DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)

Содержание
  1. Jobs to Be Done, или всё, что следует знать о желаниях пользователей — Маркетинг на vc.ru
  2. Jobs to be Done — что это вообще такое
  3. Зачем нам Jobs to be Done
  4. Кому Jobs to be Done может помочь
  5. Две интерпретации Jobs to be Done — ставим точки над «i»
  6. Jobs-As-Activities Ульвика
  7. Jobs-As-Progress Кристенсена
  8. Чуть глубже в Jobs-As-Progress
  9. Звучит круто. А как это применять на практике?
  10. Change management: introducing DICE framework
  11. Duration
  12. Integrity
  13. Commitment
  14. Effort
  15. Calculating DICE
  16. Where to start?
  17. DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)
  18. Что такое DICE Framework (Концепция DICE)? Описание
  19. Происхождение Концепции DICE. История
  20. Вычисление DICE Framework (Концепция DICE). Формула
  21. Применение Концепции DICE. Формы применения
  22. Преимущества Концепции DICE. Преимущества
  23. Ограничения DICE Framework (Концепция DICE). Недостатки
  24. Предположения Концепции DICE. Условия
  25. Eduson
  26. I (Influence) — Влияние
  27. D (Dominance) — Доминирование
  28. Энтузиазм, Инициативность, Отношения
  29. Инициатива на себя
  30. Налаживание отношений
  31. Энтузиазм
  32. Инициативность
  33. Отношения
  34. Компетентность
  35. Надёжность
  36. Качество выполнения

Jobs to Be Done, или всё, что следует знать о желаниях пользователей — Маркетинг на vc.ru

DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)

Мы в Carrot Quest изучили много сложных и полезных материалов по теме, решили систематизировать полученные знания и написали подробное руководство о том, что такое Jobs to Be Done.

Представьте, что вы продаёте фотоаппарат, который тут же проявляет и печатает снимки. Вы знаете, что ваш клиент — Настя, ей 27 лет, она учится в институте культуры и активно ведёт Instagram. У вас на руках вполне себе подробное описание персоны, но какой из этих фактов повлиял на покупку фотоаппарата? Никакой.

Но вы продавали этот фотик примерно всем, кто похож на Настю. А что, если продажи начали падать или вы решили создать новый продукт? Как в этом случае понять, кто ваша целевая аудитория и зачем им покупать у вас? Решение кроется в теории Jobs to be Done.

Jobs to be Done — что это вообще такое

Jobs to be Done (работа для выполнения) — это теория о поведении пользователей, которая помогает понять, как и почему люди принимают решение о первой покупке. С помощью JTBD мы можем делать прогнозы о том, какой продукт будет востребован на рынке, а какой — нет.

Смысл теории в том, что люди не покупают продукты, а «нанимают» их для выполнения определённых задач.

Я покупаю газонокосилку не потому, что мне нужна газонокосилка. Мне нужен красивый газон, а в более широком смысле — красивый двор, чтобы все соседки охали и ахали, проходя мимо моего сада.

Теория «работ» предполагает, что глобальная цель каждого человека — стать лучше, и продукт должен помочь в этом.

Подход отличается от Cusdev или создания персон. Вместо того чтобы придумывать собирательный образ целевой аудитории и выяснять, как пользователь использует продукт, теория «работ» помогает исследовать пользовательские инсайты и трудности.

Неважно, как люди используют продукты, важно, зачем они их приобрели. Каждый человек перед покупкой любого продукта испытывает момент внутренней борьбы (Struggle Moment). JTBD помогает выяснить, что за момент это был. При этом теория не исключает использования других методов исследования.

Данные по аудитории могут накладываться на JTBD и становиться ещё полезнее. Ведь вы будете знать не только, кто ваши потенциальные клиенты, но и почему они покупают у вас.

С помощью теории «работ» мы можем узнать, что движет людьми в момент принятия решения о покупке, а значит, у нас есть возможность создавать такие продукты, которые будут лучше отвечать на внутренние запросы клиентов.

Цель JTBD — понять, почему пользователи покупали продукты в прошлом, и спрогнозировать, будут ли они покупать в будущем.

Зачем нам Jobs to be Done

Грубо говоря, теория «работ» помогает подобраться как можно ближе к истинным желаниям пользователя и, исходя из этих желаний, создавать такие продукты, которые с большей вероятностью будут востребованы на рынке.

Нужно изучить JTBD, если вы хотите:

  • Понять, почему пользователи покупали ваши продукты в прошлом.
  • Спрогнозировать, какие продукты пользователи будут покупать в будущем.
  • Определить неочевидных конкурентов.
  • Понять, как устроена система принятия решений.
  • Научиться правильно анализировать данные.
  • Собирать данные и делать из них правильные выводы.
  • Создавать инновационные и востребованные продукты.
  • Быть конкурентоспособным.

JTBD помогает при создании продукта и его дальнейшем продвижении. С помощью теории вы можете узнать, как увеличить доход, сократить траты, добиться конкурентоспособности и разрабатывать более предсказуемые инновационные продукты.

Кому Jobs to be Done может помочь

Если у вас есть продукт, сервис или услуга, смело можете начинать жить по законам теории «работ». JTBD даёт представление о том, почему пользователи покупают и используют продукты, а это значит, что теория применима в любых сферах.

Теория «работ» может помочь в разработке подрывных инноваций. Если продуктологи знают, какие «работы» есть у пользователей, значит, они понимают, какой продукт им необходим.

Теория JTBD символизирует изменение образа мышления в разработке продуктов и маркетинговых исследованиях, на которых она основывается. Теория появилась, когда стало понятно, что разработчикам и маркетологам необходима новая парадигма о значении ценности для пользователя.

Ценность должна быть в том, что продукт делает для пользователя, а не в том, чем этот продукт является. Другими словами, попробуйте не связывать ценность с новыми фичами и начните разрабатывать более комплексные продукты, которые будут ценны тем, что выполняют определённую работу, на которую их нанял пользователь.

Две интерпретации Jobs to be Done — ставим точки над «i»

Существуют две интерпретации JTBD, и у них принципиально разные взгляды к определению «работ». Если вы действительно хотите связать свою жизнь с JTBD, вам следует знать, кому из последователей поклоняться.

Две версии Jobs to be Done:

  • Jobs-As-Progress (работа как прогресс): теорию разработали Клэйтон Кристенсен, Боб Моэста, Алан Клемент и другие.
  • Jobs-As-Activities (работа как процесс): теорию разработал Энтони Ульвик.

Но перед тем как перейти к разбору интерпретаций, давайте посмотрим на схему ниже.

На этой схеме изображена мотивационная иерархия Уильяма Пауэрса, автора теории перцептивного контроля: отношение между тем, к чему мы стремимся, и тем, что нам необходимо для этого сделать.

То есть если я хочу быть вегетарианцем, потому что я зоозащитник и экоактивист, мне нужно приготовить себе вегетарианский ужин, а для этого мне нужно замочить хумус на целых 10 часов! В этой иерархии моей главной целью будет «Быть вегетарианцем» — это Be goal, задачей — «Приготовить вегетарианский ужин» (это Do goal), а действием — «Замочить хумус», и это Motor control goal.

Теперь мы знаем, какие виды задач у нас есть и какой приоритет у каждой из них, но как они влияют друг на друга и какая зависимость между ними?

Если я не стану замачивать хумус (ну камон, это же очень долго!), а просто почищу авокадо и отрежу себе кусок хлеба, это всё равно будет считаться за ужин, то есть действие не выполнено, а задача всё равно достигнута.

А если я не стану готовить ужин и пойду есть в вегетарианский ресторан, я не перестану быть вегетарианцем. То есть Be goals имеют наивысшую степень приоритетности и не всегда зависят от Do goals и Motor control goals.

А теперь посмотрим на это с другой стороны: ваша главная цель — всё ещё быть вегетарианцем, задача — сходить в вегетарианский ресторан, а подзадача — сесть в такси, дойти до ресторана и так далее.

Вы садитесь в такси, приезжаете в ресторан, заказываете еду, съедаете её, а потом узнаете, что там была приправа из свинины, ведь вы в Китае, а тут без этого никак.

Вы выполнили все необходимые задачи, но большая цель не была достигнута.

Какой из всего этого вывод? Задачи и подзадачи не так важны, как главная цель, и не всегда влияют на достижение этой цели. Запомните это, и давайте перейдём к двум версиям JTBD.

Jobs-As-Activities Ульвика

Теорию разработал Энтони Ульвик.

Ульвик интерпретирует теорию так: человек нанимает продукт на работу, и ему важен сам процесс выполнения задачи. Я покупаю дрель, чтобы просверлить дыру в стене. Я покупаю газонокосилку, чтобы подстричь газон.

В своей книге он определяет JTBD так: действие, задача или цель, которую человек пытается выполнить. Работа может быть функциональной, эмоциональной или ассоциироваться с использованием продукта.

Концепция Ульвика предполагает, что пользователи хотят совершать действия и задачи. Он использует такие примеры «работ», как «слушать музыку», «просверлить дыру в стене», «загрузить музыку», «срубить дерево». Задачи стоят во главе всего анализа. Любые эмоциональные соображения вторичны по отношению к функциональной работе.

Эмоциональные работы определяют, как пользователь хочет себя чувствовать в результате выполнения основных функциональных работ. Социальные работы определяют, как пользователь хочет быть воспринят другими.

В интерпретации Ульвика мы нанимаем продукт на работу, чтобы с его помощью выполнять задачи. А теперь вспоминаем схему с мотивационной иерархией. В ней задачи (Do goals) и действия (Motor control goals) имеют самый низкий приоритет и не всегда влияют на достижение глобальной цели «Стать лучше».

Jobs-As-Progress Кристенсена

Теорию разработали Клэйтон Кристенсен, Боб Моэста, Алан Клемент и другие.

Все остальные (Кристенсен, Моэста, Клемент) считают, что человек нанимает продукт на работу, чтобы стать лучше. Я покупаю дрель не потому, что хочу просверлить дырку и не потому, что мне нужна дыра в стене. Я хочу красивый дом.

Кролик хочет не просто морковку, он хочет суперсилу, чтобы обогнать черепашку

Клейтон Кристенсен — один из первых, кто начал разрабатывать JTBD, он также является автором теории подрывных инноваций. По этой причине JTBD очень часто используется в разработке решений для подрывных инноваций, так как основная задача теории — предугадывать переменчивые желания пользователей.

Когда Apple продавала iPod, он бил рекорды продаж, но компания решила выпустить на рынок новый продукт, который впоследствии убил бы плеер. Этим продуктом был iPhone, и он действительно обвалил продажи iPod, но так Apple предугадала истинную потребность пользователей в одном устройстве и продлила себе рост.

Работа по Кристенсену — это прогресс, который человек хочет совершить, чтобы стать улучшенной версией себя в будущем.

Модель Jobs-As-Progress предполагает, что пользователь ищет, покупает и использует продукт впервые, когда существуют расхождения между тем, как дела обстоят сегодня, и тем, какими мы хотим их видеть в будущем. Работа как прогресс — это про желание пользователя использовать рынок с целью разрешения Be-goal-расхождений.

Jobs-As-Progress помогает нам понять, почему пользователи меняют свои исторически сложившиеся паттерны потребления — почему они перестают использовать один продукт и начинают использовать другой. Очень важно попытаться определить, что предшествовало этому поведенческому изменению.

Итак, теперь вы знаете про две интерпретации теории и можете сами выбирать, на чью сторону встать. Оба подхода пытаются определить, что движет пользователями, когда они приобретают товары или услуги. Но Jobs-As-Activities видит работы как задачи, а Jobs-As-Progress — как прогресс.

Нам больше нравится интерпретация Кристенсена, и мы хотим подробнее рассказать про Jobs-As-Progress.

Чуть глубже в Jobs-As-Progress

Сейчас мы познакомимся с моделью Алана Клемента. Он собрал её на основе моделей своих коллег и утверждает, что она включает в себя только самое лучшее из работ предшественников.

Эта модель призвана описать, как создаются работы и как эти работы становятся причиной найма и увольнения продукта.

Эта модель похожа на химическую реакцию: в результате соединения нескольких элементов совершается «магия» и создаётся что-то абсолютно новое. В нашем случае это работа, которую нужно выполнить.

Начнём с первой части — синтеза JTBD. Синтез происходит, когда желания, ограничения и катализаторы (событие, которое вызывает желание) соединяются с энергией. Что значит энергия? Это настрой пользователя, когда он решается выйти из зоны комфорта и понять, что ему необходимо для осуществления прогресса. Так появляется Jobs to be Done.

После того как у пользователя сформулирована работа, он переходит к шагу «оценка выбора». На этом этапе ему предстоит определить, какой из вариантов нанять на работу:

  • Шопинг: пользователь начинает собирать информацию, искать что-то и выбирать в поисках лучшего решения работы. Шопингом может быть регистрация в триале или просто поиск в Google по запросу «лучшая СRM».
  • Переосмысление: чтобы стать лучше, пользователь нанимает на работу решения, которые когда-то уже пробовал раньше. Это как снова выпить валерьянки, чтобы успокоиться и уснуть. Если в процессе переосмысления пользователю не удалось достичь своей цели, он идёт шопиться.
  • Оценка компромисса: пользователь оценивает, от чего он готов отказаться ради нового решения и сколько готов потратить сил, денег, времени, усилий и так далее.

После длительного круговорота переосмысления, оценки компромисса и шопинга мы переходим к заключительному этапу модели — формированию нового рыночного поведения. На этом этапе мы увольняем старый продукт и нанимаем на работу новый. Этот этап помогает нам понять, как создаются новые рынки и закрываются старые.

Теперь вы знаете, как устроен круговорот принятия решения, и у вас есть возможность измерять, оценивать и предсказывать работы.

Звучит круто. А как это применять на практике?

JTBD — это не фреймворк и не инструмент, это в первую очередь теория, которая помогает под правильным углом посмотреть на то, как люди принимают решения. В этом случае идет речь о том, как люди выбирают и в дальнейшем используют продукт, услугу или сервис.

Теория «работ» не заменяет никаких существующих подходов и рабочих процессов. Если у вас в компании выстроены свои процессы, вы используете Customer Development, Lean, HADI-циклы, CJM-карты — это всё отлично дополняет саму теорию.

Так как это теория, многие адепты JTBD создают по ней фреймворки и модели для применения. Мы в своём агентстве тоже периодически разрабатываем какие-то фреймворки, и вы сами можете придумать свою модель и встроить в работу компании.

Итак, мы знаем, зачем нам JTBD, слышали про две интерпретации, поняли, какая нам больше всего нравится, увидели модель работ и уже срочно хотим начать узнавать пользовательские инсайты и делать крутые продукты. Но как?

Это была первая часть большого материала, посвящённого JTBD. Во второй главе расскажем, как применять теорию на практике. А пока скачивайте наш гайд, в котором мы собрали полезные материалы по теории «работ». Гайд поможет ещё больше углубиться в тему Jobs to be Done: здесь вы найдёте ссылки на вебинары, кейсы, статьи и пару книг.

Материал был подготовлен на основе вольной адаптации и перевода книги Алана Клемента “When coffee & kale compete?”.

Источник: https://vc.ru/marketing/73830-jobs-to-be-done-ili-vse-chto-sleduet-znat-o-zhelaniyah-polzovateley

Change management: introducing DICE framework

DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)

Project managers sometimes pay more attention to factors as leadership, communication, employee motivation, rather than factors effort, project duration, employee and manager commitment, and integrity. Change management is not an easy task, but with the right tools, everyone can achieve the desired goals.

DICE is an acronym for the terms duration, integrity, commitment and effort. Not surprisingly, a management consulting firm once decided to create this framework to assist project managers in implementing change. The DICE framework was invented not so long ago, in only mid-1990s, and is still used by many project managers.  

As I said above, change management is hard and John Kotter, a famous author and change management guru said in his book, Leading Change, 70% of change fails.

This is rather depressing, right? Could we assume that we are longing for a change, but we hardly ever achieve it? Well, it depends on various factors.

For example, there may be people who resist change, others may not be as enthusiastic towards making the change as you are, or your team may lack enough commitment, or they may not know how to make changes happen.

In most cases, changes fail because project managers concentrate on factors employee motivation rather than employee commitment and effort, or they concentrate more on leadership rather than project duration. Let us now throw a closer look at the four factors that influence change.

Duration

A project cannot last for a whole lifetime; it should have a beginning and an end. Hence, you can measure:

  • The duration of the whole project
  • The duration of various shorter projects within a bigger one
  • The frequency of project reviews

Don’t worry about longer projects. Sometimes, organizations believe that longer projects are more apt to fail. However, the trick is in the frequent reviews. The more frequently you review a project, the more chances you will have to succeed. For example, a complex project may require a monthly review, while a lighter one a bimonthly review.

Your reviews should encompass the discussion of major achievements and/or challenges your team had, rather than on everyday tasks and difficulties. Also, make sure you do not consider one task only. Often, to reach a milestone, a team needs to perform a dozen of different tasks. Hence, concentrate on the milestone, rather than on separate tasks.

Integrity

This stands for your project team’s performance integrity. Your team should possess the ability to complete projects on time. Besides, certain projects may require certain skillsets; hence, your team should be integral enough to display those skillsets. Team leaders should possess the following skills:

  • The ability to make decisions
  • The ability to resolve problems and conflicts
  • The ability to organize stuff and set proper priorities
  • Emotional intelligence
  • Communicative competence

Commitment

Let us indicate your senior manager as C1 and your employees as C2. Both these groups are responsible for change. Hence, you need commitment on the part of both sides.

Effort

Usual workload is not always enough to achieve awesomeness. Make sure your employees display effort in addition to their existing work responsibilities. You can motivate your employees towards the change by eliminating some of their regular work responsibilities.

Calculating DICE

To calculate whether your change is going to be a success or not, you need to use an equation where all four factors are included. Each factor is graded either as 1,2,3, or 4. 1 is the best score and 4 is the worst, accordingly. For example, if you put 1 in front of ”duration” (D), it will mean your team is doing excellent regarding reaching the deadlines and achieving milestones.

DICE Score = D + (2xI) + (2xC1) + C2 + E

By using the aforementioned equation, you may have a DICE score between 7 and 28. Here is how to see which scores are the best ones:

  • If you get 7-14, then your project is a success
  • If you get 14-17, then you are under the risk of failure
  • If you get 17 and more, be careful, as you are too near to losing the game

Never let a project reach 14-15, if you measure your DICE score and get these results, consider remodeling and altering your project immediately.

Of course, DICE framework contains some bits of subjectivity; but you can use it in different ways that may be quite beneficial to you. For example, you can use a DICE framework to:

  • Compare two successive projects and see which one was more effective?
  • Ensure that top management evaluates the ongoing project more frequently
  • Encourage honest conversations between employees
  • Track the progress of the change
  • Help you pay proper attention to those projects that seem to underperform
  • Achieve both organizational and operational changes
  • Achieve an improved behavior towards work both on the part of senior managers and employees

With the DICE framework, you will be able to worry about the right things. For example, by using DICE, a change leader and a common employee will see that usual workload may not be enough for change. Also, a senior leader will see that a project needs equal amount of commitment both from him/her and an employee.

Where to start?

  • Assess each DICE element before launching a project to make the necessary adjustments (for example, find professionals with the required skill-set and motivation)
  • Use DICE only AFTER launching a project to be able to identify the project’s weaknesses and drawbacks
  • Consider ALL four DICE factors equally important
  • Be as objective when grading the four factors as possible
  • Do your best to win

When using a DICE framework for your change management initiative, make sure you are not afraid of change itself. Re-model your project after each formal review. This will help you identify risks earlier and prevent them from transforming into drawbacks. Have you ever used a DICE framework? Where else would you advise to use it? If you have the answers to these questions, then feel free to comment below.

Источник: https://explore.easyprojects.net/blog/change-management-introducing-dice-framework

DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)

DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)

Выяснение осуществимости проектов. Объяснение DICE Framework (Концепция DICE) Boston Consulting Group. ('94, '05)

Что такое DICE Framework (Концепция DICE)? Описание

DICE Framework (Концепция DICE) — это инструмент, разработанный Boston Consulting Group (BCG), который можно использовать для определения того, насколько эффективно компания внедряет свои инициативы по изменениям или насколько эффективно она способна это сделать.

Можно ли ожидать успеха от определенных инициатив или они обречены на провал с самого начала? Согласно статье Harold L.

Sirkin, Perry Keenan и Alan Jackson от BCG в Harvard Business Review, октябрь 2005, неконкретные факторы (soft factors), которые оказывают влияние на Успех программы изменения включают: видение, руководство, организационную культуру, мотивирование сотрудников, нисходящий или общий принципы. Но есть также и несколько Конкретных факторов (hard factors), которые не всегда получают внимание, которое они заслуживают. Эти конкретные факторы DICE:

    D: Продолжительность (Duration). Для коротких проектов: совокупная продолжительность. Для длинних проектов: время между формальными обзорами ключевых событий. I: Ответственность (Integrity). Способность проектной группы успешно и вовремя завершить проект изменения. C: Приверженность (Commitment).
      C1: Поддержка со стороны Влиятельного высшего руководства (часто, но не обязательно высшего исполнительного руководства). C2: (Отсутсвие поддержки) Поддержка со стороны сотрудников, которых затрагивает изменение.

    E: Усилие (Effort). Какой отдачи требует инициатива по изменению сверх регулярного объема работы сотрудников.

Концепция DICE создает континуум:

    В одной крайности находятся короткие по продолжительности проекты, осуществляемые квалифицированной, мотивированной и сплоченной группой. Они продвигаются высшим исполнительным руководством. Внедряются в отделе, хорошо понимающем необходимость изменения, при этом требуется незначительные дополнительные усилия. У таких проектов велика вероятность успеха. В другой крайности находятся длинние по продолжительности, обширные проекты, которые исполняются неэкспертной, незаинтересованной и разобщенной группой. Без поддержки сверху и при необходимости затратить большие усилия. Такие проекты обычно завершаются неудачей.

Происхождение Концепции DICE. История

Концепция DICE основана на научно-исследовательском проекте 1992-1994гг. BCG, которая проанализировала 225 компаний. Концепция была использована в более чем 1100 компаниях с тех пор, став подтверждением тому, что эти факторы (единственно) взаимосвязаны для предсказания результатов проектов изменения.

Вычисление DICE Framework (Концепция DICE). Формула

Используется совокупность простых вопросов, каждому фактору необходимо придать значение от 1 (очень благоприятный) до 4 (очень маловероятный для внесения вклада в успех). Затем, высчитывается показатель DICE, применяя следующую формулу: DICE показатели = D + (2 x I) + (2 x C1) +C2 + E.

7 — лучший из возможных показателей. 28 — самый плохой. Проекты между 7 и 14 находятся в «Зоне выигрыша» (Win Zone), вероятность успеха очень велика. Проекты между 14 и 17 находятся в «Зоне беспокойства» (Worry Zone), рискованы. Проекты с показателями более 17 находятся в «Зоне бедствия» (Woe Zone), очень рискованы.

Применение Концепции DICE. Формы применения

    Отслеживание показателей проекта В течение определенного периода временени . Сравнение показателей проекта с показателями Предшествующих проектов. Сравнение показателей проекта до и после Внедрения изменений в структуре проекта. Управление портфелем проектов. Определение того, какие проекты заслуживают большего внимания и ресурсов. Выработка Общей терминологии для обсуждения изменения. Побуждение к общению/коммуникации.

Преимущества Концепции DICE. Преимущества

    Конкретные факторы такие, как факторы DICE, можно Измерить, передать и изменить. Простота. Способствует коммуникации. Последовательность. Стандартный способ определения осуществимости проекта. Использование концепции помогает менеджерам Осознанно оценить проекты.

Ограничения DICE Framework (Концепция DICE). Недостатки

    Определение показателей — Субъективный процесс. Простота. Метод не затрагивает неконкретные факторы изменений, хотя они важны.

Предположения Концепции DICE. Условия

    Организации должны обратить внимание на 4 конкретные фактора (hard factors) изменений перед рассмотрением неконкретных компонентов изменения (soft change elements) при рассмотрении или оценке инициативы по изменению.

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/varticle/dice-framework-koncepciya-dice-bcg

Eduson

DICE Framework (Концепция DICE) (BCG)

  • Ваш основной стиль поведения

    I (Influence) — Влияние

  • Ваш дополнительный стиль поведения

    D (Dominance) — Доминирование

  • Ваши сильные стороны в продажах

    Энтузиазм, Инициативность, Отношения

Пройти тест еще раз D I S C Инициатива Энтузиазм Отношения Честность Надёжность Качество Компетенция Результаты

Вам тяжело оставаться равнодушным, когда вы начинаете продавать продукт или услугу, и тогда клиенты могут почувствовать ваш драйв и энергетику.

Скорее всего, вы с оптимизмом смотрите на свою способность разрешать проблемы и, кроме этого, часто подчеркиваете те аспекты вашего предложения, которые могут привлечь внимание клиента.

В общем, ваша увлеченная манера общения и оптимистичный настрой могут заслужить высокую оценку клиентов.

Инициатива на себя

Вы склонны быстро принимать решения на каждом этапе переговоров. Таким образом, при встрече с важными клиентами вы, скорее всего, будете упирать на преимущества скорого совершения сделки.

Обычно вы даёте собеседнику понять, что ему не придется беспокоиться о задержках и прочих неудобствах.

В целом, вы сфокусированы на оперативном принятии мер и обеспечении немедленного результата, в соответствии с желаниями клиента.

Налаживание отношений

Вы обычно стараетесь узнать лучше своих клиентов, прежде чем заключить сделку. Это потому, что вы, возможно, хотите наладить дружеские отношения, основанные на взаимном доверии.

Вы готовы сделать всё, что в ваших силах, чтобы и доказать уважение к заказчику, и, используя все дипломатические методы, ненароком не оскорбить его, и убедить его, что вы работаете исключительно в интересах клиента.

В большинстве случаев вы хотите создать атмосферу естественных продаж, где клиенты чувствуют себя с вами наедине комфортно.

Ниже приведены результаты теста, основанные на ваших ответах. Это ваши предполагаемые сильные стороны в продажах.

Энтузиазм

  • Я дружелюбен, но остаюсь сосредоточенным в общении с клиентом
  • Мне удаётся найти баланс между внутренними переживаниями и бизнес-целями заказчика
  • Я располагаю к себе людей, не прибегая к приукрашиванию правды
  • Я убедителен и уверен в себе
  • На работе я редко падаю духом
  • Я могу вдохновить людей на что-то новое

Инициативность

  • Я могу повернуть обсуждение в нужное мне русло после небольшой беседы
  • Я напористый и не трачу время клиента зря
  • Мне не нравится уходить от темы и плана разговора
  • В обсуждении я чувствую себя уверенно, когда беру инициативу в свои руки
  • Мне совсем не сложно поддержать беседу
  • Я могу заинтересовать людей чем-то новым

Отношения

  • Я стараюсь прислушиваться к мнению клиентов
  • Мне хватает терпения в общении с ними
  • Я обращаю внимание на нужды заказчиков
  • Я доверяю клиентам принимать верные решения
  • Я отношусь к собеседнику с уважением
  • Я стремлюсь поддерживать долгосрочные отношения с клиентами
  • Мне сложно потерять самообладание или расстроиться, когда я общаюсь с заказчиком

Если вы посмотрите на модель продаж (DISC), то увидите сегмент, в котором находится маркер. Ваши слабые стороны располагаются в противоположном сегменте круга.

Компетентность

  • Я не могу уверенно поменять ошибочное или негативное мнение о продукте
  • Время от времени может показаться, что я словно стараюсь всем угодить
  • Люди могут подумать, что я боюсь оскорбить и потерять клиента
  • Иногда я приукрашиваю для собеседника факты, которые мне кажутся неприятными

Надёжность

  • Я не отказываюсь от своих методов, даже если они не работают
  • Иногда я готов пообещать больше, чем смогу дать
  • Порой я могу поспешить с заключением сделки до того, как клиент решится
  • Я не придаю особого значения ведению клиента после сделки
  • Я могу замалчивать детали, когда дело доходит до ситуации в целом

Качество выполнения

  • Я могу показаться чрезмерно эмоциональным, когда описываю свой продукт
  • Иногда я не в состоянии дать клиенту время на раздумья и оценку ситуации
  • Я могу отклонить просьбу клиента на получение более детальной информации
  • Я могу ошибаться, считая, что заказчик разделяет мой восторг относительно продукта
  • Мои чувства могут сказаться на моей презентации

Источник: https://www.eduson.tv/ru/competences/153/testings/46451/results

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: