Дизайн-мышление для HR-ов и рекрутеров: основы, примеры и успешные кейсы компаний

Содержание
  1. Как «Сбербанк», «Шоколадница», «Точка» и другие бренды используют дизайн-мышление | Rusbase
  2. Кейс «Шоколадницы»
  3. Кейс «Сбербанка»
  4. Кейс «Точки»
  5. Что объединяет эти кейсы?
  6. Почему в вашей компании это может не сработать? 5 багов
  7. Всем ли компаниям нужно внедрять сервис-дизайн и дизайн-мышление?
  8. 12 фантастических офисов будущего, которые изменят ваше представление о рабочем месте
  9. Как дизайн-мышление поможет стартапу — Карьера на vc.ru
  10. Что это такое
  11. Как дизайн-мышление может помочь стартапу?
  12. Этапы дизайн-мышления
  13. Этап №1. Эмпатия
  14. Этап №2. Фокусировка
  15. Этап №3. Генерация идей
  16. Этап №4. Выбор идеи
  17. Этап №5. Прототипирование
  18. Этап №6. Тестирование
  19. Дизайн-мышление и Custdev
  20. Где может быть полезно дизайн-мышление
  21. Выводы
  22. Кейсы по управлению персоналом | Примеры и Стратегия решения
  23. Что это такое: кейсы по управлению персоналом
  24. Формат кейс-тестов
  25. Какие качества оценивают
  26. Как выглядят ситуационные тест-кейсы
  27. Управление персоналом: кейс задачи
  28. Пример кейса управления персоналом «Подслушано»
  29. Пример кейса «Слухи об увольнении»
  30. Сложности при прохождении
  31. Советы для подготовки
  32. Как составить кейс для эффективного подбора персонала, примеры, виды метода — читать статью на hrmoscow
  33. Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать
  34. Виды кейсов: как выбрать подходящий
  35. Как составить кейс: пошаговый алгоритм
  36. 1. Определите цель кейс-интервью
  37. 2. Подберите ключевые показатели
  38. 3. Выберите и опишите ситуацию
  39. 4. Подготовьте материалы
  40. 5. Обсудите кейс со специалистами
  41. Как анализировать ответы: разбираем на примере
  42. Почему менеджеров надо обучать дизайн-мышлению?
  43. Решать проблемы реактивно и проактивно
  44. Как обучать дизайн-мышлению
  45. Эффекты обучения

Как «Сбербанк», «Шоколадница», «Точка» и другие бренды используют дизайн-мышление | Rusbase

Дизайн-мышление для HR-ов и рекрутеров: основы, примеры и успешные кейсы компаний

Сервис-дизайн (как система управления клиентским опытом) и дизайн-мышление (как инструмент) давно и активно используются Apple и P&G. Несколько лет назад это оценили и крупные российские компании.

Валентина Уралова, партнер сервис-дизайн агентства Inex Partners, рассказала, чем вызван интерес к дизайн-мышлению и как его используют бренды.

Как «Сбербанк», «Шоколадница», «Точка» и другие бренды используют дизайн-мышление Валентина Уралова

Сервис-дизайн работает в двух направлениях.

  • Первое – создание новых продуктов и сервисов.
  • Второе – нахождение точек боли и барьеров, которые существуют у клиентов, и создание нового опыта, который мотивирует клиента выбирать вашу компанию снова и снова.

Сервис-дизайн – тот подход, который позволяет любое действие выверять с точки зрения клиента. Именно поэтому он выходит на первый план. Причем сервис-дизайн не как запуск нового продукта каждые три месяца, а как увеличение удовлетворенности пользования продуктом.

Кейс «Шоколадницы»

Руководство сети кофеен «Шоколадница» увидело, что их аудитория стремительно стареет. Молодые люди не выбирают «Шоколадницу». Компания поставила перед нами бизнес-задачу – создание нового клиентского опыта, чтобы «Шоколадница» стала интересна молодой аудитории – тем, кому сегодня 25-35 лет. При этом они не хотели терять постоянных клиентов.

Что мы сделали?

Для начала исследовали контекст жизни этих людей, 4 базовых сценария, которые они реализуют в кофейне. Это позволило понять, что скрипт, меню, и даже атмосфера «Шоколадницы» не соответствует сценариям, с которыми молодые люди приходят в кафе.

Мы детализировали каждый шаг клиента, получилось порядка 170 точек контакта. Мы создали коллажи, на которых показали, как должны выглядеть продукты, упаковка, пространство, чтобы решать все задачи клиентов. А затем разработали требования к изменению коммуникаций, пространства, работы персонала, продукта.

По сути, мы взяли опыт клиента и разделили на молекулы. В результате вы видите тотальное изменение посуды, одежды официантов, их работы, запуск мобильного приложения для официантов, изменение пространства в кафе, изменение меню, изменение коммуникаций.

Партнером в проекте «Шоколадница» выступило брендинговое агентство SmartHeart. Ребрендинг прошел 2 месяца назад, но «Шоколадница» уже позитивно оценивает результаты. На 2018 год ставит перед собой цели повысить удовлетворенность клиентов и увеличить продажи.

Кейс «Сбербанка»

  1. Со «Сбербанком» наше сотрудничество начиналось с тренингов по дизайн-мышлению. Это стало основой для изменения регламента запуска любых новых проектов банка. Сейчас ни один проект «Сбербанка» не запускается без так называемого исследования голоса клиента.

    При запуске любого изменения обязательно должен пройти цикл дизайн-мышления и все гипотезы проекта должны быть обязательно протестированы на клиенте.

  2. Второй блок – образовательное направление. Мы в «Сбербанке» растим тренеров, которые смогут обучать персонал.

  3. Третий – запуск лаборатории в розничном блоке, задача которой — ведение проектов по изменению продуктов и сервисов.

За время работы со «Сбербанком» у нас были очень интересные проекты по созданию специальных продуктов для пожилых людей, по редизайну опыта клиентов, владельцев кредитных карт, по изменению системы IVR (системы автоматического ответа при звонке в колл-центр).

Во всех проектах мы наблюдали за клиентами, брали у них интервью, выявляли, какие на самом деле задачи они сейчас не могут решить. И искали те решения, которые позволят на существующих технологиях «Сбербанка» очень быстро отвечать их потребностям.

Какие произошли изменения?

Например, повысилась эффективность работы сотрудников колл-центров и сократились затраты. Если мы говорим про кредитные карты, то повысился процент удовлетворенности продуктом. Были созданы специальные продукты для пожилых людей.

Кейс «Точки»

«Точка» изначально позиционирует себя как FinTech. Они решили взять одну потребность клиента и удовлетворить ее лучше всех. Для этого им понадобилось глубоко погрузиться в клиентский опыт.

После погружения в систему сервис-дизайна они придумали фишку – каждый топ-менеджер должен был открыть свое ИП, чтобы прожить опыт предпринимателя.

В «Точке» появились полевые менеджеры, которые представляют собой агентов сервис-дизайна. Они исследуют, с какими сложностями сталкивается клиент при открытии счета, они составляют маршрут каждого предпринимателя, исследуя его болевые точки, собирают информацию о том, какие еще фишки и дополнительные решения могут дать своему клиенту в будущем.

Результат – это первый прецедент, когда банк становится приложением и позволяет устанавливать и использовать счета других банков. То есть, по сути, из отдельного продукта «Точка» превращается в интерфейс. И другие банки готовы платить за использование этого интерфейса.

Что объединяет эти кейсы?

В природе человека заложено желание помогать другим людям и быть полезными. Дизайн-мышление помогает компаниям без длинной предыстории передавать сотрудникам смысл того, что они делают. И «Сбербанк», и «Точка», и «Шоколадница» становятся клиентоцентричными, чтобы:

  • повышать отдачу инвестиций. Компания должна быть уверена, что ее инвестиции окупятся. А для этого нужно услышать, что нужно клиенту.
  • повысить вовлеченность персонала. Нужно относиться к сотрудникам как к внутренним клиентам, это снизит текучку и затраты на привлечение и обучение персонала
  • повысить удовлетворенность клиентов, что скажется на приросте клиентской базы и оборота

Почему в вашей компании это может не сработать? 5 багов

  1. Вы считаете, что все знаете про своих клиентов. Часто компании считают, что статистики достаточно. Это не так, cтатистика – прошлое клиентов.
  2. Вы уверены, что все знаете о потребностях клиентов, потому что у вас есть прибыль.

    В такие моменты вы похожи на писателя, который вдохновенно каждое утро садится и придумывает, какую следующую повесть напишет, потому что читатели его уже любят.

  3. Вы не готовы к экспериментам. Одна из потребностей человека – быть успешным.

    Если в результате эксперимента оказывается, что что-то не получилось, значит, я не успешен. Эта спайка «успех-отсутствие риска» снижает количество экспериментов, на которые идут компании.

  4. У вас нет времени на проектную деятельность. Компании на сегодняшний день в основном ранят бизнес. От слова run – бежать.

    И не уделяют достаточно времени тому, чтобы сесть и подумать, как они хотят изменить бизнес. Успешные компании выделяют 30% времени на работу в проектах. Пример — компания «3М», в которой проектная деятельность обязательна.

    Или Google, в котором каждый проект — отдельный, предпринимательский стартап, и, по сути, сотрудники 80% времени работают в проектах.

  5. Пятый баг – компании начинают считать, что ответственность за использование сервис-дизайна или дизайн-мышления лежит на каком-то одном подразделении.

    Где-то драйвером становится маркетинг, где-то HR. Отсутствие единого видения этой системы для компании усложняет внедрение. То есть, когда одно подразделение пытается внедрить сервис-дизайн, не вовлекая другие подразделения, внедрение становится частичным, фрагментарным и не дает нужной синергии.

Всем ли компаниям нужно внедрять сервис-дизайн и дизайн-мышление?

Нет, не всем. Сервис-дизайн и дизайн-мышление нужно внедрять только тем компаниям, которые уже прошли стадии процессного управления и претендуют на лидерство в своей отрасли.

5 шагов к новой модели:

  • Проведите аудит работы с клиентом фронт-офиса. Посмотрите, как сейчас ваши сотрудники видят потребности клиента и сustomer journey (маршрут клиента).
  • Проведите аудит системы запуска новых продуктов в бэк-офисе. Посмотрите, на основании какой информации вы принимаете решения о запуске новых продуктов и сервисов.
  • Проведите аудит культуры. Выясните, насколько у вас в компании выстроена культура взаимодействия. Конфликты между подразделениями говорят о том, что задачи подразделений не синхронизированы и отсутствует атмосфера кросс-функционального сотрудничества.
  • Создание общего видения и оценка зрелости компании к изменениям:
  1. Оцените базу знаний о клиентах, учитываете ли вы голос клиента при оценке проектов, есть ли лидер, который отвечает за развитие клиентского опыта, насколько у вас в компании развита культура внутреннего клиента, как вы собираете обратную связь от сотрудников.
  2. Оценка культуры экспериментирования в компании. Проводятся ли у вас встречи, на которых сотрудники рассказывают, что у них не получилось и чему они научились на этих ошибках.

Эти первые шаги позволят вам выяснить, готова ли ваша компания к внедрению сервис-дизайна.

Материалы по теме:

12 фантастических офисов будущего, которые изменят ваше представление о рабочем месте

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Про другие виды рассылок можно узнать в разделе ПОДПИСКА

Источник: https://rb.ru/opinion/dizajn-myshlenie-u-brendov/

Как дизайн-мышление поможет стартапу — Карьера на vc.ru

Дизайн-мышление для HR-ов и рекрутеров: основы, примеры и успешные кейсы компаний

Само понятие дизайн-мышления отсылает к дизайну, откуда, собственно, оно и выросло. Тем не менее, сегодня дизайн-мышление — это куда более широкое понятие, которое применимо в равной степени к дизайну, ведению бизнеса или построению любых бытовых/личных задач.

В этой статье мы в деталях разберемся, что собой представляет это понятие и посмотрим, кто и как благодаря этому подходу добился успеха.

Что это такое

Дизайн-мышление (от англ. design-thinking) — подход к разработке продукта, ориентированный на пользователя и подразумевающий нестандартные решения проблем.

На первом месте здесь — пользовательский запрос, а вот возможность его технической реализации, экономические условия находятся на второстепенных позициях.

Дизайн-мышление предполагает погружение в опыт потребителя, сторонний подход к определению проблем, фокусировку на персональных сценариях поведения и действий.

Подход предполагает творческое, но, в то же время, основанное на здравом смысле, переосмысление проблемы.

Идею дизайн-мышления впервые сформулировал Герберт Саймон в 1969 году в книге “Науки об искусственном”. Позже эту идею развили в Стэнфордском университете, где был основан Стэнфордский институт дизайна, который и продвигает идею дизайн-мышления.

Дизайн-мышление — это сумма пользы для человека, технологических возможностей и интересов бизнеса. Самое простое и в то же время точное определение дизайн-мышления — здравый смысл.

Это то, что помогает предпринимателям увидеть проблему пользователя и придумать для нее решение, а затем реализовать идею, используя синтез творчества и рационализма.

Руководствуясь дизайн-мышлением, мы фокусируемся на человеке и его явных и скрытых потребностях и болях, выделяем проблему и придумываем десятки способов ее решения (от самых банальных до самых фантастических), выбираем те идеи, которые выгодны для нашего бизнеса и клиента и которые реально превратить в конечный продукт, создаем и тестируем прототипы и в процессе ряда итераций приходим к выпуску продукта, который действительно может решить проблему клиента и, соответственно, будет востребован на рынке.

В основе дизайн-мышления:

  • ошибки, потому что они помогают найти оптимальное решение проблемы;
  • воплощение идеи — как минимум, в прототип;
  • коммуникация с пользователем;
  • командная работа, генерация идей (мозговой штурм)

Как дизайн-мышление может помочь стартапу?

Очень просто — этот подход поможет еще на первых стадиях работы над проектом изучить потребность клиента и не допустить ситуации, когда продукт выходит на рынок и оказывается невостребованным.

Дизайн-мышление помогает избежать трех классических ошибок, которые повторяет большинство стартапов.

1. Проект запускается по той причине, что он “классный”. Он нравится фаундерам, их родственникам и друзьям, однако целевой потребитель может оказаться к нему абсолютно равнодушным. Например, потому что проблема не так актуальна, как кажется или потому что он нашел другое, более удобное для себя решение.

Дизайн-мышление предполагает изучение клиентского спроса на первом этапе: прототип будет создаваться с расчетом на то, чтобы решить определенную проблему клиента.

2. У проекта не проработано ценностное предложение. Очень часто продукт просто повторяет известную модель, оптимизируя ее по принципу “быстрее/дешевле/красивее и т.п.”

Используя дизайн-мышление, вы сделаете свой продукт ключом к решению пользовательской проблемы. Вы проработаете каждую боль, которая возникает у клиента и сделаете свой продукт действительно ценным — люди просто не захотят от него отказываться!

3. В стартапах часто нет четкой модели монетизации. Дизайн-мышление сразу выявляет, сколько и за что готов платить клиент, таким образом, вы сразу можете представить, сколько сможете заработать на проекте и какими способами.

Кейс IDEO

Ряд компаний применяют этот подход для производства некоторых продуктов, есть компании, где дизайн-мышление — это официальная доктрина. Одна из таких — компания IDEO. Она была основана в 90-х годах минувшего столетия Дэвидом Келли, который был одним из последователей дизайн-мышления.

Изначально компания разрабатывала цифровые сервисы, затем стала заниматься брендированием, инженерией, консультированием по дизайн-мышлению. Филиалы компании есть в Шанхае, Нью-Йорке, Лондоне, Токио, в штате — 700 человек.

Один из продуктов — прототип томографа Adventure Series. Проблема заключалась в том, что дети боялись самой процедуры томографии. Специалисты IDEO нашли решение в том, чтобы превратить немного пугающую даже взрослых медицинскую процедуру в приключение, своеобразное погружение в сказку: кабинет для томографии и сам аппарат в новой интерпретации стали выглядеть как необычная локация.

Этапы дизайн-мышления

Работа в рамках этого подхода подразделяется на 6 больших этапов.

Этап №1. Эмпатия

Эмпатия — первичное исследование. На этом этапе мы разбираемся, что делают люди для того, чтобы решить определенную проблему.

Для этого нам важно понимать, почему они хотят ее решить, какие у них ценности, какие у них эмоциональные и физические потребности.

Наша цель на данном этапе — найти ответы на следующие вопросы: в чем заключается ключевая проблема нашего клиента/продукта? Какая информация нам нужна, чтобы решить проблему клиента/сделать продукт совершенным?

Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы пользуемся такими методами, как наблюдение, поиск информации в открытых источниках, интервьюирование, эксперимент.

На этом этапе важно увидеть различие между желанием пользователя и его потребностью. К примеру, он может хотеть автомобиль, который может преодолеть 300 км в час.

Выглядит нереально, учитывая, что в мире не так много дорог, где можно ездить с такой скоростью.

Если же копнуть глубже, то мы получим потребность человека в быстром перемещении, которую можно удовлетворить, купив билет на самолет или скоростной поезд.

Этап №2. Фокусировка

На этом этапе мы обрабатываем полученную информацию и формируем для себя общую картину. Цель фокусировки — получить вопрос клиента, на который нам нужно найти ответ.

На этом этапе мы работаем с так называемыми “персона-моделями” — характерными пользователями продукта. Изучаем их стиль жизни, поведение и потребности для того, чтобы найти оптимальное решение проблемы.

Этап №3. Генерация идей

Думаем над способами и путями решения проблемы. Проводим мозговой штурм, где каждый из участников команды высказывает столько идей, сколько может придумать. Идеально, если в команде работают специалисты из разных областей. Цель — получить максимум идей и подходов.

При проведении мозгового штурма важно руководствоваться следующими правилами:

  • никакой критики;
  • помогать коллегам развить идеи;
  • рассматривать даже самые невероятные и фантастические идеи;
  • визуализировать;
  • не уходить от темы;
  • стараться, чтобы каждый участник мозгового штурма предложил минимум 10, а лучше 15 идей.

Этап №4. Выбор идеи

Теперь настал черед определить жизнеспособные идеи. Помним, что продукт должен быть нужен пользователям и нравится вам — его создателям.

Отсортировать рабочие идеи поможет диаграмма Венна: она представляет собой три пересекающихся круга — ценность для бизнеса, польза для человека, технические возможности. В центре пересечения всех трех сфер находится ваш сервис. Соответственно, мы выбираем идеи, которые одновременно ценны для бизнеса, полезны потребителям и технически реализуемы.

Этап №5. Прототипирование

Прототип — одна из основ дизайн-мышления. Он нужен и для решения проблемы и, если это не получилось с первого раза, для генерации новых идей.

На создание прототипа не обязательно нужно тратить много денег, времени и сил. Прототип можно сделать:

  • от руки (нарисовать/склеить);
  • при помощи специальных сервисов, например, invisionapp.com, axure.com. Есть программы для прототипирования мобильных приложений, которые позволяют добавлять интерактив к статическим макетам;
  • создать прототип в векторе при помощи Adobe Illustrator, InDesign, Sketch3, figma;
  • создать прототип-сценарий, пошагово описав каждое действие пользователя для того, чтобы решить поставленную задачу;
  • при помощи конструктора Лего.

Этап №6. Тестирование

На этом этапе вы смотрите, как ваш потенциальный пользователь будет взаимодействовать с прототипом. Очевидно ли для него решение, которое вы предлагаете? Какие сложности у него возникают при взаимодействии с прототипом? Наблюдайте за его действиями, ставьте ему задачи, что делать с прототипом. Спрашивайте у людей, что их не устраивает в модели, какие неудобства возникают.

Как только вы получаете фидбек, вы дорабатываете прототип и снова тестируете. Так повторяете до тех пор, пока все, кто взаимодействовал с моделью не скажут, что она идеальна.

Дизайн-мышление и Custdev

Custdev подразумевает проверку гипотез при помощи глубинных интервью и является инструментом общения с клиентом. Более широкое понятие — Сustomer development, — предполагает генерирование гипотез о решении проблем потребителя исходя из клиентского опыта.

И custdev, и дизайн-мышление предполагают превращение идеи в продукт, в основе обоих — общение с клиентом. Отличие подходов лежит в скорости. Сustdev в большинстве случаев рассчитан на то, что продукт или какая-то из его версий уже есть, текущая цель — завоевать рынок. Метод помогает найти product/market fit и добиться признания среди клиентов.

Дизайн-мышление также может применяться в условиях, когда нужно срочно решить какую-либо потребительскую проблему, однако срочность — не ключевая особенность подхода. Дизайн-мышление предполагает методичное изучение потребностей клиента, постоянную работу над продуктом начиная с задумки и заканчивая финальной версией.

Таким образом, custdev больше подходит для коммерциализации существующей технологии, а дизайн-мышление — для создания нового продукта исходя из потребностей клиента.

Кейс “Мои документы” в Москве

В Москве в парке МУЗЕОН в 2016 году установили первую кабину виртуального обслуживания “Мои документы”. Создатели сервиса изучили потребность своей аудитории и выяснили, в какое время и каким образом им было бы удобно получить услугу виртуальной консультации.

Суть проекта в том, чтобы во время прогулки москвичи могли получить консультации или заказать услуги (например, по подаче заявления о регистрации брака), а также могли узнать о своих штрафах за нарушении ПДД, о получении загранпаспорта.

Где может быть полезно дизайн-мышление

Применение дизайн-мышления при создании продукта позволяет сделать его необычным и в то же время понятным, привлекательным и запоминающимся. Дизайн-мышление лежит в основе работы многих корпораций. Так, успешные маркетинговые приемы Apple — результат иного взгляда на вещи, что следует и из лозунга компании: “Think different”.

Дизайн-мышление сегодня внедрен в IBM, General Electric, Procter&Gamble, Philips Electronics, Airbnb. В России дизайн-сессии проводятся в Сбербанке, Райффайзенбанке, результаты работы с применением дизайн-мышления внедрены на порталах Правительства Москвы, в сервисах московского метрополитена, в Росатоме, в компании «TELE2».

Несмотря на то, что этот метод мы можем применять практически повсеместно — от бизнеса до личной жизни, наиболее часто дизайн-мышление используется:

  • при разработке продуктов и сервисов (при проведении дизайн-исследований, для быстрого прототипирования, при разработке MVP);
  • для активизации работы команды — проведения мозговых штурмов, работы над ошибками, для налаживания обратной связи, вовлеченности;
  • для развития креативного мышления (при решении сложных/нестандартных задач, для борьбы со страхом неудач, развития предприимчивости).

По последнему пути пошла корейская автозаправочная компания S-Oil.

Кейс S-Oil

Компании нужно было завоевать лояльность новых клиентов и укрепить свой авторитет в глазах имеющихся. Условия были не самыми лучшими: небольшой бюджет, не очень много времени на реализацию в том числе из-за высокой конкуренции.

Однако тот факт, что в инструментарии оказалось дизайн-мышление, сыграл решающую роль. В итоге S-Oil Corporation стала второй по величине нефтяной компанией в Южной Корее.

Проблема, которую в свое время при помощи дизайн-мышления решила компания, — потеря времени и лишняя трата топлива у людей, которые искали свободное место на парковке.

Решение, которое она предложила — устанавливать желтые воздушные шары в форме стрелок, указывающих на свободные парковочные места. В итоге компания не только завоевала лояльность клиентов, но и улучшила свой имидж, став защитником окружающей среды.

Выводы

Создавать продукт можно разными путями, и дизайн-мышление — один из них. В этом случае вы досконально изучаете проблему клиента — через интервью, наблюдения, эксперименты, изучаете информацию по этому вопросу. Затем генерируете идеи: чем больше, тем лучше.

И отбираете те из них, которые одновременно представляют ценность для бизнеса, полезны для человека и технически реализуемы. Затем создаете прототип будущего продукта и тестируете.

Тестирование помогает выявить слабые стороны продукта и определить те потребности, которые первоначально не были учтены. Вы дорабатываете свой продукт и снова тестируете.

Эти итерации повторяются до того момента, пока у потенциального пользователя больше не будет возникать сложностей при взаимодействии с продуктом и пока он полностью не будет доволен его свойствами.

Дизайн-мышление может быть полезно как в бизнесе, так и в решении личных задач — например, организации пространства в квартире или планировании отпуска. В бизнесе дизайн-мышление — ценный метод не только потому, что позволяет разработать и создать продукт, востребованный рынком, но и сделать более эффективной работу команды — через практику мозговых штурмов и проработки ошибок.

Надежда Юшкевич

Startup Jedi создается при поддержке Rocket DAO. Здесь вы можете изучить проект.​

Источник: https://vc.ru/hr/109428-kak-dizayn-myshlenie-pomozhet-startapu

Кейсы по управлению персоналом | Примеры и Стратегия решения

Дизайн-мышление для HR-ов и рекрутеров: основы, примеры и успешные кейсы компаний

Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.

Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.

Что это такое: кейсы по управлению персоналом

Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.

Пример кейса по управлению подчиненными

Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.

Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.

Формат кейс-тестов

Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.

У вас скоро кейсы по управлению персоналом?      

Подготовиться

Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.

Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.

Дистанционное тестирование позволяет:

  1. Выявить профессиональные компетенции, определить конкретные навыки.
  2. Оценить стиль руководства, личные качества и психологию соискателя, его взгляды и ценности.
  3. Спрогнозировать реакцию соискателя в неоднозначных, конфликтных ситуациях.

Какие качества оценивают

Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:

Качества оцениваемые в кейсах по управлению персоналом (ситуационные тесты)КомпетенцииИндикаторы
Клиентский сервисЧто нужно клиенту и как удовлетворить его потребности, умение давать обратную связь.
Нацеленность на результатЧеткое представление о результате, настойчивость, умение аргументировать
КоммуникативностьНавыки завязывания и поддержания конструктивного диалога с клиентами, заказчиками.
УбедительностьУмение действовать в соответствии со стратегией, достигать взаимопонимания, добиваться внимания и доверия собеседника.
ИнициативностьСпособность принимать самостоятельные решения, выполнять больше, чем требуется.

Как выглядят ситуационные тест-кейсы

Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:

  • Выбор лучшего и худшего решения проблемы;
  • Выбор только лучшего или только худшего варианта;
  • Оценка представленных вариантов.

Управление персоналом: кейс задачи

Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.

Пример кейса управления персоналом «Подслушано»

Ситуация:Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них. 

Ваши действия:

  • ничего не делать;
  • сделать сотрудникам замечание;
  • вместе с сотрудниками утвердить стратегию реакций на жалобы;
  • потребовать профессионального подхода от сотрудников в электронном письме.

Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.
 

Пример кейса «Слухи об увольнении»

Ситуация:Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте. 

Как поступить?

  • сообщить об уходе коллегам, надеясь на повышение;
  • сообщить руководителю и продолжить работать как прежде;
  • сконцентрироваться на новой должности, уделяя текущим заданиям меньше времени и сил;
  • никому не сообщать об уходе, пока не напишите заявление об увольнении.

Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.

Сложности при прохождении

Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату.

Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается.

Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.

Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:

  1. Если у рекрутера нет достаточной подготовки и опыта, он может неверно интерпретировать ответы кандидата. Такая ситуация типична для небольших компаний, где сотрудники отдела кадров несертифицированы для ассессмента. Сертифицированная процедура учитывает различные факторы, в том числе стресс от собеседования и т.д.
  2. В заданиях встречаются «подводные камни». Например, для оценки навыков по анализу информации, приводится много лишних деталей, не относящихся к конкретной проблеме.
  3. В некоторых заданиях нет единственного решения. Выбор будет зависеть от мотивации и ценностей соискателя. Задача рекрутера – выяснить, совпадают ли они с ценностями компании, определив мотивацию кандидата.
  4. Испытание, как правило, ограничено по времени. Влияние стресса в таком случае ощутимо, даже если человек решает их дистанционно, а личный контакт с HR отсутствует.

Советы для подготовки

Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:

Источник: https://TestOnJob.ru/blog/keysy-po-upravleniyu-personalom/

Как составить кейс для эффективного подбора персонала, примеры, виды метода — читать статью на hrmoscow

Дизайн-мышление для HR-ов и рекрутеров: основы, примеры и успешные кейсы компаний

01.02.2019

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Кроме того, типичные кейсы уже давно разобраны: если вы возьмете стандартный пример из интернета, почти наверняка получите ответ «по методичке».

Мы подготовили пошаговый алгоритм — с его помощью вы сможете составить кейсы под конкретные задачи. Также в статье вы найдете подробный разбор примера кейса с объяснением, как анализировать ответы кандидатов.

Зачем нужны кейсы и когда их можно использовать

Кейс — одна из самых эффективных методик оценки кандидатов на должность.

Рекрутер предлагает соискателю смоделированную рабочую ситуацию, чтобы узнать, как бы он повел себя в ней или как он оценивает правомерность действий участников.

В результате кандидатов, которые не обладают нужными компетенциями, легко выявить и отсеять еще на этапе собеседования, не доводя до провала испытательного срока и увольнения.

Важный момент: кейсы не заменят тестирования, анализа резюме и стандартных вопросов. Используйте эту методику только в связке с остальными.

Виды кейсов: как выбрать подходящий

Прежде чем составлять кейс, нужно определить, каким он должен быть. Ответьте на вопросы ниже.

Что проверяем?

  • Профессиональные навыки, знания, компетенции.
  • Особенности личности. Актуально, если важно узнать характер человека, посмотреть, как он взаимодействует с окружающими.
  • Ценности. Определяем принципы кандидата, мотивацию, то, на чем основана его личность.
  • Поведение. Актуально, если важно знать, как человек будет действовать в определенных ситуациях.

Как проверяем?

  1. Ставим задачу с точными данными. В таком кейсе есть единственно правильный ответ. Пример — задача на расчет выплат менеджерам по продажам. Кейсы такого типа называют структурированными.
  2. Моделируем ситуацию с множеством вариантов решений. Такие кейсы называют не структурированными.

Второй вариант универсален и подходит для собеседований на любую должность. Структурированные кейсы актуальны, если нужно проверить умение кандидата работать с данными.

Сколько времени тратим?

  • Даем мини-кейс, буквально в 1-2 предложения. На их решение уходит не более 5 минут.
  • Используем краткий кейс, примерно 1 абзац, в нем может быть несколько действующих лиц. На решение уходит около 10-15 минут.

При выборе учитывайте длительность собеседования. Интервью с кандидатом не должно длиться дольше часа в общей сложности.

Не знаете, какую зарплату нужно предложить кандидату на нову […]

Вебинар Лаврентьевой Е.Ю. познакомит вас с правилами рабо […]

Как составить кейс: пошаговый алгоритм

Кейс будет эффективен, только если:

  • В его основе лежит знакомая соискателю ситуация с четкими критериями оценки. Например, это может быть производственная задача.
  • понятно кандидату.
  • В нем есть все данные, необходимые для решения.

Держите эти критерии в уме, когда будете составлять кейс.

1. Определите цель кейс-интервью

Выбирая тип кейса, вы уже отвечали на вопрос, что хотите проверить в ходе интервью — профессиональные навыки, ценности, особенности личности и пр. Теперь нужно дать еще более конкретный ответ на этот вопрос в рамках выбранного типа.

Как это сделать? Сначала составьте список из 3-5 критериев, которым должны соответствовать все сотрудники компании. Это может быть неконфликтность, стрессоустойчивость, развитые коммуникативные навыки и пр. Затем добавьте компетенции, которые нужны для конкретной должности — скорее всего, их вы уже определили на этапе создания вакансии.

Давайте разберем пример. Допустим, нам нужно проверить, насколько хорошо соискатель на должность финансового директора умеет планировать и организовывать рабочий день. В качестве критериев мы можем взять владение техниками тайм-менеджмента, а также навыками планирования, делегирования и анализа задач.

2. Подберите ключевые показатели

Для каждого критерия, выбранного на первом этапе, подберите 1-4 важных показателя. Именно по ним вы определите наличие или отсутствие нужного качества у кандидата.

Вернемся к нашему примеру с соискателем на должность финансового директора. Допустим, нам нужно понять, владеет ли он техниками тайм-менеджмента.

Мы можем проверить это по наличию или отсутствию таких признаков: кандидат составляет список задач, готовит письменный план, а не пытается удержать его в уме, определяет реальные затраты времени для выполнения каждого дела и умеет разделять задачи по срочности и важности.

3. Выберите и опишите ситуацию

Подберите реальную ситуацию, в которой кандидат мог бы продемонстрировать нужные качества, умения, навыки и пр. Опишите эту ситуацию, выделите проблему и поставьте четкий, понятный соискателю вопрос или сформулируйте задание.

Важный момент! Если вы выбрали структурированный кейс, попросите специалиста не только сообщить вам правильный ответ, но и объяснить, как именно решается задача. Убедитесь, что вы поняли все правильно. Это поможет дать соискателю адекватную обратную связь в ходе кейс-интервью.

4. Подготовьте материалы

Напишите текст кейса. Составьте таблицу для анализа ответов кандидата с критериями сравнения — она предназначена только для вас, соискателю ее показывать не надо.

По горизонтали в таблице укажите критерии, выбранные в первом шаге (то, что вы оцениваете), а по вертикали — ключевые показатели, определенные во втором (признаки, по которым вы поймете, что кандидат соответствует нужному критерию).

Снова вернемся к нашему примеру и составим мини-таблицу:

5. Обсудите кейс со специалистами

Покажите кейс руководителю отдела, с которым вы общались на третьем этапе, а также «проиграйте» ситуацию со специалистами, которые работают в компании. Важно убедиться, что ситуация и задание будут понятны кандидатам, данных в тексте достаточно, а кейс действительно поможет проверить нужные качества соискателя. Если специалисты укажут недочеты — исправьте их и согласуйте кейс снова.

Как анализировать ответы: разбираем на примере

Вернемся к ситуации, которую мы рассматривали при разборе алгоритма. Но на этот раз возьмем для примера реальный полноценный кейс, составленный для выявления управленческих компетенций соискателей на должность финансового директора:

С помощью этого кейса проверяем компетенции:

  • Навык планирования. Без него решить эту задачу нельзя. Если кандидат утверждает, что найти решение невозможно — он не обладает навыками планирования и не хочет решать проблему даже в ходе собеседования.
  • Навык делегирования. Если кандидат спрашивает, может ли он поручить задание другому человеку или может ли ребенок доехать домой сам, мы отвечаем — да. Важно узнать у кандидата, как именно он выбирает задачи для делегирования.
  • Владение техниками тайм-менеджмента. Кандидат должен реально оценивать затраты времени — например, не утверждать, что на поездку до школы уйдет максимум 5 минут, а на обсуждение важного вопроса с генеральным директором — 10. Важно, чтобы кандидат понимал, что рабочий день включает в себя не только описанные в задаче дела, но также обеденный перерыв.
  • Навык анализа задач. Кандидат должен уметь оценивать важность и срочность задач, анализировать список дел и правильно расставлять приоритеты.

Для каждого из четырех критериев мы подбираем список признаков, по которым будем проверять наличие или отсутствие нужных качеств у кандидата, а затем составляем таблицу:

Все плюсы, которые вы видите в таблице, удобно поставить еще до начала собеседования. В ходе кейс-интервью вы будете обводить или как-то еще отмечать те признаки владения нужными навыками, которые демонстрирует кандидат.

  • Давайте разберем детальнее, почему мы указали именно такие ключевые признаки:
  • Составление списка задач. Если кандидат пытается все удержать в уме, скорее всего, он навыками планирования и техниками тайм-менеджмента не владеет.
  • Разделение дел по признакам «срочные» и «важные». Финансовый директор должен уметь отличать срочные и важные дела и понимать, что некоторые важные задачи можно делать не в первую очередь.
  • Учет реальных затрат времени для каждой задачи. Это базовый навык в тайм-менеджменте.
  • Делегирование. Важно, чтобы соискатель выбирал правильные задачи для делегирования — в первую очередь срочные и неважные. Можно делегировать также срочные и важные дела, но только те, в которых цена ошибки не слишком высока. Поручать решение задач кандидат должен тем людям, которые выполнят эти задачи как минимум не хуже его.
  • Составление письменного плана. Найти эффективное решение поставленной задачи без письменного плана невозможно. Если кандидат прочитал кейс и сразу хочет дать устный ответ, значит, он подошел к задаче несерьезно и вряд ли сможет эффективно организовать рабочий день для себя и подчиненных.
  • Проверка плана. Если кандидат не потратил ни минуты на проверку плана, скорее всего, навык проверки своей работы у него не сформирован. Как правило, такие люди пишут и отправляют письма с ошибками, невнимательны к данным, допускают ошибки в расчетах.

Желаемый результат — спланированный день, в рамках которого решены все поставленные задачи. При этом для всех задач должны быть прописаны реальные сроки выполнения, а если некоторые из них кандидат решил делегировать, он должен указать, кому, и обосновать, почему.

Обратная связь очень важна. Сообщите кандидату, чего, по результатам кейса, ему не хватает для работы в вашей компании и над какими навыками и умениями ему стоит поработать. Но расскажите также о сильных сторонах соискателя — с них стоит начать и ими же закончить интерпретацию результатов. В результате, если вы откажете кандидату, он будет понимать причины отказа.

Включите материалы, которые вам передал кандидат (план, список задач, расчеты и пр.), таблицу с анализом ответов и интерпретацию результатов выполнения кейса в отчет для руководителя — эти материалы помогут принять решение о приеме кандидата на работу.

Источник: https://hrmoscow.ru/blog/kak-sostavit-kejs-dlya-effektivnogo-podbora-personala

Почему менеджеров надо обучать дизайн-мышлению?

Дизайн-мышление для HR-ов и рекрутеров: основы, примеры и успешные кейсы компаний

Опыт моей работы в логистической отрасли четко показывает, что творческий подход в работе менеджеров по логистике является сегодня одной из ключевых компетенций, позволяющей успешно справляться с поставленными задачами.

За последний год сотрудниками группы компаний TELS был разработан целый ряд мини-проектов для клиентов, работающих на разных рынках.

Предложенные решения обеспечивают оптимизацию схем доставки грузов в различных условиях: дефицита транспорта, ограничений у заказчика объемов производственных хранилищ, краткосрочного планирования потребностей производства, ситуационных требований к ускорению доставки груза и др. Новые логистические схемы оптимизируют время и затраты, а главное – решают проблему заказчика системно.

Каким образом нам удалось этого достичь?

Эпоха VUCA (термин-акроним от: Volatility – непостоянность, Uncertainty – неуверенность, Complexity – сложность, Ambiguity – неопределенность) требует гибкого творческого подхода ко всем сферам жизни, включая бизнес. Именно поэтому в компании TELS способности к творческому мышлению сотрудников включены в профили должностей.

Найти на рынке нужное количество уже готовых, профессионально подготовленных творческих личностей – задача практически нереализуемая. Но при имеющихся у человека задатках его творческое мышление поддается развитию с помощью специальных программ обучения.

В группе компаний TELS существует политика роста, проводящая сотрудника от уровня новичка в логистике до уровня топ-менеджера (естественно, при наличии у него соответствующих способностей и желания).

Часть образовательных программ нацелена на повышение творческого потенциала.

Делается серьезный упор на развитие у менеджеров гибкости мышления и нестандартных подходов к решению задач, которые при этом должны реализовываться в рамках установленных бизнес-процессов и стандартов обслуживания.

Для чего сегодня нужно творчество в, казалось бы, жестко технологических процессах?

Решать проблемы реактивно и проактивно

Работа на рынке «совершенной конкуренции», коим является и рынок транспортной логистики, предполагает борьбу за клиента с большим количеством компаний со схожим уровнем сервиса и возможностей.

Но если сервис крупных игроков рынка находится примерно на одном уровне – что может стать конкурентным преимуществом?

О том, что хороший сервис – это уже не преимущество, сегодня знают все. Качественное обслуживание в рамках установленных стандартов – это нечто само собой разумеющееся. Более того, сегодня наши клиенты ожидают от менеджеров готовности выходить за рамки привычных схем, когда этого требуют обстоятельства.

Преимуществом становится уже способность не разово решить какую-то проблему клиента, а снять ее с клиента навсегда.

Это значит, нужно не просто временно выйти «за рамки» и решить возникшую проблему, а найти приемлемый алгоритм решения, который затем можно применять в схожих обстоятельствах для аналогичных задач.

Стремление находить системные решения, окончательно снимающие проблемы с клиентов, должно сегодня стать «философией» клиентских отношений для сотрудников всех уровней и должностей.

Крупные ключевые заказчики ожидают от нас проактивного поведения в обслуживании их логистических потребностей.

Став подрядчиком такого клиента мы должны не просто работать по заявкам, а проявлять инициативность в оптимизации его логистических схем и превентивно нивелировать потенциальные риски. А для этого нужно хорошо понимать бизнес клиента, его рынок.

Нужно следить за изменениями, анализировать меняющиеся обстоятельства и заранее сигнализировать о надвигающихся проблемах, сразу предлагая решения.

Именно поэтому развитие проактивности и творческого подхода к работе стала одной из важнейших задач в системе обучения и развития сотрудников группы компаний TELS.

Как обучать дизайн-мышлению

Понятно, что главные проводники всех новаций – это руководители среднего звена. От их профессионализма, инициативности и контроля на местах зависит успешность внедрения новых моделей работы.

Поэтому в программу обучения «Кадровый резерв» (программа подготовки резерва руководителей среднего и высшего звена) включен курс по дизайн-мышлению. Это уже другой подход к обслуживанию клиентов, сильно отличающийся от стандартных моделей работы. Цель курса – показать широту механизмов проработки ситуаций и поиска новых решений.

Дизайн-мышление – это процесс, ориентированный на создание «лучшего будущего» и поиск новых идей для комплексного решения проблем в самых разных областях. В бизнесе дизайн-мышление — это, в первую очередь, метод разработки новых продуктов, сервисов и услуг. Найденные решения часто приобретают неожиданные формы.

Пример. Отличным примером применения дизайн-мышления выступает, например, IKEA. Почти все элементы легендарной бизнес-модели IKEA — шоу-румы в паре с каталогами, разборная мебель в плоской упаковке, доставка и сборка силами самих покупателей — сложились благодаря экспериментальным ответам на насущные вопросы.

Например, самостоятельный вывоз товаров стал центральной составляющей стратегии IKEA почти случайно. Однажды недовольные покупатели сами бросились на склад, потому что сотрудников, способных им помочь, не хватило. Менеджер склада оценил преимущества покупательской инициативы и предложил сделать этот принцип постоянным.

В группе компаний TELS мы решили применить этот инструмент в развитии нашего сервиса и создании дополнительных услуг.

Дизайн-мышление предполагает погружение в бизнес клиента для того, чтобы точнее увидеть и острее почувствовать его проблемы. Такой подход позволяет лучше понимать потребности клиента, точнее формулировать вопросы и быстрее находить ответы.

Классическая методика дизайн-мышления предполагает, что работающие с клиентом сотрудники должны пройти этапы: а) фокусировка на проблеме клиента, чтобы лучше сформулировать вопрос; б) вникание в приоритеты клиента и его мотивы; в) активная генерация идей, набрасывание решений; г) селекция идей, выбора оптимального варианта; д) моделирование новой ситуации, прототипирование; е) тестирование решения.

Для того, чтобы наши руководители могли сами внедрять метод дизайн-мышления в своих командах, в процессе обучения мы даем не только теоретические знания по данной теме, но и практический опыт – от выявления проблемы до создания прототипа и презентации пилотного проекта бизнес-решения. В процессе обучения наши сотрудники разрабатывают решения, защищает свои проекты, основная часть из которых имеет прикладное значение и требует минимальной доработки для внедрения.

Эффекты обучения

Приятно осознавать, что наш подход к обучению персонала дает ощутимые результаты в обслуживании клиентов. Приобретенные навыки дизайн-мышления значительно расширяют возможности менеджеров в поиске вариантов схем доставки грузов и их оптимизации под приоритеты заказчика.

В результате расширяются и индивидуальные возможности сотрудников, и спектр возможностей компании. Комплексное обслуживание наших заказчиков существенно развилось за счет предложения дополнительных услуг, решающих сопутствующие задачи клиента.

И что еще можно отметить: успех – вещь заразительная. Принимая участие в коллективном поиске решений, наблюдая, как неожиданно и эффективно решают задачи твои коллеги, предлагая свои эффективные решения, люди еще больше заражаются оптимизмом и желанием развиваться. А главный результат всего этого – рост конкурентных преимуществ бизнеса.

Узнать больше о развитии сотрудников вы можете на сайте группы компаний TELS

Партнерский материал

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1988546-pochemu-menedzherov-nado-obuchat-dizain-myshleniu

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: