стремительно падать.

Отслеживание основных нефинансовых индикаторов может удержать от такого поведения.

В-пятых, необходимо устанавливать определенные связи между основными нефинансовыми видами деятельности и результирующей финансовой эффективностью, а также управлять изменениями в этих связях. Многие улучшения бюджета могут быть достигнуты за счет экономии расходов по отдельным статьям без рассмотрения того, какое влияние это может оказать на реальные бизнес-операции.

В таком случае неудивительно, что бюджетная экономия оказывается незаметной. Но если обеспечить понимание мощностей процессов с помощью методов статистического контроля, то можно достаточно обоснованно предсказывать будущую эффективность.

Планируемые улучшения в процессе бюджетирования в конце концов обеспечат повышение эффективности работы организации в целом, но эти улучшения должны быть четко спланированы и аккуратно выполнены. Установление связей между видами деятельности, предполагаемыми улучшениями и финансовым планом позволяет следить за осуществлением этих усовершенствований и объективно оценивать бюджеты.

В настоящее время уже доступен целый спектр соответствующих программных средств, позволяющих координировать эти процессы в пределах крупных организаций.

И, наконец, последнее. Необходимо разделить контроль над текущими расходами и инвестициями. Это может показаться банальной и одновременно фундаментальной истиной для бухгалтеров.

Но, к сожалению, большинство организаций игнорируют тот факт, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособным, бизнес каждый год должен осуществлять последовательные улучшения, пусть даже небольшие. Только это позволит “оставаться на плаву” в высоко конкурентной среде.

Когда дела идут хорошо, такие небольшие расходы просто “растворяются” в общей массе текущих расходов и могут быть незаметными. К сожалению, когда бюджетные рамки становятся более жесткими, эти небольшие расходы легко урезать. Бизнес может выглядеть прибыльным, но одновременно терять свое конкурентное преимущество.

Поэтому многие компании принимают на вооружение такой подход, при котором эти два разных типа инвестиций становятся хорошо отличимыми друг от друга, что позволяет осуществлять их отдельное отслеживание и мониторинг.

По наблюдениям автора за развитием процессов бюджетирования и планирования в течение последних 4-5 лет, в этой области наступает время значительных изменений.

Целый ряд крупных ведущих компаний осуществляют революционные преобразования своих подходов к бюджетированию и планированию.

Они тратят значительное время и усилия для пересмотра этих ключевых процессов и разработки таких систем бюджетирования и планирования, которые бы полностью удовлетворяли их требованиям и условиям рынка.

Они также считают, что подобная модернизация дает им существенные конкурентные преимущества. В настоящей статье предложены только начальные шаги, которые необходимо предпринять для движения вперед. Но на определенной стадии могут потребоваться решительные действия и полный пересмотр систем бюджетирования и планирования, существующих в компании.

Источник: https://iso.ru/ru/press-center/journal/2100.phtml

Планирование HR-бюджета на персонал

Бюджетирование в HR-менеджменте за 9 шагов

Планирование и бюджетирование важный компонент управления персоналом. В конце года, как никогда, пора оценить все возможные расходы на сотрудников в грядущем году, чтобы связать работу отдела HR со стратегическим планом всей организации.

Планирование HR-бюджета – это прежде всего анализ инвестиций в развитие компании (расширение штата, выращивание ценных кадров, поддержание корпоративной культуры).

Даже небольшой конторе размером 5 – 10 человек важно анализировать и разрабатывать стратегию на будущее. Это позволяет принимать верные решения по управлению персоналом. Стратегическое планирование персонала имеет значение с бюджетной точки зрения, ведь расходы на подбор, обучение и развитие сотрудников влияют на бюджет всей организации.

Цели и общие принципы планирования HR-бюджета

Ключевая цель планирования – обеспечение адекватными людскими ресурсами руководящий состав для достижения стратегических целей и оперативных планов организации. Иными словами, приводить нужных людей с нужными навыками в нужное время.

HR-планирование бюджета предсказывает будущие потребности в области управления персоналом благодаря анализу текущих человеческих ресурсов организации, внешнего рынка труда и устремлений компании.

Какая информация требуется для подготовки HR-бюджета:

1. Ожидаемый годовой оборот компании. 2. Предполагаемая стоимость прироста вознаграждений работникам. 3. Количество сотрудников, планируемых к привлечению в следующем финансовом году. 4.

Планы программ менеджеров по работе с персоналом на грядущий год (бонусные программы, тренинги, обучения, повышения и прочее).

5.

Иные изменения в политике компании, ее стратегии, нормах и правилах, которые могут, в свою очередь, повлиять на денежные потоки.

Процесс разработки HR-бюджета

Планирование реализуется в 6 этапов:

1. Оценка текущего потенциала HR. 2. Прогнозирование потребностей HR. 3. Анализ разрыва. 4. Разработка стратегии управления персоналом. 5. Анализ затрат прошлого года.

6. Оформление решения по необходимому HR-бюджету.

Оценка текущего потенциала HR

Первым шагом в процессе годового планирования бюджета является оценка текущего потенциала сотрудников. Идентифицируются все знания, навыки и способности коллектива. Это можно реализовать путем разработки перечня навыков для каждого действующего сотрудника компании, иными словами, карты компетенций.

В инвентаризацию должны войти и навыки, выходящие за рамки компетенций менеджеров каждой позиции на текущий момент. Чтобы компания развивалась, важно совершенствовать и ее состав, поэтому на данном этапе предстоит оценить: каких компетенций сотрудникам еще не хватает.

Например, уровень образования и сертификаты или дополнительное обучение.

Во время оценки необходимо обратить внимание на производительность каждого работника; определить, готов ли он взять на себя больше ответственности, посмотреть на текущие показатели его развития.

Прогнозирование потребностей HR

Следующим шагом будет прогнозирование потребностей HR на будущее с учетом стратегических целей организации. Прогнозирование людских ресурсов включает оценку спроса и предложения на рынке труда.

На данном этапе необходимо четко ответить на вопросы: – Сколько всего сотрудников будет необходимо для достижения целей организации? – В каких дополнительных навыках персонал будет нуждаться? – Какие рабочие места должны быть заполнены? – Какие и когда корпоративные мероприятия планируются?

– Какие бонусные и иные программы целесообразно провести в будущем году?

При прогнозировании оцениваются и факторы внешней среды для оценки сторонних воздействий.

Обязательно учесть следующие факторы: – Как экономика влияет на работу и способность привлекать новичков? – Как современные технологические и культурные изменения влияют на требования к рабочей силе? – Какие изменения происходят на Российском рынке труда?

– Как сезонность влияет на качество и объем наймов?

Анализ разрыва

Следующий шаг – определение разрыва между тем, где организация хочет быть в будущем и где находится сейчас. Анализ пробелов включает в себя определение числа сотрудников, а также навыки и способности, необходимые в будущем по сравнению с текущей ситуацией. Вопросы, требующие ответа на этом этапе:

– Сколько новых рабочих мест потребуется? – Сколько наймов необходимо организовать для обеспечения полным объемом сотрудников? Когда это лучше делать? – Какие обучения и в каком объеме необходимо будет реализовать для формирования требующихся навыков? – Какие нынешние сотрудники имеют необходимые навыки?

– Есть ли достаточное количество менеджеров / руководителей?

Разработка стратегии управления персоналом

Есть пять HR-стратегий для удовлетворения потребностей организации в будущем:

1. Реструктуризация (сокращение персонала и перегруппировка задач). Задача должна включать в себя анализ: действительно ли новые рабочие нагрузки будут приводить к улучшению результатов. 2.

Обучение и развитие (для выполнения дополнительных задач или перехода на новые должности). 3. Найм (рекрутинг новых сотрудников с мастерством и способностями, в которых организация будет нуждаться в будущем). 4.

Аутсорсинг (использование внешних лиц или организаций для выполнения некоторых задач).

5. Совместная работа с другими организациями.

Руководителю HR-службы предстоит определить какая стратегия окажется максимально выгодной в грядущем году. Наиболее просто это сделать при помощи анализа затрат на каждую из них.

Анализ затрат прошлого года

Как правило, предусмотреть всевозможные траты помогает анализ затрат предыдущего периода. Он покажет и возможные форс-мажоры, и внеплановые траты, а возможно, и забытые плановые.

Оформление решения по необходимому HR-бюджету

После того как стратегии управления персоналом в организации разработаны, она должны быть документирована в плане управления персоналом. Этот документ излагает ключевые моменты стратегии, ответственных лиц, временные рамки ее реализации и статьи расходов.

Советы по утверждению HR-бюджета с руководителем

1) Прозрачность. Оформить план в таблицы, демонстрирующие окупаемость инвестиций, а также эффективность выбранной стратегии в предстоящем финансовом году.
Например, по какой причине выгоднее сотрудничать с другой компанией для реализации новой задачи, чем найти и вырастить своего сотрудника.

2) Защищайте свой бюджет. Показать необходимость HR-расходов для реализации миссии компании. Нет смысла рассчитывать, что все руководители объективно оценивают значимость отдела кадров для своей организации. Согласование HR-бюджета как раз тот час, в который важно во всех красках донести, как отдел незаменим в достижении цели собственника.

3) Аргументы и факты. Строить аргументацию на фактах: как запланированные действия приведут к прибыльности компании. Только в этом случае доводы будут услышаны со стороны лиц, принимающих решения. Иметь четкое представление, откуда взялась каждая цифра и почему именно она указана. В противном случае сокращения издержек за счет отдела HR не избежать.

4) Экономика. Рассказать, от каких проектов было решено отказаться для экономии бюджета. Это позволит продемонстрировать руководству умение эффективно оценивать необходимость финансовых вложений в работу отдела.

За счет таких действий будет больше доверия к презентуемым на реализацию проектам.
5) Рыба.

Добавить в список проектов, выбранных для реализации «козла отпущения» – проект, от которого можно отказаться (один или несколько менее важных проектов из списка приоритетов), чтобы показать готовность сокращать расходы в случае ограниченности бюджета.

Правильное преподнесение информации даст уверенность, что все самые значимые проекты будут согласованы, а работа HR принесет ожидаемые плоды.

Примеры статей расходов в отделе HR

1. Оплата труда 2. Дополнительные выплаты по зарплате (бонусы, премиальные) 3. Дополнительные выплаты по расходам (обеды, проезд, связь и т.п.) 4. Обучение (курсы повышения квалификации, семинары, тренинги) 5.

Подбор персонала (оплата сайта, рекрутинговые агентства, объявления в периодических изданиях и т.п.) 6. Корпоративные мероприятия (Новый год, день рождения компании, женский день, мужской день и др.) 7. Акции для персонала (лучший работник, лучший командный результат и пр.

)

8. Непредвиденные расходы (зависит от бюджета организации)

При бюджетировании следует учесть, что статьи расходов в каждой организации могут отличаться и тут приведен лишь один из возможных вариантов. Например, в ряде организаций фонд заработной платы не входит в бюджет отдела HR.

Список возможных статей бюджета HR-подразделения

1. Подбор персонала 1.1. Размещение объявлений в СМИ 1.2. Размещение объявлений о вакансиях на job-ресурсах (подписка) 1.2. Оплата услуг кадровых агентств 1.3. Проведение тестирования при приеме на работу 1.4. Участие в ярмарках вакансий 1.5. Кадровый резерв 2. Адаптация сотрудников 2.1. Доплата наставникам 2.2.

Материалы для адаптации (брошюры, электронные курсы) 3. Оценка/ развитие 3.1. Оплата услуг провайдеров оценки 3.2. Закупка специальных диагностических программ для оценки сотрудников 3.3. Мотивация 4. Обучение 4.1.

Внешнее обучение – Обучение топ-менеджеров – Обучение линейных менеджеров – Обучение сотрудников –Курсы переподготовки/повышения квалификации – Образовательные семинары /вебинары 4.2.

Внутреннее обучение (Корпоративный Учебный центр) –Системы обучения персонала (LMS) – Методические материалы, сертификаты –Лекторы, тьюторы, тренеры, коучи – Оргтехника, расходные материалы 5. Кадровое делопроизводство 5.1. Закупка трудовых книжек, карточек, форм, специальных шкафов хранения и т. д. 6. Корпоративные мероприятия 6.1.

Дни рождения 6.2. Праздники/корпоративы 6.3. Выпуск корпоративной газеты 6.4. Проведение конкурсов 6.5. Атрибутика 7. Соц.пакет 7.1. Аренда спортзала/фитнеса 7.2. Оплата медицинских страховок (ДМС) 7.3. Оплата путевок 7.4. Выплата материальной помощи 7.5. Пакеты компенсаций (питание, проезд …) 8. Командировки сотрудников подразделения 9.

Зарплата сотрудников подразделения 9.1. Постоянная часть 9.2. Компенсации 9.3. Премии 10. Расходы на содержание отдела 10.1. Канцелярские расходы 10.2. Участие в специальных кадровых конференциях, выставках 10.3. Подписка на специальную литературу и т. д. 11. Охрана труда

11.1. Приобретение оборудования

Примеры оформления HR-бюджета

Вариант 1. По статьям и подразделениям

СтатьяОтдел сбытаОтдел персоналаОтдел хоз. службыОтдел ITБухгалтерияВсего
Зарплата5000025000150001700018000125000
Дополнительные выплаты700004000050005000600054000
Премиальные200001000050005000600046000
Бонусы500030000008000
Обучающие программы400001500000055000
курсы10000000010000
тренинги300001500000045000
Итого234000

Вариант 2. По задачам и мероприятиям (общий)

Цель, задачаМероприятияСрокОтветственный, ИсполнительСтатья расходовЗатраты, (руб)
123467
Кадровый учетПриобретение1С:ЗУПДо 1.02.16Руководитель службы персоналаПО кадрового учета20000
Закрытие вакансийЗакрытие 2 вакансий

Источник: https://hr-elearning.ru/planirovanie-hr-byudzheta-na-personal/

Материалы по 1C:ERP

Бюджетирование в HR-менеджменте за 9 шагов

Открытый сайт, не требует регистрации в ИТС

http://v8.1c.ru/erp/

https://v8.1c.ru/erp/funktsionalnost-1s-erp/

Есть раздел презентаций и докладов и множество другой информации

https://v8.1c.ru/erp/poleznye-materialy/

Документация

Книга, идущая в поставке (краткое руководство). Может приобретаться отдельно по прайс-листу http://1c.ru/rus/partners/pricelst.jsp

Книга в электронном формате на ИТС (полное издание).

http://its.1c.ru/db/erpdoc

Книга «Управление торговыми операциями в вопросах и ответах»

Доступна в виде бумажного издания через прайс-лист http://1c.ru/rus/partners/pricelst.jsp и у партнеров.

В электронном виде на ИТС

https://its.1c.ru/db/utovio

Вопросы-ответы

Частые вопросы и ответы http://its.1c.ru/db/answers1c#content:272:1

Методические статьи

http://its.1c.ru/db/metod81#browse:13:-1:2115:2443

https://its.1c.ru/db/metod81#browse:13:-1:2115:2443:2526:2527

Что нового в версиях

Изменения и дополнения по всем версиям

http://its.1c.ru/db/updinfo#content:217:hdoc

В дистрибутиве в папке \AddDocs

  • Изменения и дополнения к документации.pdf
  • Папка \Отчет об изменениях метаданных – описание измененных метаданных для технических специалистов

Курсы очные и заочные (про кнопки)

http://v8.1c.ru/metod/Methodical_Courses_ERP.htm

http://edu.1c.ru/dist/edu/about_course_erp_conc.asp

Ютуб канал учебного центра https://www..com/channel/UCY5KNuYZAp2a67pOZGdpdDg

На ютуб-канал учебного выложены видеоуроки вводного курса по 1С:ERP  https://www..com/watch?v=jFTvABBFt3o

Сквозные отраслевые видео-курсы по 1С:ERP

Курс со сквозным примером автоматизации предприятий пищевой отрасли – начиная от долгосрочного планирования, заканчивая оперативным учетом

Преподавание ведется на примере реального предприятия, выпускающего стиральные машины высокой производительности. Пример демонстрирует полный цикл работ по управлению заводом: от выстраивания долгосрочных финансовых целей в бюджетировании до задач оперативного учета и контроля в продажах, закупках, на производстве и в логистике.

Книги серии 1С:Академия ERP

На  начало 2020 года выпущено 9 книг https://consulting.1c.ru/services/erp-academy/

https://buh.ru/books/#serie=177

Книги приобретаются:

  • у партнеров фирмы «1С»
  • в магазинах «1С-Интерес»
  • в интернет-магазине «1С-Интерес» (доставка книг курьером, «Почтой России», DHL, EMS)
  • в отделе розничной продажи фирмы «1С»
  • в книжных магазинах города

Презентации выкладываются на партнерском форуме https://partners.v8.1c.ru/forum/  с названиями тем по шаблону #Новое в Х.Х.Х: . Например, #Новое в 2.4.4: Ремонтное производство.Презентации технических проектов по годам и версиям

Эти же презентации выкладываются на ИТС

http://its.1c.ru/db/metod81#browse:13:-1:2115:2443:2469

Доклады с семинаров и тренингов

Доклады по годам и мероприятиям

http://its.1c.ru/db/metod81#browse:13:-1:2115:2443:2469

Доклады по разделам функциональности

http://its.1c.ru/db/metod81#content:6508:hdoc

Доклады бизнес-форума 1С:ERP

Цель форума  – обмен опытом по проектам внедрения «1С:ERP», «1С:Корпорация» и других решений «1С» для корпоративного сектора https://1c.ru/bf/default.jsp

Доклады 2018 года https://1c.ru/bf/2018/default.jsp

Доклады 2017 года https://1c.ru/bf/2017/default.jsp

Доклады 2016 года https://1c.ru/bf/2016/default.jsp

Доклады 2015 года https://1c.ru/bf/2015/default.jsp

Доклады 2014 года https://1c.ru/bf/2014/default.jsp

Доклады конференции “Решения 1С для корпоративных клиентов”

Конференция посвящена вопросам цифровизации крупных предприятий и холдингов с использованием разработок фирмы «1С» и опыта предприятий и партнеров, успешно выполнивших масштабные проекты автоматизации.

Доклады 2019 года  https://v8.1c.ru/konf0619/

Доклады 2017 года  http://v8.1c.ru/konf0617/

Доклады 2015 года  https://v8.1c.ru/konf0615/

Доклады 2013 года  https://v8.1c.ru/konf0613/

Вебинары: «Решение практических задач автоматизации с использованием 1С:ERP»

Вебинары выкладываются на ИТС по годам в секции «Решение практических задач автоматизации с использованием 1С:ERP»:

http://its.1c.ru/db/metod81#content:6508:hdoc

Все вебинары с разбивкой по темам на ИТС:

https://its.1c.ru/db/metod81#content:7330:hdoc

Вебинары выкладываются на партнерском форуме https://partners.v8.1c.ru/forum/  с названиями тем по шаблону #Вебинары ERP:: . Например, #Вебинары ERP: Организация центра управления логистикой производственного предприятия.

Вебинары на ютубе https://www..com/playlist?list=PLY7ViBfWOkMLpBYrg0huo3t7Q07SqZO

Партнерская конференция

https://partners.v8.1c.ru/forum/

Работает поиск, есть много готовых ответов и обсуждений.

Известные ошибки и баг-трекер

Баг-трекер по версиям

https://bugboard.v8.1c.ru/project/erp2.html

Поиск ошибок по номеру

https://bugboard.v8.1c.ru/search.html

Линия поддержки

Задать вопрос в линию поддержки можно через электронную почту по адресу v8@1c.ru

В обращении обязательно указать: регистрационный номер продукта, код партнера, ИНН и наименование организации, на которую зарегистрирован продукт/оформлен договор ИТС.

Доклад по теме работы линии поддержки и перспективах развития:

http://its.1c.ru/db/metod81#content:7072:hdoc

Развитие методической поддержки 1C:ERP

Примеры проектов

Успешные и интересные проекты публикуются вот на сайте «Проект года»: https://eawards.1c.ru/projects/

тчеты по проектам, большая часть про 1C:ERP http://v8.1c.ru/applied-solutions/videos.htm

Источник: https://uc1.1c.ru/erp-materials?page=7/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: