Что мешает руководителю повысить эффективность организации

4 беды, мешающие сотрудникам работать в полную силу

Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Никита Рогозин

Вам известны факторы, понижающие производительность труда в вашем офисе? Узнайте, как их устранить.

По данным Организации экономического сотрудничества и развития , российские работники самые неэффективные во всей Европе. Что мешает вашим сотрудникам работать в полную силу и как это можно исправить?

1. Стресс

Многие руководители убеждены, что напряженная атмосфера побуждает сотрудников лучше и интенсивнее работать.

Однако истина в том, что стресс воздействует на подчиненных только в краткосрочной перспективе: в конечном итоге он отрицательно сказывается как на здоровье, так и на мотивации.

Согласно статистике Американской психологической ассоциации , в компаниях с высоким уровнем стресса расходы на медицинские услуги возрастают в полтора раза, а из-за заболеваний, связанных со стрессом, экономика США ежегодно теряет порядка $500 млн.

Что делать? Для формирования благоприятной и бесстрессовой среды ведущие компании стараются создавать комфортные условия работы для своих сотрудников: уютные офисы с фитнес-залами, зонами для сна и отдыха, бесплатными обедами.

Так, ряд исследований говорит о том, что сотрудники, участвующие в корпоративной оздоровительной программе, увеличивают производительность команды в среднем на 4%.

А данные Стокгольмского института исследования стресса показывают, что на напряженность сотрудников и, соответственно, на эффективность их работы влияет даже уровень шума в офисе.

В то же время практически все управленцы сходятся во мнении, что атмосфера в офисе всегда начинается с начальника и его манеры общения с подчиненными, а не с внешних атрибутов. В фирме Campbell Soup выяснили, что лучше всего на производительность труда влияет уважительное отношение руководства к сотрудникам.

В итоге все упирается в необходимость работать с людьми, налаживать с ними контакт.

Нежелание руководства это делать зачастую продиктовано тем, что сам процесс общения достаточно энергозатратный, поэтому хорошая отдача от приложенных усилий не всегда гарантирована.

Люди не роботы: им нужна крепкая мотивация, так что одни и те же действия по улучшению корпоративной среды могут вызывать разную реакцию, в том числе негативную.

2. Неотлаженные бизнес-процессы

Часто неэффективность связана с тем, что в компании нет четкого распределения ролей – понимания, кто за что отвечает. Или, например, в компаниях используют устаревшее оборудование и программы, которые требуют от сотрудников больших временных затрат на элементарные операции и задачи.

Нередко на производительность труда влияет и неоднородная нагрузка на работников. По нашим данным, чаще всего от этого страдает бухгалтерия. Руководители редко разбираются в специфике ее работы.

А потому зачастую один сотрудник там загружен на 90%, в то время как другой работает только на 10%.

Некоторым сотрудникам хорошо удается симулировать бурную рабочую деятельность, а у начальства, как правило, на руках нет никаких объективных данных – чем на самом деле сотрудник занят в течение рабочего дня.

Откуда их можно получить, когда ты сам не успеваешь следить за другими? Особенно, если компания большая. Проблему неэффективности бизнес-процессов уже признали даже на уровне правительства: у руководителей российских предприятий банально не хватает соответствующих знаний, как лучше выстроить работу.

Что делать? Идти по пути автоматизации. Так, «Почта России» внедрила систему, работающую по принципу «одного окна», которая заменила 15 разных программ, которыми до этого вынуждены были пользоваться сотрудники.

Это помогло заметно увеличить скорость доставки посылок. «Сбербанк» также работает над эффективностью всех операций, которыми занимаются сотрудники. По заверениям компании, это помогло увеличить производительность на 20-50%.

Компания «Норникель» запустила обучающую программу по эффективному управлению для своего топ-менеджмента. Нередко с умом расходовать свое рабочее время обучают и самих сотрудников.

По нашему опыту, здесь также помогают ежедневные или еженедельные отчеты о том, как именно работник проводит свое время за компьютером. Во-первых, это формирует верное представление о происходящем у начальства.

А во-вторых, многим сотрудникам такой взгляд на себя со стороны помогает четче планировать день и распределять рабочие задачи.

Кроме того, важно, чтобы каждый из членов команды понимал, для чего он выполняет ту или иную работу, помнил о глобальной миссии компании, в которой проводит большую часть своего времени. В реалиях современного бизнеса цели компании, отделов и сотрудников сонаправлены лишь в 20% российских организаций.

3. Зарегулированность

Стремясь четко выстроить рабочие процессы, многие компании приходят к зарегулированности. В результате бумажная волокита приводит к тому, что организация упускает выгодную сделку или не успевает собрать пакет документов для участия в очередном тендере. Издержки из-за избыточного администрирования назвали одним из главных сдерживающих факторов роста производительности труда в России.

Помимо этого, чрезмерное количество правил в компании отнюдь не мотивирует сотрудников. Различные исследования показали, что для по-настоящему продуктивной работы важны перерывы. Существует следующая формула: 52 минуты работы и 17 минут отдыха равны достижению успеха в команде.

Если верить ученым, производительность сотрудников, которые следовали подобному режиму работы, была на 10% выше.

В Cornell University пришли к выводу, что сотрудники, которые получали напоминания о необходимости делать перерывы в работе, были на 13% более эффективны, чем их коллеги.

Что делать? Снизить количество нормативных документов. Два главных правила, которые должны остаться в вашей организации: уважение друг к другу и понимание миссии компании.

В офисах, где каждый шаг регламентирован, как правило, хорошей мотивацией становятся любые незначительные послабления. Будь-то возможность носить джинсы по пятницам или слушать музыку во время работы. Согласно некоторым исследованиям, это позитивно сказывается на атмосфере и увеличивает эффективность сотрудников.

В любом случае руководству не стоит делать скоропалительных выводов. Предположим, что с помощью системы мониторинга рабочего времени удалось выявить, что сотрудник тратил на развлечения 20-30% рабочего времени.

Это, во-первых, может говорить о том, что он справляется с поставленными задачами быстрее коллег, а в компании просто-напросто не вознаграждают за высокую производительность.

Во-вторых, сотрудник может быть недостаточно загружен работой из-за халатности начальства или неэффективной организации внутренних бизнес-процессов. В конечном счете может оказаться, что сам работник ленится, и с ним лучше расстаться.

Хотя ведущие международные корпорации, такие как 3M и Google, официально предоставляют своим сотрудникам около 10% свободного времени, чтобы они могли поэкспериментировать с новыми идеями, придумать креативные ходы и привнести нечто новое в работу команды.

4. Недооцененность труда

Сотрудники, которые недовольны собственной оплатой труда, конечно, не хотят эффективно работать. Другое дело, что такого рода недовольство не всегда бывает обоснованным.

Часто низкая оплата труда становится отговоркой для лентяев. Но нытье на тему собственной недооцененности одним сотрудником может негативно отражаться на настроении всего коллектива.

Этот психологический момент также стоит учитывать.

Что делать? Во-первых, регулярно сравнивайте цены на рынке труда. В этом вам помогут известные сайты с вакансиями – HeadHunter, Superjob и другие. Во-вторых, выстроите эффективную систему премирования. В большинстве российских компаний принято выдавать премии всем сразу вне зависимости от того, как человек работал.

Не стоит забывать, что вознаграждение за труд должно быть не только в денежном выражении. Так, компания «ВымпелКом» дарила сотрудникам с лучшими показателями по привлечению клиентов яркие брендированные кеды, а также возможность отдохнуть в кругу семьи за счет компании (походы в театр, ресторан или на другие мероприятия на выбор сотрудника).

Нередко дополнительными бонусами становятся медицинская страховка, возможность карьерного роста, обучения за счет компании или даже корпоративный фитнес. Занятия йогой и бегом в рекламно-коммуникационной группе BBDO часто начинают до окончания рабочего дня. Это мотивирует сотрудников быстрее справляться с поставленными задачами.

Чтобы бороться с пониженной продуктивностью команды, нужно для начала признать важность этой проблемы.

Центр мониторинга развития промышленности опросил 500 руководителей промышленных предприятий: только треть из них назвали повышение производительности труда первоочередной задачей, при этом более 70% опрошенных признали прямое влияние роста эффективности на прибыль предприятия. Это дало повод топ-менеджменту компаний задуматься над тем, как чувствуют себя их сотрудники, что они говорят и какая атмосфера царит в офисе.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/4-bedy-meshaiuscie-sotrudnikam-rabotat-v-polnuiu-silu-5a70a347f4a0dd5553a4e190

Как повысить эффективность работы сотрудников компании?

Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Рано или поздно каждый руководитель задумывается, насколько эффективен труд его подчинённых и можно ли повысить их производительность.

Как вообще нужно оценивать эту самую эффективность труда? Как понять, работает ли человек на полную отдачу или вполсилы?

Для ответов на эти вопросы крупнейшие кадровые агентства разработали несколько методик для контроля и управления производительностью труда работников.

Отдельных работников

Как известно, основополагающим элементом любой управленческой системы является принцип делегирования полномочий. Его суть заключается в распределении руководителем должностных обязанностей среди подчинённых для достижения определённых результатов.

Конечно, если итог невелик (или не так уж и важен в общих масштабах), то человек может сам справиться с поставленной задачей.

Если же планируемый результат впечатляющий, и он требует больших ресурсных затрат, то самостоятельно выполнить эту работу один человек, естественно, не сможет.

Именно в этом и кроется один из самых ключевых аспектов повышения эффективности труда работников: грамотное распределение обязанностей среди подчинённых.

Однако на этом роль руководителя не заканчивается. Существует 6 основных способов повысить эффективность деятельности членов трудового коллектива.

  1. Работник должен нести ответственность. Конечно, полностью возлагать её на одного сотрудника нельзя, в конечном счёте, ответственность за достижение определённого результата несёт только руководитель. Тем не менее, работник должен отвечать за ту часть трудовой цепочки, которая поручена ему. Трудящиеся должны понимать, что за неисполнение ими возложенных на них обязанностей им придётся нести ответственность.
  2. Необходимо грамотно интерпретировать возражения работников. Например, когда сотрудник говорит, что не сможет справиться с поставленной задачей, потому что на это отведено слишком мало времени, руководитель должен возразить: «То есть ты имеешь в виду, что не можешь достаточно эффективно распределить своё рабочее время?».
  3. Поведение работников следует контролировать, управлять им. Речь идёт о том, что для получения отклика от подчинённого, свои претензии к нему необходимо достаточно аргументировать. Например, если просто отчитать сотрудника за плохую работу в принципе, он может решить, что начальник просто придирается к нему. Однако если ему растолковать, какое именно поведение от него ожидается, и в чём именно он не соответствует этим ожиданиям, то результат такой беседы не заставит себя долго ждать.
  4. Давать задачи необходимо, убедившись в готовности работника заняться её решением. Конечно, речь не идёт о том, что сотрудники могут сами решать, что они будут делать, а что нет по принципу «хочу-не хочу». Данный пункт подразумевает, что перед назначением подчинённому какой-то задачи необходимо убедиться в его компетентности в данной сфере и в том, что он в принципе понимает, что хочет от него руководитель.
  5. Контроль — неотъемлемый элемент системы управления. Именно он отнимает значительную часть рабочего времени управляющего состава. С целью экономии энергозатрат рекомендуется заранее разработать систему контроля и донести её до подчинённых. То есть, если раньше руководитель должен был самостоятельно проконтролировать исполнение работниками возложенных на них обязанностей (а для этого необходимо отслеживать все производственные операции), то теперь работники самостоятельно отчитываются перед начальником на определённых этапах производственного пути.
  6. Поощрение должно носить личный характер. Объявляя сотруднику благодарность, необходимо отметить, за что именно она назначена. Например, вместо того, чтобы похвалить работника за «успешный труд», можно отметить его ответственность и исполнительность, позволившие ему наиболее эффективно решить поставленную перед всем отделом задачу. Более того, следует отметить, что если работник сохранит ударный темп производственной деятельности, то не заставят себя ждать и поощрительные меры (премия, повышение и т.д.).

Всего коллектива

Регулировать эффективность труда рабочего коллектива можно, воздействуя на следующие факторы:

  • его состав и численность;
  • корпоративные нормы поведения;
  • трудовые отношения и критерии, используемые в управленческой деятельности.

Казалось бы, чем больше работников, тем более серьезных результатов они могут достичь. Это, конечно, так, если не учитывать тот факт, что всем этим людям необходимо платить заработную плату.

Как правило, этого достаточно для исполнения любой задачи, при этом все работники знают сильные и слабые стороны друг друга и способны оптимальным образом группироваться для более эффективных результатов трудовой деятельности.

Состав коллектива должен быть максимально разнообразным. Только в этом случае будут происходить «жаркие» дискуссии, а иногда даже конфликты, в процессе которых будет принято самое оптимальное решение. Коллектив похожих людей неспособен адекватно и всесторонне оценивать ситуацию и принимать качественные решения.

Кроме того, руководителю необходимо позаботиться о том, чтобы групповое единомыслие коллектива не принимало чрезмерную форму.

Иногда коллективизм доходит до крайностей, из-за чего адекватное, но отличное от общественного мнение остаётся невысказанным, что не способствует повышению эффективности труда.

Создание благоприятных условий труда — задача, безусловно, непростая, но её решение способно коренным образом изменить ситуацию в коллективе и повысить эффективность труда всех его членов.

Большой штат управляющего персонала

Иногда на одного работника приходится несколько начальников, тогда значительная часть рабочего времени тратится на обсуждения и отчёты. О какой эффективности труда можно говорить в такой ситуации?

Как правило, «лишние» руководители являются балластом, т.е. работниками, не имеющими особой важности. Более того, дабы придать своему безделью вид активной трудовой деятельности, они созывают частые совещания, запрашивают огромное количество отчётов и т.д., тем самым мешая остальным сотрудникам качественно трудиться.

Контрольные службы

Следующая проблема — различные контрольные службы. Зачастую сокращение штата проверяющих отделов помогает не только сэкономить деньги, но и повысить производительность труда за счёт времени, освободившегося у работников после отмены нескольких бессмысленных и бесполезных проверок.

Также повышение производительности труда невозможно при чрезмерно большом количестве обслуживающего персонала (секретари, водители, охранники и т.д.).

Конечно, личные секретари значительно разгружают вечно занятых руководителей, однако иногда содержание нескольких секретарей с неполной загруженностью не только вызывает лишние расходы, но и путаницу с делегированием полномочий, обязанностей и т.д.

Таким образом, необходимо рассчитать, проанализировать и оценить степень загруженности обслуживающего штата и сократить его при необходимости.

Неправильная организация трудового процесса

Самая важная проблема, с которой сталкиваются руководители на пути повышения эффективности труда — это неправильная организация труда.

Частые перекуры, чаепития, беседы на рабочем месте — это недоработка руководителя!

Если перед работником будет поставлена чёткая задача, выполнение которой в определённый срок будет вознаграждено, то он не станет тратить своё рабочее время на беседы с коллегами. Но если перед сотрудником поставить несколько размытых задач, не уточнив сроков, приоритетов и т.д., то эффективность его труда снизится в разы.

Примерная программа повышения эффективности работы сотрудников магазина

  • Введение должностных инструкций для всех штатных должностей;
  • Введение учёта рабочего времени (автоматизированного или в лице ответственного сотрудника);
  • Постоянные аттестации сотрудников;
  • Регулярные мониторинги работников с целью поощрения наиболее успешных сотрудников и наказания тех, кто не справляется со своими непосредственными обязанностями;
  • Разработка премиальной системы для материальной мотивации персонала;
  • Разработка стимулирующей системы для поощрения успешных работников, т.е. заработная плата сотрудников должна зависеть от их коэффициента полезного действия для магазина. Соответственно, сотрудники, выполнившие план продаж, получают больше, чем те продавцы, которые не смогли реализовать необходимое количество товара;
  • Вычет из заработной платы времени отсутствия на рабочем месте (даже по уважительной причине);
  • Материальное наказание за пренебрежение правилами внутреннего распорядка и трудовой дисциплины.

Кроме того, каждый работник для повышения и сохранения мотивации к труду, должен иметь следующие социальные гарантии:

  • сохранение его рабочего места;
  • возможность продвижения по карьерной лестнице;
  • достаточный уровень заработной платы;
  • система поощрений (не только материальных): скидки, подарки, льготы и т.д.

Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии 8 (800) 350-34-85. Это бесплатно.

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/kultura/povyshenije-effektivnosi-raboty-sotrudnikov.html

Как повысить эффективность работы сотрудников — советы руководителям

Что мешает руководителю повысить эффективность организации

Вот тебе раз! Мы-то думали, что в рунете много сказано о том, как заставить коллектив работать эффективнее. А вот и нет: статей на эту тему очень мало, а если они и есть, то какие-то однобокие. Но мы исправили ситуацию и подготовили по-настоящему полный материал. Несколько дней изучали вопрос, добавили много знаний из личного опыта. Не то что мясо — вырезка!

Мы любим сводить все к простым вещам, и в этом случае поступим также. Итак, по-настоящему работоспособная команда держится на трех китах: профессионализм, мотивация и дисциплина. А во главе всего этого стоит сильный и авторитетный лидер. Поэтому начать придется с себя любимого.

Начните с себя

Руководитель — душа коллектива. Как полководец в армии. Вы либо можете повести за собой людей, либо нет. Если нет — вы плохой руководитель и идти дальше бесполезно. Поэтому самый профессиональный, замотивированный и дисциплинированный человек в команде — это босс.

Как этого добиться? Помните фильм “Александр” с Колином Фарреллом про Александра Македонского? Там есть сцена, которая может служить уроком каждому начальнику. В ней наставник говорит молодому Александру: “Первое правило войны: делай то, что приказываешь своим людям. Не больше и не меньше!”

Вы всегда должны быть в гуще событий, особенно в сложных ситуациях. Ничто так не расхолаживает коллектив, как начальник, приезжающий на работу к обеду подписать бумаги. Уж если ему наплевать, думают подчиненные, то нам — тем более.

Далее — профессионализм. Самый прокачанный спец в команде — это руководитель. Он должен навскидку отвечать на большинство рабочих вопросов подчиненных. Не можете навскидку — бегите гуглить. Но не оставляйте вопросы без ответов и не давайте сотрудникам вариться в собственном соку.

Для того, чтобы стать профи, нужно постоянно учиться. Семинары, книги, обучающие видео — все пойдет в дело. Идеально, если обучение войдет в привычку. Час в день — на обучение. Ищите новые веяния, подсматривайте новшества конкурентов, словом, держите руку на пульсе.

И последнее — мотивация лидера. Для себя вы можете работать ради чего угодно, но подчиненные должны думать, что вы трудитесь ради идеи.

Человек, по-настоящему любящий свое дело и верящий в него, вызывает восхищение у любого. Восхищение и зависть. Все хотят заниматься любимой работой. Поэтому еще раз: ваш главный мотиватор — светлые идеалы.

Это должны видеть подчиненные. А теперь переходим к первому киту эффективного коллектива.

Мотивация

Мотивация — это желание работать. Замотивировать сотрудника — значит предложить ему цель, ради которой он станет трудиться. Бывает материальная и символическая. Примеры материальной мотивации:

  • деньги. Не будем лукавить — это самый мощный мотиватор в мире. Можно сколько угодно кормить соловья (сотрудника) баснями о великой цели, но за копейки он работать не будет. Сама по себе большая зарплата — не мотиватор, к любым деньгам быстро привыкают. Деньги начинают мотивировать, когда работник чувствует связь между хорошей работой и суммой на банковском счете. Поработал ударно — получил премию. Сдал проект раньше срока — прибавка к окладу. Вот так это работает;
  • карьера. В принципе это тоже деньги, но с примесью статуса. Быть старшим менеджером круче, чем простым. А получать за это в два раза больше денег — вообще красота;
  • бонусы и привилегии. Компенсация стоимости проезда, питание, корпоративная сотовая связь — все это тоже хорошие мотиваторы.

Символическая мотивация:

  • вклад в общее дело. Когда сотрудник чувствует, что от него что-то зависит, к нему прислушиваются, его идеи воплощаются в жизнь, это сильно повышает лояльность и эффективность работы;
  • командный дух. Если работник понимает, что коллектив — его вторая семья, он старается больше. Отшельники и одиночки работают менее эффективно бывают и исключения;
  • простое человеческое спасибо. Похвалы за успешную работу, одобрение руководителя и коллег мотивирует не по-детски.

Это были примеры положительной мотивации, а есть еще и отрицательная. Тоже бывает материальная и символическая. Наказать рублем и лишить премии — отрицательная мотивация. Заставляет быть внимательнее и ответственнее относиться к своим обязанностям. Выговор, замечание — способ заставить работать лучше, не прибегая к финансовым инструментам.

К мотивации можно применить творческий подход. Например, выбирать лучшего сотрудника недели и поощрять его. Только лучший сотрудник недели — это скучно. Пусть лучше это будет “Монстр маркетинга месяца”. И наоборот “Свинюшка недели” — антипремия самому неаккуратному работнику, чей стол вечно завален хламом.

Дисциплина

Железная дисциплина серьезно повышает эффективность коллектива. Даже если рассуждать математически, то получится, что чем больше сотрудники пинают валяют дурака, тем меньше они работают. Но это не главное.

Если с дисциплиной в отделе бардак, то бардак будет и в головах у сотрудников. Перечислим главные правила дисциплины.

Мы подсмотрели их на режимных предприятиях советского образца — там с дисциплиной все в порядке:

  • внутренний трудовой распорядок. Это режим работы. Рабочее время — с 9:00 до 18:00, обед с 13:00 до 14:00. Два перерыва по 10 минут в течение рабочего дня. Напечатать на листочках и развесить в отделах, строго следить за соблюдением. Хочешь задержаться или уйти раньше — все только с письменного согласия начальника;
  • субординация. Старший менеджер подчиняется начальнику отдела, а ему — менеджеры по продажам. Вассал моего вассала — не мой вассал. Через голову прыгать нельзя. Приказы не обсуждаются;
  • должностные инструкции. Это документ, в котором подробно перечислены права и обязанности сотрудников. Они у каждого свои: у менеджеров, у маркетологов, у бухгалтера. Можно скачать из интернета типовые инструкции и переделать их под свою специфику;
  • замещение отсутствующего руководителя. Начальник уехал в отпуск и в офисе праздник — все дружно забросили дела и зависают в соцсетях? Чтобы этого не произошло — назначайте исполняющего обязанности. Приказом, под роспись работников. Пусть знают, что в отсутствие начальника отдела должны подчиняться старшему менеджеру;
  • дресс-код. А почему бы нет? Никто не говорит, что нужно по полной закрутить гайки и заставлять сотрудников ходить исключительно в костюмах. Но запретить шорты, треники и глубокие декольте — вполне разумно.

В дисциплине главное — система. Здесь тоже нужна мотивация на соблюдение правил. Штрафа за опоздание, выговоры за невыполнение распоряжений — все это должно быть систематизировано. Главное правило — никаких исключений. Если что-то можно, то можно всем и всегда. Нельзя — значит нельзя никому и никогда. Точка.

Профессионализм

Насколько бы сотрудники не были трудолюбивы и ответственны, они не будут работать эффективно, если не умеют. Их нужно научить. Это системная работа и проводить ее нужно в несколько этапов:

  1. Первичный инструктаж при приеме на работу. Проводится для введения новичка в курс дела. Лучше, если инструктаж проведет непосредственный руководитель. Нужно рассказать, чем тут занимаются, как происходит рабочий процесс и что вообще за работа.
  2. Чтение должностных инструкций. Не нужно сразу направлять человека в гущу событий. Дайте ему денек-другой на изучение нормативной документации. А вместе с ней подсуньте почитать дельные книги, например, по маркетингу и основам продаж. Потом устройте небольшое собеседование и посмотрите, как новичок усвоил материал.
  3. Работа под присмотром опытного сотрудника. Помогает новичку адаптироваться в коллективе и быстрее освоить обязанности. На роль наставника выбирайте самого грамотного работника, который сможет не только показать, но и рассказать и объяснить.
  4. Обучение в учебных центрах. Повышение квалификации нужно проводить постоянно. Чем чаще, тем лучше. Единственное, на что нужно обратить внимание — качество обучения. Сейчас из каждой дырки лезут желающие научить вас и ваших сотрудников всему и сразу. Поэтому тщательно подходите к выбору курсов. Хорошее обучение стоит приличных денег. Спикеры имеют хорошие отзывы, их работы легко найти в интернете. Молодые мальчики и девочки, которые бесплатно готовы поделиться своими знаниями, на эту роль не годятся.
  5. Посещение семинаров, конференций и выставок. Если к вам в город едет известный бизнесмен и хочет почитать лекции — не упускайте эту возможность. Езжайте на мероприятие сами, посылайте сотрудников — хотя бы несколько человек. Так они наберутся новых мыслей и будут фонтанировать свежими идеями.
  6. Заведите в офисе небольшую библиотеку. Тематику литературы подбирайте исходя из рода вашей деятельности. Для продажников подойдут книги по маркетингу и SMM, для копирайтеров — литература по написанию статей. Пусть каждый сотрудник имеет доступ к книгам.

Часть вторая — создаем настоящую команду

Ну хорошо. Вы выполнили первую часть работы и прокачали сотрудников по отдельности. Теперь они замотивированы, обучены и имеют железную дисциплину. Но от всего этого не будет толку, если коллектив не работает как единый организм. Для этого сотрудников нужно сплотить в настоящую команду. Вот несколько рабочих способов:

  • ставьте перед сотрудниками общую цель. Работники должны понимать, что если каждый будет тянуть одеяло на себя, общий результат от этого проиграет. Для этого грамотно распределите между сотрудниками обязанности. Каждый отвечает за свой участок работы;
  • разработайте систему корпоративных ценностей. Здесь вполне можно стремиться к идеалу. “Стать лучшим интернет-магазином в сегменте”, “Предоставить клиентам лучший сервис в стране”, “Заработать миллиард рублей за квартал”. Чем круче — тем лучше. Пусть это станет девизом команды. Можно заказать баннер и поставить его на видном месте в офисе. У наших коллег стоял такой: “Качество — это возвращение заказчика, а не продукции”;
  • проводите совместный досуг. Речь не только о корпоративах, банкетах и вечеринках в честь дня рождения директора. Совместные спортивные мероприятия, выезды на природу или на экскурсии потрясающе сплачивают коллектив. Можно даже посмотреть сквозь пальцы на то, что половину понедельника коллеги обсуждают насыщенные выходные — это будет только плюс;
  • проводите планерки, летучки, совещания и оперативки. Чем больше вы общаетесь напрямую с коллективом, тем лучше. На совещаниях давайте высказаться всем желающим. Пусть даже новички знают, что их мнением дорожат и всегда дадут слово. Так никто не выпадет из обсуждения и все будут чувствовать причастность к общей идее;
  • устраивайте мозговые штурмы. Совместное решение задачи сплачивает коллектив на раз. Да и сами сотрудники привыкают работать совместно, а не поодиночке.

Соблюдая эти несложные правила, вы серьезно повысите эффективность работы коллектива. Запомните: мотивация, дисциплина, профессионализм, команда. И вперед, к новым свершениям!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-vyzhat-iz-kollektiva-bolshe

Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

Что мешает руководителю повысить эффективность организации
Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными.

Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех. По-настоящему профессионального уровня невозможно достигнуть без системного и целенаправленного развития управленческой квалификации.

Свои пробелы в квалификации мы прекрасно ощущаем, хотя и не всегда готовы в этом признаться даже себе.Но, используя свои неотъемлемые резервы — здравый смысл, интуицию и опыт, — руководитель со временем учится избегать грубых управленческих ошибок.

Кроме того, руководитель всегда предпочитает солидаризоваться со своими подчиненными против системы управления вообще и вышестоящего начальства в частности. Это объясняется подсознательным ощущением своей ответственности за их действия. Вместо осознания проблемы возникает естественное желание оправдать их, а заодно себя.

Со временем у большинства руководителей в отношениях с подчиненными устанавливается своеобразное равновесие: те особо не качают права, а руководитель не портит им жизнь приступами жесткой требовательности. Со стороны все это выглядит так, как будто бы проведена некая незримая, но хорошо понимаемая демаркационная линия, и обе стороны стараются ее не переступать.

Используя только три ресурса — опыт, интуицию и здравый смысл, — руководитель незаметно для себя обрастает проблемами так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы.

Мы постарались сформулировать и описать те проблемы руководителя, которые нам представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

Помеха 1. Синдром Икара

Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и лишь относительно хорошо владеет инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры и недостаточен для эффективного практического применения Закономерный результат: руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Дополнительное влияние на такой выбор может оказывать собственная амбициозность и сопутствующее стремление к успеху вкупе с категорическим отрицанием возможности метода проб/ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. Пресловутая ответственность играет в этом случае злую шутку: идея достигнуть результата посредством управления представляется более рискованной и чревата высокой вероятностью срыва рабочего задания. А такого развития событий ответственный человек допустить не может.

Помеха 2. Синдром хорошего человека

Управление изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований уже привычной. Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков или конфронтации с людьми, рядом с которыми они проводят значительную часть рабочего времени.


Помеха 3. Позитивная проекция

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника? Гораздо проще представить себе, что контрагент является вашим зеркальным отражением. Большинство руководителей — люди ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте. В реальности же высока вероятность того, что сотрудник употребит свой талант не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться. Узнает же об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат. Оказавшись в такой ситуации, руководитель испытывает некий шок — он просто не может понять, как же его подчиненный мог так нехорошо поступить? Вот я бы на его месте! Закономерный результат: руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же задействует исключительно «на подхвате» или загружает той работой, от которой ни вреда, ни пользы.

Помеха 4. Синдром старшего

Подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие руководители еще и бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию тем, что в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников. Почему? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят. Закономерный результат: многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние своих подчиненных, не видят в них личность. Некоторые же просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к скудности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности структуры. В итоге руководитель если и сохраняет управляемость, то лишь на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Помеха 5. Ожидание героя

Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Иногда кажется, что так некоторые руководители и представляют себе идеального подчиненного. Как же должен себя вести подобный персонаж? * О том, что надо делать, он догадывается по выражению глаз руководителя, после чего уносится вдаль, возвращается точно в срок и с превышением ожидаемых результатов. * В случае, если ему ничего конкретного не поручают, он оглядывается вокруг, мгновенно находит наиболее полезную для данного момента работу, после чего с блеском ее выполняет, не превышая при этом своих полномочий. * Постоянно вносит полезные инициативы, направленные на улучшение как самих результатов, так и процесса их достижения. * В любой момент готов к решению возникающих проблем, причем исключительно за счет смекалки и без привлечения дополнительных ресурсов. * Не задает руководителю неуместных вопросов, не требует к себе внимания и ничем не отвлекает того от работы. * С одной стороны, никогда не нарушает своих полномочий, с другой — всегда понимает, в чем и как следует нарушить те или иные правила для пользы дела. * Всегда готов поработать дополнительно и даже не помышляет о доплате. * Самостоятельно повышает свою квалификацию, не запрашивая при этом никаких ресурсов у структуры. * Вечно лоялен компании и лично руководителю вне зависимости от того, как с ним обращаются и что происходит на рынке труда. * Понимает всю сложность работы своего руководителя и смиренно принимает все нарушения каких-либо предварительно взятых обязательств. Эти параметры здесь сформулированы исходя из нашего опыта проведения тренингов и семинаров. Конечно, ни один руководитель не признается в таких ожиданиях. Но, анализируя жалобы, упреки и претензии, которые обрушиваются на головы подчиненных, можно предположить, что подсознательно реальные сотрудники сравниваются примерно с такой моделью. Поскольку на рынке труда вышеописанные субъекты не встречаются, у руководителя всегда есть на кого свалить неуспех того или иного начинания. Закономерный результат: разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным.

Помеха 6. Высокая стоимость

Суть этой помехи заключается в том, что руководитель (сознательно или подсознательно), решает: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное. Однако на практике руководитель обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. В лучшем случае руководитель получает специалиста, который готов действовать не в режиме самонаведения, а только в процессе рабочего взаимодействия со своим руководителем. Зачастую, беседуя с руководителями относительно методик управления подчиненными, наталкиваешься на такую примерно реакцию: «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?» Иногда проявлению такого отношения к подчиненному способствует и жизненный опыт самого руководителя: «Когда я начинал, я за сто долларов работал как каторжный, и никто мне ничего не объяснял, сам до всего доходил!» Высокую оплату труда подчиненного на фоне меньшей автономности такой руководитель воспринимает почти как личное оскорбление.

Помеха 7. Магнитные иллюзии

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Часто ответ звучит примерно так: «Как правило, я работаю пять-шесть дней в неделю, примерно по 8-10 часов в день». Логическая цепочка: «я руководитель — я нахожусь на работе — следовательно, я занимаюсь управлением». Увы, такое рассуждение неверно. Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста. Закономерный результат: у руководителей возникает иллюзия, что процесс управления осуществляется автоматически. Сам факт их присутствия вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Эти надежды не оправдываются.

Помеха 8. Синдром Bluetooth

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. На это влияет такая примерно логическая цепочка: мы работаем в одной компании — мы получаем одинаковую информацию — мы одинаково заинтересованы в результатах — мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии времени. Закономерный результат: даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Процесс мышления весьма индивидуален. Руководитель, не посчитавший нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием и/или сопротивлением, неточностью выполнения задания и отсутствием предпосылок для самостоятельных действий подчиненных.

С надеждой на лучшее будущее

Руководители уделяют управлению меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху и готовы заниматься им только после того, как они отработали свое в качестве специалиста. В итоге страдают интересы дела: основной объем работы выполняется перегруженным руководителем, а его подчиненные трудятся не в полную силу. Даже если они и стараются, то часто делают совсем не то, что в данный момент требуется. Недостаточно профессиональный руководитель спрашивает: «Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?» Профессионал же должен формулировать иначе: «Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?» Конечно, всегда есть объяснение отсутствию необходимых действий. Например, постоянная нехватка времени. Однако фраза «нет времени» на самом деле означает, что вопрос не считается реально важным и приоритетным. Для практического развития ваших управленческих навыков вы можете провести деловую игру «Голова профессора Доуэля». В ее рамках вы должны себя вести следующим образом: для того чтобы выполнить работу, вы можете использовать физические ресурсы подчиненных, свои же — только интеллектуальные. Представьте себе, что, как и у героя романа, у вас нет ни рук, ни ног. Вначале можете дать себе послабление: руками можно только печатать письма электронной почты и рисовать картинки на доске.

Внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Если их несколько, то расставьте приоритеты. Цифрой «1» обозначьте ту помеху, которая, как вам кажется, больше всего вам свойственна. Цифрой «2» — следующую по значимости.

Создайте свой личный список в соответствии с рейтингом и поместите его на видное только вам место. Далее старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.

Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.

30 января 2011

Александр Семенович Фpидмaн, управляющий партнер консалтинговой компании Аmаdеus Group, консультант по стратегическому развитию бизнеса / Элитариум: Центр дистанционного образования (www.elitarium.ru)

Статьи этого раздела

Источник: http://hrmaximum.ru/articles/management/514/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: