HR-метрики доказывают ценность HR

HR-метрики доказывают ценность HR

HR-метрики доказывают ценность HR

«Экономический спад переориентировал внимание руководства на получение доходов, стоимость активов, контроль затрат, денежный поток, рентабельность, конкурентоспособность и управление рисками», говорит президент и главный исполнительный директор «Laurdan Associates» Рональд Адлер. Этот новый акцент на способности организации выживать и процветать (в идеале) ставит в центр внимания человеческий капитал.

«Так как организации признают важность человеческого капитала, то руководство ожидает от HR-менеджеров предоставления качественной и количественной информации о добавленной стоимости HR-ресурсов компании, а также об их влиянии на повышении конкурентоспособности, достижение поставленных целей», объяснял Адлер во время вебинара, организованном «Business & Legal Resources (BLR), Inc». Кроме того, именно человеческий капитал определяет возможности компании.

Руководство компании ожидает, что HR в состоянии определить и обосновать свои программы и функции. С точки зрения менеджмента, HR-отдел должен:

1. Демонстрировать свою способность поддерживать корпоративные инициативы.

2. Монетизировать результаты деятельности человеческого капитала.

3. Устанавливать связь между инвестициями в человеческий капитал и организационными результатами.

4. Определение и оценка рисков, связанных с человеческим капиталом.

5. Обеспечение информацией о состоянии HR-ресурсов компании, которая позволяет организации принимать деловые решения.

Роль HR-метрик и аналитики

«HR-метрики – это стандарты измерений, которые используются для оценки человеческого капитала, а также HR-эффективности, производительности, прогресса и результатов деятельности», объясняет Адлер.

«Аналитика включает в себя использование исторических данных и тенденций для прогнозирования будущих событий и помощи менеджменту для принятия решений.

Например, «Google» применяет HR-аналитики для «предсказания» ухода топ-исполнителей».

Адлер также отмечает, что HR-практикам необходимо проделывать сложную работу, чтобы определить, какие из сотен HR-метрик нужно выбрать. Их цель заключается в определении ключевых показателей, которые обеспечивают руководство компании наиболее полным объемом необходимой информации.

Он цитирует Роберта С. Каплана и Дэвида П.

Нортона, авторов «The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action» (Harvard Business School Press, 1996): «Организация, возможно, и не может определить значимую финансовую ценность таких нематериальных активов, как «мотивированная и подготовленная рабочая сила» в вакууме, потому что значение можно получить (увидеть) только в контексте (организационной) стратегии. Однако, что компания и может измерить, так это уровень мотивации и обучения ее сотрудников, который необходим для достижения определенных целей».

Адлер подчеркнул, что как только стадия разработки HR-метрик завершена, они должны быть помещены в контекст определенного бизнеса. Если вы сомневаетесь в выборе соответствующих HR-показателей, то для облегчения этой задачи он предлагает ответить на два вопроса:

1. Соответствует ли HR-деятельность и занятость стратегическим бизнес-целям организации?

2. Как человеческие ресурсы влияют на эти цели?

Адлер также поделился двумя правилами, которые относятся к метрикам в целом:

1. Организации измеряют то, что ценят.

2. Все что сделано, должно быть измерено. Если вы хотите, чтобы кто-то что-то сделал, вы должны оценивать его/ ее деятельность и информировать об этом.

Например, если вы скажите супервайзерам, что разнообразие рабочей силы приветствуется, но не сможете (или забудете) дать оценку насколько хорошо они справляются с этим заданием, то вы точно будете знать, почему вы не сможете получить от управленцев тот ответ, который бы вам хотелось услышать.

Адлер также говорит, что энергия и ресурсы также относятся к тем вещам, которые можно измерить.

Что измерять?

Со-ведущий Адлера Тереза Мэрфи, которая работает независимым HR — консультантом в городе Роли, Северная Каролина, сказала: «Метрики должны быть связаны непосредственно с бизнес-задачами компании.

Они могут включать необходимость сокращения расходов в связи с ценовой конкуренцией, повышением уровня удовлетворенности клиентов или разработкой новых технологий, которые позволят не отставать от конкурентов.

Метрики стали дорожной картой для целей вашей компании».

Тереза Мэрфи также добавила, что метрики, которые ясно излагаются сотрудникам, позволяют им понять, что измеряется и какое вознаграждение они получат за достижение поставленных целей и задач.

Она рассказала, что метрики, как правило, измеряют следующее:

1. Повышение производительности труда (например, благодаря новой программе подбора, новые сотрудники за первый год работы продемонстрировали рейтинг производительности, который на 30 % превышает показатели прошлого года).

2. ROI.

3. Снижение расходов.

blr.com
Перевод Татьяны Горбань

Источник: https://hr-portal.ru/story/hr-metriki-dokazyvayut-cennost-hr

Наиболее важные HR метрики (51)

HR-метрики доказывают ценность HR

Вы часто задаете вопросы о наиболее важных HR метриках.Вот подборка с формулами.В Mike Pritula Academy наша миссия состоит в том, чтобы сделать HR устойчивым к будущему, предлагая онлайн образовательные программы мирового класса, доступные в любом месте, в любое время.

Любой профессионал в области HR, приверженный идее обучения на протяжении всей жизни, может расширить свой набор навыков с соответствующими и востребованными навыками. Mike Pritula Academy — это место, где можно овладеть навыками.

Вам необходимо продвигать свою карьеру и получить работу на передовых позициях в области HR?

Пройдите курс HR Аналитика сейчас в нашей академии

Если удобнее читать текстом, а не в таблице:

HR метрики эффективности

1.     Выручка на одного сотрудника (все виды сотрудников, не только штат)Общая выручка / общее число сотрудников2.     Выручка на одного FTE (FULLTIME EMPLOYEE = штатные сотрудники)Общая выручка / общее количество FTE(FULL TIME EMPLOYEE)3.     Прибыль на одного сотрудникаОбщая прибыль / общее число сотрудников4.     Прибыль на одного FTE (FULL TIME EMPLOYEE)Общая прибыль / общее количество FTE(FULL TIME EMPLOYEE)5.     Сверхурочное время на одного сотрудникаЧасы сверхурочной работы / общее количество часов (контрактные часы + сверхурочная работа) за период6.     Заработная плата одного сотрудникаЗаработная плата всех сотрудников / общее число работников7.     Заработная плата одного FTE (FULL TIME EMPLOYEE)Общая заработная плата / общее количество FTE (FULL TIME EMPLOYEE)8.     Затраты на оплату труда процент от выручкиОбщая заработная плата / организационная выручка9.     Затраты на оплату труда процент от общих расходовОбщая стоимость рабочей силы / общие организационные расходы10.  Процент отсутствияКоличество дней отсутствия / общее количество рабочих дней11.  Отсутствие на одного руководителя/департаментКоличество дней отсутствия у одного руководителя/ департамента / общее количество рабочих дней12.  Сверхурочные расходы за периодОплата сверхурочных / общая оплата за период13.  Расходы на обучение одного сотрудникаРасходы на обучение / общие расходы14.  Эффективность обученияРасходы на обучение в расчете на одного сотрудника / эффективность обучения15.  Добровольная текучестьДобровольные увольнения в течение периода (инициируемые сотрудником) / количество сотрудников в начале этого периода  16.  Недобровальная текучестьНепроизвольные увольнения в течение периода (увольнение, увольнение или истечение срока действия трудового договора) / количество сотрудников в начале этого периода  17.  Текучесть талантовКоличество сотрудников, кто квалифицировался как высокопотенциальный в этот период / количество сотрудников в начале этого периода18.  Коэффициент текучестиКоличество увольнений за определенный период / количество сотрудников в начале этого периода19.  Текучесть на одного руководителя/департаментКоличество увольнений у руководителя / департамента за определенный период / количество сотрудников в начале этого периода20.  Стоимость прогуловОбщая стоимость прогулов =Общее количество часов, потерянных сотрудниками в связи с прогулами * почасовая оплата (включая льготы) + Часы работы супервайзера, потерянные в связи с прогулами * почасовая оплата супервайзера (в том числе выгоды) + другие расходы (включая временный персонал, обучение, потерю производительности, качества).потеря, сверхурочные и т.д.)21.  Стоимость текучести Количество уволенных * средняя ЗП * 622.  Соотношение HR персонала и сотрудниковFTE (FULL TIME EMPLOYEE) в HR / общееколичество FTE (FULL TIME EMPLOYEE)23.  Стоимость 1 FTE (FULL TIME EMPLOYEE) HRРасходы HR / общее количество FTE (FULL TIME EMPLOYEE)24.  Время продвиженияСреднее время (в месяцах или годах) до продвижения по службе25.  Темпы продвиженияКоличество сотрудников, получивших повышение / численность персонала

Общие показатели численности персонала

26.  Средний возрастСредний возраст | Суммарный возраст всех сотрудников / нанятых сотрудников27.  Средний стаж работыСредний стаж работы | Продолжительность работы всех сотрудников / нанятых сотрудников28.  Уровень выхода на пенсиюСотрудники, вышедшие на пенсию в период / количество сотрудников в начале этого периода29.  Среднее расстояние от домаСреднее расстояние в милях (или км) от дома30.  Уровень вовлеченностиЧисленность сотрудников, превышающая норму вовлеченности в период / количество сотрудников в начале этого периода31.  Уровень удовлетворенностиКоличество сотрудников, которые сообщают, что они удовлетворены своей работой / общее количество сотрудников32.  Повышение зарплаты(Текущая зарплата — зарплата предыдущего года) / зарплата предыдущего года

Показатели найма персонала

33.  Время закрытия вакансииКоличество дней между публикацией объявления о приеме на работу и наймом кандидата.34.  Время наймаКоличество дней между даты обращения кандидата и даты, когдакандидат соглашается на работу35.  Стоимость найма на 1 сотрудникаОбщая стоимость найма / количество новых сотрудников36.  Источник поискаКанал поиска, используемый для привлечения наемных работников37.  Количество увольнений за первый год работыСотрудники, покинувшие организацию в течение 1 года / численность персоналаПримечание: это число должно быть 0, также, как и метрика «нет». Процент вышечем ноль будет очень дорогостоящим и указывает на плохое соответствие нанятых сотрудников и организации. Организациям следует использовать более совершенные инструменты и процедуры отбора.38.  Текучесть за первый годСотрудники, покинувшие организацию в течение 1 года / общее количество набранных сотрудников39.  Текучесть за первый месяцСотрудники, покинувшие организацию в течение 1 месяца / общее количество набранных сотрудников40.  Удовлетворенность менеджера наймомКоличество наемных работников, хорошо проявивших себя / общее количество наемных работников41.  Удовлетворенность кандидата работойКоличество сотрудников, которые удовлетворены своей новой работой / общее количество набранных сотрудников42.  Поток кандидатовОбщее количество соискателей / количество вакансий43.  Коэффициент отбораКоличество принятых кандидатов / общее число кандидатов44.  Стоимость найма(Общая внутренняя стоимость + общая внешняя стоимость) / общее количество нанятых работников45.  Уровень принятия предложенияКоличество соискателей, подавших предложение о приеме на работу / количество соискателей, принявших предложение о работе46.  Уровень вакансийОбщее количество открытых позиций / общее количество позиций в организации47.  Уровень заполнения заявокКоличество выполненных заявок на подбор персонала / общее количество поступивших заявок48.  Коэффициент конверсииКоличество соискателей, успешно прошедших этап рекрутинга / общее количество сотрудников данного этапа.Например:·       15:1 (подается 750 заявок, проверяется 50 резюме).·       5:1 (50 просмотренных резюме приводят к 10 кандидатам, представленным менеджеру по найму).·       2:1 (10 представленных кандидатов приводят к тому, что 5 из них принимаются менеджерами по найму).·       5:2 (5 первых интервью ведут к 2 окончательным интервью).·       2:1 (2 заключительных интервью приводят к 1 предложению).·       1:1 (1 предложение к 1 нанятому).49.  Эффективность канала привлечения кандидатовОбщее количество подходящих кандидатов канала / общее количество откликов канала50.  Стоимость канала привлечения кандидатовРасходы на рекламу по каждому каналу / количество подходящих кандидатов канала51.  Стоимость достижения Оптимального уровня производительности (Optimum Productivity Level — OPL)Общая сумма расходов, связанных с достижением нового сотрудника оптимального уровня производительности = расходы на найм + расходы на обучение +расходы на адаптацию + расходы на обучение без отрыва от производства + (общие расходы на оплату труда * % OPL в месяц)до достижения 100% OPLНапоминаю:

Правильная HR-аналитика: понять сотрудников и сэкономить на найме

HR-метрики доказывают ценность HR

Елена Артемьева, директор по аналитике сервиса Работа.ру

После коронакризиса рынок труда существенно скорректируется.

Для директоров и специалистов по работе с персоналом даже в небольших компаниях нестабильное время дает возможность для анализа данных поведения сотрудников, оптимизации расходов на найм и своевременного предотвращения ухода лучших специалистов.

С командами действует то же правило, что и с клиентами: привлечение кандидата на вакансию обходится дороже удержания. Понять поведение своей команды поможет анализ данных, для которого не нужно строить сложные модели, нейронные сети и использовать огромные массивы информации.

Вам аналитика тоже нужна

Активнее других HR-аналитикой интересуются компании с высокой оборачиваемостью персонала, но этот тип аналитики важен не только для них. Если в компании почти нулевая текучесть, то нет проблемы подбора кандидатов и высоких затрат на этот процесс.

Но и в такой компании есть данные о том, как долго каждый сотрудник работает на своем месте, как давно у него один и тот же уровень зарплаты (ее можно сравнить со средними цифрами по рынку, реально оценить свою привлекательность как работодателя). Аналитика поможет оценить и эффективность инвестиций в обучение, участие в мероприятиях вроде конференций.

Не стоит думать, что все это интересно только очень большим компаниям. Штат в 300 человек — это уже значительный объем данных по каждому сотруднику, который можно и нужно анализировать.

Только 7% компаний в России пользуются услугами HR-аналитика

*Данные собственного исследования Работа.ру

Этапы развития HR-аналитики в компании

— Уровень 0. Что происходит? Базовая работа с информацией. Описательная аналитика.

— Уровень 1. В какой мы форме? Метрики и отчетность. Коэффициенты, сегментация. (Инструменты: базовые ERP-системы)

— Уровень 2. Как мы в сравнении…? Сравнительный анализ. Бенчмаркинг.

— Уровень 3. Что определяет ситуацию? Инсайт. Понимание человеческого ресурса с использованием внутренних и внешних баз данных. (Инструменты: визуализация).

Уровень 4. Что произойдет в будущем? Предсказание. Принятие решений в реальном времени (Инструмент: статистика)

*Большинство российских компаний находятся не выше Уровня 2

Источник: Данные исследования PwC «HR аналитика: основные тенденции, вызовы и практика»

Таблички — ничто, связь явлений — все

Уровень зарплаты hr-аналитика в Москве: от 80 тысяч рублей для уровня junior и до 180-200 тысяч рублей для уровня senior. Любой HR может стать HR-аналитиком. Для этого нужно освоить инструменты анализа и визуализации, а также как минимум прочитать несколько книг по теории статистики. Это нужно для понимания особенностей анализа взаимосвязи между явлениями.

Аналитика — это не просто таблицы с данными.

Хороший аналитик способен устранить хаос в метриках, категоризировать ключевые данные, рассчитать объем выручки и расходов на сотрудника, представить его ценность, просчитать долю фонда оплаты труда в выручке, спрогнозировать вероятность ухода сотрудника. Все это позволяет эффективно работать над удержанием и лояльностью сотрудников, вовлеченностью, развитием и обучением.

Типичные задачи аналитика:

— определить уровень текучести персонала;

— распределить кадры по уровню квалификации;

— сделать прогноз затрат на фонд оплаты труда;

— отследить статистику присутствия персонала на работе;

— провести анализ зарплат на рынке труда;

— рассчитать показатели качества подбора;

— создать панель визуализированных данных по HR для руководителей.

Нетипичные задачи HR-аналитика:

— определить оптимальное время для «омоложения» кадров;

— проанализировать вовлеченность персонала и выявить факторы риска;

— рассчитать вероятность увольнения сотрудника и факторы текучести персонала;

— выявить вероятность увольнения до окончания испытательного срока;

— определить сотрудников с высоким потенциалом (HiPo);

— обозначить опережающие и запаздывающие метрики в управлении персоналом.

Инструменты HR-аналитика:

*На самом деле, это инструменты любого аналитика:

— Excel;

— SQL (чтобы «ходить» в базу самостоятельно);

— инструменты BI-аналитики (хотя бы что-то одно: Tableau, Power BI, Qlik Sense);

— Python или R для сложных методов анализа.

Посмотрите, что у вас есть

Если данные в компании уже есть, нужно найти в них ценности и смыслы: какой средний срок работы в вашей компании, кто чаще всего увольняется, какие характеристики у этих людей, сколько вы тратите на подбор и сколько можно сэкономить, снизив текучесть, автоматизировав ряд процессов в HR. Только цифрами можно убедить руководителя в существовании проблем и в том, какие инструменты нужны для их решения.

Наиболее популярные HR-метрики

Текучесть кадров — 82%

Движение персонала (количество) — 63%

Источники притока кандидатов — 61%

Фонд оплаты труда: факт, прогноз — 59%

Время на закрытие вакансий — 58%

Средний возраст сотрудников в компании — 46%

Количество или доля обученных — 45%

Отношение уровня оплаты труда в компании с рыночным — 45%

Вовлечение и удовлетворенность — 44%

Стоимость закрытия вакансии — 36%

Источник: Данные собственного исследования Работа.ру

Где взять данные?

— системы внутренней отчетности;

— результаты опросов сотрудников;

— финансовые показатели работы компании, отдельных департаментов и сотрудников;

— активность сотрудников на внутренних порталах, во внутренних чатах, соцсети ключевых сотрудников (для понимания причин увольнения и предотвращения ухода);

— активность на сайтах поиска работы;

— в системах мониторинга работы сотрудников (Jira, например, показывает эффективность работы сотрудника, процент выполненных либо перенесенных задач, скорость выполнения в динамике и т.п).

Вовлеченность и деньги

Все говорят о важности вовлеченности сотрудников, но мало кто знает, как проанализировать этот показатель. Особенно остро вопрос встает после внедрения проекта по повышению вовлеченности. Например, при росте вовлеченности снижается текучесть — это автоматически должно снижать затраты на найм.

Рост вовлеченности влияет на эффективность работы персонала, производительность труда, достижение компанией ключевых показателей.

Можно сравнить показатели по сотрудникам с высоким уровнем вовлеченности (например, по среднему времени на выполнение стандартных задач, количеству проектов на сотруднике, количеству денег, которые он принес компании) с аналогичными показателями по сотрудниками с низким уровнем вовлеченности.

Выводы обычно однозначные. Низкая вовлеченность и высокая текучесть всегда должны быть привязаны к каким-то денежным показателям, чтобы не возникало соблазна говорить «пусть идут — наймем новых».

Как сэкономить на найме

Проблема:

— новые сотрудники быстро увольняются;

— расходы на поиск растут, высокая текучесть, низкая скорость и качество выполнения задач.

Решение:

— распределить сотрудников по времени работы до увольнения;

— определить ключевые характеристики увольняющихся

новичков;

— выявить паттерны поведения увольняющихся новичков;

— определить факторы, повышающие текучесть;

— разработать меры, снижающие текучесть.

Источник: https://vc.ru/rabota-ru/120127-pravilnaya-hr-analitika-ponyat-sotrudnikov-i-sekonomit-na-nayme

HR-метрики: как отследить эффективность команды

HR-метрики доказывают ценность HR

C-bot.HR— единое решение для автоматизации HR задач

Без качественной аналитики HR-процессов невозможно построить сильную и эффективную команду. Аналитики из Convergent Media Group нашли новое применение пирамиде метрик. Этот метод сейчас набирает популярность в продуктовой сфере благодаря аналитику Елене Серёгиной. Команда CMG разработала свою пирамиду метрик для HR, и вот что из этого получилось.

Пирамида метрик: что это за метод?

Пирамида (или иерархия) метрик — метод, который позволяет смотреть на показатели в системе, а не по отдельности. Метод популярен в продуктовой аналитике и построен на взаимосвязях метрик — основных количественных показателей бизнеса. Пирамида метрик позволяет осознанно управлять изменениями одних метрик, не ломая другие.

Метрики пирамиды мы разбили на три уровня: уровень бизнеса, экономический и HR-уровень.

Пирамида HR-метрик позволяет:

  • Понять, почему изменилась ключевая метрика
  • Стратегически подходить к переменам в HR
  • Отслеживать, как изменения в метриках на нижних уровнях могут влиять на ключевую метрику, и не допускать негативных изменений
  • Сосредотачиваться на комплексном развитии HR, а не только на одной метрике

Важно:

  • Для качественной HR-аналитики необходимо учитывать взаимосвязимежду метриками
  • Пирамида метрик поможет понять, как потенциально принятое решение повлияет на цели компании
  • Важно регулярно проверять актуальность пирамиды и вовремя корректировать её
  • Корректировать метрики нужно так, чтобы в результате ключевая метрика улучшилась

Как работает пирамида HR-метрик?

В пирамиде HR-метрик мы выделяем три последовательных уровня (от низшего к высшему): функции HR, экономики и бизнеса.

Уровень бизнеса (Business)

Как оценить влияние сотрудника на прибыль компании? Сравнить то, сколько денег он приносит компании, и затраты на него. Это позволяет метрика “ROI of human capital”, или возврат от инвестиций в человеческий капитал.

Это важнейший показатель для любого бизнеса, а значит, он располагается на вершине пирамиды и становится North Star Metric (или ключевой метрикой). На уровнях ниже располагаются HR-метрики, которые влияют на прибыль от сотрудников и на затраты на них.

ROI > 1 — эффективно. ROI < 1 — неэффективно.

Экономический уровень (Economics)

Экономический уровень для пирамиды HR-метрик включает в себя пять основных метрик: все они приведены на инфографике ниже.

HR-уровень

Все метрики этого уровня условно делятся на четыре блока и влияют друг на друга. Популярный метод для оценки — опросы, которые помогут определить, например, уровень вовлечённости, удовлетворённости и лояльности сотрудников,

Кстати, многие метрики, например, eLTV (жизненная ценность сотрудника), eNPS (индекс лояльности сотрудника), engagement (вовлечение) и retention (возврат), пришли в HR-сферу из маркетинга.

Оттуда же можно позаимствовать логику расчёта этих метрик. Одна из главных целей маркетинга — поддержка лояльности клиентов и их удержание.

Эта цель работает и для HR, только вместо клиентов здесь — сотрудники.

  • Все проверки и корректировки пирамиды HR-метрик должны быть основаны на аналитических данных компании, а не на вашей интуиции
  • Не все метрики могут быть актуальны для каждой отдельно взятой компании: каждая из них должна соответствовать вашим бизнес-задачам и подбираться индивидуально.

Важно:

  • Все проверки и корректировки пирамиды HR-метрик должны быть основаны на аналитических данных компании, а не на вашей интуиции
  • Не все метрики могут быть актуальны для каждой отдельно взятой компании: каждая из них должна соответствовать вашим бизнес-задачам и подбираться индивидуально

Анализировать эффективность HR в системе гораздо эффективнее и удобнее, чем рассматривать HR-метрики в отдельности друг от друга. Пирамида HR-метрик, которую мы разобрали, универсальна и, как правило, подходит под любой формат бизнеса.

Внедрить этот аналитический метод самостоятельно возможно, но это потребует много времени и сил HR-отдела.

Лучше, если такую пирамиду HR-метрик для вашей компании команда аналитиков разработает индивидуально: это сэкономит ваши ресурсы, и результат будет эффективным сразу, а не когда-нибудь потом.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5acb3426db0cd9b1065049ab/hrmetriki-kak-otsledit-effektivnost-komandy-5dee662697b5d400af8862ee

20 базовых HR-метрик, которые помогут измерить эффективность работы компании

HR-метрики доказывают ценность HR

Специалисты по персоналу используют для измерения работы сотрудников различные KPI. Но работу HR-отдела тоже нужно измерять, чтобы понимать в каком направлении развивается бизнес: правильно ли подбираются сотрудники, какую прибыль они приносят, как долго работают в компании и насколько они вовлечены. Все это измеряется HR-метриками.

Сегодня мы обсудим, что это такое и как с их помощью измерить эффективность работы компании. 

Что такое HR-метрики?

Метрики (от английского metrics) — стандартные единицы измерения. Система измерений представляет собой специальные расчеты, которые помогают интерпретировать полученные данные, соотнося их с предыдущими результатами. 

Как правило, метрики в определенной области валидны только в ее рамках, поэтому производительность труда в разных сферах некорректно сравнивать. Также важно не переоценивать выводы, поскольку они сильно зависят от выбранных параметров.

В HR-сфере используются такие метрики:

  • статистика по сотрудникам компании;
  • метрики HR-эффективности: показатели, которые используются для оценки качества человеческих ресурсов и эффективности их использования;
  • метрики, с помощью которых оценивают эффективность работы конкретных специалистов или отделов;
  • метрики, оценивающие эффективность работы HR-департамента.

Зачем нужны метрики?

На первый взгляд все эти измерения кажутся сложными. Но такой контроль имеет огромное количество преимуществ, как для HR-а, так и для руководителя. 

  1. Метрики позволяют увидеть реальную картину происходящего в компании.
  2. С их помощью можно вовремя обнаружить слабые места в управлении, над которыми стоит поработать. 
  3. HR-менеджер получает объективную информацию, что упрощает его  управление процессами. 
  4. Руководитель и HR-менеджер лучше находят общий язык, поскольку оперируют реальными цифрами.

Метрики для оценки процессов рекрутинга

1. Средний срок закрытия вакансий

Сколько времени вы тратите на закрытие вакансий? Это знать так же важно, как и затраты на процесс рекрутинга. Средний срок закрытия вакансий — время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает оффер. Далее рассчитываем по формуле:

Взв = Кд / Кзв,

Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за определенный период;

Кзв – общее количество закрытых вакансий за определенный период.

2. Стоимость закрытия 1 вакансии

Стоимость закрытия 1 вакансии можно рассчитать, сложив все расходы на закрытие вакансии. Например:

1. Затраты на публикацию вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.

2. Расходы на все виды рекламы (баннеры, соц.сети, контекст).

3. Расходы на мобильную связь / Интернет.

4. Затраты на организацию рабочего места рекрутера.

5. Учет заработной платы рекрутера.

6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.

3. Эффективность процесса рекрутинга

Рассчитываем по формуле:

Эр = (Ку / Кк)*100%,

Ку— количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.

Каждый этап отбора подразумевает отсев соискателейпо разным причинам. Такая формула позволяет понять причины, почему это произошло, и в будущем сделать рекрутинг эффективнее. 

4. Количество закрытых вакансий на 1 рекрутера

Такая метрика дает понимание HR-менеджеру, насколько эффективен каждый отдельный рекрутер. 

5. Доля работников, уволенных в течение 3-х месяцев после найма

Этот показатель важен, поскольку высокая текучесть персонала в первые месяцы может указать на пробелы в оценке компетенций персонала. Чтобы измерить долю уволенных сотрудников, умножьте количество уволенных на 100% и поделите на общее количество нанятых сотрудников. Это число и будет долей уволенных в процентах. 

Статистика по сотрудникам

6. Доход на одного сотрудника

Для расчета необходимо поделить общую выручку на общее количество сотрудников.

7. Выручка за FTE

FTE (Full-Time Equivalent) или эквивалент полной занятости — это объём проделанной работы за 40 часов работы работника в течение недели (40 часов =1.0 FTE). Выручку можно рассчитать так:

Общая выручка / общее количество FTE

8. Прибыль на одного сотрудника

Чтобы узнать, какова величина прибыли на одного сотрудника, необходимо общую прибыль поделить на общее количество сотрудников.

9. Прибыль на FTE

Прибыль на FTE считаем подобным образом, но здесь общую прибыль делим на общее количество FTE.

10. Стоимость труда на одного работника

Для измерения стоимости труда на каждого сотрудника необходимо воспользоваться такой формулой:

Общая стоимость труда / общее количество сотрудников

11. Расходы на обучение одного сотрудника

Чтобы подсчитать количество расходов на обучение одного сотрудника, необходимо использовать формулу:

Ро = (Р / С)*100%Р — сумма расходов на обучение;

С — средняя численность сотрудников.

12. Удержание ключевых сотрудников

Для расчета показателя, используем формулу:

У = (Кудерж / Кувол. )*100%,Кудерж — количество удержанных сотрудников;

Кувол. —  общее количество сотрудников, которые подали заявление об увольнении.

13. Добровольная текучестьЭта метрика позволит определить часть уволившихся по собственному желанию. Для этого поделите количество сотрудников добровольно покинувших компанию на общее количество персонала.

14. Вынужденная текучесть кадров

Чтобы узнать какая часть сотрудников вынужденно покинула компанию, нужно поделить их число на общее число персонала.

15. Текучесть кадров

Показатели текучести определяем по формуле:

Сотрудники, покинувшие организацию и имеющие высокий потенциал / численность персонала

16. Кадровые затраты на одну штатную единицу

Сколько в среднем затрачивает HR-отдел на каждого сотрудника можно рассчитать по формуле:

Общая стоимость HR / общее количество FTE

17. Кадровый резерв

Такой показатель измеряется для понимания количества сотрудников, способных занять вакантную должность и возможной ротации персонала. Рассчитывается по формуле:

Вр = (Рс / В)*100%,

Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;

В – общая численность открытых вакансий, за период.

Показатели удовлетворенности сотрудников

18. Показатели вовлеченности сотрудников

Уровень удовлетворенности работой — отношение количества работников, удовлетворенных своей работой, к общему количеству работников

Опросник Q12, проведенный анонимно, — один из лучших способов получить данные о вовлеченности сотрудников

19. Лояльность персонала

Индекс чистой лояльности сотрудников или еNPS также измеряют с помощью анонимных опросов. Подробнее о том, как это сделать, мы писали здесь. 

20. Удовлетворенность работой HR-отдела

И, конечно же, стоит измерить работу самого HR-департамента. Анонимный опрос по трем направлениям поможет определить качество вашей работы:

  • Удовлетворенность работой HR-отдела
  • Обращения сотрудников
  • Средний срок реакции на обращение 

Необходимость использования HR-метрик

Внедряя HR-метрики, специалист по персоналу в первую очередь оценивает работу своего отдела и ее последствия. Это помогает вовремя предпринять необходимые действия в случае негативных результатов. Правильное измерение своей работы — это выход на более высокий профессиональный уровень для каждого HR-а.

Источник: https://hurma.work/ru/blog/20-bazovyh-hr-metrik-kotorye-pomogut-izmerit-effektivnost-raboty-kompanii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: