Грамотная организация региональных продаж

Содержание
  1. Лучшие стратегии развития отдела продаж, которые дают результат
  2. В чем причины неэффективности отдела продаж организации
  3. Как составить стратегию развития отдела продаж
  4. Как внедряется план развития отдела продаж
  5. Причинызастоя в  отделе продаж
  6. Почемуменеджеры перестают бороться за клиентов
  7. Ошибкив управлении сотрудниками отдела продаж
  8. 5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов
  9. Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?
  10. Развитие региональных продаж
  11. Алгоритм покорения регионов:
  12. Шаг 1: структурирование бизнеса в центральном офисе
  13. Шаг 2: определение регионов присутствия
  14. Шаг 3: тестирование
  15. Шаг 4: формируем стратегию покорения региона
  16. Шаг 5: поиск удаленного регионального представителя
  17. Шаг 6: формирование плана продаж
  18. Шаг 7: открытие представительства или филиала
  19. Продвижение товара в регионах
  20. Стратегия продвижения продукции в регионах
  21. Особенности интернет-продвижения в регионах
  22. 10 советов для развития региональных продаж
  23. 1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать
  24. 2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца
  25. 3) Составление «дистрибутивной карты»
  26. 4) Алгоритмы сбора информации
  27. 5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов
  28. 6) Программа продвижения
  29. 7) Подготовка к переговорам
  30. 8) Подготовка к командировке
  31. 9) Контроль и анализ
  32. 10) Дальнейшее развитие продаж
  33. Развитие региональной сети продаж часть №2: как организовать работу представителей в регионах?
  34. Наем персонала. Первые сложности
  35. «Неправильная» схема работы
  36. Удивительное рядом
  37. Еще несколько действенных схем

Лучшие стратегии развития отдела продаж, которые дают результат

Грамотная организация региональных продаж

28.10.2019

Здравствуйте, уважаемые читатели блога! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин и в этой статье я поделюсь реализованными стратегиями развития и улучшений отдела продаж для получения более высоких результатов в работе с клиентами и объёмах продаж. В компании руководитель – это голова, кадровая служба – сердце, логистика – ноги, а отдел продаж – это  профессиональные и умелые руки, от мастерства которых зависит  прибыль и процветание компании.

При открытии компании первая задача руководителя – формирование отделапродаж и его развитие. задача старт-апа – создание команды,соответствующей данному этапу бизнес-стратегии. Сильные и серьезные компанииразрабатывают, согласовывают и утверждают план развитияотдела продаж с нуля. Здесь необходимо:

  • – определить потребность в первоначальной численности сотрудников (впоследствии отдел продаж может расширяться, и число работников будет увеличиваться),
  • – разработать должностные инструкции сотрудников и структуру подчинения в отделе,
  • – разработать стратегию развития отдела продаж (качественные цели);
  • – утвердить план развития отдела продаж (количественные цели во временном разрезе);
  • – разработать и утвердить план обучения, обеспечивающий развитие сотрудников отдела продаж;
  • –  разработать и утвердить систему оплаты труда и премирования.

   Весь этотмассив работы проводится в компании на этапе создания. Остальные этапы развития отдела продаж – это его трансформацияна стадиях роста и зрелости компании, когда меняются стратегические целибизнеса и – как следствие – задачи, стоящие перед блоком продаж.

Как эффективно развивать отдел продаж – видео

В чем причины неэффективности отдела продаж организации

Когда фирма уже не новичок на рынке, но прежнихрезультатов и показателей по прибыли нет, в чем могут быть причины? Да, цели поставлены,сотрудники опытные, но продажи падают.

Опытный и вдумчивый руководитель,проведя полный анализ ситуации, наверняка найдет ответ – развитие отдела продаж ведется не грамотно, либо где-тоесть пробуксовка.

Поэтому лучшие люди вдруг задумались о смене работы, невкладываются в полную силу, конкуренты начинают давить, управляемость снижается.

Глава компании и руководительотдела развития продаж на данном этапе должны найти пути усиления sales-направления. Цель – направить необходимые ресурсы нарешение самых критичных проблем и достижение ключевых показателей эффективностипо продажам.

Типичные проблемы у руководителей отделов продаж:

  1. сотрудники отдела продаж не знают о текущих целях или не разделяют их, возможно, саботируют работу, то есть из-за низкой моральной мотивации стратегического развития компании в отделе продаж не происходит;
  2. руководитель отдела продаж также не до конца разделяет стратегию и цели развития компании;
  3. неудовлетворенность клиентов взаимодействием с отделом продаж;
  4. проблемы внутри коллектива (конфликты, конкуренция, неудовлетворительный корпоративный климат и т.д.);
  5. отсутствие программ обучения, повышения квалификации для менеджеров по продажам.
  6. список можно продолжать, но в любом случае верное решение обеспечит бизнес-план по развитию отдела продаж. Создание этого документа требует соблюдения двух важнейших условий:
  7. полный анализ текущей информации об организации (внутренний аудит),
  8. – привлечение бизнес-консультанта для внешнего аудита отдела продаж.

Как составить стратегию развития отдела продаж

Проект развития отдела продажна год, полугодие или на квартал должен быть сначала вынесен на обсуждениесотрудников, и с учетом их принципиальных возражений и поправок окончательноутвержден руководителем.

На этапе обсуждения плана компаниями частопривлекается антикризисный эксперт-консультант или бизнес-тренер– он может выступить модератором на этапе сбора мнений для «сырого» варианта плана развития отдела продаж на год,  фиксировать результаты «мозгового штурма», атакже проводить тренинги, обучение, групповое и индивидуальное консультированиеsales-менеджеров.

Также бизнес-тренер, если он приглашается в компанию для консультаций топ-менеджеров, может профессионально разработать документ с условным названием «Развитие отдела продаж: пример» или «Пример плана развития отдела продаж», где новейшие теоретические разработки и последние тенденции рынка будут увязаны с конкретикой по компании. Например, для фирм, которые одним из перспективных направлений развтия считают получение госконтрактов, бизнес-консультанты могут прописать план  создания, управления и развития тендерных отделов продаж.

Смотрите отзыв директора инвестиционного фонда по развитию отдела продаж

Как внедряется план развития отдела продаж

Консультанты самого высокого уровня прорабатывают детальное развитие отдела продаж под ключ, то есть проводят всю работу по созданию плана самостоятельно – от сбора первичной информации до предоставления менеджменту итогового документа.

Когда консультант предложит компании окончательный образец плана развития отдела продаж, он обязательнобудет содержать следующие разделы:

  • цели,
  • задачи,
  • сроки выполнения,
  • ресурсы/инвестиции (свои или привлеченные),
  • затраты,
  • ожидаемый эффект от практического внедрения мероприятий,
  • ответственные за выполнение сотрудники.

Очень важный этап  разработка  плана развития отдела продаж на год – мотивационный. Это принятие документа каждым сотрудником sales-подразделения. Поэтому руководителю необходимо донести  индивидуально до каждого, какие изменения лично для него предусмотрены планом, каков должен быть его вклад и какие перспективы ждут его в результате успешной реализации проекта.

Причинызастоя в  отделе продаж

Многие руководители в определённый момент времени сталкиваются с тем, что отдел продаж начинает сбавлять обороты и продавать хуже, чем раньше. Какие причины могут быть у таких спадов и как взбодрить коллектив?

Уменьшение продаж в компании не всегда связано напрямую с работой менеджеров. Внешними причинами этого явления могут послужить:

  • экономический кризис в стране, регионе или отрасли
  • выход на рынок одного или нескольких новых игроков.Повышение конкуренции
  • сезонное падение продаж
  • снижение популярности продуктов или услуг, предлагаемых организацией.

Однако,зачастую проблема затишья в отделе сбыта является результатом отсутствиясистематической работы над развитием отдела продаж.Руководитель сталкивается с нежеланием продавцов работать качественно, спрокрастинацией в коллективе, безответственностью.

Дажесамые совершенные схемы управления отделами продаж илисбыта не могут существовать успешно в течение долгого времени, безвнесения актуальных корректировок и изменений.

Почемуменеджеры перестают бороться за клиентов

Факторов,повлиявших на ухудшение работы сотрудников, может быть много, в каждой компаниии в каждой ситуации они свои, но самыми распространенными являются следующие:

–недостаток навыков и знаний. Возможно, появилась новая информация, новыепродукты и новые инструменты, которыми работник не умеет пользоваться в должноймере для того, чтобы управлять личными продажами.

–причиной упаднического настроения может стать сверхконтроль. Персонал чувствуетнедоверие и энтузиазм пропадает. К тому же, подготовка, написание и отправлениеотчетов отнимает большое количество времени.  

–усталость и эмоциональное выгорание. Несмотря на то, что работников, связанныхс продажами, обучают быть стрессоустойчивыми, на практике ежедневныестолкновение с недовольными клиентами, скандалы и недопонимания не могут неналожить свой отпечаток на общее состояние людей

–  отсутствие мотивацииу менеджеров отдела продаж, материальной и нематериальной, не добавляетрадости в работу. Человек чувствует себя недооцененным и обиженным и не видитперспективы

Всеэти причины говорят о сбое в организации управленияотделом продаж.

Ошибкив управлении сотрудниками отдела продаж

– Работникине проходят обучение. Так как отдел продаж непосредственно влияет на прибылькомпании, повышение уровня профессионализма его сотрудников должно проводитьсярегулярно и на разных уровнях.

Обучение продукту и навыкам работы скорпоративной CRM,например, – внутри компании, оттачивание определенных навыков – на открытых икорпоративных тренингах.

Это позволяет увеличить продажи и убрать ошибки в работе продавцов.

– Руководителиразных уровней не проводят собрания коллектива – планерки, летучки,стратегические сессии. У коллектива нет ощущения общности, нет платформы, накоторой можно задать вопросы, обозначить проблемы, разобрать вызвавшиезатруднения ситуации.Грамотное управление отделомпродаж предполагает обязательное использование таких инструментов.

–Отсутствие контроля. Когда в работе персонала отсутствуют элементы проверки,результаты деятельности неизбежно снижаются. Контроль выполненного объема работи его эффективности должен полноценно присутствовать на каждом этапе, однакобыть адекватным и не чрезмерным.

грамотное руководство продавцами

  1. Усилитькомандный дух. Когда в коллективе все работают для достижения общей цели,связаны общим опытом и пережитыми впечатлениями, работать становится легче иинтереснее, что не может не влиять на результаты. Командообразование частоработает отличным инструментом для настройкиэффективности отдела продаж.
  2. Ввестисистему материальной мотивации.Менеджеры должны понимать взаимозависимостьсвоих усилий и полученного вознаграждения. Хорошо, если в компаниифункционирует прозрачная и понятная система бонусов, поощрений и дополнительныхвыплат.
  3. Нематериальнаямотивация как один из инструментов эффективного управленияотделом продаж тоже может стать источником положительных настроений вколлективе. Амбициозность, чувство соперничества, желание сделать что-тоособенное – простые человеческие эмоции на рабочем месте никто не отменял.

Для того, чтобы сотрудники отдела не выключились из работы и были активнее, можно использовать следующие способы:

  • начинать каждое утро с планерок. Это научит персонал своевременно и эффективно включаться в работу и не терять время на пустые разговоры
  • ввести систему необременительных, но обязательных и регулярных отчетов. Важно, чтобы сотрудники отчитывались не в том, что они делали, а в том каких конкретных результатов смогли добиться
  • воспользоваться инструментом «тайный покупатель» с последующим коллективным анализом и обсуждением
  • использовать методы«отрицательной» мотивации – санкции и штрафы.

5 приемов поддерживать амбициозный настрой продавцов

Я занимаясь развитием отделы в своих компаниях и у клиентов разработал определенную схему поддержания “боевого духа” продавцов в тонусе.

Приемы поддержки энтузиазма менеджеров на продажи:
1.Разработайте подробный план развития отдела продаж. Он должен быть действительно большим, амбициозным и содержать определенный вызов.  Введите систему промежуточных показателей на пути к достижению результата. Есть большая разница между понятиями «я иду» и «я иду к цели». 
2.Создайте систему поощрений при достижении каждого нового показателя. Даже небольшие символические призы помогают сохранять интерес к челленджу, позитивный настрой и приведут к развитию отдела продаж в целом. Примеров успешной реализации такой стратегии в бизнес-литературе описано очень много.
3.Введите в рабочий процесс компоненты геймификации. Играть любят все, а если в игру включены элементы соперничества, к ней присоединятся даже ярые противники развлечений на рабочем месте.  Разработчиками автоматизированных систем созданы электронные приложения, которые позволяют интегрировать корпоративные мотивационные игры даже в CRM-системы компании. Полноценные внутренние соц.сети позволяют отслеживать успехи коллег, вдохновляться, заряжаться энтузиазмом и здоровым азартом. В случае небольшого бюджета на проведение подобных мероприятий, можно обойтись и классическими инструментами. Флипчарты с таблицами, демонстрирующими результаты, и пицца к обеду в качестве приза работают не менее результативно и смогут помочь в построении качественно нового отдела продаж.
4.Если в компании есть филиалы или подразделения, добавьте к личному первенству соревнования командные. Они сплотят работников, научат их искать эффективные коллективные решения, помогать более слабым игрокам.
5.Ранжируйте должности специалистов, работающих в отделе продаж.Например, создайте такую иерархию: помощник менеджера – менеджер – главный специалист – руководитель отдела (или группы). Большинство людей честолюбивы. Карьерный рост, даже если он и не представляет собой путь от кассира до генерального директора корпорации, дает хороший стимул для движения и увеличения результативности каждого члена коллектива. 

Что делать, если не получается развивать ОП своими силами?

ЕслиВы уже перепробовали десяток разных способов вдохнуть жизнь в коллектив иналадить систему управления продажами в компании,но видимых результатов не достигли, нужно обратиться к специалистам.  

Консалтинговая компания “Московская Академия Продаж”, предоставляет широкий спектр услуг для системного развития отдела продаж под ключ.

Внедрение актуальных и проверенных инструментов управления менеджерами помогут профессионально решить Ваши проблемы.

Оставляйте заявку на сайте и наши специалисты проведут диагностику всех систем и процессов в вашем отделе, наладят систему грамотного руководства продавцами, создадут работающие методы мотивации, оценки и обучения персонала. 

Источник: https://msksale.group/strategii-razvitiya-otdela-prodaj/

Развитие региональных продаж

Грамотная организация региональных продаж

Региональные продажи — продажи товаров или услуг в отдельном регионе, удаленном от основного. В этой статье я расскажу, с чего начать региональные продажи, как найти региональных менеджеров по продажам и руководителей, как составить эффективный план и построить систему управления отделом продаж.

Хотите повысить продажи минимум на 40% ? Мы знаем как это сделать!

Алгоритм покорения регионов:

  • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
  • 2) Определение очередности экспансии регионов
  • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
  • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
  • 5) Поиск регионального представителя
  • 6) Формирование плана по региону
  • 7) Открытие регионального представительства

К содержанию

Шаг 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника.

А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно.

А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами, я писал в этой статье.

К содержанию

Шаг 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике.

В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона .

Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам.

Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков.

Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

К содержанию

Шаг 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс.директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течение двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

К содержанию

Шаг 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона.

Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые вручную не позволят понимать реальность, происходящую в регионе.

Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

К содержанию

Шаг 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи.

Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля.

К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом.

Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

К содержанию

Шаг 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

К содержанию

Шаг 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки, при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

  • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
  • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
  • Требуется собственный склад
  • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов

Источник: https://salers.ru/razvitie-regionalnyx-prodazh/

Продвижение товара в регионах

Грамотная организация региональных продаж

В целях увеличения продаж продукции многие компании расширяют географию своей деятельности. Работая в одном регионе, руководство организации принимает решение об освоении других территорий, т.е. происходит развитие региональных продаж. Для этого необходимо следовать определенной последовательности действий.

Этапы развития региональных продаж:

  1. выбор региона;
  2. планирование деятельности (составление плана в среднем на 3 года);
  3. сбор необходимой информации;
  4. выбор целевой аудитории в регионе;
  5. разработка программы продвижения;
  6. подготовка к переговорам;
  7. контроль и оценка;
  8. развитие продаж.

Замечание 1

Для расширения рынков сбыта необходимо для начала выбрать один регион, лучше близлежащий, и отработать все технологии. Если появится ошибки или пробелы, то их можно будет учесть и избежать при работе с другими регионами. Получив запланированные результаты в одном регионе, можно будет развиваться дальше.

Планирование деятельности по освоению новых рынков — это обязательная процедура. Оптимальный вариант – это расписать план работы на ближайшие три года.

  • Курсовая работа 460 руб.
  • Реферат 280 руб.
  • Контрольная работа 230 руб.

Перед началом продвижения совей продукции в регионах следует провести исследования рынка. по ходу работы алгоритмы сбора необходимой информации могут меняться, поэтому заранее следует это учесть. Источники информации могут быть различными:

  • потенциальные клиенты;
  • консалтинговые компании;
  • рекламные агентства и т.д.

Продумав всю последовательность сбора информации, можно получить в результате актуальные и достоверные сведения и грамотно составить план развития региональных продаж.

Поставленные цели и задачи регионального развития позволяют определиться с целевой аудиторией. Потенциальные и реальные региональные клиенты по мере развития бизнеса компании будут увеличиваться.

Следующий этап – разработка программы продвижения. Важный аспект – это ее оценка до, во время и после реализации.

Далее следует подготовка к переговорам с будущими партнерами. Для этого заранее необходимо учесть следующие аспекты:

  • провести анализ по конкурентным товарам, продающимся в регионе и составить список своих конкурентных преимуществ;
  • главная цель партнера в регионе – получение дополнительной прибыли, поэтому любое предложение, которое принесет доход, будет легко воспринято партнером;
  • предварительная договоренность возможна по телефону, окончательно закрепить и подписать договор о сотрудничестве лучше при личной встрече.

После осуществления пробной продажи следует проанализировать результаты. Поэтому важен контроль и оценка на всех этапах развития региональных продаж. Через три года компания может выйти на стабильное получение прибыли и планировать дальнейшие расширение.

Стратегия продвижения продукции в регионах

Основной целью производителей является производство товаров и их продажа потребителям с учетом платежного спроса. Для достижения данной цели необходимо организовать создание продукции не только в соответствии с потребностями и спросом, но и разработать эффективную стратегию продвижения.

Стратегия продвижения продукции в регионах не отличается от аналогичной стратегии компании на месте. Она разрабатывается с учетом потребностей потребителей, особенностей реализации продукции в конкретном регионе, работы конкурентов и т.д.

Замечание 2

Ключевая цель продвижения – это создание устойчивого спроса на продукцию.

Стратегия продвижения товаров в регионах представляет собой разработку методов стимулирования сбыта продукции. Она обозначает текущее положение компании на региональном рынке, анализирует конъюнктуру рынка и конкуренцию, определяет способы и средства достижения поставленных целей и задач.

При разработке региональной стратегии продвижения учитываются следующие факторы:

  • способ охвата регионального рынка (определение количества посредников в канале сбыта);
  • выбор стратегии для стимулирования реализации продукции.

Процесс разработки стратегии продвижения в регионах включает ряд этапов:

  1. выбор регионального целевого рынка;
  2. определение стратегических параметров компании (сильные и слабые стороны);
  3. оценка деятельности местных конкурирующих фирм;
  4. формулирование цели продвижения;
  5. планирование доведения продукции до потребителя;
  6. разработка бюджета на продвижение.

Замечание 3

Успех компании зависит от того, учитывает ли она специфику регионов при разработке стратегии продвижения. Эффективная организация системы продвижения благоприятно влияет не только на деятельность компании, но и на потребителя. Если программа продвижения грамотно налажена, то это положительно сказывается на экономике региона и способствует ее росту.

Эффективная стратегия продвижения – это та, которая способна на любом этапе своей реализации пересматриваться и корректироваться.

Особенности интернет-продвижения в регионах

Интернет-торговля набирает свои обороты. Это отличный вариант расширения деятельности компании без существенных вложений (аренда офиса, складов, привлечение сотрудников и т.д.).

Преимущества интернет-торговли в регионах:

  • просто выявить предпочтения потребителей;
  • легко выбрать целевую аудиторию;
  • быстро подстроить ассортимент под потребности покупателей.

При открытии интернет-магазина в регионах следует не экономить на хорошем контенте (описание товаров, фотографии). Следует вести бизнес по местным правилам.

Особенности интернет-продвижения в регионах:

  1. возможная низкая покупательская способность (необходимо ориентироваться на низкие доходы местного населения при продвижении интернет-магазина);
  2. анализ регионального рынка поможет определиться с нишей (какие товары в дефиците, а какими рынок перенасыщен);
  3. планирование дальнейшего расширения (ассортимента товаров и продвижение в соседние регионы);
  4. ориентация на местную продукцию;
  5. различные консультации по ведению бизнеса в регионах посредством интернета.

Развитие электронной торговли в регионах позволит компании расширить рынки сбыта, получить новых клиентов и увеличить доходы.

Источник: https://spravochnick.ru/marketing/prodvizhenie_produkcii_marketingovye_kommunikacii/prodvizhenie_tovara_v_regionah/

10 советов для развития региональных продаж

Грамотная организация региональных продаж

Начинающий региональный менеджер часто пытается найти информацию, что и в какой последовательности ему надо делать для развития региональных продаж. Даже региональный директор не всегда хорошо понимает, что надо делать его подчиненным. Можно ли говорить о типовом алгоритме работы менеджера, перед которым поставлена задача освоить новые рынки?

Да, можно! Только это не универсальный алгоритм, на всех рынках он работать не будет, но позволит избежать многих типовых ошибок при начале работы.

Где этот алгоритм работать не будет:

  • на рынках товаров промышленного назначения,
  • в случае продажи франчайзи,
  • когда ставится задача дальнейшего увеличения существующей дистрибутивной системы продаж, когда в регионе уже есть региональные партнеры,
  • когда в компании используется филиальная структура.

1) Надо выбрать один регион, с которого можно начинать

На примере одного региона надо отработать все технологии, которые будут использоваться в других местах. Типичная ошибка, когда компания сразу пытается «проявиться» во всех регионах.

Москва – это нетиповой, особый рынок. На первый взгляд он безумно заманчивый, но конкуренция там самая большая. Еще 10 лет тому назад, чтобы начать работать с регионами, надо было выйти в Москву и оттуда продавать далее.

Сейчас ситуация совершенно другая: чтобы освоить другие рынки, в столицу выходить необязательно. В Санкт-Петербурге тоже высокая доля сетевого бизнеса, по некоторым неофициальным оценкам город считается «столицей сетевого ритейла».

Это весомый фактор.

Как выбрать регион? Критерий далеко не маркетинговый, но очень практичный – вечером сел на поезд, утром доехал. В среднем это получается в пределах 500-600 км.

Наиболее оптимальный способ развития региональных продаж – это планомерная последовательность своих действий. Достигнув запланированных результатов в отдельном регионе, можно с учетом накопленного опыта развивать следующий.

Как ни парадоксально, если часть региональных менеджеров тупо обзванивают иногородние компании по местным «желтым страницам», а другие работают по алгоритму, результат будет различным. В первом случае будет бурная активность, а во втором – быстрые результаты.

В случае, когда стоит задача развития региональных продаж в масштабах всей России, вначале целесообразно разработать один регион, а потом последовательно все остальные.

2) Составить план текущей работы с горизонтом планирования не менее чем на три месяца

Этот план должен включать календарный график последовательности задач, которые вы планируете решить. «Чтобы выиграть битву, надо продумать план сражения».

3) Составление «дистрибутивной карты»

После выбора нового рынка, первая задача будет заключаться в том, чтобы собрать информацию «кто есть кто» в этом регионе. Для этого используется методика составления дистрибутивной карты.

На ее составление уходит от двух недель до одного месяца. Составление дистрибутивной карты региона будет вызывать затруднения только первый раз на конкретном товарном рынке.

Дальше она будет повторяться с небольшими модификациями.

Разные товарные рынки имеют свою собственную специфику по товаропроводящим потокам. Если вы пропустили этот совет, то вы выходите в регион с закрытыми глазами, не имея ни малейшего представления о том, что там происходит и с кем надо начинать сотрудничество.

4) Алгоритмы сбора информации

На первый взгляд, собрать информацию о регионе довольно просто, но это только на первый взгляд, до тех пор, пока вы с этой задачей не сталкивались.

Алгоритмы сбора информации надо заранее продумать, они могут поменяться в ходе работы, но об этом надо позаботиться предварительно.

Источники информации в регионе могут быть различными: конечные клиенты, рекрутинговые агентства, консалтинговые компании, рекламные/промоутерские компании и т.д. Для каждого источника информации продумывается заранее своя легенда.

Чем тщательнее вы готовите алгоритмы сбора информации, тем эффективнее вы сможете решить предыдущую задачу и более грамотно подготовить план развития региона.

5) Выбрать «целевую» группу региональных клиентов

В зависимости от задач регионального развития и ресурсов вы должны выбрать «целевую» группу региональных клиентов, которые для вас представляют интерес. Скорее всего, что через шесть месяцев эта «целевая» группа клиентов должна быть расширена.

6) Программа продвижения

Дальше можно думать о программе продвижения – как и каким образом вы будете помогать своим региональным клиентам продавать вашу продукцию. Вы должны иметь несколько вариантов, а не один единственный.

При любой программе продвижения вы должны оценить ее эффективность. Другими словами, если при проведении программы продвижения вы не сможете оценить ее эффективность, то лучше ее не делать. Например, если вы региональному клиенту даете скидку, но при этом не понимаете за что, то лучше ее не давать. Точка зрения «мы им даем скидку, а остальное – это их проблемы» далеко не самая продуктивная.

7) Подготовка к переговорам

Да, я понимаю, что это банальный совет, но тем не менее. Просто помните, что любая импровизация готовится заранее. В этой связи, несколько рекомендаций.

  • Заранее сделайте анализ по конкурентным товарам/предложениям, которые есть в регионе: цена/ товар/качество. Надо заранее придумать конкурентные преимущества, даже если их немного.
  • Основная цель регионального партнера – это заработать денег. В этом смысле любое ваше предложение будет оцениваться насколько «легко» и «быстро» он сможет получить доход. В свою очередь, все свои предложения ведите исходя из этого предположения, насколько выгодно ему сотрудничество с вашей компанией. Это сильно упрощает переговоры.
  • По телефону вести переговоры можно, но не очень целесообразно. На данном этапе по телефону лучше договориться о встрече и о предварительной заинтересованности.
  • В любом случае переговоры с региональным партнером – это торговля и он заинтересован в наиболее выгодных условиях для себя. У вас слишком мало информации о том, что реально происходит в регионе, чтобы серьезно обсуждать свое предложение с потенциальным партнером.

8) Подготовка к командировке

Что такое план командировки, я думаю, все знают. Однако мы сейчас говорим о первой командировке в тот регион, который вы хотите развивать.

А) Срок командировки. Он может различаться в зависимости от специфики вашего рынка. Но наиболее целесообразно планировать командировку на несколько рабочих дней.

Первый день – это знакомство с новым местом, сбор первичной информации, встречи с теми, кто может рассказать, что происходит в регионе, то есть, не с партнерами. За этот день вы должны понять для себя специфику данного региона и его особенности.

Второй день – это знакомство с вашими будущими региональными партнерами. Не всегда целесообразно сразу проводить окончательные переговоры по своему предложению, надо иметь возможность взять «тайм-аут» на размышления, на мнение «центрального офиса» и т.д.

Я думаю, понятно, что у вас должны быть намечены встречи, по меньшей мере, с тремя-пятью представителями компаний, которые для вас представляют интерес. Именно в ходе встречи вы можете оценить для себя перспективность данных партнеров.

Есть много специализированных методик, которые могут помочь решить эту задачу.

Третий день – это согласование вашего предложения и достижение договоренностей о сотрудничестве. Рекомендую по итогам каждого рабочего дня готовить отчет для себя. Это вам позволит систематизировать и структурировать полученную информацию. Более того, через несколько месяцев вы будете смотреть на эти отчеты уже совершенно «другими» глазами.

В) Когда будете составлять план командировки, не стесняйтесь его обсудить с руководством. Могут быть дельные советы и рекомендации. Более того, могут быть поставлены дополнительные задачи, которые могут вам помочь в решении ваших задач. К руководству можно по-разному относиться, но среди них попадаются вполне «адекватные» люди.

С) Когда будете составлять план командировки с разбивкой по дням, не забудьте распланировать временной график ваших задач. Это позволит вам успеть решить все запланированные дела.

D) Заранее определите, по каким вопросам и как лучше вам связаться с центральным офисом. Возможно, у вас могут возникнуть вопросы, которые лучше сразу обсудить с офисом.

9) Контроль и анализ

Переговоры с вашим региональным партнером вы провели, контракт заключили, первую поставку сделали. В этой ситуации расслабляться нельзя. Это только пробная поставка продукции. Для вас основная задача – это контроль и анализ того, как продукция начинает продаваться в регионе. Основное контактное лицо – не служба закупки, а коммерческий директор или начальник отдела продаж.

10) Дальнейшее развитие продаж

В зависимости от специфики продукции, ваши региональные партнеры через три месяца выйдут на «стабильный» оборот продаж. После этого надо планировать дальнейшее развитие продаж в регионе, правда, это уже другой алгоритм.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 18 января 2011 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фотобанк Фотодженика

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/sales/1440585-10-sovetov-dlya-razvitiya-regionalnyh-prodazh

Развитие региональной сети продаж часть №2: как организовать работу представителей в регионах?

Грамотная организация региональных продаж

Расширения рынков сбыта, присутствие в других регионах нашей страны, активность, интеллект и взвешенность шагов. Без этого невозможно существование более-менее крупного бизнеса в России – к такому мнению мы приходим в очередной раз, когда работаем над материалом, посвященном этой теме.

  • В предыдущей заметке мы частично затронули сферу развития региональной сети продаж, где подчеркнули очевидный принцип работы в этом направлении – «семь раз отмерь, один раз отрежь». Здесь только так и никак по-другому.

Сегодня мы решили пойти дальше и рассказать вам о том, как организуется работа региональный представителей, как с ними налаживаются отношения на этапе собеседования и как в дальнейшем координировать их работу. К слову сказать, с нами поделились историей, которая отражает неграмотную (полуграмотную) политику некоторых руководителей в этом вопросе. Но обо всем по порядку…

Наем персонала. Первые сложности

В силу того, что компания хочет развивать свою коммерческую деятельность за пределами региона присутствия, ей необходимо позаботиться о персонале, который нужно найти, обучить, а далее следить за результатами его работы. 

Если, скажем, в своем «родном» регионе специалиста можно пригласить на собеседование, а далее принять решение о его трудоустройстве, то с «иноземцами» все гораздо сложнее. Многие руководители с трудом представляют себе, как проводить в этом случае собеседования. Проблемы здесь, как минимум, две: 

  1. Практически невозможно встретиться с человеком «вживую»; 

  2. Невозможно только лишь по резюме определить настоящий уровень квалификации кандидата.

А ведь действительно… Предположим, московская компании ООО «Тринити» собирается организовать сеть продаж где-нибудь в Красноярском крае. Новый офис они открывать не планируют, а выезжать на место для поиска нужного человека тоже не собираются. 

Неужели кто-то даже за достаточно выгодное предложение изъявит желание из Красноярска ехать в Москву ради интервью, которое еще неизвестно, как может закончиться.

В таких ситуациях часть директоров старается искать людей непосредственно в своем городе с пометкой, что место работы будущего специалиста будет находиться в другом регионе.

Тут тоже «засада» – а где ему, спрашивается, там жить? Много ли таких найдется? Едва ли.

Остается только один выход – искать людей из «своего дома», набирать базу кандидатов, а далее выехать один раз в регион для проведения ряда собеседований с каждым заинтересованным кандидатом, для которого данный субъект РФ является местом жительства.

«Неправильная» схема работы

Далее представим себе ситуацию, что компания нашла заинтересованное лицо или группу лиц в сотрудничестве. Здесь возникает несколько новых вопросов:

  1. На каких условиях договориться? Сколько платить и как оформлять?

  2. Как от новых региональных сотрудников добиться лояльности по отношению к компании?

  3. Как сделать так, чтобы они «не подвели» в самый неподходящий для этого момент?

По оценкам ряда экспертов, занятых в сфере регулирования корпоративных процессов, именно вышеупомянутые вопросы являются ключевыми. По большому счету найти людей гораздо проще, чем решить именно эти задачи. 

  • Во-первых, что компания сможет им предложить? Как правило, в этих случаях директора предпочитают не скупиться на хорошие должностные оклады, главное, чтоб человек хорошо работал. 

  • Во-вторых, стараются заключить с ними договоры ГПХ в надежде на то, что даже если человек «исчезнет», не возникнет проблем с его увольнением. 

  • В-третьих, добиться лояльности они пытаются тем же хорошим окладом, рассчитывая на то, что «сладкий пряник» и фактическое отсутствие «жесткого кнута» по близости замотивируют регионального представителя выкладываться на все 100%. В-четвертых, все вышеперечисленное, по мнению директоров, должно будет «удержать» их.

Как показывает практика, схожая схема работы как раз-таки и не оправдывает себя. На это есть несколько веских аргументов:

  1. Хороший должностной оклад, а также отсутствие работодателя по близости во многом объясняют желание представителей работать еще на несколько фирм, уделяя по одному рабочему дню на каждую организации. Отсюда возникают «красивые» отчеты, занесенные в корпоративную базу и вечная «загруженность работой»;

  2. При таком раскладе о лояльности не может идти и речи, т.к. региональный представитель, тем более работающий на основании договора ГПХ, по сути, является свободным агентом. «С кем хочу, с тем и работаю» – вот такой подход гарантирован;

  3. Понимая все это, не стоит ожидать от них существенных трудовых подвигов;

  4. А «слиться» представитель может практически в любой момент, т.к. ему не потребуется забирать у своего начальства трудовую книжку, подписывать бумаги при увольнении и т.д.

Ну, вот скажите сами, разве это выгодно? На наш взгляд, совершенно нет. Конечно, работодатели своих подчиненных тоже могут «кинуть»… К примеру, тот же договор ГПХ не предполагает некоего официального должностного оклада – все это делается, скажем так, на основе «устной договоренности». А они, как известно, юридически никак не контролируются. 

Более того, если работник отработал плохо, то его акт выполненных работ компания может не подписывать и, следовательно, не проводить оплату до тех пор, пока задания не будут выполнены в соответствии со всеми требованиями.

Удивительное рядом

Знаменитый и хорошо знакомый каждому из нас «человеческий фактор» является ключевым аспектом работы с региональными представителями. Во многом, как договоришься с ними, как поставишь себя, так они и будут к тебе относиться. Мы переговорили с одним из наших клиентов по услуге «Аренда 1С» с целью узнать о его опыте взаимодействия с этими сотрудниками. Получилось достаточно интересно:

«Наша компания занимается производством и поставками на рынок керамо-ганитных изделий. Производство базируется в Московской области, есть еще несколько филиалов – один в Санкт-Петербурге, а другой находится в Саратове.

Продаем нашу продукцию по всей России. В каждом из регионов у нас есть несколько человек, в задачи которых входит поиск новых клиентов на местах, заключение договоров поставки.

Далее они передают эти сведения нам, и мы уже занимаемся контролем оплат и решаем вопросы логистики».

— Как вы считаете, эта схема работы оправдывает себя?

«Полагаю, что да.

Дело в том, что в нашем центральном офисе работают региональные менеджеры, которые, хоть и удаленно, но все же курируют представителей на местах, дают им команды, анализируют отчеты, формируют план по продажам на каждый месяц и квартал.

Фактически, каждый представитель в регионе трудится не как «фрилансер», а как полноценный специалист, у которого характер работы разъездной. У него просто физически не останется времени заниматься чем-то еще, кроме как общим с нами делом».

— С какими вы сталкиваетесь проблемами, когда взаимодействуете с ними? Приходится ли нанимать новых людей?

«Конечно, персонал периодически обновляется и ничего не остается делать, как заниматься поиском. Людей мы стараемся искать на местах – так гораздо удобнее. Там же проводим собеседования.

Из проблем могу назвать самую злободневную – о реальных результатах работы узнаешь только ближе к концу месяца, когда понимаешь, сколько совершено отгрузок и сколько подписано новых договоров.

Мы работаем на высоко конкурентном рынке».

— Бывает ли такое, что менеджер «слишком много на себя берет», а уволить его не получается?

«Да, бывает. Скажем, в Тамбовской области у нас работает один из самых лучших представителей. Прибыль приносит стабильно. Плохо то, что ему удалось «выжить» нескольких региональных менеджеров, т.к.

они не смогли им управлять. Для меня, как для директора, прибыль – это главное, но и своих подчиненных мне терять тоже не хочется. Тот, кто оказывается «сильнее», пусть остается. Это мой принцип».

После этого разговора сложилось впечатление, что организовать работу с региональными представителями, в принципе, возможно, если руководствоваться несколькими важными правилами:

  1. Назначить для каждого «регионала» куратора, который бы загружал его отчетами и работой, что не позволило бы ему бездельничать;

  2. Беречь тех, кто работает в регионах, но при необходимости выезжать туда и все же искать персонал на месте;

Еще несколько действенных схем

Понятное дело, что ограничиваться только кураторами и подбором персонала на местах не обязательно. На наш скромный взгляд есть и другие, возможно, более совершенные формы «захвата» рынков сбыта, если так вообще можно выразиться. В частности, почему бы не задуматься над тем, чтобы заключать договоры с дилерами на местах? 

  • Обычно эту схему широко используют производственные компании. В этом случае, юридическая основа сотрудничества с «реализиторами» будет более крепкой, а эффективность, возможно, будет выше.

Также можно рассмотреть вариант с открытием региональных офисов, не пожалев на это денег. Здесь руководитель предприятия убивает сразу нескольких зайцев. 

  • Во-первых, все работники будут находиться под бдительным присмотром; 

  • Во-вторых, можно будет сократить временные затраты на доставку товаров потребителям;

  • В-третьих, всегда будет место, куда можно привести клиентов и провести переговоры – это гораздо лучше, чем доверять представительство компании какому-то человеку, которому, в общем-то, и показать нечего.

В любом случае, решать вам, дорогие читатели!

Желаем удачи и до скорого!

Источник: https://SCloud.ru/blog/razvitie_regionalnoy_seti_prodazh_chast_2_kak_organizovat_rabotu_predstaviteley_v_regionakh/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: