Делегирования не существует!

Содержание
  1. Как делегировать правильно?
  2. Что такое делегирование?
  3. Какие задачи решает делегирование?
  4. Главные ошибки делегирования
  5. Составляющие процесса делегирования
  6. Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси:
  7. Все об этом говорят, но получается не у многих: пять секретов успешного делегирования | Rusbase
  8. Секрет №1. Главное оставь себе
  9. Секрет №2. Бог в деталях
  10. Секрет №3. Все пойдет по плану
  11. Секрет №4. Разделяй и делегируй
  12. Секрет №5. Считай эффект в рублях
  13. Стоит ли делегировать полномочия? Плюсы и минусы
  14. Для чего стоит передавать свои полномочия?
  15. Чего обычно опасаются руководители?
  16. Что же обычно происходит, если задачи не делегировать?
  17. Как можно делегировать полномочия?
  18. Что главное в делегировании?
  19. Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать
  20. Что такое делегирование и что значит делегировать
  21. Цели делегирования
  22. Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов
  23. Виды полномочий и централизация управления
  24. Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил
  25. Что не следует доверять подчиненным
  26. Зачем на самом деле делегировать полномочия. Статья. Бизнес-тренинги. Самопознание.ру
  27. Зачем делегировать полномочия
  28. Как правильно делегировать полномочия
  29. Алгоритм перехода к делегированию
  30. Принципы делегирования
  31. Принцип соответствия
  32. Чёткое обозначение круга обязанностей
  33. Принцип сходства
  34. Принцип конкретности
  35. Принцип доверия
  36. Принцип корректности
  37. Что думают о делегировании топ-менеджеры

Как делегировать правильно?

Делегирования не существует!

Что такое делегирование и зачем оно нужно? Как нужно делегировать, чтобы добиться большей эффективности работы компании? Об этом вы узнаете в нашей статье.

Что такое делегирование?

Делегирование от лат. delegare, “передача”, “перекладывание” — это передача руководителем части своих функций подчиненным для достижения конкретных целей.

Хороший руководитель должен быть хорошим организатором: грамотно распределять обязанности между сотрудниками, чтобы и они выполняли работу качественно и в срок, и чтобы сам руководитель успевал решать свои задачи.

Если распределение обязанностей не помогло и на решение всех вопросов не хватает времени — руководитель не умеет правильно делегировать.

Правильное использование времени и профессиональных навыков сотрудников способно творить чудеса: компании достигают высоких результатов, что приводит к росту доходов.

Делегирование — обычная практика как в крупных, так и в небольших компаниях.

Например, начинающие предприниматели всем занимаются самостоятельно и спустя некоторое время сталкиваются с тем, что задач становится больше, времени меньше и, как результат, эффективность компании падает.

Предприниматели начинают нанимать сотрудников и передавать им обязанности. Благодаря этому у них появляется больше времени на решение других важных вопросов.

Какие задачи решает делегирование?

  • освобождает время руководителя для решения более глобальных задач
  • повышает эффективность сотрудников
  • мотивирует сотрудников
  • раскрывает способности сотрудников

Главные ошибки делегирования

  • отсутствие делегирования
  • делегирование не напрямую, а через другого сотрудника
  • делегирование не тех задач (нельзя передавать функции руководителя, срочные и слишком сложные задачи)
  • неправильный выбор исполнителя
  • поспешная передача обязанности (сначала руководитель должен разобраться в ней самостоятельно)
  • постановка задачи с опозданием (если сдавать план через час делегировать не имеет смысла)
  • отсутствие цели делегирования
  • делегирования без конкретных сроков

Составляющие процесса делегирования

  • определение функций, которые будут переданы сотрудникам (нужно выписать все свои задачи и отметить, какие являются рутинными, а какие требуют особого внимания в связи с их важностью)
  • выбор исполнителя (сотрудник должен быть готов к выполнению более важных задач, он должен обладать подходящими навыками и лидерскими качествами. Также нужно учитывать степень занятости сотрудника выполнением собственных функций. Если его перегрузить, то пострадает качество выполненной работы)
  • передача задачи (для того, чтобы замотивировать сотрудника и не вызвать у него негатив, нужно пригласить его к себе для обстоятельного разговора. Грамотное составленное тз со сроками, задачами, контрольными точками исполнения; разъяснение всех деталей; предложение помочь — помогут свести к минимуму непонимание и увеличат шанс на выполнение задачи качественно и в срок)
  • контроль выполнения задач (ответственность за исполнение делегированных задач лежит на руководителе. Поэтому ему нужно постоянно следить за тем, как с ней справляется сотрудник. При этом важно соблюдать баланс в контроле: слишком частая отчетность может привести к нервному срыву сотрудника, а редкая — к потере контроля и получении на выходе некачественного результата)

Принципы эффективного делегирования от Брайана Трейси:

Принцип №1

Сопоставляйте сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации человека, которому вы намерены ее поручить.

Принцип №2

Делегируйте постепенно, развивая в сотруднике достаточную степень уверенности в себе.

Принцип №3

Делегируйте всю задачу целиком, чтобы сотрудник ощущал 100% ответственность за порученное дело — от начала до конца. Ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

Принцип №4

Помогите сотрудникам понять, каких результатов вы от них ожидаете, время от времени напоминайте им, ради чего они работают.

Принцип №5

Делегируйте полномочия, подключая подчиненных к обсуждениям. Между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы существует прямая зависимость.

Принцип №6

Делегируйте задачи соразмерно уровню ответственности. При масштабной задаче расскажите сотрудникам, к кому в случае необходимости они могут обратиться за помощью. Ответственные также должны понимать, какими бюджетами и ресурсами они располагают.

Принцип №7

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Не пытайтесь забрать у него ответственность.

#МойБизнес

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d1b65c4d6b87700ae7c8bd0/kak-delegirovat-pravilno-5d9c964e2beb4900adf5dc51

Все об этом говорят, но получается не у многих: пять секретов успешного делегирования | Rusbase

Делегирования не существует!

Одно дело говорить, а другое – научиться с толком передавать полномочия. Только один из десяти менеджеров справляется с этой задачей, по мнению профессора Лондонской бизнес-школы Джона Ханта.

Но прежде чем я расскажу о выстраданных уроках, у меня есть три важных замечания.

  1. Во-первых, слово «делегирование» набило оскомину. Все в мире об этом говорят, немногие в России реально пробовали, и у многих из них не получилось. Отчасти на отрицательный результат играет менталитет молодого российского бизнеса. Учитывая, что в большинстве наших компаний собственники плотно участвуют в операционной деятельности, им сложно отказаться даже от части вопросов – кажется, что завоеванное с таким трудом полетит в пропасть.
  2. Во-вторых, пытаться полностью скопировать чужой, пусть вполне успешный опыт, практически невозможно: особенности бизнеса, рынка и самого владельца потребуют индивидуализации «чужих граблей». Переход от строго централизованного управления – это всегда стресс для руководителя и команды, и универсального успокоительного не существует.
  3. Ну и, наконец, успешное делегирование – это как смокинг: либо идет, либо нет, и не всегда уместен.

Ниже я расскажу о пяти секретах успешного делегирования.

Секрет №1. Главное оставь себе

Абсолютно все проекты в нашей компании реализуются scrum-методом. При планировании спринта пул задач я распределяю по принципу компетенций сотрудников, что не всегда совпадает с их прямыми обязанностями в компании. При разработке продуктового решения под нужды отраслевых команд (например, FMCG), product owner будет человек с бэкграундом в FMCG.

Очевидно, что глава компании лишает бизнес возможности расти и масштабироваться, завязывая на себе все процессы.

Если топ-менеджер пытается делегировать основные обязанности, за которые получает деньги, он, на самом деле, просто снимает с себя ответственность.

Делегировать компетенции, которыми обладает CEO, невозможно. Решение о стратегии выхода на новый рынок принимать все-таки главе компании, а вот за график отпусков или выбор подарков партнерам вполне может отвечать другой человек. Важно подчеркнуть, что делегировать нужно все – от идеи до реализации.

Есть золотое правило, приведенное в книге Брайана Трейси «Делегирование и управление»: если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому подчиненному.

А уж если подчиненный разбирается в этом вопросе даже лучше, то нежелание делегировать превращается в отрицание специализации труда и общественного прогресса.

Секрет №2. Бог в деталях

«Пойди туда, не знаю куда и принеси то, не знаю что» – это под силу сказочному персонажу, но обычного человека такое задание доведет либо до паники, либо до ступора и в любом случае – до неэффективной траты времени и бюджета. Для того, чтобы получить желаемый результат чужими руками, необходимо детализированное ТЗ. В противном случае руководитель рискует получить плод фантазий исполнителя.

В случае с творческими заданиями не всегда спасет и ТЗ, поэтому, помимо зафиксированного на бумаге задания, руководителю нужно проговорить свои ожидания.

Но бывает и обратное: идея, которую ты так долго вынашивал, осуществленная другими людьми, может обрасти новыми смыслами.

Unsplash

С чего я обычно начинаю ТЗ? С моего видения конечного результата. Если оно направлено на аналитическую таблицу, то это мое видение набора столбцов с определенной номенклатурой. Если это ТЗ на визуализацию идеи, то это мой корявый скетч. Но в нем обязательно будут пометки с обязательными элементами, которые я хочу видеть в финале.

Дальше, для того чтобы техзадание не превратилось в реализацию моих личных амбиций, я привожу ряд референсов на то, к чему нам надо стремиться при его реализации.

То есть те успешные реализации идеи, которые я подсмотрел у других. Остин Клеон с книгой «Кради как художник» описывает этот механизм.

А дальше в ТЗ всегда есть пункт про piece of art. Он означает, что если у исполнителя есть идея, как сделать лучше, чем я хочу, я с удовольствием на это посмотрю. Но при условии, что обязательные пункты, указанные в техзадании, будут исполнены.

Секрет №3. Все пойдет по плану

Смысл делегирования – экономия времени. Процесс бесполезен, если вам приходится тратить слишком много времени на подготовку и управление процессом или внося бесконечные вопросы по проекту.

В конце концов, если глава компании до этого много лет учился и преуспел в написании рекламных слоганов, он справится с этим быстрее и с удовольствием, – коммерчески выгоднее оставить это ему.

Факторы, которые облегчают делегирование для обеих сторон, – дедлайн и обратная связь. В ТЗ должно быть жестко обозначены сроки выполнения работ и несколько промежуточных чек-поинтов, число которых со временем можно уменьшать и даже свести на нет.

фраза в это время: «Если у вас возникли вопросы, обращайтесь ко мне», «Если у вас возникли проблемы, я в вашем распоряжении» – это избавит подчиненных от напрасного страха проявить некомпетентность, задавая уточняющие вопросы.

Помните заветы гуру маркетинга Кена Бланшара: «Обратная связь – завтрак чемпионов!» – мотивируйте исполнителя. На первых этапах важно чаще контактировать с человеком, которому делегированы ваши полномочия.

Внимание, которое начальник будет уделять делегированной задаче, повышает ее значение в глазах исполнителя и его собственное самомнение. А ясные критерии оценки позволяют людям чувствовать себя увереннее.

Мой совет – не бойтесь делать бизнес в Telegram. Вот уже больше двух лет наша компания создается/совершенствуется/управляется в чатах Telegram.

Каждый, кто приходит к нам на работу, слышит одно и то же: вам совершенно необязательно находиться постоянно в офисе, кроме тех дней, когда обсуждается очередной спринт, но мы хотим вашего 100% присутствия в тематических чатах в большую часть дня. Ключевое слово – в бОльшую.

Зачем это нужно:

  • с одной стороны, общение в чате не позволяет компенсировать некорректные формулировки задач невербальным общением (мимикой, интонацией, тембром голоса и так далее) + формат чата заставляет вас быть максимально лаконичным. Что в итоге: либо задача ставится максимально емко и результат соответствует ожиданиям, либо ты теряешь время на дополнительные объяснения;
  • с другой стороны, формат чата позволяет преодолеть индивидуальные барьеры коммуникации между незнакомыми людьми (ты, по сути, общаешься с открытым интерфейсом). Что в итоге: у тебя есть возможность в режиме реального времени задать вопросы, которые мешают продвинуться в реализации задачи, а также оперативно получить статус по задаче.

Секрет №4. Разделяй и делегируй

Планируя, кому из сотрудников что делегировать, стоит помнить, что любая задача может быть декомпозирована на более мелкие. К примеру, у коммерческого директора есть задача – увеличить доходы на столько-то процентов. Он в свою очередь, взвесив возможности, делегирует главе филиальной сети задачу по расширению сети. Он выбирает регион для открытия офиса – и далее по цепочке.

Каждый ответственный может дать ответ за свой участок перед CEO, но делать это совсем не обязан.

Для декомпозиции задач сейчас есть много автоматизированных сервисов, типа Trello, но подойдет даже блокнот и ручка. Лучший способо декомпозировать – это визуализировать декомпозицию. Не доверяйте своей памяти.

Заведите канбан-доски. У вас есть три раздела:

  • что нужно сделать,
  • в процессе,
  • сделано.

Вписывайте все мысли туда. Только так вы сможете понять, достаточно ли декомпозирована задача. Но не доходите до абсурда. Если вы понимаете, что тратите на декомпозицию слишком много времени, значит, исходная задача была не настолько большая, чтобы ее разделять. Например, не надо декомпозировать задачу: отправить письмо с коммерческим предложением партнеру.

Разбивая большое задание на мелкие задачи, руководитель выявляет среди них творческие и рутинные. И в штате, как правило, есть люди, которые справляются с одним типом задач лучше, чем с другим. Подобрав верного исполнителя, написав ТЗ и установив дедлайн, можно ожидать, что дело пойдет.

Секрет №5. Считай эффект в рублях

Предлагаю занимательную арифметику. Возьмите свой средний доход за месяц (зп + дополнительные доходы от профессиональной деятельности + прочее). 

Дальше посчитайте общее число рабочих часов в месяц (не когда вы листаете френдленту в фб, а когда реально отрабатываете заработанные деньги). Разделите первое на второе – и получите свою эффективную ставку за рабочий час в деньгах.

Теперь вы все можете сравнивать в деньгах: отвезти телефон в ремонт самому или вызвать мастера к себе – так, это полтора моих рабочих часа и Х рублей. В деньгах получается выгоднее вызвать мастера к себе. Класс, вызываю.

Дальше – больше: а что если я не сам буду вызывать мастера к себе, а поручу это помощнику. Ну и так далее.

Необходимость делегирования хорошо объяснять в рублях. Аналитики HBR проанализировали деятельность юридических компаний и пришли к выводу, что партнеры, которые делегировали полномочия помощникам в среднем зарабатывали на 20% больше, а самые квалицированные юристы увеличили свой заработок даже на 50%.

Известно, что 85% ресурсов компании идет на фонд оплаты труда, при этом обычно сотрудники отдаются делу всего на 50-60% своих возможностей. Делегирование же сродни повышению – мотивирует людей, повышает их компетенцию, а в итоге – отдачу для компании.

Источник: https://rb.ru/opinion/sekrety-delegirovaniya/

Стоит ли делегировать полномочия? Плюсы и минусы

Делегирования не существует!

Частенько очень ответственные руководители, боятся передать часть своей ответственности своим сотрудникам. В чем же они правы? И стоит ли все таки делегировать полномочия?

Давайте разбираться.

Делегирование полномочий — это выполнение переданных руководителем задач и функций ответственным сотрудникам.

Для чего стоит передавать свои полномочия?

Обычно для повышения эффективности рабочих процессов, ускорения задач и конечно достижения конкретных целей.

Чего обычно опасаются руководители?

  • Снижения качества исполнения задач
  • Нарушения сроков исполнения
  • Отсутствия обратной связи и неинформированности
  • Передачи своей ответственности другим лицам
  • Затраты сил для дополнительного контроля
  • Подсиживания со стороны исполнителей
  • Передачи большего количества закрытой информации

и многого другого.

Что же обычно происходит, если задачи не делегировать?

Так как обычно компании идет по ступенькам развития вверх, то и у руководителей количество задач растет и расширяется.

И если вчера было 10 сотрудников и одно направление деятельности, то завтра будет уже 100 и три-четыре направления деятельности, которые обязательно нужно курировать, чтобы не упустить ни одного важного момента.

Чтобы компания могла эффективно развиваться и риски для ее остановки были минимальными.

Как можно делегировать полномочия?

Передавать полномочия можно:

  • Частично, на 10,20%
  • На половину, 45-50%
  • Полностью на 100%

Ограничений нет. В ситуации делегирования просто достаточно корректно установить контроль того объема полномочий, которые переданы работникам нижнего уровня.

В интернете существует множество рекомендаций по эффективному делегированию, но самое главное важно анализировать возможности вашего персонала и их знания. Ведь если возможностей и знаний для нужного объема не хватит, то компанию неизбежно ждут риски и проседание в исполнении бизнес-процессов, которые должны идти непрерывно.

На моей памяти, был один интересный случай, когда в одной большой компании на моих глазах очень долго и трудно по карьерной лестнице поднимался один паренек, он рос с самой низкой должности, сначала до среднего уровня, потом его назначили заместителем директора и вот ура! он назначен директором нового объекта. Этот молодой человек очень привык все процессы вытягивать за счет своего упорства, он готов был работать круглосуточно, делать всё возможное лишь бы справиться, он старался через все преграды достичь результата. И руководство это конечно оценило по достоинству. Но придя на объект, паренек по привычке никому ничего не делегировал, все задачи выполнял сам, а ведь он был лидером, его задачей стало организовать рабочие процессы. В итоге вы догадываетесь что произошло?

Он просто не справился. Потому что всё взял на себя. Полностью.

А как нужно было делать? Для делегирования полномочий есть всего 4 этапа:

Что главное в делегировании?

Делегирование задач очень важный и главное абсолютно безопасный формат работы. Его просто нужно применять правильно, с обязательным контролем всех процессов. Если не контролировать процесс делегирования, можно легко упустить ситуацию и без контроля остаться не у дел. Приведу пример.

Была у меня еще одна история, в одном из смежных отделов работала девушка, она являлась руководителем, ей нравилось ставить задачи. Однако вышло так, что на какой-то момент ей пришлось лечь в больницу. На довольно длительный срок. Вместо себя она никого официально не оставила.

Полномочия все передала своему хорошему приятелю, с которым все взаимоотношения были в том числе и вне работы. Она спокойно лечилась, приводила себя в порядок и ни разу ни о чем его не спросила, будучи уверенной, что все в полном порядке. Когда она вернулась, все ниточки были в его руках.

Он полностью управлял ситуацией, наладил контакты с руководством и через пару недель её попросили написать заявление. Видимо настолько он втерся в доверие. Так что мораль сей истории такова: без контроля оставлять нельзя ничего. Всё должно мониториться, отчеты только в руки руководителя, вся статистика и управление в ваших руках.

Вот и с самой работой. Есть сейчас масса сервисов куда можно делегировать часть своей работы, даже если у вас нет сотрудников.

Например, если вы всё еще работаете в том числе и в роли главного бухгалтера, сегодня можно легко делегировать свои полномочия прекрасному сервису «КНОПКА» у которого на сегодняшний день, самый большой штат из 200 главных бухгалтеров в России. Если вы обратитесь к ним, то вообще забудете о задаче вести бухгалтерию.

И всё это в браузере или смартфоне в режиме on-line. Для вас будет выделен специальный менеджер, который будет решать все задачи ведения вашей бухгалтерии.

Вся система построена на уровне лучших бухгалтеров-экспертов и искусственного интеллекта, который перепроверяет и сводит человеческий фактор и вероятность ошибки к минимуму.

Ну и самая вишенка на торте, это то, что бухгалтерия через «КНОПКУ» для малого бизнеса будет стоить намного меньше чем отдельный бухгалтер. Потому что у малого бизнеса часто нет необходимости полностью нагружать бухгалтера работой, а платить нужно полноценную зарплату, оплачивать специальные взносы и отчисления в пенсионный и ФСС. Кнопка дешевле, чем бухгалтер в штате.

Другая сторона — это попросить знакомого бухгалтера повести бухгалтерию. Стоимость будет дешевле, и сопоставима со стоимостью услуг Кнопки.

Но здесь есть большой риск, потому что сколько было случаев, когда такие бухгалтеры вдруг пропадали перед сдачей отчетности или проверками, оставляя предпринимателя в неприятной ситуации.

«Кнопка» же — это крупная компания, которая «вдруг» не исчезнет, а её деятельность застрахована на 50 млн. руб.

Делегируйте полномочия, это удобно. Попробовать просто: для моих подписчиков бонус — первый месяц обслуживания за 1 рубль + бесплатная консультация по бухгалтерским вопросам при переходе по ссылке.

Источник: https://zen.yandex.com/media/ibestresume/stoit-li-delegirovat-polnomochiia-pliusy-i-minusy-5f3a95e9769f565403322540

Делегирование полномочий и ответственности: что это и как делегировать

Делегирования не существует!

Здравствуйте! Сегодня расскажем, что такое делегирование полномочий и ответственности, и как правильно делегировать.

Руководитель организации не может заниматься всеми делами самостоятельно.

Поэтому на плечи хорошего управляющего ложится главная задача – сделать так, чтобы его подчиненные выполняли определенные задачи и развивали предприятие.

Зачастую это самая важная задача, которую должен выполнить руководитель. Достигается это путем делегирования полномочий своим сотрудникам. Как именно мы расскажем в данной статье.

Что такое делегирование и что значит делегировать

Делегирование – это процесс передачи части функций управляющего сотрудникам организации, для достижения ими конкретных целей. По своей сути это постановление задачи и наделение полномочиями для ее решения. Основным проявлением делегирования полномочий руководителем будет должностная инструкция.

Делегирование полномочий нужно прежде всего для того, чтобы снять большинство задач с руководителя, оставив только самые важные. При этом нужно понимать, что в небольшой компании руководитель может выполнить большинство задач сотрудников самостоятельно. Но на большом предприятии, которое занимается производством и реализацией своей продукции, одному справиться просто невозможно.

Пример делегирования полномочий:

Работа кредитного комитета в банках. Этот орган занимается анализом всей собранной информации по заемщику, оценивает риски и выносит самостоятельное решение.

То есть руководство кредитной организации приняло управленческое решение и создало документ – кредитную политику, в которой оно делегировало большинство своих полномочий различным руководителям и сотрудникам направлений. И кредитный комитет, как самостоятельный орган, получил право на осуществление своих функций – анализ и принятие решения о выдаче кредита.

По сути, делегирование ставит перед собой основную цель – создать такую ситуацию, при которой каждый сотрудник выполнял бы определенную задачу для достижения конкретной цели. При этом каждая цель сотрудника любого звена идет на то, чтобы достичь более глобальных планов по работе организации, которые определило руководство.

Цели делегирования

Делегирование преследует три главные цели:

  • Уменьшить нагрузку на руководителей;
  • Повысить эффективность работы всех звеньев;
  • Увеличить заинтересованность работника.

Каждая из этих целей по-своему влияет на работу компании. Разгруженное звено руководства может легче выполнять свои основные, более творческие функции: анализ всей поступаемой информации и на его основе постановка целей и поиск путей их достижения. Чем меньше второстепенных задач выполняет руководитель, тем проще ему смотреть со стороны.

Одно из главных правил менеджмента в том, что руководитель не должен участвовать в производстве. Если он это делает, то он из директора превращается в обычного рабочего. Это правило будет справедливо всегда, и именно из-за него существует такое разделение на руководящий и рабочий аппараты.

Делегирование полномочий повышает работу всех звеньев. Так, руководитель среднего звена, передавая часть своих полномочий, увеличивает важность работы более низких звеньев компании, тем самым повышая их занятость и соответственно эффективность.

Заинтересованность работника повышается, когда ему даются дополнительные полномочия для решения определенных задач. Это вносит некий творческий подход, благодаря которому даже работники низшего звена могут не выполнять рутинные задачи, а чувствовать, что они являются частью чего-то более масштабного. Это дает ощущение собственной важности, повышая мотивацию работника.

Как правильно делегировать полномочия — 6 принципов

Делегирование полномочий, как и все в менеджменте, тоже обладает своими основными принципами. Их соблюдение поможет грамотно распределить полномочия и тем самым повысить эффективность работы предприятия на 30-40%.

Вот эти принципы:

  1. Принцип единоначалия. Основной принцип, означающий, что у каждого работника должен быть только один непосредственный начальник, которому он подчиняется. Т.е. напрямую руководитель не может отдавать распоряжения работникам низшего звена, он делает это через постановку целей начальникам среднего звена.
  2. Принцип ограничения. За каждым руководителем должно быть четко закреплено определенное количество работников. И на данной должности он может управлять только ими.
  3. Принцип прав и обязанностей. Очень важный принцип, который говорит о том, что нельзя делегировать на работника больше полномочий, чем написано в его должностных обязанностях.
  4. Принцип закрепления ответственности. Делегирование полномочий не снимает ответственности с руководителя.
  5. Принцип передачи ответственности. Если полномочия делегируются, то руководитель должен знать, что задачи будут выполнены.
  6. Принцип отчетности. При любых изменениях или отклонениях от выполнения задач обязательно должна составляться отчетность для руководителя.

Если не нарушать все эти принципы, можно избежать различных проволочек на предприятии.

Виды полномочий и централизация управления

Для того чтобы до конца понять сущность делегирования, нужно разобраться с видами полномочий и централизацией управления. Это основные теоретические аспекты компании, которые должны быть учтены при разработке должностных инструкций руководителям высшего и среднего звена.

Полномочия – право использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей. Они делятся на линейные и штабные.

Линейные полномочия – иерархия подчинения. Те полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, и от него к другому подчиненному, и так до непосредственного исполнителя.

Штабные полномочия – советники вне системы. Это такой аппарат, который позволяет советовать, контролировать и влиять на работу линейного аппарата.

В зависимости от масштаба полномочий выделяют два типа управления: централизованный и децентрализованный. Их основное отличие в месте принятия решения. В централизованном типе управления, руководящий аппарат принимает большинство решений, даже те, которые касаются работы высших звеньев. Как пример – руководитель определяет, как каждому продавцу нужно работать с клиентом.

Децентрализованный тип управления позволяет работникам более творчески подойти к решению задачи. У них есть только главная цель, которую перед ними поставил руководитель, и возможные пути ее достижения. Все остальное они решают самостоятельно. В этом виде управления большинство решений принимаются непосредственно на рабочих местах.

Первый способ больше подходит для профессий, не требующих творческого подхода, а второй наоборот. Не существует в чистом виде централизованного и децентрализованного типа управления. Не могут все решения приниматься либо в руководстве, либо на рабочих местах.

Делегирование полномочий подчиненным: 5 основных правил

Для того чтобы грамотно делегировать полномочия, нужно не только следовать принципам, но и помнить об основных правилах делегирования.

Пять правил передачи полномочий, которые выявили авторитетные менеджеры за годы работы:

  1. Не концентрировать власть в одном месте. Чем больше решений принимается на рабочих местах, тем лучше проходит деятельность компании.
  2. Делегировать полномочия нужно только для пользы компании;
  3. Нужно учитывать занятость работника. Загруженный работник не сможет справиться с дополнительной нагрузкой от передачи ему еще одной части полномочий начальника;
  4. Следует изначально составлять планы, с неким расчетом на то, что, возможно, делегат совершит ошибку;
  5. Ответственность за исполнение своей работы делегатом всегда лежит на плечах руководителя.

Первое и последние правила – самые основные. Власть, сосредоточенная в одних руках, может привести к тому, что одно неправильное решение человека, которому не могут помочь со стороны, может полностью разрушить организацию.

Ответственность за исполнение поручения лежит в большей степени на том, кто его поручил. Но тем не менее основной руководитель высшего звена обязан брать на себя ответственность, если руководитель направления и его подчиненные не справились с задачей, так как это всецело его вина.

Что не следует доверять подчиненным

Но не стоит забывать, что подчиненные не должны решать некоторые задачи руководителя. В основном это прямые его обязанности на предприятии.

Не следует доверять подчиненным:

  • Постановку целей организации;
  • Принятие решений, которые могут изменить политику организации;
  • Контроль за результатами направления;
  • Задачи особой важности и связанные с высоким риском;
  • Срочные задачи, не оставляющие времени на перепроверку;
  • Делегирование полномочий.

При этом стоит понимать что принятие решений в рамках одного конкретного направления на предприятии вроде «У кого закупать оборудование», отдел снабжения вполне может решить. Но отвечать за вопросы развития предприятия, потребность в новом оборудовании и целесообразность его покупки ложится на плечи руководителя.

К примеру, о банках это тоже подходит. Ведь кредитный комитет принимает решение о выдаче кредита, но не может принимать решение об изменении кредитной политики банка. То же самое касается и контроля за результатами направления. Контролировать работу одного сотрудника, выполнение его задач, обязан его непосредственный руководитель – начальник отдела.

При этом работу самого отдела, который обеспечивает решение определенных задач должен контролировать руководитель этого направления или сам генеральный директор. По сути – контроль за достижением цели работы всего направления – одна из основных задач руководителя.

Что касается задач особой важности и связанных с высоким риском. Такие задачи рекомендуется выполнять руководителям самостоятельно, или делегировать их только сотрудникам, обладающим большим опытом работы.

Выполняя задания особой важности, работник может повлиять на работу предприятия как здесь и сейчас, так и в долгосрочной перспективе.

Именно поэтому переговоры о сотрудничестве, изменения в политике, и прочие решения руководитель принимает и осуществляет самостоятельно.

Несколько слов об анализе производственной деятельности. Её должен осуществлять аналитический отдел, если он имеется. В противном же случае, анализировать, обрабатывать и делать выводы из всей информации на предприятии должны руководители направлений. Они должны дать всю информацию руководителю, который на ее основе принимает управленческое решение.

Исходя из этого списка, можно сделать вывод о том, что делегированию не подлежат основные задачи самого руководителя. Ведь в его компетенции: развитие предприятия путем постановки и достижения целей.

И именно в эту задачу входят и остальные:

  • Делегирование полномочий;
  • Создание рабочей атмосферы;
  • Контроль за деятельностью работников;
  • Анализ получаемой информации.

Именно поэтому расхожее выражение «При хорошей организации один человек всегда лишний» верно лишь отчасти. Конечно, руководитель может и должен делегировать свои полномочия, согласно правилам и принципам, но при этом на его плечах остается немалый груз ответственности за развитие предприятия в целом. И большинство своих обязанностей управляющий передать не может.

Источник: https://kakzarabativat.ru/nachinayushhim-predprinimatelyam/delegirovanie/

Зачем на самом деле делегировать полномочия. Статья. Бизнес-тренинги. Самопознание.ру

Делегирования не существует!

Все знают, что нужно уметь делегировать полномочия, чтобы получить больше времени на стратегические задачи и развитие бизнеса. Но не всем известно, как это делать правильно. Например, вы поручаете подчинённому выполнить задачу, подробно расписав её и понятно объяснив. Но это не делегирование. Почему? Как нужно делегировать?

Давайте разберёмся.

Когда руководитель занимается рутинными вещами, всем понятно: что-то тут неправильно. И всем также понятно, как это исправить — делегировать полномочия. Однако мало принять такое решение, делегировать нужно уметь. Разберёмся, как сделать делегирование эффективным и каковы основные принципы делегирования.

Зачем делегировать полномочия

Основная цель делегирования — разгрузить руководителя, освободить его время. Чем выше руководитель, тем дороже для компании его время, потому что важнее его функции как руководителя. Поэтому топ-менеджер делает ошибку, пытаясь решить всё собственными силами, решать как можно больше задач, контролировать всё самостоятельно.

Время руководителя не безразмерно: если в мелких компаниях руководитель мог держать под контролем все, то с ростом у компании увеличивается и объем рутины. Поэтому тренинги по управлению, которые учат руководителей правильно расставлять приоритеты по мере развития и роста компании, обязательно включают в себя вопросы делегирования.

Как правильно делегировать полномочия

Итак, важность делегирования понятна: если не научиться делегировать, то у руководителя элементарно не останется сил на стратегические задачи.

Однако в большинстве компаний, где традиционно используется иерархическая структура управления, делегирование является обычным управленческим приёмом, который постоянно используется. Только не всегда грамотно.

Увы, неумение делегировать иногда создаёт немало проблем, и это ещё одна причина того, что делегированию тренинги по управлению отводят важную роль.

Если составить задачу, подробно её расписать, качественно объяснить и поставить её подчинённому — это будет поручение, но не делегирование.

Исполняя поручение, человек не берёт инициативу в свои руки, а значит, не несёт ответственности за выполнение. Потому что ему не давали соответствующих полномочий.

Если вы всегда поступаете только так, вы не применяете делегирование. Делегирование связано с властью.

Делегировать — значит наделить человека частью собственной власти, именно поэтому многим руководителям оно даётся нелегко. Власть — это ответственность, которую не решаются делить с другими из самых благородных соображений.

Делегировать — значит дать свободу, полномочия. Свобода состоит в том, что исполнитель может сам решать, как выполнить задачу, главное — что должно получиться в результате. При таком подходе исполнитель несёт ответственность за свой выбор способа решения и пути достижения результата.

Не всем можно делегировать, но чтобы определить тех, кому можно доверить, надо пробовать. В результате можно найти ответственных людей, благодаря которым наконец удастся высвободить время и уделить его развитию бизнеса.

Алгоритм перехода к делегированию

Перейти в режим делегирования непросто. Если вы делаете это впервые, сотрудники могут не справиться. Так можно разочароваться в каждом из кандидатов и не найти поддержки.

Почему так происходит? Давайте вспомним, что попытка делегировать происходит часто в момент, когда у руководителя совершенно нет времени. Тогда он вспоминает, что есть такой инструмент как делегирование, бросает подчинённому на ходу задачу, подчинённый её может не понять или не выполнить, руководитель начинает нервничать, зона ответственности размыта, полномочия не определены и так далее.

Но если к делегированию отнестись как к планируемому и планомерному процессу, то все произойдёт совершенно иначе. К делегированию лучше приучать постепенно. Об этом размышляет автор книги «Management 3.0» Юрген Апелло, предлагая освоить 7 шагов на пути к успешному делегированию полномочий.

Нужно шаг за шагом научиться ставить задачи определённым образом и получать ожидаемое выполнение. При успехе постановка задачи усложняется по степени самостоятельности и ответственности.

При неудаче можно сделать вывод, что этот сотрудник способен выполнять задачи только определённой степени самостоятельности, либо с ним необходимо ещё работать в данном направлении.

Все эти шаги необходимо проделать по отношению к подчинённым, которым в будущем планируют делегировать полномочия.

Шаг 1. «Прикажи». Руководитель поручает подчинённому поставить задачу другому сотруднику. Важное условие — поставить чётко задачу, не позволяя расспрашивать, почему это нужно делать и почему именно так, важно поставить задачу таким образом, чтобы она была понятна и была выполнена чётко согласно запросу.

Шаг 2. «Объясни». Руководитель объясняет подчинённым, почему он принял именно такое решение. Коллективу можно уточнять, сомневаться, высказывать свои мнения. Руководитель не меняет и не пересматривает решение в связи с услышанным, но такая практика укрепляет доверие между сторонами.

Шаг 3. «Посоветуйся». Ещё один приём, приближающий успешное делегирование: руководитель советуется с коллективом. Он предлагает определить, как решать задачу, какой путь достижения цели будет оптимальным. Сотрудники вовлекаются в процесс, но решение принимает руководитель.

Шаг 4. «Согласуй». Руководитель предлагает высказаться по поводу решения задачи, выполняя роль координатора и подведя итог обсуждения. Участники принимают решение совместно.

Шаг 5. «Рекомендуй». Руководитель вооружает команду своими рекомендациями и поручает коллективу самостоятельно выбрать пути достижения целей, которые тоже сам формулирует. По результату руководитель делится своими выводами, но решение принимают подчиненные.

Шаг 6. «Разузнай». Подчинённые работают самостоятельно, можно даже без присутствия руководителя. Они обсуждают задание, приходят к решению, которое после них не пересматривается.

Шаг 7. «Передай». Руководитель не участвует в процессе выполнения задачи. Сотрудники выдвигают инициативу, формулируют задачу, выполняют её и не отчитываются перед руководителем.

Разные тренинги по управлению учат делегировать полномочия своими методами, но ни один не даст знания, как это сделать «одним щелчком». К делегированию полномочий идут поэтапно.

Переходя от уровня к уровню, удастся передать часть своей работы коллегам, а в команде останутся только те, на которых можно будет реально положиться, обладающие ответственностью и инициативой.

Понимание важности делегирования приведёт к тому, что в компании укрепится культура грамотной передачи задач на всех уровнях управленческого аппарата предприятия.

Принципы делегирования

Как знать, что делегирование происходит грамотно? Существуют принципы, которым должно подчиняться делегирование.

Принцип соответствия

Ошибкой делегирования часто бывает нарушение принципа соответствия. Суть ошибки: при передаче полномочий ответственность распределяется неправильно, от чего создаётся перекос.

Степень полномочий соответствует степени ответственности.

Если при передаче полномочий ответственность распределяется неравномерно (объем полномочий больше или меньше степени ответственности), значит, принцип не выполняется и делегирование не приведёт к ожидаемому эффекту.

Чёткое обозначение круга обязанностей

Делегирование предполагает обозначение списка дел и задач, которые можно передавать.

Руководитель прежде всего должен определиться с теми задачами, которые он хотел бы или имеет право передавать (которые занимают слишком много времени, не влияют на стратегически важные для компании задачи, не затрагивают ключевые проекты, не содержат конфиденциальную информацию и т.д.). Выбор задач, которые можно делегировать, зависит от индивидуального решения руководителя и от политики компании.

Принцип сходства

Определённым типам сотрудников нужно делегировать определённые типы задач. Это зависит от способности сотрудника самостоятельно решать конкретный тип задач (на усидчивость, творческие, оперативные и пр.

), от его загруженности и личной заинтересованности в выполнении такого типа работ. Неправильно было бы решить, что сотрудник, способный принимать делегирование, способен выполнять любые задачи, которые ему могут быть делегированы.

Принцип конкретности

При формулировке задачи необходима предельная конкретика, в идеале — все задачи имеют параметры: сроки, критерии достижения и пр. Задача должна быть понятна при взятии в работу.

Принцип доверия

Успех делегирования зависит от того, насколько доверяют исполнителю. Дайте человеку свободу и избавьте от опеки, и вы удивитесь результату.

Принцип корректности

Только психологический комфорт может позволить человеку раскрыть свой потенциал, поэтому очень важно соблюдать тактичность при постановке задачи и передаче полномочий. Что значит ставить задачи корректно? Приведём примеры корректных и некорректных формулировок при делегировании:

  • Некорректно: «У меня нет времени на эту работу». Корректно: «У меня появилась возможность поручить тебе эту работу».
  • Некорректно: «Надоела эта рутина». Корректно: «Тебе будет полезно научиться это делать».
  • Некорректно: «Эта работа забирает слишком много времени». Корректно: «Я думаю, ты сможешь найти способ оптимизировать это процесс».

При делегировании уместны такие фразы: «я уверен, что у тебя получится»; «я доверяю тебе»; «я заметил, что коллеги прислушиваются к тебе»; «ты хорошо справляешься с задачами такой сложности».

Что думают о делегировании топ-менеджеры

Искусство делегирования постигают по-разному. Кто-то нарабатывает навыки делегирования, проходя тренинги по управлению, кто-то учится на собственных ошибках. Вот что говорят о делегировании топ-менеджеры разных компаний:

  • Делегирование — это возможность развития сотрудников.
  • Это путь к профессиональному росту.
  • К делегированию способен мудрый руководитель, который не боится конкуренции.
  • Эффективно при делегировании ставить задачи чуть сложнее тех, которые сотрудник ранее выполнял.
  • Состояние готовности лучше всего узнавать на совещаниях, а в процессе дать подчинённому полную свободу.
  • Руководитель и подчинённый, которому делегируются полномочия должны быть честны между собой. Это важное условие делегирования.
  • Важно определить критерии оценки, которые не менялись бы в процессе и в зависимости от обстоятельств.

Делегирование полномочий — это навык.

Всему можно научиться. Делегирование полномочий — это один из управленческих навыков, который можно развивать. Его освоение принесёт пользу:

  • руководителю, у которого станет больше времени,
  • компании, развитием которой будут заниматься руководители, которые оптимизировали своё время,
  • сотрудникам, которые совершенствуют свой профессионализм и учатся быть ответственными за происходящее в компании.

Источник: https://samopoznanie.ru/articles/zachem_na_samom_dele_delegirovat_polnomochiya/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: