HR-чучхе или Опора на внутренние резервы или 7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса

Содержание
  1. Кадровый резерв: 5 важных вопросов и 2 правила работы с резервистами
  2. Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв
  3. Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?
  4. Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?
  5. Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?
  6. Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?
  7. Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов
  8. Резюме
  9. 2 правила работы с кадровым резервом
  10. Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников
  11. Слишком затянутый процесс
  12. Чрезмерное доверие стандартным тестам
  13. «Загадочное» молчание
  14. Завышенные требования в описании вакансий
  15. Нехватка опыта у менеджеров по найму
  16. Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия
  17. Игнорирование тревожных сигналов
  18. Поиск кандидатов только вне компании
  19. Игнорирование потенциала
  20. Недостаточное внимание коммуникационным навыкам
  21. Трудности диверсификации
  22. Пять самых грубых ошибок HR и их последствия
  23. Ошибка 1. Ориентация на кадры и кадровый вопрос, а не на людей
  24. Ошибка 2. Слишком тесное сближение с сотрудниками
  25. Ошибка 3. Пренебрежение нормами трудового права и другими юридическими обязательствами
  26. Ошибка 4. Невнимание к новичкам
  27. Ошибка 5. Некорректный анализ рынка или его отсутствие
  28. 8 эффективных способов поиска сотрудников | Популярные методы подбора персонала
  29. 1. Рекрутинговые сайты
  30. 2. Социальные сети
  31. 3. Кадровые агентства
  32. 4. Хедхантинг
  33. 6. Кадровый резерв
  34. 7. Контакты с вузами
  35. 8. Биржи труда
  36. Как нанимать новых сотрудников удаленно: HR в новой реальности — Карьера на vc.ru
  37. «Разговорчивость на очном собеседовании играет на руку — но по видео может обернуться против»
  38. «Выход новичков позитивно действует на команду»
  39. «Спектр HR-задач на удаленке — от экстренной помощи до чтения стихов»
  40. «Работа на удаленке показала несостоятельность микроменеджмента»
  41. Удаленка, которая не удаленка

Кадровый резерв: 5 важных вопросов и 2 правила работы с резервистами

HR-чучхе или Опора на внутренние резервы или 7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса

Руководители, работники и специалисты по управлению персоналом по-разному понимают значение словосочетания «кадровый резерв».

Руководитель компании представляет кадровый резерв как очередь из сотрудников, готовых занять ответственную должность, как только она освободится.

 Уволился или не справился с работой специалист или руководитель —  не беда — его место займет подготовленный резервист.

 При росте компании нет проблем с комплектованием штата — новые должности занимают надежные, лояльные и квалифицированные сотрудники.

Работник представляет зачисление в кадровый резерв работник как мегапозитивные перемены в работе и карьере, когда мечты о «профессиональном и карьерном росте» становятся явью —  впереди интересные задачи, обучение, новые должности и рост заработной платы.

В представлении специалиста по управлению персоналом «кадровый резерв» — это проект, реализацией которого можно гордиться, ведь термины «управление талантами», «кадровый резерв» наконец-то станут частью повседневной работы.

Заниматься развитием благодарных и лояльных резервистов гораздо интереснее, чем очаровывать недоверчивых и капризных соискателей, к тому же новых сотрудников привлекать станет проще  — можно будет презентовать перспективу карьерного роста, устоять перед которой могут немногие.

Как понять, нужен ли вашей компании кадровый резерв

Несмотря на то что и руководители, и работники, и HR-специалисты готовы считать подготовку резервистов  надежным и универсальным способом обеспечения компании лояльными и эффективными людскими ресурсами, примеры успешной реализации проектов по созданию кадрового резерва в практике управления персоналом встречаются нечасто.

Чтобы выяснить, какие сложности вызывает применение этого инструмента, и подойдет ли он вашей компании, попробуем  ответить на несколько вопросов.

Вопрос 1. Нужно ли вам «резервировать» управленческие должности?

Вы будете покупать две машины, чтобы одна ездила, а вторая стояла на стоянке на случай поломки первой? Наверное, нет. Выгодно вам держать  «запасного» руководителя подразделения на случай, если «основной» вдруг уволится? Или выгоднее и проще найти ему замену?

Еще один из рисков реализации проекта «кадровый резерв» — подготовка «резерва» для действующего руководителя, который не собирается покидать свой пост, ведь позитива в отношения руководителя и подчиненного-резервиста такое решение точно не добавит.

Сотрудник не сможет не мечтать об освобождении должности руководителя, руководитель будет стремиться устранить угрозу в лице «резервиста».

Либо дискомфорт такой ситуации заставит сотрудника покинуть компанию, либо руководитель найдет повод устранить потенциального претендента на занимаемую им должность.

Это тот результат, который вы хотите получить?

Вопрос 2. Выгодно ли готовить кадровый резерв для новых должностей и проектов?

Предположим, вы хотите подготовить из менеджера руководителя нового подразделения. Руководитель из него, возможно, получится, но не сразу — через полтора-два года, когда наберется опыта, но гарантий того, что по истечении этого срока вы получите желаемое, вам, конечно, никто не даст. Вы готовы вложиться в такой «резерв»?

Будете вы ждать, когда сотрудник «вырастет», или вы отправитесь на рынок труда и купите себе «готового» руководителя, потому что подготовка резервиста и доведение его до нужных кондиций слишком длительный и затратный процесс?

Вопрос 3. Вы уверены, что ваш кадровый резерв не «испортится»?

Хранение того, чем вы не пользуетесь, обходится вам не бесплатно. Если вы не ездите на автомобиле и храните его в теплом паркинге, он стареет,  теряет в цене, а вы платите за парковку.

 Хранение «кадрового резерва» обходится недешево — резервисты, ожидающие назначения,  должны быть обеспечены работой и заработной платой.

При этом не факт, что такое положение вещей будет их устраивать — работу, которую выполняет «резервист», он будет считать временной, ожидая перспективного назначения .

https://www.youtube.com/watch?v=BrWV3poqLcg

Если новые должности не появляются или имеющиеся не освобождаются, то мотивация кадрового резерва стремительно «портится». Обманутые ожидания и мысли о том, что они достойны лучшего, толкают резервистов на поиски достойной должности вне компании.

Реалии современного рынка труда таковы, что средняя продолжительность работы сотрудника на одном месте ограничена 1-3 годами. Вряд ли стоит ожидать, что резервисты терпеливо будут ожидать назначения дольше нескольких месяцев.

Про то, что реальность сроков назначения резервистов на новые  должности является одним из ключевых факторов успеха проекта по подготовке кадрового резерва, я уже писал ранее в материале Идеальный кейс про кадровый резерв.

Вопрос 4. Вы уверены, что не потеряете сотрудников, которые не попали в кадровый резерв?

Вы уверены, что отобрали в кадровый резерв лучших сотрудников? А считают ли справедливым ваше решение те, кого посчитали недостойными «перспектив карьерного роста»? Как думаете, они будут лояльны компании, в которой им «ничего не светит», если вы решили оставить их на их рабочих местах, потому что они отлично справляются со своей работой, и вас это полностью устраивает? Будут ли эти сотрудники добросовестным трудом доказывать свое право попасть в кадровый резерв в следующий раз или займутся поиском новой работы?

Вы лучше знаете своих сотрудников — только вы знаете ответ.

Вопрос 5. Окупятся ли затраты на подготовку резервистов

Вы уверены, что все резервисты, которых вы подготовили, будут востребованы? Затраты на подготовку тех, кто покинул компанию сам или не дождался назначения — ваши прямые потери. Оцените эти риски до того, как запустите проект подготовки кадрового резерва.

Вряд ли его можно будет считать успешным, если итоговая стоимость подготовленного резервиста будет в разы превышать стоимость специалиста аналогичной квалификации на рынке труда.

Как оценить прямые и косвенные затраты на подготовку резервистов — см. в статье Как рассчитать рентабельность обучения персонала .

Резюме

Следует ли из вышесказанного, что кадровый резерв — это сложно, рискованно и неэффективно — конечно, нет. Более того, есть задачи, решить которые можно исключительно с помощью кадрового резерва.

Если вы ответите на перечисленные выше вопросы, сможете оценить целесообразность подготовки  кадрового резерва в вашей компании, а если будете следовать перечисленным ниже правилам, то вряд ли вы допустите серьезные ошибки при реализации этого проекта.

2 правила работы с кадровым резервом

Правила очень просты — опытные руководители пользуются им интуитивно.

Правило 1. Никогда не произносите вслух слово «кадровый резерв», никого не называйте резервистом, не составляйте списки резервистов. Отслеживайте успехи и неудачи  сотрудников, которые  в перспективе способны занять нужные вам должности.

 Не торопитесь вести переговоры и обсуждать карьерные перспективы, давайте сотрудникам задания и проверяйте их работу так, чтобы убедиться, что они оправдают ваши надежды.

Если в определенный момент вы поймете, что тот, кого вы считали резервистом, таковым не является, объясняться с работником не придется — ведь официального статуса «резервиста» в вашей компании нет.

Правило 2.  Убедитесь в том, что сотрудники достойны повышения, и, когда возникнет ситуация, когда их потенциал будет востребован — вот тогда вы их и повысите.

 Никому ничего не обещайте, если не уверены в том, что в статусе ваших «резервистов» что-то изменится в обозримом будущем.

Может получиться так, что планы компании изменятся, и «звездный час» резервистов так и не наступит, но в этом случае есть шансы обойтись без обманутых ожиданий и обвинений в том, что вы не сдержали данные обещания.

Всем успехов в работе с кадровым резервом!

Денис Карандашев

   Перейти в Каталог статей

   Перейти в Каталог программ обучения

   Перейти в Каталог консультационных услуг

Получайте свежие статьи по почте

Читайте наши новости

Поделитесь ссылкой на статью с друзьями и коллегами

Источник: https://hr-praktika.ru/blog/instr/kadrovyj-rezerv/

Ошибки, способные нанести урон компании при найме сотрудников

HR-чучхе или Опора на внутренние резервы или 7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса

Просчеты при найме новых работников могут привести к нехватке квалифицированных специалистов, текучести персонала, помехам в командной работе и снижению продуктивности.

>>>

Попросите ИТ-специалистов перечислить проблемы, связанные с процессом найма, и ответы будут одними и теми же: слишком длительная процедура отбора персонала, некорректные описания вакансий, использование устаревших инструментов, отсутствие необходимого обмена информацией и сложности с соблюдением принципов культурно-личностной диверсификации коллектива.

Хуже всего то, что из-за таких проблем проигрывают все участники процесса. Квалифицированным претендентам отказывают, перспективных кандидатов не замечают, настораживающие признаки игнорируются, а нанятые специалисты нередко оказываются неподходящими. То есть процедура найма фактически неработоспособна.

Чтобы исправить положение дел, следует взяться за доработку процесса приема на работу, а не заниматься решением проблем по ходу действия.

Если позаботиться о том, чтобы все участники процесса вносили конструктивный вклад в оптимизацию, а результативность нанятых работников оценивалась с помощью адекватных показателей, то процедуру набора можно будет вернуть в нужное русло.

Приведем рекомендации, которые помогут выявить и исключить принципы найма, способные создать больше новых проблем, чем решить имеющихся.

Слишком затянутый процесс

ИТ-специалисты часто жалуются, что откликов от потенциальных работодателей приходится ждать чересчур долго. Не стоит растягивать и саму серию собеседований – если она будет слишком долгой, то общее впечатление претендентов о компании ухудшится, возникнет риск того, что они соблазнятся другими предложениями.

Торопиться, разумеется, тоже не нужно, и в любом случае полезными будут четкие разъяснения с самого начала. Сообщите претенденту приблизительные сроки, на которые он может рассчитывать, при этом отношение должно быть одинаковым, независимо от того, нанимаете вы младший персонал или топ-менеджеров.

Наладить конструктивный диалог с претендентом можно путем отправки ему подборки информации о компании, должности и коллективе – например, публикаций в СМИ, видеороликов и записей из блогов.

Так можно будет поддерживать контакт с претендентом и его заинтересованность, даже если процесс найма растянется на пару месяцев.

Чрезмерное доверие стандартным тестам

Тесты помогают убедиться в том, что претенденты подходят на должность, связанную с ИТ, но в некоторых организациях вынуждают проходить слишком много тестов.

И всё же тесты не позволят полностью выяснить компетенцию и стиль работы претендента. Если чересчур полагаться на тестирование, можно упустить кандидата с хорошим потенциалом.

Есть также люди, которым в принципе сложно проходить какие-либо тесты.

Возможно, лучше будет задать технические вопросы на собеседовании, чем подвергать ИТ-специалиста стандартному тестированию.

Опытные ИТ-специалисты очень востребованы на современном рынке труда, и ищущие работу нередко одновременно рассматривают по несколько возможностей, поэтому у них может попросту не быть времени на прохождение многочисленных личностных и технических тестов.

Так что лучше не упускать высококвалифицированного кандидата, дополнительно усложняя процедуру найма. Лучше будет, если менеджер по найму во время интервью задаст вопросы по специальности, чтобы оценить уровень подготовки претендента.

«Загадочное» молчание

Стресс, в том числе из-за ощущения недостаточной информированности при устройстве на новую работу, – обычное дело, поэтому старайтесь предоставлять четкие отклики и сведения о текущих результатах процедуры найма.

Своевременное информирование и конструктивную критику оценит любой. Кандидатам, которых вы решили не принимать на должность, необходимо сообщить об этом – разумным будет сообщить ответ в течение недели.

При этом достаточно даже краткого автоматизированного отклика, информирующего претендента о том, что его заявка получена, но вы рассматриваете других, более подходящих кандидатов.

Подобная практика очень способствует созданию положительного имиджа вашей компании на рынке в целом.

Завышенные требования в описании вакансий

Описания вакансий с нереалистичным списком требований – распространенная ошибка, способная отпугнуть квалифицированных претендентов и привести к тому, что на должность будет принят неподходящий человек.

Необходимо четко разграничить обязательные и желательные требования. Если же описание выглядит нереалистичным, у претендента может сложиться впечатление, что у топ-менеджеров компании завышенные ожидания и, возможно, неприемлемый стиль руководства.

Когда описание вакансии выглядит как «список желаний» с завышенными, далекими от реальности критериями, круг претендентов сужается, к тому же увеличивается риск приема человека с квалификацией выше требуемой, из-за чего он может разочароваться и уйти с должности раньше времени.

Нужно, чтобы требования отражали круг навыков, минимально необходимый для постепенного освоения должности. Излишеств лучше избегать.

В процессе приема необходимо точно обозначить действительно необходимый набор способностей для конкретной должности, указав, сколько организация готова платить.

Нехватка опыта у менеджеров по найму

Перед собеседованием недостаточно подготовить проверенный список вопросов, чтобы оценить преимущества кандидатов, отсеять более слабых и выбрать лучшего.

Менеджеров по найму, особенно новичков, стоит отдельно обучить задавать дополнительные вопросы, помогающие собрать все значимые сведения в процессе собеседования.

Кроме того, чтобы справедливо оценить собранную информацию, ее нужно будет проанализировать. Если в организации используются другие средства, например тесты, обучение менеджеров по найму должно быть нужным образом адаптировано.

Так можно обеспечить справедливую и точную оценку претендентов.

Процессом найма «руководит» открывшаяся вакансия

Разрабатывать стратегию отбора кандидатов лишь в тот момент, когда возникла необходимость заполнить вакансию, – не самый удачный вариант, однако именно так нередко и происходит.

Лучше, если кадровые менеджеры и бизнес-руководители будут минимум раз в год проводить совещание и обсуждать вероятные потребности найма и составлять возможные источники поиска кандидатов.

Затем специалисты кадрового отдела смогут наладить связи с такими источниками и кандидатами.

Когда открывается вакансия, в распоряжении рекрутера уже будет перечень возможных кандидатов, к которым можно обратиться.

Перед тем как приступить к поиску, можно также провести построенное по стандартной схеме совещание между руководителями и кадровиками, в ходе которого составить список требований для соискателей, согласовать подлежащие оценке характеристики и обсудить, на чем стоит заострить внимание интервьюерам. Если не уделить достаточно времени составлению списка необходимых навыков и согласованию методов их оценки, это может привести к медлительности и неупорядоченности процедуры найма либо к тому, что на работу будет взят неподходящий кандидат. В самом худшем случае отсутствие планирования может стать причиной укоренения несправедливых, предвзятых принципов найма. Все интервьюеры должны полностью понимать свою роль в процессе (что именно нужно оценить и почему это важно), а также иметь представление о методах, которые помогут оценить претендента максимально объективно.

Игнорирование тревожных сигналов

Если в ходе собеседования появляется настораживающий сигнал, на него нужно обратить внимание и мысленно многократно усилить, представив проблемы, которые могут возникнуть в случае приема на работу данного кандидата. Приведем пример из реальной практики, когда нанимателю следовало бы прислушаться к интуиции.

В ходе интервью претенденту был задан вопрос относительно его способности к сотрудничеству. Собеседник в ответ рассказал о важном масштабном проекте, над которым он работал совместно с коллегой. Тот в какой-то момент отказался от участия, объявив, что претендент может закончить проект так, как ему будет угодно.

Менеджер по найму про себя отметил, что это звучало странно, однако, судя по описанию ситуации претендентом, выходило, что винить его было не в чем, поэтому история была проигнорирована. Кандидата, благодаря его прекрасному послужному списку, наняли на должность.

На протяжении следующих 11 месяцев – а именно столько времени проработал в организации принятый сотрудник – не раз возникали проблемы, связанные с его неспособностью взаимодействовать с другими членами команды, и всякий раз приходилось тратить немало времени на урегулирование конфликтов.

Если бы при собеседовании предупреждающий сигнал не был бы упущен из виду, всего этого можно было избежать.

Поиск кандидатов только вне компании

Когда открывается вакансия, менеджеры по найму и рекрутеры чаще всего начинают поиск вне организации, вследствие чего год за годом круг источников и кандидатов не меняется.

Подобная практика затрудняет поиск подходящей кандидатуры, удлиняет процесс найма и приводит к тому, что лучшие претенденты упускаются.

Кадровики и бизнес-руководители должны поощрять и поддерживать внутренние кадровые перестановки.

Один из способов оптимизировать внутренний поиск кандидатур – вести обновляемую «инвентарную опись» навыков сотрудников. Кадровым менеджерам также стоит расширять поле поиска, включать в него сотрудников, работающих с неполной занятостью, по трудовым договорам, дистанционно и т. п.

Игнорирование потенциала

Если вы ищете кандидата на младшую должность, особенно среди недавних выпускников, необходимо обращать внимание прежде всего на их потенциал, а не на имеющийся опыт работы.

Сосредоточьтесь на лидерских качествах, на коммуникационных способностях претендента, на том, насколько хорошо он работает в коллективе. Несоответствие всему списку требований не должно стать определяющим фактором.

Если вы нанимаете перспективного кандидата, он сможет вырасти в вашей организации и со временем приобрести недостающие навыки. Студенческую подработку можно засчитать как работу на полную ставку.

В конце концов, многие студенты работают, чтобы оплачивать учебу.

Недостаточное внимание коммуникационным навыкам

При найме необходимо учитывать навыки межличностного общения, оценивая, способен ли претендент обмениваться идеями, взаимодействовать с сослуживцами и эффективно участвовать в крупных проектах. Коммуникационные навыки можно проверить, например, предложив претенденту во время интервью пересказать свою трудовую биографию – самое первое место работы, как развивался карьерный путь дальше.

Трудности диверсификации

Менеджерам по найму нередко не хватает опыта для обеспечения культурно-личностной диверсификации коллектива.

Зачастую в крупных компаниях бывает следующая ситуация: нужно заполнить вакансию, есть широкий круг кандидатов, среди которых минимум половина – женщины, однако интервьюеры ввиду неосознанной предвзятости всем им отказывают.

В некоторых организациях проводят специальные тренинги для избавления от неосознанной предвзятости, но это не всегда помогает. Один из способов повышения эффективности диверсификации – продвигать по службе имеющихся сотрудников.

Нередко проблему решают, обеспечивая диверсификацию с младших должностей. Однако, по опыту специалистов, тот же метод неплохо работает и на уровне руководителей, которые затем способствуют созданию более равноправной среды.

Полезно, чтобы претенденты на младшие должности видели, что принципы диверсификации соблюдаются на всех уровнях, – это поможет улучшить впечатление о компании и удержать ценных сотрудников в течение более длительного срока.

– Paul Heltzel. 11 bad hiring habits that will burn you. CIO. APR 16, 2018

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aa658de168a91aa24b5443f/oshibki-sposobnye-nanesti-uron-kompanii-pri-naime-sotrudnikov-5adef9a07ddde81e86b7242c

Пять самых грубых ошибок HR и их последствия

HR-чучхе или Опора на внутренние резервы или 7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса

HR – профессия, до сих пор окруженная множеством мифов и ложных представлений. Многие из них, например, о том, что HR и кадровик – одно и то же, не удается развеять до конца.

В результате истинное значение, роль этого специалиста и цену его ошибок многие организации понимают слишком поздно, как правило, когда систематические просчеты и упущения становятся очевидными, ухудшают атмосферу в компании, снижают показатели бизнеса и подрывают авторитет организации на рынке.

Какие ошибки HR являются самыми распространенными и обходятся компании дороже всего? Убедитесь, что ваш HR-департамент не допускает эти досадные профессиональные промахи.

Ошибка 1. Ориентация на кадры и кадровый вопрос, а не на людей

Это основная ошибка HR-руководителей, зацикленных на стратегическом планировании работы. В сотрудниках такие специалисты видят лишь инструмент достижения цели, и, как правило, на практике работники для них обезличены, рассказывает генеральный директор группы компаний «Омега Стафф» Игорь Мешков.

По его словам, чем больше сотрудников в компании, тем дальше от них HR-руководитель. Появляются менеджеры-посредники, которые транслируют идеи. «Как правило, такие руководители формально подходят к общению с людьми, не проявляя к ним ни капли уважения. Между тем, директор отдела по управлению персоналом должен быть внимательным ко всем сотрудникам компании.

Предположим, что один из сотрудников стал хуже работать, и дело не в его профнепригодности, а во внутреннем конфликте. Что же теперь? Уволить такого сотрудника? Едва ли, ведь иногда надо просто поговорить и, бывает, достаточно внимательно выслушать. В этом случае вам не придется искать нового сотрудника и тратить время на его адаптацию», – рассказывает эксперт.

Игорь Мешков: Чем больше в компании сотрудников, тем дальше от них HR-руководитель

Следствием этой ошибки является издание «грозного ЛПА», его заверение у руководства компании, проведение совещания, на котором HR излагает свои светлые мысли и указания, после чего немедленно приступает к действиям.

Между тем, любое решение, касающееся кадрового вопроса, должно быть подготовлено и взвешенно. «Лучший вариант – это вовлечение в процесс сотрудников, руководителей среднего звена, которые с самого начала должны воспринимать себя как часть кадровой политики.

Еще лучше, если они заинтересованы в улучшении системы и настройке кадрового вопроса.

Как показывает практика, зачастую это невозможно в крупных компаниях, где все строго вертикально структурировано и любимые изменения, даже в положительную сторону, воспринимаются как покушение на кадровую политику», – констатирует Игорь Мешков.

Ошибка 2. Слишком тесное сближение с сотрудниками

Тесные дружеские отношения и чрезмерное участие в судьбе сотрудника принесет только вред, если вы – HR компании, уверена директор по управлению персоналом коммуникационной группы «Кузьменков и Партнеры» Анна Журавлева.

«Существует мнение, что HR-специалисты видят не людей, а исключительно кадры. Я хочу сказать об обратной стороне этого явления, когда HR чересчур приближает к себе сотрудников и отношения становятся дружескими, – рассказывает эксперт.

– В идеале в отношениях с сотрудниками нужно придерживаться золотой середины, стараться понять психологическую составляющую человека, интересоваться тем, что происходит у него в жизни, но при этом не забывать, что сотрудник организации – это все-таки ресурс».

По словам эксперта, когда граница сильно смещается в сторону доверительного общения, и менеджер по персоналу знает, как зовут кошку Пети Иванова, от чего у него умерла собака и почему он не может найти девушку, то в конфликтных и любых других сложных ситуациях, когда нужно убедить сотрудника принять другую точку зрения или непростое для него решение, с ним достаточно сложно взаимодействовать. «Включаются механизмы жалости, сочувствия или появляется предвзятое отношение. Ведь известно, что на работе человек ведет себя иначе, чем за ее пределами, например, дома со своими близкими. Поэтому делать выводы о профессиональных компетенциях сотрудника и предполагать, как он проявит то или иное качество в работе, основываясь на рассказах о его жизни вне офиса, нельзя. Следствием такой ошибки является неправильное позиционирование сотрудника в компании, что может привести к неэффективной работе с ним, а также к тому, что ему не будут предоставлены возможности дальнейшего развития и карьерного роста или дело вообще закончится увольнением», – предостерегает Анна Журавлева.

Ошибка 3. Пренебрежение нормами трудового права и другими юридическими обязательствами

HR, который намеренно отказывается заключать договор с сотрудником, в том числе, на испытательный срок, не предоставляет новобранцу возможности ознакомиться с письменной должностной инструкцией, нередко совершает просчет и нарушение по указанию вышестоящего руководства компании, которое пытается сэкономить за счет не слишком требовательных кандидатов, согласных работать «за три копейки» и «на перспективу». Как правило, сотрудников «кидают» после испытательного срока, в течение которого они трудятся в полную силу, но за меньшие деньги, а то и вовсе бесплатно. В результате после прохождения испытательного срока, который, согласно ТК, может длиться до трех месяцев, а в случае испытания руководителя – до полугода, сотруднику указывают на дверь, за которой стоит очередной желающий работать «на авторитет» и «за бутерброд».

В результате имидж компании несет серьезные потери, и восстановить утраченный авторитет нередко не представляется возможным.

Весьма показателен один кейс, основанный на реальных событиях. Редактор Виктория М. пришла устраиваться в агрохолдинг – организации требовался журналист, способный красочно описывать преимущества кормов и лекарств для домашних животных всех видов.

Главным условием плодотворного и продолжительного сотрудничества HR компании назвал написание нескольких текстов «на пробу». Задание показалось претендентке несложным, и она выполнила то, о чем ее просили, уверенная в том, что идеально подходит на вакантное место.

Однако на очередном этапе собеседования HR поблагодарил за проделанную работу и сказал, что из нескольких кандидатов руководство выбрало не Викторию.

На этом история могла бы закончиться, если бы через несколько недель она совершенно случайно не обнаружила до боли знакомые тексты про ушные капли для кроликов и антидепрессанты для коров на ресурсе той самой компании.

Тексты были несколько переиначены, однако сомнения в том, что за статьи являлись их прототипами, быть не могло. Поинтересовавшись у Google об имидже данной компании, Виктория была удивлена и разочарована – оказывается, бесплатно использовать чужую интеллектуальную собственность в компании считалось нормальным и даже поощрялось.

Насколько в данном случае страдает авторитет HR, идущего по пути обмана и манипуляции, говорить не приходится. Работать в таких организациях – уже сама по себе большая ошибка.

Ошибка 4. Невнимание к новичкам

Отсутствие должного внимание к новому сотруднику – еще одна серьезная ошибка HR, за которую компания нередко расплачивается ценными кадрами, уверена руководитель департамента «Офисный подбор» аутсорсинговой компании «СТС Групп» Анна Иванова.

Анна Иванова: HR-менеджеры часто не уделяют новым сотрудникам должного внимания

«С чего все начинается? Менеджер нашел подходящего сотрудника, показал рабочее место, рассказал, где и что находится, где поесть и провести перерыв. Однако через пару недель работник увольняется, – описывает типичную ситуацию Анна Иванова.

– В чем причина? Каждый новый сотрудник нуждается в адаптации, которую проводит HR-служба компании. Показать, где пообедать, а где оставить пальто, явно недостаточно.

С первого же дня менеджер должен «вписывать» работника в коллектив, знакомить с коллегами, с руководством, «погружать» в атмосферу сложившейся корпоративной культуры компании.

В конечном итоге, в HR-менеджере «новичок» должен увидеть старшего товарища, проводника, наставника, который поможет ему в любую минуту, не бросит среди закрепившихся в компании старожил, даст дельный совет и позволит стать «своим» в коллективе. К сожалению, не все HR-службы имеют подобный подход к новым сотрудникам. В результате компанию покидают ценные кадры».

Ошибка 5. Некорректный анализ рынка или его отсутствие

На эту ошибку как основную причину некорректного описания вакансии компании указывает глава представительства кадрового холдинга Gi Group RussiaДавиде Рибони.

По его словам, перед началом поиска кандидата HR нередко проводят некорректный анализ рынка или не делают его вообще.

«При проведении исследований рынка следует учитывать, что некоторые обзоры носят весьма поверхностный, слабо детализированный характер, – продолжает тему Давиде Рибони.

– Бывает, что компания не хочет выглядеть неконкурентоспособной и слегка завышает уровень предлагаемой заработной платы. Разумеется, этот фактор сильно искажает информацию. Пользоваться данной информацией можно, но с поправкой на достоверность полученных данных.

Стоит отметить, что цель некоторых обзоров часто заключается в формировании рынка труда, а не в его анализе».

В результате из-за неверного анализа рынка появляется некорректное описание позиции. Компании могут предъявлять завышенные требования к кандидатам. Либо, наоборот, могут согласиться на их неоправданно завышенные финансовые ожидания.

«Также HR-менеджеры компаний иногда «недопродают» свою компанию, ошибочно предполагая, что огромное количество кандидатов готовы стоять в очереди. Правильная и полная презентация своей компании, фокус на ключевые ценности является важным аспектом при привлечении талантливых кандидатов в компанию», – напоминает эксперт.

Какие промахи и ошибки HR встречались в вашей практике? Каковы были их последствия? Делитесь опытом и рекомендациями на форуме к материалу.

pixabay.com, detskiimagazin.com, личные архивы спикеров

Источник: https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1937759-pyat-samyh-grubyh-oshibok-hr-i-ih-posledstviya

8 эффективных способов поиска сотрудников | Популярные методы подбора персонала

HR-чучхе или Опора на внутренние резервы или 7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса

Раньше для поиска сотрудников нужно было дать объявления в пару газет или расклеить их на специальных досках. Сейчас же газеты заменили смартфоны: в них люди заводят личные странички, размещают резюме, просматривают вакансии. Где именно обитают потенциальные сотрудники, расскажем в этой статье.

Еще вспомним старые, но действенные способы: рекомендации, биржи труда, вузы, а также парочку современных методов подбора персонала. Итак, читайте топ-8 способов поиска работников.

1. Рекрутинговые сайты

Рекрутинговые сайты – один из наиболее популярных мест поиска персонала и работы. На них легко разместить вакансию и ждать откликов. Можно также самим просматривать резюме и приглашать на работу. По данным Vakant.ru, 90% соискателей ищут работу в интернете. Упускать такую возможность нельзя, поэтому мы составили список популярных сайтов для найма персонала:

  1. HeadHunter.ru. Наверное, самый разрекламированный сайт с 13 млн резюме. Тут можно бесплатно разместить вакансию. Если хотите, чтобы вакансию увидели многие, придется доплатить. База резюме также платная.
  2. Superjob.ru. Еще один популярный сайт с 220 тысячами вакансий и резюме. Размещение вакансий платное: начинается с 2 тыс. рублей.
  3. Rabota.ru. Содержит более 3 млн резюме соискателей. Размещение 3–4 вакансии в месяц – бесплатно. Стоимость дополнительных объявлений – 200–700 рублей.
  4. Gorodrabot.Ru. Там около 1,3 млн соискателей. Можно бесплатно размещать вакансии и просматривать резюме.
  5. Zarplata.Ru. Более 40 тысяч резюме и вакансий. Можно бесплатно размещать до четырех объявлений в месяц. Если нужно больше, доплатите 300–400 рублей.

Отдельно скажем о сервисе Fl.ru. Это биржа фрилансеров. Она больше подходит для найма удаленных сотрудников на выполнение разовых задач. Однако если доплатить, можно разместить вакансию на постоянную работу. 

На перечисленных сайтах предусмотрена подробная готовая форма для заполнения вакансии или резюме. Еще один плюс – на сайте зарегистрированы люди, которые заинтересованы в получении работы. 

Не будем забывать про способ подбора кадров на Авито и Юла. На них также размещаются резюме и вакансии. Единственный минус – там нет готовой формы вакансии.

Чем больше сайтов, на которых разместите вакансию, тем быстрее найдете сотрудника. А еще будет большой выбор кандидатур. Причем не обязательно заполнять вакансии на каждом сайте вручную.

Наш сервис JCat сделает это за вас. Создайте одну вакансию, а мы разместим ее на более чем 40 рекрутинговых сайтах. Вам останется только заходить в личный кабинет и смотреть, кто откликнулся на объявление.

Все отклики хранятся в одном месте. 

Интересный факт! По данным международного сайта Glassdoor, в среднем вакансии в крупную компанию привлекает около 250 соискателей. Однако на собеседование пригласят только четыре-шесть человек из них.

2. Социальные сети

В социальных сетях можно найти блоги, личные странички специалистов, которые ищут работу. Также есть специальные группы, сообщества, где публикуются вакансии и резюме. 

Например, кадровое агентство RC Studio использует три социальные сети для поиска кандидатов: ВКонтакте, , LinkedIn. В ВКонтакте они ищут молодых работников, студентов, а в и LinkedIn – специалистов, руководителей. 

Консультанты RC Studio поделились опытом. Они советуют создать презентабельную страничку (без фото котиков и мемов) и работать в соцсетях регулярно: просматривать группы, искать кандидатов с помощью фильтров поиска. 

Когда вы найдете подходящего специалиста, не нужно пересылать ему длинную вакансию. Напишите кратко и по сути: «Дмитрий, в нашу компанию LRKC нужен менеджер по персоналу. Буду рад обсудить подробности. Пишите здесь или звоните по телефону …».

3. Кадровые агентства

В кадровых агентствах есть собственные базы данных. Также они самостоятельно ищут кандидатов под задачи клиентов. В агентствах можно заказать:

  • массовый рекрутинг, когда в короткий срок нужно нанять большое количество персонала;
  • эксклюзивный поиск (Executive Search), когда нужен руководящий персонал или уникальный специалист.

Как правило, услуги кадровых агентств дорогие. Но они оправдывают себя, ведь там только опытные рекрутеры, которые умеют оценивать личные и профессиональные характеристики кандидатов, работать с большими потоками и т.д.

Если все же этот способ слишком дорогой для вас, можно обратиться к рекрутеру-фрилансеру. Такие специалисты работают на себя, поэтому вам не надо переплачивать за всю команду. А результат вы получите не хуже, если подберете хорошего специалиста. Чтобы такого найти, смотрите на отзывы и кейсы фрилансера.

4. Хедхантинг

Сразу предупреждаем: для этого рекрутер должен быть опытным, а компания – с хорошей репутацией и условиями труда. 

Хедхантинг (Headhunting) – это привлечение, переманивание специалистов из другой организации в свою.

Метод основан на том, что профессионалы высокого уровня не ищут работу сами, а часто даже не задумываются о смене рабочего места. Поэтому когда нужен лучший специалист, есть смысл переманить его из другой компании.

Для этого рекрутер должен уметь убеждать: ненавязчиво рассказать о преимуществах компании, условиях труда и т.д. 

Не расстраивайтесь, если не удалось сразу переманить сотрудника. Некоторые просто не любят перемены (или есть другие личные причины не менять место работы).

Обратите внимание! Согласно исследованию State of the American Workplace Gallup, 35% сотрудников США готовы перейти на другое рабочее место, если там предложат гибкие условия занятости (частичную удаленку). 51% кадров сменили бы место ради гибкого графика. 50% работников перейдут на другую работу ради большей пенсии.

Расскажем на примере, что это такое. HR-директор ищет специалиста в отдел закупок. Он разослал работникам компании объявление о вакансии и попросил предложить кандидатуру. Тем, кто приведет человека, директор пообещал бонус.

Шесть работников откликнулись, они привели на собеседование своих знакомых. Рекрутер провел собеседование и выбрал среди них наиболее подходящего кандидата. 

Это не устройство на работу «по блату». Сотрудники просто советуют знакомых, а работодатель уже выбирает среди них, проводя собеседование. 

Разослать объявление штату организации займет 5 минут. Зато можно найти хороших специалистов. Не забудьте предложить сотрудникам небольшую премию или другой бонус, чтобы мотивировать на помощь.

Интересный факт! По словам Джона Райтхаус, главы отдела тренингов и развития Общенационального строительного общества, благодаря рекомендательному рекрутингу они наняли 68 специалистов и сэкономили 190 000 фунтов.

6. Кадровый резерв

Еще это называют футур-подбор (то есть формирование базы кандидатов на непредвиденные случаи). Это особенно важно, если в организации:

  • сильная текучка;
  • появился риск, что скоро освободится рабочее место;
  • ходят слухи об увольнении сотрудника.

Не пренебрегайте футур-подбором: когда срочно понадобится работник, у вас уже будет база. Из нее вы быстро подберете новых работников и не потерпите убытки из-за отсутствия специалистов.

Еще один вариант – это подготовка собственных сотрудников. Например:

  • повышение в должности;
  • переобучение для новой должности с другими обязанностями;
  • расширение функционала работников;
  • совмещение двух должностей.

Если у вас открывается еще одно направление, подумайте, прежде чем нанимать сотрудников. Возможно, кто-то из ваших специалистов сможет взять дополнительные обязанности. Например, часто в диджетал-агентствах разработкой дизайна сайта, версткой и программированием занимается один человек. А в корейских гостиницах один работник может убирать в номерах, подавать завтрак и сидеть на ресепшене.

7. Контакты с вузами

Часто выпускники университетов становятся свежим дыханием в компаниях: приносят новые идеи, проявляют инициативу, а еще – они активны и многое берут на себя. Крупные компании это понимают, поэтому проводят в вузах специальные мероприятия, приглашают студентов на практику. 

Тут рекрутерам нужно уметь оценивать кандидатов не по прошлому опыту работы (хотя бы потому что у студентов его нет), а смотреть на личностные характеристики: ответственность, инициативность, умение планировать и другое. 

Обратите внимание! Оценки и красный диплом – далеко не показатель хорошего специалиста. Смотрите шире. 

Подскажем один лайфхак. Договоритесь с университетом присутствовать на защите дипломов. Так вы сможете оценить кандидатов «в деле»: насколько они грамотно отвечают на вопросы, как держатся при выступлении и справляются со стрессом.

Интересный факт! Согласно исследованию международной организации Accenture о поколении Z, 44% выпускников считают, что найти работу сразу после университета – крайне сложно.

8. Биржи труда

Государство заинтересовано в повышении уровня занятости граждан, поэтому создает службы с собственными базами данных. Они сотрудничают с крупными компаниями. Так, можно сообщить им об открытой вакансии, чтобы они направляли подходящие кадры к вам.

Но тут есть минусы:

  1. Не все люди обращаются в государственные структуры. Есть риск не найти хорошего специалиста.
  2. Иногда на собеседования от бирж труда приходят незаинтересованные лица ради галочки, ведь на бирже труда они состоят, чтобы получать пособие по безработице. 

Биржи труда занимаются профессиональным обучением. То есть вы можете получить сотрудника, который только что обучился, у него свежие знания и навыки.

Мы рассмотрели наиболее популярные способы поиска кадров. Какой выбрать – решать вам. Возможно, вы не хотите с этим возиться, тогда обращайтесь в кадровые агентства. Если вам срочно надо найти кандидата и уложиться в небольшой бюджет, тогда подойдут интернет-ресурсы. Напоминаем, что ускорить поиск специалиста на рекрутинговых сайтах поможет наш сервис JCat. 

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/sposoby-poiska-personala/

Как нанимать новых сотрудников удаленно: HR в новой реальности — Карьера на vc.ru

HR-чучхе или Опора на внутренние резервы или 7 способов найти новых сотрудников, не выходя из офиса

Многие компании все еще работают в дистанционном режиме — а некоторые уже решили, что и в будущем сохранят удаленку полностью или частично. Рассказываем, как в этих условиях нанимать сотрудников.

Mail.ru Group одной из первых перешла на дистанционную работу из-за пандемии. Все это время мы продолжали нанимать сотрудников: в компанию за четыре месяца вышло больше 1000 человек. Один из проектов, которые активно расширяют команду, — Юла. HR-партнер Юлы Радмила Масленкова рассказывает, как выстроены процессы поиска, найма и адаптации на удаленке.

«Разговорчивость на очном собеседовании играет на руку — но по видео может обернуться против»

Процесс найма у нас остался прежним: число этапов отбора и продолжительность собеседований не изменились. Единственное, что поменялось, — эти процессы перешли в онлайн.

Главные проблемы удаленных собеседований — во-первых, нет личного контакта, во-вторых, невозможно показать соискателю рабочее место и офис со всеми его преимуществами.

На очном собеседовании кандидату легче представить, как он работает в этом офисе и с этими людьми. Рекрутеру и руководителю проще оценить, насколько человек вписывается в команду.

Поэтому с переходом в онлайн кандидаты и руководители часто просят провести дополнительное собеседование — чтобы было время лучше узнать друг друга, максимально подробно рассказать о проекте, задачах и команде и принять взвешенное решение.

Разговорчивость, которая при личной встрече обычно играет на руку, при общении по видеосвязи может обернуться против вас – внимание собеседника удерживать сложнее. Поэтому важно не уходить в монологи и стараться поддерживать диалог. Это актуально и для кандидатов, и для рекрутеров, и для руководителей, которые набирают команду.

Правила онлайн-собеседования

  • Излагать мысли четко, кратко, структурированно
  • Фокусироваться на главном, не «растекаться мыслью по древу»
  • Быть энергичным, удерживать внимание собеседника на себе

«Выход новичков позитивно действует на команду»

Юла не останавливала поиск и прием сотрудников ни на день. Мы действительно быстро растем — а еще выход новичков позитивно действует на команду: люди видят, что пандемия не остановила и даже не притормозила процессы, компания развивается.

Все HR-процедуры мы перевели в онлайн, выстроив процесс таким образом, чтобы свести к минимуму очные контакты. Например, технику для работы новичкам Юлы, как и других проектов Mail.ru Group, теперь привозят курьеры.

При этом мы не отказались от приветственных тренингов: знакомство с продуктами проходит в онлайн-формате. Обязательно представляем новичков команде на видеовстрече.

Устраиваем совместные обеды, онлайн-квизы, где можно познакомиться с коллегами в неформальной обстановке.

Параллельно работаем с руководителями — учим больше рассказывать о проекте, его преимуществах, интегрировать в команду и адаптировать новых сотрудников.

«Спектр HR-задач на удаленке — от экстренной помощи до чтения стихов»

Удаленка трансформировала не только HR-процессы, но и саму функцию HR-специалиста. Он стал настоящим универсальным солдатом.

  • Помощник в адаптации к новым условиям. Спектр задач HR-специалистов в эти месяцы удаленки у нас простирается от придумывания развлекательных активностей до чтения стихов на общих собраниях (которые стали еженедельными) и оказания экстренной помощи при проблемах со здоровьем.
  • Главный по внутренним коммуникациям.

    HR-специалист должен дать сотрудникам информацию по широкому спектру вопросов: от того, что происходит в компании и как поменять рабочий ноутбук на удаленке, до инструкции по оформлению цифрового пропуска. Мастерство хорошего HR-менеджера в том, чтобы рассказать все важное, не заливая людей потоком писем.

    Мы регулярно проводим опросы: узнаем у сотрудников, нужно ли больше подробностей по какому-то пункту.

  • Хороший психолог. На удаленке — особенно на фоне пандемии — важно заботиться о психологическом состоянии команды. HR-специалист должен помогать сотрудникам справляться с нагрузкой, сохраняя вовлеченность и продуктивность на прежнем уровне.

    Важно, чтобы он был всегда доступен коллегам по нескольким каналам связи.

«Работа на удаленке показала несостоятельность микроменеджмента»

Людям, которые привыкли каждый день встречаться в офисе, бывает сложно так же эффективно общаться онлайн. Задача HR-специалиста – научить руководителей удаленно коммуницировать с командами.

На удаленке выживут команды, в которых между менеджерами и подчиненными установилась высокая степень доверия. Дистанционное взаимодействие продемонстрировало несостоятельность микроменеджмента. Невозможно контролировать каждый шаг сотрудника, когда он сидит не за соседним столом в опенспейсе, а в своей квартире на другом конце города.

В условиях удаленки приверженцы микроменеджмента либо быстро выгорают, либо взрослеют и приходят к тому, что команде нужно доверять.

Это не значит, что нужно отказаться от всякой отчетности. Наоборот, ее важность возрастает – когда люди общаются только онлайн, она должна быть более качественной и структурированной. Но ее не должно становиться больше.

Удаленка, которая не удаленка

Важный момент: вынужденный переход на удаленку, с которым мы все столкнулись, – это стрессовый фактор. Это не удаленка в чистом виде. Если компании или сотруднику в текущих условиях не удалось быстро и безболезненно адаптироваться к дистанционному взаимодействию, это не значит, что этот формат им категорически не подходит.

Если бизнес видит плюсы в переводе части (или даже всех) сотрудников на удаленку, стоит попробовать вернуться к ней в обычное время, когда не нужно будет делать это срочно, внезапно и обязательно.

Источник: https://vc.ru/hr/146169-kak-nanimat-novyh-sotrudnikov-udalenno-hr-v-novoy-realnosti

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: