Cекрет Google: как нанимать лучших людей

Содержание
  1. Принципы найма: как самые крутые компании нанимают самых классных людей
  2. Стив Джобс (Apple)
  3. Марк Цукерберг ()
  4. Пол Инглиш (Kayak, BLADE)
  5. Ричард Брэнсон (Virgin Group)
  6. Тим Браун (IDEO)
  7. Как нанимает Google
  8. 4 принципа, которые помогут улучшить процесс найма
  9. Процесс найма в Google
  10. Как нанять лучших сотрудников: секреты Google, Amazon, Apple и
  11. 1. Звоните на 15 минут раньше или позже назначенного времени или вообще не делайте этого
  12. 2. Сделайте интервью запутанным и непредсказуемым
  13. 3. Удостоверьтесь, что что-то пойдёт не так во время презентации
  14. 4. Во время собеседования сделайте кучу неправильных предположений
  15. 5. Попросите кандидата решить вашу собственную специфичную проблему
  16. 6. Во время собеседования часто переходите из комнаты в комнату
  17. 7. Задавайте одни и те же вопросы снова и снова
  18. 8. Проводите двойные интервью в стиле «плохой коп — хороший коп»
  19. 9. Задайте вопрос, а потом начните очень громко печатать
  20. 10. Три месяца спустя позвоните кандидату и предложите работу, которую он не искал
  21. Как нанимать правильных людей
  22. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции
  23. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов
  24. Обращайте внимание на тип мышления кандидата
  25. Учитывайте прошлые достижения
  26. Ищите людей с хорошим характером
  27. Будьте осторожны!
  28. Особенности процесса найма в Google — рассказ главы HR-отдела компании Лазло Бока — Карьера на vc.ru
  29. Структурированные собеседования
  30. Общие вопросы, блестящие ответы
  31. Не предоставляйте проведение интервью руководству
  32. как проводят интервью в Google, секреты хорошего интервью
  33. Стандартные вопросы – безукоризненные ответы
  34. Не оставляйте интервью боссам

Принципы найма: как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Cекрет Google: как нанимать лучших людей

О, нет, сегодня мы не будем обсуждать, сколько шариков для гольфа поместится в школьный автобус и зачем нужно заставлять людей на собеседовании жевать собственный галстук. Гораздо важнее определиться, как нанимать сотрудников, чтобы ваша компания блистала и процветала. Потому что сотрудники – самое главное, что будет в вашей компании. И именно они будут приносить вам деньги.

Не нужно изобретать велосипед – давайте просто посмотрим, как ведущие компании в мире нанимают своих сотрудников и воспользуемся их опытом. Ну, с небольшой оговоркой на российский менталитет.

Стив Джобс (Apple)

Рафаэль Ортиз при подготовке нашумевшей книги In the Company of Giants, спросил у Стива Джобса о его принципах найма. Напомним, Стив Джобс лично провел более 5000 интервью с потенциальными сотрудниками. И, по его словам, найм – чуть ли не самое ответственное дело в компании. Как будто нанимаешь партнера в стартап.

Когда основываешь компанию, первые 10 человек, которые будут с тобой работать, определят, будет ли компания успешна. Когда ищешь партнера в стартап, тратишь много времени, ведь этот человек станет половиной компании. Так почему нужно тратить меньше времени на поиски десятого сотрудника – ведь он станет 10% компании?

Позволь себе нанять не самых лучших людей – и ты все потеряешь. Убедись, что всегда нанимаешь настоящих звезд: позволь себе пару середнячков, а те приведут абсолютных посредственностей – и дело развалено.

В оценке нового сотрудника должно участвовать как можно больше людей. В Apple даже человек, который идет в отдел маркетинга, пройдет собеседование у дизайнеров и программистов. Итого кандидат проходит собеседование примерно с 10 людьми и, если хотя бы один из них выскажет недовольство, ему отказывают.

Марк Цукерберг ()

Екатерина Вальтер в книге Think Zuck рассказывает о том, по какому принципу нанимают сотрудников в компании Марка Цукерберга.

Главное – не то, что человек умеет, а то, как он в целом относится к работе. Потому что человек может показать отличные результаты только, когда он влюблен в свое дело, а не когда ему что-то навязали силой.

В понимают, насколько важны правильные кандидаты и стараются их не упустить, даже если для них в настоящий момент нет определенной работы. В таком случае, сотрудник должен сам придумать для себя это задание: ему говорят – оглянись по сторонам, спроси, у кого какие идеи и выбери, чем хочешь заниматься. Это позволяет сотруднику присоединиться к тем, чей проект кажется ему наиболее интересным.

В сложно попасть: кандидатов ждет серия длительных интервью в офисе и по телефону с несколькими сотрудниками компании.

Но далеко не все гении мечтают работать здесь – если они отказываются, в дело вступает лично Цукерберг.

Он пишет письмо с предложением прийти, приглашает кандидата на прогулку в лес, а затем они поднимаются на холм над городом, где видно офисы Apple, Hewlett-Packard и предлагает стать частью всего этого.

Пол Инглиш (Kayak, BLADE)

Пол Инглиш однажды опубликовал конспект своих лекций о принципах найма персонала. Он признался, что хочет создать команду своей мечты и считает, что на первом месте идут сотрудники, потом – клиенты и только за ними – финансовые показатели. Именно поэтому HR – один из самых важных людей в компании, которому нужно доверять всем сердцем.

Разнообразие – это прекрасно. Причем, разнообразие во всем: в стиле, в мышлении, в языках. Пол любит людей умных, амбициозных, честных, страстных, уверенных в себе и которые умеют смеяться над собственными ошибками.

И терпеть не может тех, кто не умеет работать в команде. Еще одно правило: никаких посредственностей.

Если человек идет по коридору, замечают ли его члены команды или не обращают внимания? Пол отвечает: человека-невидимку он бы не взял.

Когда Пол разговаривает с соискателем, то хочет, чтобы тот согласился работать на него до того, как узнает о своей должности и зарплате, а взамен просит две вещи: пообещать, что тот будет стараться изо всех сил и будет помогать остальным людям в компании. Кроме того, он старается, чтобы человек не закрывался и проси рассказать о своих прежних проектах в деталях. Не стесняется и взяток – может прислать букет цветов или пригласить на обед с семьей.

Процесс найма сотрудника не должен занимать больше недели. Например, вы получили резюме в понедельник. Значит, интервью можно назначить во вторник, второе собеседование – в четверг и, если все хорошо, то в пятницу человека можно пригласить на работу.

Ричард Брэнсон (Virgin Group)

Ричард Брэнсон напоминает: если собрать правильное сочетание людей, ваши шансы на успех резко возрастают. Поэтому нет ничего более важного для компании, чем нанять правильных сотрудников.

​ Первое, на что нужно обратить внимание – это личность человека и то, насколько она близка ценностям компании: большинству навыков можно научить, но личностные качества натренировать очень трудно. Поэтому если вы нашли сильную и яркую личность, веселого, дружелюбного, ответственного и отзывчивого человека, – это очень круто.

Не бойтесь нанимать на работу авантюристов – тех, кто думает иначе, и может вдохновить остальных. По словам Ричарда, многие его самые лучшие сотрудники изначально показались ему дикими и совершенно неподходящими. Если характер понравился, можно смотреть на опыт – чем он многообразнее, тем лучше. А вот на наличие всяких степеней и дипломов Ричард смотрит в последнюю очередь.

А вот с чем не стоит рисковать, так это с выбором людей на топовые должности: неправильный человек здесь может разрушить всю компанию Если место оказалось свободным, лучше поставьте на него кого-нибудь из прежних сотрудников, кто хорошо знает компанию изнутри и обладает доверием. Но если никого не можете найти – лучше пустое место, чем идиот, сидящий на нем.

Тим Браун (IDEO)

Тим Браун – исполнительный директор одной из самых креативных компаний, дизайн-студии IDEO, а также автор известной книги «Дизайн-мышление в бизнесе». О его книге поговорим как-нибудь в другой раз, а пока вот вам принципы найма в волшебном мире IDEO.

Всем новаторам присущи похожие черты: они оптимистичны, креативны, не боятся неопределенности и достаточно смелы, чтобы создавать новые вещи для мира. Кроме того, у них сильный эмоциональный интеллект, который можно описать в трех словах: любознательность, эмпатия, командный дух.

​ Для многих инновационных компаний важно такое качество, как осознанная интуиция – сильно развитое чувство того, что круто, а что не очень, что выстрелит, а что абсолютно безнадежно. По мнению Тима, это чувство приходит, когда человек был участником инновационного проекта от начала и до конца. Чем чаще проходишь весь цикл, тем более развита интуиция.

​ Важно, чтобы кандидат разделял ценности компании. Поэтому после интервью Тим всегда спрашивает у девушки на ресепшене, как с ней обращался кандидат: был ли он высокомерен и груб или дружелюбен и вежлив. Первое означает, что человек ведет себя достойно только с людьми своего круга, а значит, не может создать по-настоящему человечный продукт.

Источник: https://businessmens.ru/article/business/principy-nayma-kak-samye-krutye-kompanii-nanimayut-samyh-klassnyh-lyudey

Как нанимает Google

Cекрет Google: как нанимать лучших людей

Рекрутмент в Google — пример выживания сильнейшего. Как, следуя опыту больших компаний, выжить и остаться на рынке рекрутмента в 2020 году? Переведено и опубликовано по материалам сайта Kalibrr

Каждый год Google получает более миллиона резюме и заявок. Только 4000-6000 кандидатов будут приняты на работу — это менее 1%. У компании 60 000 сотрудников в 70 офисах в 40 странах мира. Годы практики и экспериментов позволили ограничить привлечение специалистов практически научным подходом.

Менеджеры по найму тратили 10 часов в неделю на набор персонала, а руководители отделов найма посвящали этому целый день.

В компании хотели сделать этот процесс более эффективным и благодаря обширным исследованиям, экспериментам, консультациям, ведению заметок и повторному просмотру заметок они нашли свою формулу победы.

При этом сам процесс они сократили с 10 до 1,5 часов в неделю, выполняя тот же объем работы по набору персонала.

«Установите высокую планку качества. Хорошее практическое правило — нанимать только тех, кто лучше вас. Не идите на компромисс. Никогда», — Ласло Бок, Google SVP for People Operations

Благодаря многолетнему опыту и успехам в рекрутинге, Бок видит работающие стратегии и те, которые стоит заменить. Многие компании на тестах для соискателей задают вводящие в заблуждение вопросы.

Например, сколько мячей для гольфа потребуется, чтобы заполнить олимпийский плавательный бассейн. Ответ на них предположительно демонстрируют способность человека мыслить творчески. Бок говорит: «Они ничего не предсказывают.

Они служат, прежде всего, чтобы интервьюер чувствовал себя умным».

«Перед тем, как начать набор, определите, какие качества вы хотите видеть в кандидатах. Коллективно определите, что для вас и компании — значит „великолепно“, — говорит Бок. Google раньше был „Лигой плюща“ среди компаний и принимал только лучших заявителей со школьными аттестатами.

Но вскоре компания изменила свое отношение к этому. Через два или три года ваша возможность работать в Google совершенно не связана с тем, как вы учились в школе. Навыки, которые вам требовались в колледже, очень отличаются от тех, что нужны в компании.

С течением времени вы учитесь и растете, вы думаете о вещах по-другому — вы принципиально другой человек».

4 принципа, которые помогут улучшить процесс найма

Причина, по которой Google является одним из лучших местом для работы, заключается в том, что они инвестируют в людей, которых привлекают. В конечном счете эти люди являются движущей силой компании. У Бока есть четыре принципа, которые, как он считает, помогут даже самым маленьким командам стать намного лучше при найме:

  1. Установите бескомпромиссно высокие стандарты. Если вы вступите в игру по набору персонала, точно зная, чего вы хотите, не соглашаясь на меньшее. Уже этим вы определите ваш список кандидатов. Да, в Google безумно высокий процент отсеивания, но их высокие стандарты позволяют оставить только тех, кто обладает самой высокой квалификацией, решительностью и потенциалом.
  2. Ищите кандидатов среди своих людей. Google осуществляет рекрутинг внутри компании. Иногда они пользуются услугами сторонних рекрутинговых фирм, когда создают новые команды или расширяются на новой, незнакомой территории. Однако, по большей части, они нашли успех в поиске среди своих людей. Когда у вас есть 60 000 сотрудников, которые считаются лучшими в своих областях, у них обязательно будут единомышленники.
  3. Используйте всю команду, а не только HR. Крупные компании могут позволить делегировать найм всей команде или отделу. Малым компаниям не так повезло, и бремя обычно падает на одного или двух человек. Воспользуйтесь остальной частью команды. Это сотрудничество также полезно при оценке соответствия человека компании.
  4. Дайте кандидатам вескую причину присоединиться к вашей работе. Джонатан Розенберг, бывший старший вице-президент Google по продуктам, раньше хранил в своем архиве резюме 200 сотрудников. «Если кандидат был на пороге присоединения к команде, Джонатан просто давал им эту стопку и говорил: «Вы можете работать с этими людьми», — говорит Бок. После чего заявитель просматривал резюме кучи сотрудников — от изобретателя JavaScript до спортсменов-олимпийцев. После этого кандидаты почти всегда соглашались.

Брок говорит: «Поясните, почему работа, которую вы выполняете, имеет значение, и пусть кандидат познакомится с поразительными людьми, с которыми он будет работать».

Процесс найма в Google

Длительный и тщательный процесс заключается в том, чтобы нанять кого-то не менее блестящего и многообещающего, кого-то, кто способен оказать влияние на компанию и мир. Вот 9 этапов тщательного процесса отбора кандидатов:

  1. Отбор рекрутером. Рекрутер просматривает каждое резюме, чтобы найти потенциального работника.
  2. Отбор по телефону. Затем рекрутер связывается с потенциальным кандидатом, объясняет процесс и сообщает ему, чего ожидать.
  3. Интервью на месте. Собеседование будет проводиться с группой из 4-5 человек по 45 минут с каждым. Если они проходят собеседование на техническую роль, им будет предложено решить техническую задачу в режиме реального времени.
  4. Интервью с обратной связью. Каждый интервьюер предоставляет о кандидате свой индивидуальный отзыв в стандартном формате, и присваивает ему числовой рейтинг. Проводится исследование, чтобы сопоставить резюме кандидата с резюме сотрудника на основе образования или опыта. Соответствующему сотруднику будет отправлено электронное письмо с просьбой высказать мнение об этом кандидате.
  5. Комитет по найму. Существуют независимые комитеты по найму, чтобы рассмотреть кандидатский пакет, все отзывы и резюме.
  6. Рассмотрение топ-менеджментом. Руководство высшего звена рассматривает каждое предложение.
  7. Компенсационный комитет. Комитет, который определяет соответствующую компенсацию за предложение.
  8. Окончательная исполнительная проверка. Высшее должностное лицо рассматривает предложения о работе, прежде чем они будут направлены кандидатам.
  9. Предложение. Рекрутер уведомит кандидата о предложении по работе и объяснит детали предложения.

Источник: https://fillin-hr.ru/stati/kak-nanimaet-google/

Как нанять лучших сотрудников: секреты Google, Amazon, Apple и

Cекрет Google: как нанимать лучших людей

Нет, дело не в списке популярных вопросов на собеседовании в Google, которые вы и сами можете отыскать в Сети. Всё дело в том, что их тщательно разработанная система найма распространяется далеко за пределы элементарных вопросов об алгоритмах и квантовой физике.

Если вы тоже хотите нанять самых талантливых специалистов, опробуйте одну из этих стратегий приёма на работу.

1. Звоните на 15 минут раньше или позже назначенного времени или вообще не делайте этого

Зачем? Чтобы найти людей, которые всегда готовы к работе.

Любой сможет ответить на ряд наводящих вопросов, если звонок раздастся в ожидаемое время. Но что произойдёт, если вы позвоните, когда кандидат ещё спит, или на танцах, или в туалете? Так ведущие технологические компании ищут людей, готовых к работе в любой момент.

2. Сделайте интервью запутанным и непредсказуемым

Зачем? Чтобы найти людей, которые не нуждаются в инструкциях.

Убедитесь, что ни кандидат, ни проводящий собеседование понятия не имеют, как будет проходить интервью. Это покажет, как проявит себя соискатель, когда на работе случится внештатная ситуация и никто не будет знать, что делать.

3. Удостоверьтесь, что что-то пойдёт не так во время презентации

Зачем? Чтобы увидеть, как кандидаты адаптируются к неидеальным обстоятельствам.

Преднамеренно проводите презентацию в кабинете, где оборудование не работает (да в первом попавшемся помещении). Если кандидат может с этим справиться и не возражает против таких изменений, это хороший знак — с ним будет легко работать. Дополнительные очки заработают те кандидаты, у которых есть план B, план C и план D (они всегда оказываются весьма кстати при работе в сфере технологий).

4. Во время собеседования сделайте кучу неправильных предположений

Зачем? Чтобы отсеять кандидатов, которые легко раздражаются.

Если перед этим кандидат работал, скажем, в , спросите его: «Как долго вы проработали в Yahoo?». Обратите внимание на его тон, когда он поправляет вас. Он отвечает резко или сохраняет хладнокровие? Так компании выясняют, как будет вести себя человек, когда на работе неизбежно полетит дерьмо на вентилятор.

5. Попросите кандидата решить вашу собственную специфичную проблему

Зачем? Чтобы покончить с этой проблемой.

Технологические компании часто просят кандидатов решить реальные проблемы, с которыми они сталкиваются. К тому же за это не приходится платить.

6. Во время собеседования часто переходите из комнаты в комнату

Зачем? Чтобы найти людей, у которых горят глаза, даже когда им некомфортно.

Никогда не позволяйте соискателям чувствовать себя комфортно во время собеседования. Так вы найдёте людей, которые могут работать в некомфортных условиях, хотя и придётся приврать, что у вас нет ни одного конференц-зала, свободного в течение всего дня.

7. Задавайте одни и те же вопросы снова и снова

Зачем? Чтобы проверить точность.

В сфере технологий предсказуемость — это хорошо. Во время интервью не стесняйтесь задавать одни и те же вопросы снова и снова, словно вы забываете, что уже спрашивали об этом. Прекрасный инструмент, чтобы проверить постоянство и правдивость кандидата.

8. Проводите двойные интервью в стиле «плохой коп — хороший коп»

Зачем? Чтобы найти людей, которые могут работать в многозадачном режиме под давлением.

Посадите кандидата посреди конференц-зала с двумя интервьюерами в разных концах стола. Сможет ли он распределить своё внимание между ними обоими и одновременно отвечать на ваши вопросы? Или он полностью выбился из сил и уже жалеет, что вообще согласился на собеседование? Это прекрасный индикатор того, как человек будет вести себя в стрессовой ситуации.

9. Задайте вопрос, а потом начните очень громко печатать

Зачем? Чтобы найти людей, которые сохраняют сосредоточенность, несмотря на отвлекающие факторы.

Задайте кандидату вопрос. И, как только он заговорит, начните громко печатать. Извинитесь и скажите, что вы слушаете, просто делаете заметки.

Вы можете на самом деле делать заметки или писать email своему отцу — неважно. Посмотрите, остаётся ли кандидат сосредоточенным на вашем вопросе или теряется.

Это поможет вам найти сотрудников, которых небольшие помехи не будут отвлекать от завершения работы.

10. Три месяца спустя позвоните кандидату и предложите работу, которую он не искал

Зачем? Чтобы найти людей, которые определились с выбором.

Это отличный способ отсеять тех, кто не очень-то хотел получить ту первую работу. Готов ли кандидат бороться за место в компании? Или примет предложение, потому что думает, что это лучшее, что он может получить? Или он откажется, потому что уже нашёл работу месяцем раньше? Хорошая тактика, чтобы развеять все сомнения.

Источник: https://Lifehacker.ru/secrets-hiring-best-people/

Как нанимать правильных людей

Cекрет Google: как нанимать лучших людей

Ирина Балманжи

Стив Джобс однажды сказал: «Секрет моего успеха в том, что мы сделали все возможное, чтобы нанимать лучших людей в мире». Руководитель любой успешной компании скажет вам то же самое.

Правильные сотрудники — залог процветания компании. Поэтому нанимать людей нужно с умом. Рассказываем, на что следует обратить внимание при подборе персонала.

Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции

Принципы
Составьте четкий список характеристик, необходимых для выполнения каждой конкретной работы. Бесполезно наделять ответственностью людей, не обладающих необходимыми для успеха качествами.

1. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности).

Способности — это образ мышления и поведения. Одни люди быстро учатся и обрабатывают информацию, другие умеют видеть ситуацию на более высоком уровне. Одни концентрируются на деталях, другие мыслят нестандартно или логически, или имеют организаторский талант.

Навыки — приобретенные инструменты, такие как владение иностранным языком или умение написать компьютерный код.

Навыки и способности, безусловно, важны, но выбирать сотрудников исключительно по этим критериям — ошибка.

Не менее важно оценить соответствие ценностей кандидата корпоративной культуре компании. Команды, состоящие из людей с одина­ковыми взглядами на бизнес, на результаты, на подходы в работе и на общие цели, — самые сильные и продуктивные.

Только с единомышленниками можно делать великие дела. Источник

2. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным.

Подбор персонала, как правило, начинается с того, что произвольные люди оценивают резюме соискателей на основе произвольных критериев, затем на собеседовании группа произвольно подобранных сотрудников задает произвольные вопросы и выбирает, кому сделать предложение, в зависимости от того, насколько им понравился тот или иной кандидат.

Сделайте каждый из этих этапов более системным и осмысленным. Например, подумайте, какие вопросы вы задаете кандидатам и как полученные ответы отличают их друг от друга в важных для вас аспектах.

Нанимайте с умом. Источник

В вашем распоряжении есть множество инструментов, которые помогут прийти к разумному решению.

  • Тесты и анкеты на выявление способностей и личных качеств соискателя.
  • Тесты на знания и навыки в конкретной области.
  • Собеседования по телефону и скайпу.
  • Ролевые игры, которые позволяют понаблюдать за работой кандидатов в команде.
  • Стандартное собеседование. Вы можете больше узнать о мотивации и опыте работы кандидата, выяснить, что он знает о вашей отрасли и организации, отметить поведенческие особенности соискателя и так далее.

3. Помните: сотрудник и позиция должны идеально подходить друг другу.

Во-первых, определите обязанности и качества, необходимые, чтобы с ними справиться. Затем проверьте наличие этих качеств у кандидата.

Если все совпадает, вы почти услышите щелчок, сигнализирующий, что пазл сложился и соискатель полностью подходит для этой работы.

Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов

Очень многих людей берут на работу, просто потому что они подходят по специальности. Если вы ищете водопроводчика, велик соблазн нанять первого опытного водопроводчика, с которым вы провели собеседование, и не оценивать, обладает ли он качествами, присущими первоклассному специалисту в этой области.

Тем не менее разница между просто водопроводчиком и первоклассным водопроводчиком огромна.

Изучая опыт работы любого кандидата, вы должны определить, показал ли он в чем-нибудь выдающиеся способности. Если у вас не возникает желания любой ценой заполучить этого соискателя на конкретную должность, не стоит его нанимать. Вероятнее всего, впоследствии этот шаг приведет к разочарованию обеих сторон.

Обращайте внимание на тип мышления кандидата

Определенный тип мышления в одних случаях помогает достижению целей, а в других мешает. Помните об этом, подбирая сотрудников.

Например, вряд ли стоит нанимать интроверта специалистом по продажам. Вполне возможно, что он справится с этой работой. Но коммуникабельному человеку она принесет больше эмоционального удовлетворения и он будет действовать эффективнее.

Определенные качества больше подходят для определенной работы. Источник

1. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.

Психологические методы оценки типа личности полезны; это инструменты, помогающие быстро получить представление о человеке с точки зрения его способностей, предпочтений и образа действий.

2. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, обладает ли соискатель нужными качествами.

Если вам требуется сотрудник с богатым воображением, пусть собеседование проводит человек, обладающий этим качеством.

Если нужно, чтобы у кандидата был набор определенных качеств, соберите для проведения собеседования группу людей, у которых в совокупности есть необходимый набор.

3. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются.

Это особенно верно относительно коротких периодов времени — год или два. Не надейтесь, что человек изменится или научится думать иначе.

Учитывайте прошлые достижения

Эти люди сформировались задолго до того, как пришли устраиваться к вам на работу. Они много где успели оставить свои «отпечатки». Если вы хорошо подготовитесь, то многое узнаете о кандидате.

Выясните, добился ли он чего-то в той области, в которой вы ждете от него результатов. Не полагайтесь только на рассказ кандидата о его профессиональных достижениях. Побеседуйте с компетентными людьми, знакомыми с ним, изучите документальные подтверждения, попросите отзывы бывших коллег, руководителей и подчиненных.

Всегда проверяйте рекомендации. Источник

Сколько лет кандидат посвятил совершенствованию в своей области? Удалось ли ему успешно справиться по крайней мере три раза с задачей, аналогичной той, которую вы собираетесь ему поручить? Если нет, вы идете на сделку с низкой вероятностью выигрыша и у вас должна быть на то веская причина.

Это вовсе не означает, что вы не должны позволять себе или другим пробовать что-то новое. Но делать это надо, принимая разумные меры предосторожности. То есть за новичком должен наблюдать опытный специалист.

Ищите людей с хорошим характером

Способный человек с плохим характером, как правило, деструктивен: он достаточно умен, чтобы нанести серьезный вред компании.

Большинство работодателей переоценивают важность способностей и недооценивают важность характера из-за близорукого фокуса на том, что главное — результат и выполненная работа.

При таком подходе вы не можете быть уверены, что в коллективе сложатся конструктивные личные отношения, способствующие продуктивному труду.

Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни. Источник

Это не значит, что между способностями и характером следует выбирать характер. Сотрудник с хорошим характером, но без способностей тоже создает проблемы.

В конце концов, у людей, с которыми вы работаете, должны быть и хороший характер, и великолепные способности, поэтому таких сотрудников очень сложно найти.

Будьте осторожны!

Вам стоит насторожиться, если кандидат:

— Слишком часто меняет работу и нигде не задерживается надолго.

— Не может назвать свои недостатки. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Ключ к успеху — понимать свои уязвимые места и эффективно компенсировать это. Люди, не обладающие этой способностью, постоянно терпят неудачи.

— Утверждает, что знает все. Вряд ли такой человек способен учиться, развиваться в своей области и прислушиваться к мнению других людей.

— Интересуется только зарплатой и не задает вопросов о самой работе.

— Негативно отзывается о предыдущем работодателе. Компания плохая, а он хороший. Бывшие коллеги — лентяи и интриганы. Руководитель — самодур, который не давал возможностей для развития.

Если кандидат говорит нечто подобное, скорее всего, потом он будет рассказывать то же самое про вас. Обычно такие жалобщики мало что хотят делать, но много ноют. В их неудачах виноваты все вокруг, кроме них самих.

Вам такой сотрудник точно не нужен.

По материалам книг «Принципы», «45 татуировок менеджера», «Вы приняты!»

Обложка поста отсюда

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2019/09/20/kak-nanimat-pravilnyx-lyudej/

Особенности процесса найма в Google — рассказ главы HR-отдела компании Лазло Бока — Карьера на vc.ru

Cекрет Google: как нанимать лучших людей

Издание Wired опубликовало колонку главы HR-отдела Google Лазло Бока о том, как происходит отбор сотрудников в Google и чем рекрутинговая стратегия ИТ-гиганта отличается от остальных компаний.

Адаптированный перевод заметки.

«Вы никогда не получите второго шанса произвести первое впечатление» — слоган из рекламы шампуня 80-х годов прошлого века. К сожалению, это правило работает и для рабочих собеседований.

По словам Бока, о том, как произвести впечатление на интервьюера в первые пять минут собеседования, пишут книги. Все они твердят одно — свою оценку рекрутер формирует в начале интервью, а всё оставшееся время ищет ей подтверждения. Если кандидат им приглянулся — они ищут в нём что-то, что только улучшило бы впечатление, и наоборот.

По данным исследования, проведённого двумя студентами Университета Толедо, на исход большинства собеседований влияет впечатление, произведённое кандидатом в первые десять секунд встречи. Проблема, по словам автора статьи, заключается в том, что именно эти 10 секунд чаще всего наименее показательны и наиболее бесполезны.

На языке психологии это когнитивное искажение называется склонностью к подтверждению своей точки зрения — тенденцией человека искать, интерпретировать или отдавать предпочтение информации, которая подтверждает его точку зрения, а не анализировать ситуацию, абстрагировавшись от собственных ощущений. Рекрутер делает первый «снимок» кандидата в своём сознании — и переходит от объективной оценки к поиску доказательств своей правоты.

Другими словами, большинство собеседований по сути являются пустой тратой времени, так как больше 99% времени собеседники тратят на поиск доказательств для уже сформированного мнения

Все вопросы, которые задают на интервью, бесполезны, считает Лазло Бок. Узнавать о том, какая самая большая слабость у кандидата, и что в нём самое сильное — лишь способ убить время. Как и большинство задачек, в которых требуется оценить, сколько шариков для гольфа поместится в Boeing 747.

Вся информация, которую получает рекрутер с ответами на подобные вопросы, никак не может помочь ему предсказать, насколько хорошо кандидат впишется в коллектив — и будет ли от него польза в работе.

Как отмечает Бок, несмотря на все старания руководства и полный запрет на использование логических задач в качестве вопросов на интервью, они всё ещё иногда звучат на собеседованиях в Google.

Но компания всеми силами старается отойти от этой практики.

Бок уверяет, что когда принимается окончательное решение о том, подходит ли кандидат на должность, руководство не принимает во внимание его ответы на подобные вопросы.

Структурированные собеседования

В 1998 году было опубликовано исследование о том, как форма интервью связана с точностью оценки того, подойдёт ли работник компании.

Авторы исследования проанализировали результаты собеседований в крупных компаниях за последние 85 лет — и пришли к выводу, что в результате типичного неструктурированного собеседования потенциал работника определяется менее точно, чем если интервью хоть как-то структурировано или формализовано.

В результате беседы, согласно результатам исследования, раскрывается лишь 14% потенциала работника. В то же время тестовое задание позволяет оценить 29% его потенциала. Тестовое задание лучше всего помогает предсказать, как кандидат покажет себя в работе.

Проблема заключается, по словам Бока, в том, что тестовое задание хоть и довольно наглядно демонстрирует умения работника, но всё ещё не показывает, насколько он обучаем, насколько хорошо взаимодействует с другими людьми и как будет относиться к руководству. Ещё хуже то, что когда сотрудник приступит к работе, он будет иметь дело не с тестовыми заданиями, а с реальными объёмными проектами, и нельзя предсказать, как он справится с нагрузкой.

Тем не менее, все технические сотрудники, которых нанимает Google, в обязательном порядке выполняют тестовые задания — некоторые прямо на интервью — чтобы начальство могло удостовериться в их навыках.

Второй по точности — тест на общие способности к познанию (раскрывает 26% потенциала сотрудника). Это задания, которые подразумевают правильные и неправильные ответы. В целом такой тест похож на тест на IQ.

Подобные тесты позволяют определить, насколько человек способен к обучению. По мнению Бока, сочетание способности к обучению и развитого интеллекта помогает добиться успеха на любой должности. Однако практика показывает, что эти тесты по своей структуре и содержанию обычно отдают предпочтение белым мужчинам.

Кандидаты на работу в Google проходят два типа тестов на способности к познанию: поведенческие и ситуационные. Для каждого из таких тестов у интервьюера есть заранее заготовленный список вопросов и критериев, как следует оценивать ответы соискателя.

На поведенческих собеседованиях рекрутер задаёт кандидату вопросы о том, как он справлялся с различными ситуациями в прошлом, о каких достижениях он мог бы рассказать. Ситуационные подразумевают вопросы, для ответа на которые соискателю следует задуматься, как бы он повёл себя в той или иной ситуации.

Такие собеседования, по мнению Бока, лучше всего показывают, как сотрудник будет вести себя на рабочем месте. Кроме того, они позволяют рекрутеру объективно оценить соискателя, исходя лишь из его ответов.

Большинство компаний, как отмечает Лазло Бок, не используют такой формат собеседований потому, что подобные тесты довольно сложно составить — заниматься этим должен профессионал.

Их также нужно постоянно обновлять, чтобы кандидаты не могли узнать, какие вопросы их ждут.

Однако существуют методы ещё лучше. Чем применять лишь один способ, можно попробовать комбинировать несколько форм собеседований.

Конечно, говорит Бок, бывает довольно интересно узнать, какая песня, по мнению соискателя, лучше всего описывает его отношение к работе, но секрет успешного найма состоит в том, чтобы не позволять себе задавать кандидату вопросы, которые могут спровоцировать некоторые предубеждения.

Цель всего процесса найма в Google — предсказать, как кандидат поведёт себя в рабочей обстановке. Для этого соискателя оценивают по четырём параметрам: результаты поведенческих и ситуационных тестов, лидерские качества и добросовестность в работе.

У рекрутеров компании есть собственный внутренний инструмент qDroid, с помощью которого они могут делиться результатами собеседования с другими рекрутерами и руководством Google, чтобы принимать совместные решения о найме. Сервис также помогает в автоматическом режиме проверить некоторые из показателей работоспособности соискателя, основываясь на его ответах на интервью.

Во время интервью рекрутеры могут отходить от привычного списка вопросов, добавляя что-то от себя, чтобы достичь наилучшего результата. В qDroid также публикуются примеры таких дополнительных вопросов, которые могут быть заданы на интервью.

  1. «Расскажите о каком-нибудь из проектов, когда ваше поведение оказало положительное влияние на всех членов команды». Дополнительные вопросы: «Какова была ваша цель?», «Как именно среагировали остальные члены команды?».
  2. «Расскажите о вашем опыте эффективного управления командой и о своём подходе к управлению». Дополнительные вопросы: «Что вы вынесли из данной ситуации?», «Как вы адаптировали этот подход к различным членам команды?».

Общие вопросы, блестящие ответы

Один из первых читателей моей книги о рекрутинге был несколько разочарован. Он сказал, что вопросы, которые я привожу, слишком общие.

По словам Бока, задача соискателя — дать убедительный ответ даже на общий вопрос. Вопросы лишь задают ему направление рассказа — и именно поэтому они должны быть общими. Лучшие кандидаты, считает Бок, смогут рассказать отличную историю. Подобные вопросы лишь делают ярче разницу между достойными и посредственными соискателями — настолько, что её видно невооружённым взглядом.

Любой соискатель в Google проходит четыре или пять этапов собеседований. Интервьюер описывает, как кандидат справился с заданиями, а рецензент принимает решение о найме сотрудника. Сами интервьюеры этим не занимаются — потому что даже в такой системе остаётся вероятность предвзятого отношения к кандидату.

Такой подход к собеседованиям, считает Бок — не банальность и не желание придать процессу больше корпоративности. Они позволяют охватить всё, что нужно знать для найма сотрудника, и отделить хороших кандидатов от действительно выдающихся.

«Например, хорошим ответом для сотрудника техподдержки о своём предыдущем опыте работы над определённой проблемой было бы “Я установил новый аккумулятор, как просил мой клиент». Выдающимся ответом — “Я вспомнил, что клиент упоминал о том, что батарея живёт не очень долго, и о том, что он собирается в дальнюю поездку — и предложил ему на всякий случай приобрести дополнительную»».

Кроме того, по словам Бока, важно помнить, что после интервью у соискателя должны оставаться лишь приятные воспоминания — чтобы он с радостью пришёл на работу в компанию или, в случае неудачи, рекомендовал её друзьям и пытался совершенствоваться, чтобы всё-таки попасть в приглянувшуюся ему команду.

На сегодняшний день, согласно исследованиям Google, 80% не получивших работу в ИТ-гиганте соискателей готовы рекомендовать пройти собеседование в компанию своим друзьям и знакомым.

Не предоставляйте проведение интервью руководству

В отличие от большинства компаний, где на собеседованиях кандидаты встречаются с будущими начальниками и коллегами, в Google на интервью приглашают будущих подчинённых соискателя.

По мнению Бока, подчинённые могут лучше всего оценить потенциального начальника — после собеседования сразу ясно, вдохновит он их на будущие свершения или нет.

Кроме того, это исключает возможность найма руководством своих знакомых.

На интервью также всегда присутствует кто-то, кто не имеет никакого или слабое отношение к отделу, в который собеседуется соискатель. Это обеспечивает непредвзятую оценку, так как такие сотрудники не имеют практически ничего общего с кандидатом.

Правила, которых Бок советует придерживаться при найме:

  1. Не идти на компромиссы. Изначально задать планку качества, и никогда от неё не отказываться.
  2. Найти кандидатов самостоятельно и не полагаться только на тех, кто приходит по объявлению — среди них может не оказаться тех, кто нужен компании.
  3. Оценивать кандидатов объективно. Выслушать несколько точек зрения — и от потенциальных коллег, и от подчинённых соискателя.
  4. Объяснить кандидатам, почему им стоит присоединиться к команде, чем занимается компания и какие люди ей нужны.

    Оставлять лишь положительные впечатления.

Легко сказать, но очень сложно сделать. Менеджеры не приемлют идею, что они не смогут нанять кого-то по знакомству. Рекрутеры ненавидят заполнять формы о соискателях. Люди будут говорить, что такие способы не слишком точны и объективны. Не поддавайтесь давлению.

Источник: https://vc.ru/hr/7605-google-bock

как проводят интервью в Google, секреты хорошего интервью

Cекрет Google: как нанимать лучших людей

Результатом одного из исследований университета Толедо, США, стал вывод о том, что суждения, сделанные в первые 10 секунд интервью, могут предсказать исход собеседования.

Проблема в том, что эти предсказания первых 10 секунд бесполезны.

Они создают ситуацию, в которой рекрутеры тратят время на то, чтобы подтвердить свою гипотезу, но не на то, чтобы по-настоящему оценить кандидата.  Другими словами, 99% собеседований – это пустая трата времени. «Расскажите о себе, ваши сильные/ слабые стороны…» Бред!

Настолько же бесполезны и кейс интервью, которые используют многие крупные компании: «Ваш клиент – производитель бумаги, он рассматривает возможность открытия второго завода. Оцените, есть ли в этом необходимость».

Или, например, посчитайте, сколько газовых станций на Манхеттене?» И самое любимое: «Сколько мячиков для пинг-понга поместится в Боинг-747?» Такие вопросы в лучшем случае проверяют навыки абстрактного мышления, которые можно улучшить тренировками и практикой, при этом они никак не связаны с тем, как человек будет проявлять себя в работе.

Пора сбросить маски: я старший вице – президент по персоналу компании Google. Я знаю, что многие из этих вопросов использовались, а некоторые и до сих пор используются при приеме на работу в нашу компанию. Простите нас за это. Мы делаем все возможное, чтобы воспрепятствовать этому.

В 1998 году Франк Шмидт и Джон Хантер опубликовал исследование о том, какие виды оценки лучше всего предсказывают то, как кандидат в случае найма будет выполнять работу.

Наиболее эффективным (29%) оказалось профессиональное тестирование. Все наши IT – специалисты перед наймом проходят профессиональное тестирование, где их просят решить технические задачи во время интервью.

Следующими по эффективности оказались тесты на обучаемость (26%). В отличие от кейс – интервью и головоломок, в этих тестах есть вполне конкретные правильные ответы, похожие на те, что вы можете найти в IQ тестах. Они позволяют прогнозировать, поскольку познавательная способность включает в себя способность учиться и интеллект.

На следующем месте (26%) связанные с тестами на обучаемость — структурированные интервью с четкими критериями качества ответов. Они бывают двух типов: поведенческие и ситуационные.

В поведенческих интервью кандидатов просят описать предыдущие достижения и соотносят их с тем, какие качества требуются в текущем проекте (т.е., “Расскажите мне о времени, когда вы работали в роли  …?”). Ситуационные интервью направлены на то, чтобы представить гипотетическую рабочую ситуацию (т.е., «Что бы вы сделали, если…?“).

Стандартные вопросы – безукоризненные ответы

«Но это же стандартные вопросы на интервью», — скажете вы про последний пункт. Вы, конечно, правы, но именно эти вопросы могут выделить лучших кандидатов.

Соглашусь, по – настоящему оригинально было бы спросить: «Какая песня лучше всего описывает вашу рабочую этику?» или «О чем вы думаете, когда находитесь один в своей машине?» (это, кстати, два вопроса с реальных собеседований), а потом радоваться: «О! Черт, я думаю в машине о том же, о чем и он».

Затем мы оцениваем интервью по выделенным критериям. Интервьюер должен поставить оценку по каждой шкале для того, чтобы рецензенты могли выразить свою собственную.

Вы можете сказать, что все эти оценки звучат, как бюрократия, да и только. Но самом деле это работает, ведь решение о приеме на работу принимает не один человек.

Подумайте о последних пяти кандидатах, которых вы интервьюировали на одну и ту же позицию.

Задавали ли вы им одни и те же вопросы? Успели ли вы охватить все, что собирались? Подробно ли конспектировали их ответы, чтобы следующим интервьюерам было проще?

Помните о том, что во время интервью вам нужно влюбить кандидата в себя. Серьезно. Вам нужно, чтобы у человека осталось хорошее впечатление, чтобы он ушел удовлетворенным.

Интервью – это не самая приятная процедура: ты только что познакомился с человеком, в то же время тебе нужно рассказывать ему подробности своей жизни. Кандидат изначально находится в уязвимом положении.

Вам нужно потратить время на то, чтобы ему было комфортно, чтобы потом он делился своим позитивным опытом.

Примечательно, что 80% опрошенных, получивших однажды отказ в Google будут рекомендовать компанию своим друзьям. И это удивительно, ведь сами они не получили работу.

Не оставляйте интервью боссам

На всех интервью, которые мне самому приходилось проходить, со мной общался будущий руководитель, но я никогда не видел тех людей, которые будут работать в моей команде.  Google переворачивает это с ног на голову.

На одном из этапов с вами обязательно будут общаться несколько будущих подчиненных. Их оценка действительно важна. В конце концов, именно им с вами жить. Это хорошо отражает анти – иерархическую структуру компании.

Кроме того, это помогает предотвратить ситуацию, в которой вновь пришедший босс полностью меняет команду.

Иногда мы добавляем кросс-функциональное интервью. Например, мы можем попросить проинтервьюировать сейлза кого-нибудь из рекламного или юридического отдела. Сотрудники google из других отделов не заинтересованы в том, чтобы закрыть конкретную позицию. Но, конечно, хотели бы, чтобы к команде присоединился сильный профессионал, поэтому их взгляд тоже полезен.

Это просто написать, но не так просто сделать. Менеджеры сопротивляются тому, что они не могут просто нанимать своих людей, а рекрутеры не готовы каждый раз следовать одному формату интервью и оценки. Они считают, что такие высокие стандарты не должны быть для всех позиций.

Не поддавайтесь давлению. Боритесь за качество.

По материалам книги «Работа рулит!» Ласло Бока

Мы перевели эту статью, потому что она полностью соответствует по духу нашей компании и отношению к найму технических специалистов. В ней хорошо и структурированно показаны эффективные способы оценки кандидатов на интервью. А еще она написана в отличном стиле

Источник: https://www.talent-management.com.ua/350-sekrety-najma-luchshih-kandidatov-ot-google/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: