HR-аналитика. Измерение экономических показателей

Содержание
  1. HR-аналитика: как цифры влияют на кадровые решения
  2. Источники данных
  3. Основные сложности
  4. Выбор метрик
  5. Алгоритм исследования:
  6. Инструменты анализа
  7. Составление профиля сотрудника
  8. Результат
  9. Коротко
  10. HR-аналитика. Измерение экономических показателей
  11. Затраты на рабочую силу и их эффективность
  12. Стоимость услуг отдела персонала
  13. Практическая HR-аналитика: нас сосчитали!
  14. Количественные показатели
  15. Социально-демографические характеристики коллектива
  16. Качественные характеристики HR
  17. Показатели движения персонала
  18. Показатели, характеризующие работу с кадровым резервом предприятия
  19. Экономические показатели
  20. Некоторые вопросы использования
  21. 20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании
  22. Что такое HR-метрики?
  23. В HR-сфере используются такие метрики:
  24. Зачем нужны метрики?
  25. Метрики для оценки процессов рекрутинга
  26. Статистика по сотрудникам
  27. Показатели удовлетворенности сотрудников
  28. Необходимость использования HR-метрик

HR-аналитика: как цифры влияют на кадровые решения

HR-аналитика. Измерение экономических показателей

Хороший HR-менеджер — это эксперт, который в сложных ситуациях с помощью аргументов, основанных на результатах аналитической работы, помогает заказчику избежать ошибок при принятии решения. Ольга Бруяко, старший рекрутер Сколковского института науки и технологий, рассказала, как в Сколтехе с помощью проведенных исследований решили вопрос текучки ассистентов команд.

Считается, что непосредственный руководитель лучше всех понимает профиль будущего сотрудника. Однако если профиль, на который ориентируется нанимающий менеджер, не подкреплен цифрами и фактами, критерии поиска могут оказаться частично или даже полностью ошибочными.

Так, в 2018 году мы столкнулись с проблемой при подборе ассистентов команд.

Эти сотрудники выполняют в Сколтехе разнообразные административные задачи: travel-поддержка, ведение рабочих календарей, документооборот, участие в подготовке образовательных мероприятий и многое другое.

Заказчиками поисков выступали руководители научных центров/команд. Это люди преимущественно из академической или образовательной среды.

Их личный опыт оказал большое влияние на формирование основных критериев отбора.

Мы должны были искать человека, работавшего в НИИ, вузах, образовательных проектах, или выпускника одного из топ-10 вузов России, при этом неважно: был ли у него опыт работы ассистентом.

Кандидаты с таким бэкграундом не могли долго выдерживать нагрузки, которые предполагала должность, и покидали Сколтех. К моменту начала исследования у нас были открыты пять вакансий ассистентов (24% от числа существующих). В основном, мы искали замены увольняющимся сотрудникам.

Устные обсуждения ситуации и попытки убедить руководство, что, возможно, стоит расширить критерии поиска, ни к чему не привели. Мы решили обратиться к цифрам и провести анализ опыта всех ассистентов, когда-либо работавших в Сколтехе.

Нашей задачей было выявить успешный профиль сотрудника с набором наиболее важных для должности критериев. За основу исследования мы взяли технику профилирования.

Она распространена при решении задач, связанных с оценкой соответствия сотрудников определенным параметрам, грейдированием и разработкой моделей компетенций.

Источники данных

Источниками данных для исследования могут быть практически все доступные ресурсы: отчеты, внутренние системы, база резюме, опросы, внешние ресурсы (такие сайты, как HeadHunter и SuperJob, социальные сети). Также можно использовать старые отчеты, презентации, результаты фокус-групп и другие источники данных, которые есть у вас в компании.

Помимо всех перечисленных выше источников мы использовали:

  • ERP-система MS Axapta. Это система управления ресурсами предприятия. Она может охватывать все области менеджмента. В Сколтехе Axapta используется для поддержания основных бизнес-процессов бэк-офиса: финансы, бухгалтерия, закупки, администрирование персонала. Кроме того, это еще и база данных: в ней хранится информация о всех сотрудниках компании.
  • Социальные сети: мы анализировали контент пользователей, его интересы.
  • Онлайн-опрос ассистентов. Спрашивали респондентов о мотивирующих факторах, о необходимой информации на позиции ассистента, о карьерных ожиданиях, вовлеченности (см. файл «Опрос для ассистентов»).
  • Интервью с уволившимися сотрудниками.

Для профилирования ассистентов команд мы учитывали: количество ассистентов за все время существования Сколтеха, данные о стаже, предыдущем опыте, образовании, зарплате, а также демографические характеристики.

Основные сложности

Основные сложности при сборе данных — их недостаток, неточность или распределенность по разным источникам. Формирование базы, анализ и приведение данных к единообразию требуют времени. В нашем случае процесс сбора метрик занял 70% времени всего анализа.

Выбор метрик

При выборе показателей мы ориентировались на данные, которые были нам доступны. Количество наблюдений (ассистентов за всю историю Сколтеха) — 43, количество критериев — 27. Здесь можно посмотреть, как выглядела аналитическая таблица.

Алгоритм исследования:

1. Проведение разведочного анализа данных (см Exploratory Data Analysis) при помощи описательной статистики для выявления общих трендов и закономерностей. Для наглядности были построены графики: гистограммы, боксплоты (подругому их называют «ящики с усами»), круговые диаграммы.

На этом этапе мы выявили среднюю продолжительность работы ассистента в Сколтехе, посчитали такие показатели, как текучесть, коэффициент дожития одного года, коэффициент прохождения испытательного срока, департаменты с наибольшей текучестью.

2. Выявление зависимой переменной, являющейся критерием успешности сотрудника, и нескольких наиболее значимых зависимых переменных, влияющих на зависимую. Мы выбрали зависимой переменной продолжительность работы ассистента в Сколтехе.

Чтобы сократить число переменных (выявить независимые переменные с наибольшим влиянием), необходимо провести дополнительный анализ. Мы сделали простой попарный корреляционный анализ.

Для более объемного массива данных лучше использовать факторный или регрессионный анализ (как это делать, можно узнать на курсе «Основы статистики» на Stepik или прочитать в книге «Статистика и Котики» Владимира Савельева).

3. Проверка результатов на предмет ложной корреляции и направление причинно-следственной связи. Также важно анализировать показатели медианных значений, поскольку среднее арифметическое на небольшом ряде данных будет давать большие отклонения от реальной картины.

4. Выявление прямых (стоимость покупки систем, доступа к базе данных на HeadHunter и т.д.) и косвенных затрат (стоимость трудозатрат всех вовлеченных сотрудников) на подбор и найм ассистента.

Для этого мы оцифровали бизнес-процессы (последовательно описали все этапы с учетом времени и необходимых ресурсов): найм, прием и увольнение сотрудников.

Были проведены интервью со специалистами по администрированию персонала.

Исходя из этого сгенерировали таблицу трудозатрат и стоимость часа работы каждого вовлеченного сотрудника. Перемножив их и сложив с прямыми затратами, получили итоговую стоимость подбора ассистента (см. Excel файл Turnover cost calculator). Для расчетов мы модифицировали под наши бизнес-процессы калькулятор из курса L-a-b-a-.com «HR Бизнес-партнер».

После проведения первичного анализа данных мы получили ряд показателей, которые наиболее сильно влияют на продолжительность работы ассистента. Они и стали критериями в профиле сотрудника.

Таблица 2. Критерии для профиля ассистента

Инструменты анализа

Существует масса инструментов, которые можно использовать для статистического анализа данных. HR-аналитик может выбрать любой из них в зависимости от стоящей перед ним задачи.

  • Excel — самый удобный и простой вариант. Удобен для обработки относительно небольшой массива данных (до 1 млн строк). Здесь нам понадобятся знание функций ВПР, ГПР, СУММЕСЛИ, сводные таблицы, возможно, Power Query.
  • SPSS\STATA — программы для статистического анализа. Имеют меньше возможностей, чем Excel, и менее дружественный интерфейс.
  • R Studio — более сложная программа со своим скриптовым языком. Предварительно необходимо изучить синтаксис и принцип работы. Удобен для обработки большого массива данных. Может быстро обрабатывать миллионы строк.
  • Python — сложный инструмент для продвинутых аналитиков. Требуется обучение.

Составление профиля сотрудника

На предыдущем этапе мы отобрали 4-7 показателей, которые стали критериями в профиле сотрудника. Чтобы точнее подготовить описание, необходимо выделить два типа профилей: успешный и неуспешный, т.е. тех, кто дольше всего и меньше всего работает в Сколтехе. Для этого нужно:

  • Составить сводную таблицу (если пользуемся Excel; в других инструментах есть свои аналоги) зависимой переменной и выбранных независимых.
  • Проанализировать получившуюся картину. Обратить внимание на первые 5-10 строк и последние 5-10 строк. Посчитать наиболее часто встречающиеся значения по первым и последним 5-10 строкам (функция МОДА). Эти значения и будут отражать успешный и неуспешный профиль.
  • Визуализировать полученные результаты для отчета. Лучше взять наиболее важные для вашего топ-менеджмента показатели и представить их в графиках.

Результат

Полученные результаты профилирования должности ассистента команды подтвердили нашу гипотезу. Оказалось, что большинство ассистентов, работающих более года, имеют следующий профиль:

  • возраст > 25 лет;
  • образование: лингвистическое или педагогическое;
  • опыт работы на административной позиции;
  • опыт работы в консалтинге или государственных организациях (министерствах, госкорпорациях);
  • свободно владеют английским языком.

Оцифровка данных дала не только общее понимание ситуации с ассистентами, но и количественные доказательства того, что повод для беспокойства все же есть. Мы выявили следующие проблемы, требующие внимания.

  • Высокий показатель текучести ассистентов команд. В два раза выше средней по рынку (за 2018 год) для позиций начального уровня.
  • Стоимость подбора и найма ассистентов эквивалентна стоимости подбора и найма менеджера среднего звена.
  • Непонимание потребностей ассистентов в обучении и профессиональном развитии.
  • Недостаточные карьерные возможности для ассистентов. Повышение за всю историю Сколтеха (8 лет) получили всего 5 человек.
  • Были выявлены департаменты, из которых чаще и быстрее всего уходят ассистенты.
  • Определились причины, по которым ассистенты чаще всего уходят из организации.

Простая описательная статистика показала, что проблема текучести ассистентов имеет корни не только в некорректном профиле при поиске кандидатов, но и подходе к работе с этими специалистами внутри института (непонимание ожиданий и мотивации сотрудников).

Какие действия были приняты?

  • На уровне внутреннего заказчика была пересмотрена стратегия подбора.
  • Был получен бюджет на запуск пилотной программы адаптации ассистентов.

Результат:

  • Организованы обучающие внутренние семинары по программам, процедурам и документам, с которыми работают ассистенты.
  • Через пять месяцев после запуска программы адаптации и обучения среднемесячное количество вакансий ассистентов в подборе уменьшилось с пяти до двух. Причем, только одна из них предполагала поиск замены увольняющемуся сотруднику, во втором случае мы искали человека на новую вакансию.
  • Сократилась стоимость подбора за счет пересмотра стратегии поиска и снижения текучести.
  • Всего за полгода два ассистента получили повышение до уровня специалиста.

Коротко

HR-аналитика — инструмент, который позволяет объективно оценить процессы, происходящие внутри компании. Если вы работаете в организации, в которой никогда не велась HR-аналитика, описательная статистика и профилирование могут помочь вам убедить руководство в тех или иных необходимых изменениях. Начать можно с простых методов:

  • описательная статистика;
  • корреляционный анализ;
  • факторный анализ.

Если в вашей компании уже ведется анализ HR-данных, и вы хотели бы получить более глубинные данные, в этом случае лучше использовать комплексный подход, включающий ряд различных техник:

  • кластерный анализ;
  • регрессионный анализ (линейная, нелинейная регрессии);
  • предиктивное моделирование и т.д.

Если у вас остались какие-то вопросы, или вам хотелось бы подробнее обсудить наш опыт внедрения и использования HR-аналитики для профилирования сотрудников, мы будем рады ответить на вопросы.

Ольга Бруяко, Старший Специалист отдела Подбора и развития персонала, Сколковского института науки и технологий.

Подписывайтесь на Cotraco Group в ВК, ФБ и Ln

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5cd970a8a1c44300b3cf1da6/hranalitika-kak-cifry-vliiaiut-na-kadrovye-resheniia-5d7620b1a660d700b3b3dc99

HR-аналитика. Измерение экономических показателей

HR-аналитика. Измерение экономических показателей

Продолжая серию статей, посвященных HR-аналитике и измерению эффективности управления персоналом, предлагаю перейти к той группе показателей, которые необходимо измерять в любой компании, любого размера, из любой отрасли и при любом уровне развития HR-процессов. Если в вашей компании пока не налажена система оценки управления персоналом и HR-аналитики, то начать, возможно, стоит именно с них. Что это за показатели, спросите вы (а, может, и нет, если уже догадались, о чем идет речь)?

Измерение деятельности всегда подразумевает некую последовательность логических рассуждений, которые позволили бы учесть специфические особенности отрасли или самой компании. В глобальном смысле порой умение выдвигать и выбирать логические предположения значат больше, чем сами показатели. Поэтому давайте рассуждать вместе.

  • Как правило, если в коммерческой организации существует какой-то вид деятельности, значит это нужно для достижения деловых целей компании. Отдел персонала и сама функция управления персоналом осуществляется в рамках организаций. Следовательно, HR является бизнес-функцией (так же как управление финансами или, к примеру, IT).
  • Поскольку HR является бизнес-функцией, то здравомыслящее руководство вынуждено задаваться вопросом, какова ценность этой функции для всего предприятия.
  • Смысл и назначение любой коммерческой организации – получение прибыли. А это предполагает, что доходы компании будут превышать расходы. Таким образом, в фокусе внимания высшего руководства компании всегда будут два показателя – доходы (выручка) и расходы (затраты).
  • С одной стороны, независимо от того, считаете ли вы вложения в персонал затратами или инвестициями, в любом случае это расходы – деньги, которые надо откуда-то взять. Деньги, которые могут означать уменьшение прибыли отдельного взятого направления или всей организации. Что, в свою очередь, может означать уменьшение размера бонусов руководителей, возглавляющих соответствующие направления.
  • С другой стороны, очевидно, что управление персоналом так или иначе есть на любом предприятии. И, по сути, вопрос не в том, сколько денег компания тратит на персонал, а в том, чтобы эти затраты были меньше, а возврат на инвестиции больше, чем у конкурентов. Это будет означать более эффективное управление человеческим ресурсом и, возможно, получение конкурентного преимущества.

Полагаю, исходя из перечисленных утверждений, становится совершенно очевидно, что «та самая» первоочередная группа HR-показателей касается измерения затрат и всего, что связано с вкладом функции управления персоналом в экономическое состояние организации.

ПЕРВЫЙ ШАГ заключатся в том, чтобы определить статьи HR-затрат, т.е. на что в вашей компании тратятся деньги.

Это, конечно, будет заработная плата сотрудников (= ФОТ – фонд оплаты труда), затраты на кадровый учет, оплата доступа на работные сайты и затраты на рекламу в печатных СМИ.

Кроме этих типичных затрат, необходимо учесть стоимость обучения, затраты на корпоративные социальные программы, оплата услуг провайдеров и так далее. Когда соберете вместе все затраты, связанные с функцией управления персоналом, вы определите, во сколько вашей организации обходится HR-функция. 

Что вам это дает? Во-первых, измерение затрат необходимо для планирования бюджета и управления затратами в зависимости от потребностей компании.

Так как отдел персонала сам денег не зарабатывает (в случае внутреннего HRа), то его затраты ложатся на прибылеобразующие подразделения компании.

Этим подразделениям для управления своими бюджетами, естественно, нужно знать, о каких суммах идет речь и как ими можно управлять.

Во-вторых, измерение затрат позволяет сравнить стоимость различных кадровых решений. Например, что дешевле, держать собственный отдел персонала или привлекать провайдеров? Или что экономически более оправдано, повышение заработной платы или сохранение высокой текучести персонала?

ВТОРОЙ ШАГ подразумевает оценку эффективности вложений в HR-функцию. Здесь также есть деление на две составляющие.

Во-первых, обычно смотрят на то, какой процент (%) затрат приходится на HR-функцию в структуре общих затрат компании. К примеру, вы определили, что ФОТ составляет 1.5 млн.рублей. Это много или мало? Для небольшой организации с доходом, к примеру, 2 млн.рублей, 1.5 миллиона – это 75%.

Если предположить, что есть еще расходы на закупку товара или какие-то административные траты, то 75% может означать, что предприятие работает на грани безубыточности или даже несет убытки, т.е. это большая сумма для компании. С другой стороны, для организации с миллиардными оборотами, 1.

5 миллиона – сумма незначительная.

Во-вторых, если рассматривать HR-затраты как вложения для получения какой-то выгоды, то оценка эффективности всегда означает измерение того, сколько выгоды компания получила с вложенных денег. Традиционно эффективность измеряют через показатели производительности и отдачи на инвестиции.

Описанные выше два шага дают общую логику и понимание так называемых экономических (или финансовых? или по-простому, денежных? ) HR-показателей. Рассмотрим ключевые группы показателей более подробно.

Затраты на рабочую силу и их эффективность

Фонд оплаты труда традиционно является одной из самых значительных статей расходов любой организации.

Возможно, именно поэтому, когда речь заходит об оптимизации расходов, в первую очередь, рассматривают возможность сокращения ФОТ и затрат на персонал в целом.

А одним из популярных KPI для HR-директоров становится такой показатель, как сокращение затрат на персонал. Итак, первая группа «денежных» HR-показателей представлена в Таблице 1.

Как правило, получить все необходимые данные можно из Отчета о прибылях и убытках, при условии, что статьи затрат на персонал достаточно структурированы и в компании существует утвержденный классификатор должностей.

Обратите внимание, что в Таблице 1 представлены абсолютные показатели, выраженные в рублях, относительные – выраженные в % и показатели эффективности – производительность труда и возврат с затрат на ФОТ.

Перечисленные данные дают понимание эффективности управления персоналом на уровне всей компании.

По этим же данным сравнивают эффективность различных компаний, отраслей и даже стран с точки зрения эффективности использования трудового ресурса.

Стоимость услуг отдела персонала

Следующая пара вопросов, которая часто возникает, – во сколько компании обходится содержание самого отдела персонала? и сколько стоят его услуги?

Действительно, можно ведь осуществлять подбор через кадровое агентство, передать кадровый учет на аутсорсинг, обучать персонал с помощью внешних провайдеров и так далее. Возможно, это будет дешевле, чем содержать собственную HR-службу? (вопрос качества пока оставляем «за кадром»).

Ответ на первый вопрос «во сколько обходится содержание отдела персонала?» заключается в фиксировании информации о планируемых (или понесенных) затратах на заработную плату сотрудников отдела персонала и о расходах на различные виды деятельности (подбор, обучение, учет и проч.) – см. Таблицу 2. Затраты на HR-функцию.

После того как вы определили все HR-затраты, можно переходить к расчету стоимости HR-услуг. Для этого нужно сложить все затраты на данный вид деятельности. К примеру, стоимость подбора складывается из заработной платы рекрутеров + затрат на рекламу (Интернет, печатные СМИ) + стоимости информационных систем (HRIS).

Подводя итог всему выше сказанному, получается, что измерение экономических HR-показателей включает в себя:

  • учет затрат на трудовые ресурсы (уровень всей компании) и HR-услуги (уровень отдела персонала) в натуральном выражении (т.е. в рублях);
  • измерение затрат, как процент от общих затрат компании, и отдельно по направлениям деятельности, как процент от общих HR-затрат;
  • определение стоимости услуг на 1 единицу (стоимость единицы подбора, стоимость единицы обучения и т.п.);
  • оценка эффективности вложений в персонал через измерение производительности и возврата с ФОТ.

И последнее. Внедрение измерения экономических HR-показателей – кратчайший путь к тому, что мы называем «говорить на одном языке» с бизнесом. Приятный бонус, вы не находите?

Источник: https://hr-portal.ru/blog/hr-analitika-izmerenie-ekonomicheskih-pokazateley

Практическая HR-аналитика: нас сосчитали!

HR-аналитика. Измерение экономических показателей

Есть множество объективных показателей для оценки и измерения человеческого ресурса в компании. Какие из них позволяют “держать руку на пульсе”, а какие можно просматривать время от времени – пробуем разобраться в этой статье.

Количественные показатели

С их помощью мы измеряем количественные характеристики кадрового состава компании или предприятия. Главный вопрос – “сколько?”.

Списочная численность – количество принятых в штат сотрудников на определенную дату. Обратите на это внимание, так как этот показатель часто путают с другим, о котором ниже.

Среднесписочная численность (ССЧ) – средняя численность персонала за определенный период времени. Обычно рассчитывается за период не менее одного месяца.

Существует два варианта расчёта показателя:

  1. Списочная численность на начало периода суммируется с её же значением на конец периода и делится на два.
  2. Из данных табельного учёта выбирается информация о количестве всех явок и неявок персонала за выбранный период и делится на плановый баланс рабочего времени.

Второй способ более точный, но требует больше трудозатрат. Тем не менее, он используется в большинстве компаний, а также для формирования отчетности в органы государственной статистики. Для быстрого анализа ситуации можно использовать первый вариант расчёта.

Явочная численность – численность всех сотрудников, которые в данный момент времени вышли на работу. Учитываются также сотрудники, находящиеся в командировках.

Социально-демографические характеристики коллектива

Средний возраст все менеджеры по персоналу измеряют, но не всегда знают, как использовать этот показатель. Его необходимо применять при анализе достаточно узких групп персонала, чтобы прогнозировать работу по рекрутингу, а также при разработке или корректировке социальной политики.

Например, информацию о среднем возрасте предприятия численностью 3000 человек – непригодна для выработки управленческих решений. Если же посмотреть средний возраст, например, начальников цехов – можно сделать выводы о необходимости изменения политики вознаграждения и компенсаций (доказано, что в разном возрасте – разные приоритеты).

Количество сотрудников по уровням образования – показывает некоторый обобщенный уровень образования по предприятию или отдельным категориям персонала. Например, считается необходимым для руководителя иметь высшее образование. Однако не все из них обучались в ВУЗах.

Гендерный состав коллектива характеризуется количеством мужчин и женщин, а также их соотношением. Интересно смотреть эти цифры по профессиям или уровням управления. Налицо проявляются определенные “женские” или “мужские” профессии.

Следует отметить, что в последние годы в мировой практике принято измерять показатели разнообразия персонала компании.

То есть следить за соотношением мужчин и женщин, молодежи и возрастных сотрудников, местного персонала и приезжих.

Исследования подтверждают, что поддержание высоких показателей разнообразия в коллективах приводит к улучшениям результатов их работы. Конечно, при высоком уровне менеджмента, учитывающем это разнообразие.

К другим показателям социально-демографических характеристик следует отнести такие, как:

  • семейное положение;
  • количество и возраст детей сотрудников;
  • количество неработающих членов семей (иждивенцев) на одного сотрудника;
  • количество сотрудников по местам проживания и другие показатели.

Качественные характеристики HR

К этой группе показателей относятся те из них, которые дают информацию о качестве имеющегося в компании “человеческого ресурса”.

Выработка на одного среднесписочного сотрудника. Показывает количество произведенных единиц продукции за период времени. Является наиболее универсальным показателем для измерения затраченного труда.

Измеряться выработка может в натуральных, условно-натуральных (показатели трудоёмкости) и стоимостных единицах измерения.

Лояльность персонала – благожелательное отношение сотрудника к компании или работодателю. Достаточно трудно поддаётся измерениям, хотя и существует несколько методик. Как правило, большинство методик оценивают потенциальные вероятности того, покинут или нет работодателя сотрудники при получении аналогичных или немногим лучших условий у другого работодателя.

Вовлеченность персонала – такое состояние сотрудника, которое помогает ему как можно лучше выполнять свою работу. Более подробно об измерении вовлеченности рассказано в материале на эту тему на нашем сайте.

Показатели движения персонала

Текучесть кадров – пожалуй, самый известный показатель движения персонала. Рассчитывается как % уволенных сотрудников по отношению к среднесписочной численности персонала за соответствующий период.

При этом для расчёта используется количество сотрудников, уволенных по причинам, связанным с текучестью персонала. Перечислим их:

  • увольнение по собственному желанию (нашёл другую работу, выход на пенсию, перемена места жительства и пр.);
  • увольнение по инициативе работодателя как дисциплинарное взыскание (за прогул, неоднократное грубое нарушение трудовой дисциплины, за появление на работе в состоянии опьянения)

Ради справедливости стоит отметить, что увольнение на пенсию не всегда будет являться “текучкой” кадров. Например, если работодатель специально инициировал увольнение пенсионера (стимулирующая выплата или другие способы), то из расчёта такое увольнение лучше убрать.

Оборот по приёму – рассчитывается как отношение общего количества принятого на работу персонала к ССЧ. Снова не забываем про расчётный период.

Оборот по увольнению – ровно наоборот от оборота по приёму.

Количество внутренних переводов – показывает внутреннюю мобильность персонала предприятия.

Коэффициент замещения рабочей силы – рассчитывается как отношение числа принятых к числу уволенных сотрудников. Если этот коэффициент меньше единицы, то идёт сокращение количества рабочих мест на предприятии. Этот показатель обычно используют службы занятости для оценки ситуации на рынке труда.

Показатели, характеризующие работу с кадровым резервом предприятия

Обеспеченность резервом кадров – показатель в процентах, рассчитываемый следующим образом. Сначала определяется количество должностей, для которых необходимо готовить кадровый резерв. Затем среди них отмечается количество должностей, для которых уже имеется подготовленный резерв кадров. И рассчитываем обеспеченность резервом:

Использование резерва при назначении – смысл понятен из названия. Рассчитывается так:

Следует использовать для расчёта только те должности, которые включены в список резерва кадров.

При необходимости, можно рассчитать показатель управляемости резервом кадров – перемножить все полученные значения коэффициентов (то есть вместо, например, 95% следует использовать 0,95).  

Экономические показатели

Важный блок в HR-аналитике. Обычно есть мнение, что менеджеры по персоналу плохо разбираются в экономике. Давайте попробуем это исправить.

По принятой в РФ практике все выплаты персоналу распределяют на три вида:

  1. Фонд заработной платы
  2. Выплаты социального характера
  3. Расходы на персонал, не относящиеся к ФЗП и выплатам социального характера

Такое распределение используется в органах статистики, также оно с некоторой модификацией может использоваться для управленческого учёта и анализа расходов.

Следует сказать, что для целей налогового учёта используется несколько другой подход, более подробно описанный в статье 255 Налогового кодекса РФ.

Фонд оплаты труда – все денежные средства работодателя, направленные на проведение выплат персоналу в оплату за его труд. В него входит:

  • оплата за отработанное время (зарплата, доплаты и надбавки по ТК и пр.)
  • оплата за неотработанное время (оплата отпуска, оплата простоев и т.п.)
  • единовременные поощрительные выплаты
  • выплаты на питание, жилье и топливо

Рисунок 1 – Состав фонда заработной платы

Выплаты социального характера – к этой категории расходов относят расходы предприятия на лечение, отдых, проезд, питание, компенсации при увольнении и пр. То есть все затраты на реализацию социальной политики компании.

Прочие расходы на персонал – командировочные, надбавка за вахтовый метод, оплата обучения, организация культурно-массовых мероприятий и другие расходы.

Учитывать такое распределение расходов необходимо при формировании статистических отчётов и общении с представителями госструктур. Однако для управленческого учёта и анализа расходов на персонал удобнее использовать другую структуру затрат:

  1. Фонд заработной платы с отчислениями
  2. Бюджет социальных расходов (расходы на поддержание и формирование корпоративной культуры)
  3. Бюджет развития персонала (оплата за обучение во всех его видах и формах, в том числе – оплата преподавателям из числа работников)
  4. Бюджет административных расходов (расходы на командировки, на оборудование и содержание рабочих мест и офисов, на канцелярию, почту и прочее)

Кроме общих больших групп расходов, существует несколько ключевых экономических показателей. Они важны для анализа ситуации и принятия решений.

Средняя заработная плата – все затраты на оплату труда (без отчислений) делятся на среднесписочную численность персонала компании. Целесообразно рассматривать СЗП в следующих “разрезах”:

  • по подразделениям
  • по профессиям
  • по уровням управления
  • по регионам или местам расположения подразделений (предприятий) компании

С точки зрения социальной справедливости и обеспечения равных прав и возможностей следует делать сравнение СЗП мужчин и женщин.

Зарплатоёмкость продукции – показывает, сколько необходимо затратить средств на оплату труда для производства определенного объема продукции. Например, зарплатоемкость может быть показана как рублей/тонну или рублей/рублей.

Некоторые вопросы использования

Для начинающих руководителей и менеджеров по персоналу иногда возникают вопросы о периодичности и уместности применения тех или иных показателей для принятия решений. Дадим несколько рекомендаций:

  • на еженедельной основе просматривайте показатели движения персонала: сколько человек принято и уволено, по каким профессиям идёт движение персонала; также контролируйте количество установленных доплат и надбавок для персонала (сверхурочные, расширение зоны обслуживания и т.п.)
  • на ежемесячной основе рассматривайте показатели по оплате труда и некоторым видам социальных выплат (материальная помощь, выданные предприятием ссуды, компенсации на проезд и пр), текучесть кадров, показатели численности, среднюю заработную плату, выработку, зарплатоёмкость и другие экономические показатели
  • ежеквартально рекомендуем анализировать показатели работы с кадровым резервом, расходы на развитие персонала и поддержание корпоративной культуры. Обычно такие мероприятия бывают длительными и в периоде месяца их рассматривать необъективно.
  • раз в полугодие или раз в год можно анализировать показатели удовлетворенности и вовлеченности персонала, социально-демографические и качественные характеристики коллектива предприятия

Таким образом, не будет тратиться дополнительное время и усилия на подготовку лишней отчётности.

Источник: https://human-factors.ru/kejsy/prakticheskaya-hr-analitika

20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

HR-аналитика. Измерение экономических показателей

Специалисты по персоналу используют для измерения работы сотрудников различные KPI. Но работу HR-отдела тоже нужно измерять, чтобы понимать в каком направлении развивается бизнес: правильно ли подбираются сотрудники, какую прибыль они приносят, как долго работают в компании и насколько они вовлечены. Все это измеряется HR-метриками.

Сегодня мы обсудим, что это такое и как с их помощью измерить эффективность работы компании. 

Что такое HR-метрики?

Метрики (от английского metrics) — стандартные единицы измерения. Система измерений представляет собой специальные расчеты, которые помогают интерпретировать полученные данные, соотнося их с предыдущими результатами. 

Как правило, метрики в определенной области валидны только в ее рамках, поэтому производительность труда в разных сферах некорректно сравнивать. Также важно не переоценивать выводы, поскольку они сильно зависят от выбранных параметров.

В HR-сфере используются такие метрики:

  • статистика по сотрудникам компании;
  • метрики HR-эффективности: показатели, которые используются для оценки качества человеческих ресурсов и эффективности их использования;
  • метрики, с помощью которых оценивают эффективность работы конкретных специалистов или отделов;
  • метрики, оценивающие эффективность работы HR-департамента.

Зачем нужны метрики?

На первый взгляд все эти измерения кажутся сложными. Но такой контроль имеет огромное количество преимуществ, как для HR-а, так и для руководителя. 

  1. Метрики позволяют увидеть реальную картину происходящего в компании.
  2. С их помощью можно вовремя обнаружить слабые места в управлении, над которыми стоит поработать. 
  3. HR-менеджер получает объективную информацию, что упрощает его  управление процессами. 
  4. Руководитель и HR-менеджер лучше находят общий язык, поскольку оперируют реальными цифрами.

Метрики для оценки процессов рекрутинга

1. Средний срок закрытия вакансий

Сколько времени вы тратите на закрытие вакансий? Это знать так же важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Средний срок закрытия вакансий — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Далее рассчитываем по формуле:

Взв = Кд / Кзв,

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за определенный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за определенный период.

2. Стоимость закрытия 1 вакансии

Стоимость закрытия 1 вакансии можно рассчитать, сложив все расходы на закрытие вакансии. Например:

1. Затраты на публикацию вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.

2. Расходы на все виды рекламы (баннеры, соц.сети, контекст).

3. Расходы на мобильную связь / Интернет.

4. Затраты на организацию рабочего места рекрутера.

5. Учет заработной платы рекрутера.

6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.

3. Эффективность процесса рекрутинга

Рассчитываем по формуле:

Эр = (Ку / Кк)*100%,

Ку— количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

Каждый этап отбора подразумевает отсев соискателейпо разным причинам. Такая формула позволяет понять причины, почему это произошло, и в будущем сделать рекрутинг эффективнее. 

4. Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера

Такая метрика дает понимание HR-менеджеру, насколько эффективен каждый отдельный рекрутер. 

5. Доля работников, уволенных в течение 3-х месяцев после найма

Этот показатель важен, поскольку высокая текучесть персонала в первые месяцы может указать на пробелы в оценке компетенций персонала. Чтобы измерить долю уволенных сотрудников, умножьте количество уволенных на 100% и поделите на общее количество нанятых сотрудников. Это число и будет долей уволенных в процентах. 

Статистика по сотрудникам

6. Доход на одного сотрудника

Для расчета необходимо поделить общую выручку на общее количество сотрудников.

7. Выручка за FTE

FTE (Full-Time Equivalent) или эквивалент полной занятости — это объём проделанной работы за 40 часов работы работника в течение недели (40 часов =1.0 FTE). Выручку можно рассчитать так:

Общая выручка / общее количество FTE

8. Прибыль на одного сотрудника

Чтобы узнать, какова величина прибыли на одного сотрудника, необходимо общую прибыль поделить на общее количество сотрудников.

9. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE считаем подобным образом, но здесь общую прибыль делим на общее количество FTE.

10. Стоимость труда на одного работника

Для измерения стоимости труда на каждого сотрудника необходимо воспользоваться такой формулой:

Общая стоимость труда / общее количество сотрудников

11. Расходы на обучение одного сотрудника

Чтобы подсчитать количество расходов на обучение одного сотрудника, необходимо использовать формулу:

Ро = (Р / С)*100%Р — сумма расходов на обучение;

С — средняя численность сотрудников.

12. Удержание ключевых сотрудников

Для расчета показателя, используем формулу:

У = (Кудерж / Кувол. )*100%,Кудерж — количество удержанных сотрудников;

Кувол. —  общее количество сотрудников, которые подали заявление об увольнении.

13. Добровольная текучестьЭта метрика позволит определить часть уволившихся по собственному желанию. Для этого поделите количество сотрудников добровольно покинувших компанию на общее количество персонала.

14. Вынужденная текучесть кадров

Чтобы узнать какая часть сотрудников вынужденно покинула компанию, нужно поделить их число на общее число персонала.

15. Текучесть кадров

Показатели текучести определяем по формуле:

Сотрудники, покинувшие организацию и имеющие высокий потенциал / численность персонала

16. Кадровые затраты на одну штатную единицу

Сколько в среднем затрачивает HR-отдел на каждого сотрудника можно рассчитать по формуле:

Общая стоимость HR / общее количество FTE

17. Кадровый резерв

Такой показатель измеряется для понимания количества сотрудников, способных занять вакантную должность и возможной ротации персонала. Рассчитывается по формуле:

Вр = (Рс / В)*100%,

Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;

В – общая численность открытых вакансий, за период.

Показатели удовлетворенности сотрудников

18. Показатели вовлеченности сотрудников

Уровень удовлетворенности работой — отношение количества работников, удовлетворенных своей работой, к общему количеству работников

Опросник Q12, проведенный анонимно, — один из лучших способов получить данные о вовлеченности сотрудников

19. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников или еNPS также измеряют с помощью анонимных опросов. Подробнее о том, как это сделать, мы писали здесь. 

20. Удовлетворенность работой HR-отдела

И, конечно же, стоит измерить работу самого HR-департамента. Анонимный опрос по трем направлениям поможет определить качество вашей работы:

  • Удовлетворенность работой HR-отдела
  • Обращения сотрудников
  • Средний срок реакции на обращение 

Необходимость использования HR-метрик

Внедряя HR-метрики, специалист по персоналу в первую очередь оценивает работу своего отдела и ее последствия. Это помогает вовремя предпринять необходимые действия в случае негативных результатов. Правильное измерение своей работы — это выход на более высокий профессиональный уровень для каждого HR-а.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/20-bazovyh-hr-metrik-kotorye-pomogut-izmerit-effektivnost-raboty-kompanii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: