HR в Совете Директоров: За и Против

Содержание
  1. Карьерные советы от HR директоров
  2. Как начинающему специалисту выбрать перспективное место работы?
  3. Как сделать резюме привлекательным для работодателя?
  4. Что важно учесть на собеседовании?
  5. Первая работа – с чего начать?
  6. Как проложить начало карьерного роста?
  7. Зачем менеджеры идут в независимые директора
  8. Зачем менеджеры совмещают работу в совете с управлением компанией?
  9. Может ли любой опытный менеджер работать в совете директоров?
  10. Нужно ли директорам учиться профессии?
  11. HR-директор — обязанности и роль в компании: как стать директором по персоналу
  12. Кто такой HR-директор
  13. Насколько важен HR-директор
  14. Организация процесса трудоустройства
  15. Управление отделом HR
  16. Обучение и повышение мотивации сотрудников
  17. Формирование взаимоотношений в коллективе
  18. Развитие HR-маркетинга
  19. Кто может стать директором по персоналу
  20. Роль HR-директора в бизнесе
  21. Что такое современный бизнес-подход кHR
  22. Адаптация и развитие персонала
  23. Корпоративная культура
  24. Организационная структура бизнеса
  25. Мотивация сотрудников
  26. Практики Председателей cоветов директоров в различных странах
  27. Руководство к проведению заседаний
  28. Отношения с акционерами
  29. Взаимоотношения с менеджментом
  30. Взаимоотношения с членами совета директоров
  31. Механизм принятия решений
  32. Подготовка

Карьерные советы от HR директоров

HR в Совете Директоров: За и Против

Готовым к карьере не рождаются, поэтому начинающему специалисту приходится потрудиться, чтобы вникнуть в специфику деятельности и укрепить свое положение в компании. Однако каждый новичок может ускорить этот процесс, концентрируясь на ключевых моментах. Разберемся что важно для старта успешной карьеры.

Как начинающему специалисту выбрать перспективное место работы?

Определись, куда хочешь направить резюме. Карьерные взлеты будут ждать тебя в деле, которое по душе.

1. Составь список направлений деятельности, вызывающих интерес. Важно отсекать сомнительные варианты навязанные родственниками. Прислушайся к себе, только ты будешь проживать свою жизнь!

2. Определи перечень компаний, в которых сможешь заниматься любимым делом. Пусть список получится большим и разношерстным.

3. Собери информацию о каждой выбранной организации: – проанализируй сайты о работодателях, чтобы изучить отзывы; – свяжись с сотрудниками этих компаний в социальных сетях, чтобы прояснить возможности роста, отношение к новичкам и общую атмосферу;

– изучи сайты компаний, чтобы понять есть ли вакансии или возможность пройти оплачиваемую стажировку;

Теперь тебе есть из чего выбрать, объективно взвешивай за и против.

Как сделать резюме привлекательным для работодателя?

Чтобы подготовить конкурентоспособное резюме выдели время на тщательный самоанализ. Составь список сильных и слабых сторон, будь честен с собой. Это поможет расставить верные акценты при написании резюме и завуалировать то, на что не можешь делать ставки.

Убедись, что не упустил важные детали:
1. Перепроверь резюме на грамматические ошибки (в интернете найдешь специальные ресурсы для этого).

2. Приведи в порядок странички социальных сетей (фото, перечень групп, ленту, комментарии, заметки) – оставь только то, хочешь рассказать о себе работодателю.

3. Проштудируй резюме других претендентов на аналогичную должность, определи их конкурентные преимущества и добавь в резюме то, что можешь этому противопоставить.

4. Выбери фото для резюме: исключи варианты в спортивной одежде или бальных нарядах, выбери деловое, но не через чур официальное фото.

5. Если ты уже работал – укажи это и опиши результаты, которых добился. Пусть прошлая работа не относилась к желаемой сфере деятельности, но она покажет тебя человеком стремящимся действовать и зарабатывать.

6. Подготовь грамотное сопроводительное письмо к резюме для каждой компании. Для этого проанализируй информацию из открытых источников и опиши, чем ты будешь интересен фирме.

Что важно учесть на собеседовании?

Пройти этот этап поможет анализ сильных и слабых сторон, сделанный ранее. Будь готов во всех красках рассказать о «хорошем» и преподнести «плохое» с нейтральной стороны.

1. Приходи на собеседование за 10 минут до начала.

2. Заранее изучи последние новости в желанной сфере деятельности, чтобы показать себя подкованным.

3. Будь готов к рассказу о целях в ближайшей и долгосрочной перспективах. Ветреные люди часто не пользуются популярностью. Продумай цель, которую планируешь озвучить: она не должна быть банальной и заоблачной, должна отражать перспективу долгосрочного сотрудничества.

4. Будьте собой, говори честно и не бойся «неправильных» ответов – уверенное поведение смягчит шероховатости. Помни, что ты также сильно нуждаешься в хорошей работе, как работодатель в перспективном сотруднике!

Первая работа – с чего начать?

Получив первую работу, преследуй цель – быстрее стать продуктивным и самостоятельным.

Чтобы к этому прийти, следуй рекомендациям:

1. Слушай и будь внимательным к мелочам в каждом процессе.

2. Руководствуйся тем, что не знать – это НЕ плохо; плохо – не знать, не спросить и из-за этого ошибиться. Следуй алгоритму:выясни как делать -> пробуй до тех пор, пока не получится -> если ничего не выходит – спроси, что делаешь не так –> исправься-> продолжать пробовать дальше.

3. Работай над саморазвитием: читай дополнительные материалы, тренируйся дома, советуйся с опытными коллегами. Так быстрее придешь к цели, тебя заметят, а это способствует дальнейшему росту.

4. Принимай решения в рамках своих полномочий и бери ответственность за них на себя, не сторонись сложных задач. Это продемонстрирует потенциал руководителя.

5. Не бойся рассказывать об идеях, если выгода их реализации подтверждается фактами. Часто свежий взгляд новичка дает толчок к развитию отдела и продвигает обладателя идеи.

6. Налаживай контакт с ближайшими коллегами и представителями других отделов. Тренируй умение находить подход к людям – навык выстраивания коммуникаций упростит решение большинства задач.

7. Говори правду коллегам, не беспокойся о том, какое впечатление сложится. Истина все равно откроется, а продвигать человека, в честности которого сомневаются люди, не станет ни один руководитель.

Как проложить начало карьерного роста?

Когда ты освоился и готов двигаться дальше,ориентируйся на принципы, способствующие карьерному росту:

1. Делай больше и качественнее, чем ожидают. Например, выполняя поставленную задачу, прогнозируй потенциальные риски и предлагай возможность их предусмотреть.

2. Проявляй заинтересованность в развитии компании, демонстрируй мотивацию к работе, желание развиваться.

3. Будь лояльным и верным сотрудником организации, не отказывайся от дополнительных задач, если видишь их важность для предприятия.

4. Приходи к начальству не с проблемой, а с вариантом ее решения.

Описанные рекомендации универсальны для любой отрасли.Чтобы стать успешным достаточно взять на себя ответственность за свою жизнь и не ждать, что кто-то будет подталкивать или мотивировать.

Выполняй задачи на совесть,не бойся задавать вопросы, избегай конфликтов, старайся быть чуть активнее и эффективнее других – тогда тебя заметят. Помни, любой начальник когда-то проходил такой же путь. А значит,ты тоже сможешь это сделать.

Источник: https://hr-elearning.ru/karernye-sovety-ot-hr-direktorov/

Зачем менеджеры идут в независимые директора

HR в Совете Директоров: За и Против

Во-вторых, эта работа связана с серьезными рисками, в том числе материальными, поскольку по законодательству все члены совета директоров несут солидарную ответственность за принятые решения.

Нередки случаи подачи исков со стороны инвесторов, которые могут закончиться не только возмещением судебных издержек (в случае доказательства вины директоров), но и крупными штрафами и даже тюремными сроками.

Так, члены совета директоров печально известных компаний Enron и WorldCom согласились в ходе досудебного урегулирования заплатить в виде штрафов по одной десятой стоимости своего имущества каждый.

В противном случае им грозила уплата гораздо больших сумм и перспектива получить тюремное заключение, которого удостоились топ-менеджеры этих компаний. Даже не говорю об ущербе, наносимом в таких случаях профессиональной репутации директора…

В какой-то степени работу в совете директоров можно считать формой самозанятости профессионально зрелых и материально обеспеченных людей, имеющих высокую профессиональную репутацию. На Западе средний возраст внешних и независимых директоров приближается к пенсионному.

Многие опытные профессионалы, уставшие от работы в исполнительном руководстве с ее огромными ежедневными нагрузками и невозможностью свободного планирования своего времени, предпочитают работе менеджера работу в советах директоров, где они могут применить свой опыт и знания в более комфортном для себя режиме.

Зачем менеджеры совмещают работу в совете с управлением компанией?

Первые советы директоров на Западе состояли из отставных топ-менеджеров, собранных по принципу личного знакомства. Такие советы были закрытыми клубами для своих. Их функции заключались в осенении своим авторитетом решений руководства — без должного анализа и обсуждения.

Начиная с 70-х годов прошлого столетия ситуация начала меняться из-за растущих требований институциональных инвесторов к корпоративному управлению и работе директоров.

Под их нажимом советы директоров начали профессионализироваться и гораздо серьезнее относиться к обсуждению принимаемых решений, туда пошли более молодые профессионалы, имеющие амбиции, готовые внести заметный вклад в работу компании.

Что движет людьми, которые заседают в советах директоров и параллельно работают топ-менеджерами других компаний? Как отметил Александр Изосимов, СЕО «Вымпелкома» и независимый директор «Балтики», его активность в совете способствует самореализации и получению разностороннего опыта в различных индустриях и сферах бизнеса. Если акционеры одобряют работу топ-менеджера в совете директоров другой компании, значит они видят непротиворечивость таких отношений и ценят, что их управленец фактически учится за чужой счет.

Еще один привлекательный момент — расширение круга общения и приобретение новых связей на высоком профессиональном уровне.

В советах директоров, как правило, нет случайных людей, а уровень профессионалов достаточно высок.

Все это не только помогает повысить самооценку, но и дает возможность приобрести новый опыт через общение, которое в кон центрированном виде трудно получить еще где-то, помимо работы в совете.

Может ли любой опытный менеджер работать в совете директоров?

Топ-менеджер и член совета директоров — две разные профессии. Члены совета директоров не управляют бизнесом, а направляют менеджмент на решение стратегических задач и контролируют ситуацию.

Поэтому член совета директоров должен прежде всего уметь эффективно коммуницировать, конструктивно участвовать в коллективном обсуждении и уметь задавать правильные вопросы.

Также необходимо умение разбираться в сложной ситуации, полагаясь на свой опыт и способность быстро анализировать информацию, проверять реакцию на заданные вопросы.

Интересно, что система вознаграждения исполнительных и внешних директоров может различаться. Если сравнивать уровень вознаграждения членов совета и топ-менеджмента, то менеджеры зарабатывают на порядок больше. Так что в советы директоров идут не за деньгами.

Трудно представить себе человека, который работает лишь независимым директором. Чтобы обеспечить себе уровень вознаграждения, отвечающий принципу материальной независимости директора от нанявшей его компании, менеджеру необходимо одновременно трудиться в трех-четырех советах директоров.

Такие случаи редки, но встречаются.

Еще интересная деталь. В российских компаниях процент женщин в советах директоров меньше процента женщин в менеджменте (5% против 11%).

Впрочем, в последнее время среди успешных независимых директоров появились новые имена: Мария Воскресенская («Татнефть»), Сара Керри (АкБарс Банк), Инна Гориславцева («Уральские мобильные сети»), Ольга Еремеева («Вещь»), Елена Кириллова («Кампомос»), Елена Калашникова («Виктория»).

Нужно ли директорам учиться профессии?

На первый взгляд может показаться: для работы в совете директоров хватит опыта.

Но на самом деле в директорской профессии многое меняется, и директорам нужно быть в курсе происходящих изменений. Особенно это заметно в компании, акции которой торгуются на бирже.

Для того чтобы вникнуть в стандарты корпоративного управления, есть старая добрая форма обучения — курсы повышения квалификации.

В России лучший международный опыт и свежую российскую практику можно изучить на двухдневной программе «Профессиональное мастерство директора» (предлагаемой совместно с Национальной ассоциацией корпоративных директоров США — NACD).

Также можно рекомендовать совместную программу Ассоциации независимых директоров и Британского института директоров «Роль корпоративного директора в компании, торгующейся на бирже» и программу «Сертифицированный директор» (Chartered Director).

Автор — управляющий директор Ассоциации независимых директоров

Источник: https://www.forbes.ru/column/48736-zachem-menedzhery-idut-v-nezavisimye-direktora

HR-директор — обязанности и роль в компании: как стать директором по персоналу

HR в Совете Директоров: За и Против

Многие менеджеры, в том числе отдела HR, мечтают о должности директора, ведь она более престижная, оплачивается выше, да и быть начальником гораздо приятнее, чем подчиненным. Но кто такой HR-директор, какой у него круг обязанностей? Давайте разбираться.

Кто такой HR-директор

Представьте, что вы оказались в Стране Управления Персоналом. Кого там можно встретить? Кадровика, рекрутеров, тренинг-менеджеров, инспекторов по кадрам, управляющего персоналом и многих других.

В более прогрессивных компаниях есть еще ивент-менеджеры (отвечают за организацию развлекательных мероприятий, корпоративных вечеринок), менеджеры по корпоративной культуре (ответственны за корпоративный дух и взаимодействие сотрудников внутри коллектива) и прочие сотрудники, работа которых связана с управлением персоналом.

Кто же управляет всеми этими людьми? HR-директор. Фактически он курирует работу каждого из сотрудников, которые хоть в какой-то степени связаны с управлением персоналом.

Чем крупнее предприятие, чем больше в нем отделов и структурных подразделений, чем больше коллектив, тем больше задач стоит перед директором по персоналу.

Насколько важен HR-директор

На данный момент должность директора по персоналу есть далеко не в каждой компании. Многие организации обходятся одним HR-специалистом. Насколько это правильно?

Управление человеческими ресурсами – это всегда долгосрочная стратегия. Вряд ли есть руководители, которые приветствуют текучесть кадров, а не мечтают о надежном сплоченном коллективе профессионалов. Но как его создать? Первым делом нужно найти высококлассных специалистов или хотя бы перспективных работников, создать для них подходящие условия труда, обучить всем тонкостям работы. 

Но и на этом нельзя останавливаться. Чтобы сотрудники не переходили с одной работы на другую, с одного офиса в другой, точно такой же, но ближе к дому, с ними нужно работать.

Важно заниматься и повышением квалификации, и кадровым ростом. Также нужно создать комфортные психологические условия и поддерживать корпоративный дух.

Достичь всего этого можно только с помощью директора по персоналу. Обозначим весь круг его задач.

Организация процесса трудоустройства

Прием сотрудников на работу находится в компетенции кадровика. Причем на многих предприятиях есть отдельные менеджеры отдела HR: одни ищут нужных кандидатов (рекрутеры), другие проводят с ними обучающие мероприятия (тренинг-менеджеры), третьи занимаются ведением документации (специалисты по делопроизводству).

Какие задачи в этом случае стоят перед директором по персоналу? Полное курирование отдела рекрутинга. Сюда входит:

  • проведение собраний, связанных с наймом персонала;
  • составление перечня требований к соискателю на открытую вакансию;
  • управление этапами собеседований с соискателями, которые претендуют на должность специалистов;
  • личное интервьюирование кандидатов на управленческие должности.

Управление отделом HR

Чтобы отдел кадров развивался и эффективно работал, HR-директор также должен потрудиться. Что конкретно он для этого делает? Помимо постановки целей и задач, контроля хода их выполнения, директору нужно:

  • подобрать подходящих специалистов в отдел HR и обучить их;
  • быть в курсе всех нововведений в сфере подбора персонала и эффективно их использовать;
  • создавать программы, которые помогут оптимизировать работу отдела;
  • рассчитывать и контролировать соблюдение бюджета, выделенного на развитие отдела HR.

Также руководитель по персоналу должен присутствовать на всех совещаниях, собраниях и прочих мероприятиях, которые устраивают для сотрудников компании – специалистов, менеджеров или руководителей. 

Обучение и повышение мотивации сотрудников

Важная задача директора по персоналу – увеличение эффективности работы каждого сотрудника. Для этого среди прочего он занимается их обучением и повышением квалификации (создает учебные программы, обеспечивает работников нужными материалами).

В зависимости от потребностей и возможностей компании обучение персонала может быть внутренним или внешним. Это могут быть и тренировки новых сотрудников, и повышение квалификации тех, кто уже давно работает на предприятии.

Также в компетенции директора – составление бюджета на корпоративное обучение.

Формирование взаимоотношений в коллективе

Важная задача директора по персоналу – обеспечить комфортные психологические условия работы для коллектива. Для этого он определяет оптимальные методы отношений с коллегами и формирует политику компании в вопросах взаимоотношений между сотрудниками (работниками, специалистами, менеджерами среднего и высшего звена как между собой, так и по схеме руководитель – подчиненный). 

В случае поступления жалоб директор лично проводит расследование и определяет виновных. Если же кого-то из сотрудников руководство рекомендует уволить, этот процесс также требует участия HR-директора: он должен рассмотреть и утвердить поступившее предложение.

Чтобы достичь действительно комфортных взаимоотношений в коллективе, обязательно нужно давать персоналу обратную связь, причем в любой форме:

  • проведение опросов удовлетворенности компанией, условиями труда, непосредственным руководителем;
  • обсуждение поставленных задач внутри фокус-групп;
  • встречи и беседы с сотрудниками один на один.

Все это организовывает (а часто и проводит) также руководитель отдела HR.

Развитие HR-маркетинга

Еще одна важная задача директора по персоналу – развитие кадрового маркетинга. Если рассматривать функциональные задачи более конкретно, это будут:

  1. Развитие корпоративной культуры предприятия. Если организовать этот процесс правильно, все сотрудники будут максимально мотивированы и заинтересованы в работе. Они станут эффективнее выполнять свои должностные обязанности, что будет способствовать более быстрому достижению целей компании.
  2. Создание положительной репутации компании. Важно, чтобы все сотрудники предприятия были удовлетворены условиями труда (рабочее место, график, оплата и прочее). Тогда у компании будет лучшая репутация среди соискателей. А это, в свою очередь, позволит организации привлечь талантливые кадры.

Все дело в сарафанном радио. Причем оно одинаково хорошо работает, если в организации отличные условия работы или если они отвратительные. Люди любят делиться восторгом от того, насколько им повезло с классной работой. Точно так же они любят жаловаться на низкую зарплату, некомпетентного руководителя и ползающих по столовой или комнате отдыха тараканов. 

Еще один важный момент – организационное планирование. Для компетентного директора не составит труда оценить структуру компании, учитывая будущие проекты, провести анализ и спрогнозировать необходимость в кадрах в будущем. Чтобы не было дефицита в сотрудниках, позаботьтесь о наличии кадрового резерва.

И, конечно, все функциональные обязанности директора по персоналу должны быть четко прописаны в должностной инструкции.

Кто может стать директором по персоналу

Каждый ли HR-специалист может стать директором? Однозначно нет. Здесь недостаточно просто уметь управлять персоналом. Хороший эйчарщик – это не просто сотрудник.

По мнению Александра Церковного, менеджера по работе с персоналом представительства компании Pepsi-Cola, HR-директор – это партнер в бизнесе.

Он должен не только управлять человеческими ресурсами, но и хорошо понимать бизнес компании: не просто принимать решения, а оценивать их последствия для организации. 

В подтверждение слов успешного эйчарщика – результаты опроса, который проводила для газеты «Ведомости» компания Accord Group.

Для исследования было выбрано 16 руководителей отдела HR разных столичных офисов популярных российских и международных компаний. Почти 90% опрошенных считают, что начальник отдела кадров – это исполнитель, а директор – партнер.

Половина респондентов, как оказалось, действительно входила в состав совета директоров компании.

Почему же не все компании признают важность именно руководителя по персоналу? По мнению начальника управления персоналом банка «Авангард» Александра Егорова, одна из причин – нежелание руководителей компании наделять такими полномочиями директора по персоналу, а вторая – нежелание бывших «кадровиков» брать на себя такую ответственность. 

Тем не менее, эпоха «кадровиков» уже практически позади, и для успеха предприятия важно понимать всю значимость эйчарщиков и идти в ногу со временем.

Где найти таких специалистов? Лучший вариант – вырастить ценные кадры. Или можно воспользоваться сервисом размещения объявлений JCat и найти лучших сотрудников для своей организации.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/hr-direktor/

Роль HR-директора в бизнесе

HR в Совете Директоров: За и Против

В этой серии колонок «Управление бизнесом» мы с вами будем говорить об инструментах, которыми должны быть вооружены собственник и генеральный директор, чтобы быть уверенными в будущем своей компании. О системе управления, команде и корпоративной культуре, навыках управленца. Вы можете предложить свою тему и задать вопрос на почту expert@intalev-siberia.ru.

Кто в компании «ближе к телу» генерального директора? По моему опыту работы с российским бизнесом, это финансовый и коммерческий директора, главный бухгалтер.

А вот директор по персоналу зачастую не в почете, что, конечно, его обижает.

Как так, почему? И действительно, почему? Ведь любой руководитель знает, что ключевой ресурс в бизнесе — это люди, то есть директор по персоналу занимается одной из важнейших задач.

Я вижу две причины этого «почему». С одной стороны, причиной являются сами HR-специалисты, которые в большинстве случаев занимаются только наймом и кадровым учетом и не готовы взять на себя обязанности шире. То есть не сознают важность своей роли для генерального директора, по сути оставаясь все теми же «кадровиками», как и раньше.

С другой стороны, сами руководители не до конца понимают, что HR может дать бизнесу и чего от него требовать. Потому что не осознают, какие возможности открывает для бизнеса грамотное управление персоналом.

Кроме того, не каждый бизнес может позволить себе затраты на хорошего HR-директора, и многие ограничиваются только менеджером, который выполняет срочные задачи по найму и кадровому делопроизводству.

То есть руководители привыкают к низкому уровню компетенций HR.

Замкнутый круг из этих двух причин создает систему, которая годами работает в бизнесе, закрывая минимальные потребности, вместо того, чтобы стать для бизнеса фактором роста и развития по сравнению с конкурентами.

Что такое современный бизнес-подход к HR

Итак, сегодня сфера HR играет в успехе бизнеса крайне важную роль. Почему я так уверена в этом и хочу донести эту мысль до коллег — руководителей бизнеса? Во-первых, каждый, кто находится в активном поиске сотрудников, знает, что ситуация на рынке труда катастрофическая — кадров не хватает от слова «совсем». Причем дело и в количестве, и в качестве кандидатов.

Например, в моем бизнесе в силу проектного характера работы часто открыта вакансия консультанта по финансам. Еще пару лет назад мы обрабатывали 30 кандидатов на одну открытую вакансию, пять из них проходили этап профессионального тестирования, и в итоге один подходил на должность. Сейчас мы дожидаемся только 8–10 кандидатов, и никто из них не проходит этап тестирования.

А ведь кроме профессиональных требований, есть еще и личностные качества, нужные бизнесу. Сегодня я сталкиваюсь с тем, что у большинства кандидатов не хватает лидерских качеств и междисциплинарного мышления.

Все это приводит к тому, что хороших сотрудников приходится взращивать изнутри, сохраняя и развивая, а не полагаться на набор извне. Необходимо создавать систему удержания, заинтересовывать, развивать в них качества, нужные вашему бизнесу.

Кто это должен делать? Конечно, HR!

Во-вторых, сегодня огромную роль в успехе компании играют организация бизнес-процессов, повышение производительности и эффективность персонала.

Развитие рынка, конкурентов, продуктов идет с бешеной скоростью, и выигрывает тот, кто может соответствовать скорости этих изменений — разрабатывает и выпускает новые продукты, наращивает компетенции команды, внедряет новых технологии.

Для того чтобы выжить и преуспеть в таких условиях, бизнес должен быть вооружен грамотной стратегией (превращенной в конкретные цели и показатели, которые измеряют их достижение), а также правильной организационной структурой (то есть эффективным взаимодействием сотрудников). Кто должен взять на себя эти задачи в компании? Снова HR!

Для того чтобы заниматься такими серьезными вопросами, HR-директор должен мыслить задачами бизнеса, знать его «физику», понимать все процессы, происходящие в компании. Только тогда он станет для руководителя бесценным специалистом, который управляет одним из ключевых ресурсов компании, знает бизнес и вносит вклад в его эффективность.

Адаптация и развитие персонала

С подбором и наймом все более или менее ясно — эту функцию HR все знают и используют, как и кадровое делопроизводство.

В сфере адаптации новых сотрудников крайне важной задачей является создание такой системы, которая позволяет новому человеку в кратчайшие сроки войти в работу.

То есть узнать все регламенты, наладить коммуникацию со всеми отделами и службами, чтобы сразу войти в работу и давать отдачу бизнесу.

Развитие персонала — это оценка, обучение, аттестация, ротация и формирование кадрового резерва. Чего мы хотим от персонала? Чтобы сотрудники на должном уровне компетенций выполняли свои функции и чтобы они были заинтересованы в своей работе, вовлечены в нее. Это должно стать системой, которая работает без перебоев.

Задачи HR в этой части — разработка портрета специалиста, нужного для той или иной должности, регулярная проверка сотрудников на соответствие портрету, подбор и/или организация обучающих мероприятий и выделение наиболее выдающихся сотрудников в кадровый резерв.

Это регулярная работа, которая должна соответствовать актуальным потребностям бизнеса.

Корпоративная культура

Конечно, речь идет не о корпоративах и дресс-коде, а о корпоративной культуре, напрямую связанной со стратегией бизнеса. Прежде всего это система ценностей, тип мышления, тип коммуникации и лидерства, который нужен именно этой компании на этом рынке здесь и сейчас — в соответствии с теми задачами, которые стоят перед компанией сегодня.

В рамках этой зоны ответственности HR должен иметь обязательные знания в области стратегии, маркетинга, специфики рынка, на котором работает компания. Без этого очень непросто создать и развивать по-настоящему эффективную корпоративную культуру.

О какой системе ценностей я говорю? Самый простой пример — официант в ресторане. Если им работает человек, для которого общение с людьми, сервис не являются ценностью, он не сможет обслуживать гостей на нужном уровне.

Да, он выучит меню и будет выносить по нескольку тарелок сразу, но без улыбки и доброжелательности вряд ли обеспечит возврат посетителей. Научить его этим ценностям вы не сможете — это характеристики личности.

А значит, это должно быть прописано в портрете специалиста как обязательное требование при отборе кандидатов.

Следующая задача HR — поддерживать нужные ценности внутри компании с помощью различных инструментов. Например, в моей компании одной из главных ценностей является командная работа. В консалтинговом бизнесе продуктом является проект для заказчика, который ни при каких условиях и ресурсах невозможно выполнить отдельному специалисту.

На проект выделяется команда консультантов — экспертов из разных областей, от их взаимодействия между собой зависят результат, удовлетворенность клиента, качество и в итоге прибыль компании.

Эта ценность подразумевает умение следовать правилам взаимодействия в команде проекта, выполнять указания менеджера, а также готовность помочь, выполнить работу за другого, если этого требует проект. Для этого подходят только командные игроки.

И все наши корпоративные мероприятия поддерживают эту ценность: мы не пойдем отмечать Новый год в ресторан, мы пойдем в квест, где результат зависит от всей команды, ее слаженности. Также на это работают внутренние соревнования между командами и другие мероприятия.

Организационная структура бизнеса

Эта тема гораздо шире составления штатного расписания.

Организационная структура — это полноценный инструмент управления, который может быть очень полезным и эффективным, а может буквально тормозить рост и развитие бизнеса.

Очень важно построить вертикаль управления, выделить службы и подразделения, их зоны ответственности и функции такими, которые будут помогать бизнесу реализовывать цели собственника.

Почему эта тема часто «проседает» в компаниях? Как правило, ей просто некому заниматься.

Директору не хватает времени, HR — компетенций, а нести затраты на отдельного специалиста по оргразвитию могут себе позволить далеко не все компании.

В итоге на предприятии годами сохраняется «исторически сложившаяся» оргструктура, и никто не задается вопросом, какие на самом деле нужны подразделения, какая иерархия, как это влияет на бизнес-результат.

В таких условиях сотрудники живут и работают в хаосе — кто отвечает за ту или иную задачу, кто может ответить на тот или иной вопрос.

Как вы думаете, к кому в итоге они все идут? Конечно, к генеральному директору, и он, понимая, что без него работа встанет, решает все вопросы и сам раздает поручения, погрязая в этой рутине.

К тому же это сильно тормозит включение в работу новых сотрудников — они остаются без регламентов, без должностной инструкции, без показателей оценки качества работы.

На адаптацию вместо нескольких дней уходит месяц (а то и больше), то есть бизнес просто теряет деньги на зарплате и налогах сотруднику, который еще даже толком не приступил к выполнению обязанностей. А в России это слишком большие затраты, чтобы позволить себе просто смириться с ними и не попытаться управлять ситуацией.

Оргструктура — это зона ответственности, которую может закрыть хороший HR. Для этого необходимо знать стратегию бизнеса и понимать принципы оргпроектирования (лучше, конечно, иметь в этом опыт).

Какие основные шаги нужно сделать? Выбрать тип оргструктуры, который подходит вашему бизнесу — исходя из отрасли, стратегии развития, типа управления. Затем описать функционал подразделений, чтобы четко и однозначно определить, кто за что отвечает в компании, кто какие решения принимает.

А дальше поддерживать оргструктуру в актуальном состоянии и менять по мере изменения стратегии бизнеса.

Мотивация сотрудников

Здесь я имею в виду материальное стимулирование персонала. Я уверена, что эту систему необходимо создавать на основании ключевых показателей эффективности, когда от выполнения зависит переменная часть зарплаты сотрудников.

Чтобы разработать такую систему, надо изнутри знать, как работает бизнес, понимать логику бизнес-процессов и смотреть на работу компании через призму экономики и финансов.

Кто в большинстве компаний обладает всеми этими знаниями? И кто, соответственно, чаще всего занимается разработкой системы KPI для сотрудников? Правильно, финансовый директор или сам генеральный — потому что больше некому.

Но это абсолютно точно та зона ответственности, которую может и должен взять на себя грамотный HR.

Вокруг мотивации на основе KPI много мнений, мифов и стереотипов.

ошибка, которая приводит к тому, что нововнедренная система KPI не помогает бизнесу, а мешает, заключается в том, что большинство компаний (да и консультантов на эту тему) считает, что KPI — это про мотивацию.

И вместо единого организма, который как часы работает на достижение единой цели, получают ситуацию «лебедь, рак и щука», когда показатели разных сотрудников и отделов не согласованы между собой.

Я регулярно провожу мастер-классы по ключевым показателям эффективности и каждый раз настаиваю на том, что KPI — это в первую очередь про управление бизнесом. Про выделение факторов, которые влияют на бизнес-результат, превращение их в измеримые и показали и лишь потом — про мотивацию персонала на эти показатели.

Этот подход близок и понятен генеральным директорам и собственникам, которые заинтересованы в бизнес-результате компании как никто другой, а вот HR-директора очень редко поднимаются на этот уровень, не понимают глубины и важности вопроса.

Но, к сожалению, без поддержки со стороны HR руководство компании чаще всего не может разработать и запустить правильную систему мотивации персонала, которая будет работать на реализацию стратегии (нет времени, свободных рук).

Как получить такие KPI? Первый шаг — разработка факторной модели бизнеса, отталкиваясь от стратегии. Надо разобрать на винтики бизнес-процессы компании и состыковать это с экономикой бизнеса. Так мы выделим факторы, от которых зависит результат работы всего бизнеса.

Затем для каждого фактора определяем показатель эффективности и закрепляем его за конкретным сотрудником. И только после этого можно приступать к разработке системы материального стимулирования — определив те показатели, от которых будет зависеть переменная часть зарплаты.

KPI должны быть прежде всего ориентирами для сотрудников и руководителей, которые позволяют понять, как ежедневные действия связаны со стратегическими целями компании.

Обеспечение бизнеса сотрудниками, развитие персонала, стратегия и организация бизнеса — это три важнейших зоны ответственности современного HR-директора. Решая их, он становится важным участником бизнеса, от которого напрямую зависит финансовый результат. Именно такой работы должен требовать руководитель от своего HR.

Редакция «Континента Сибирь» проводит серию совместных проектов с компанией «ИНТАЛЕВ» и Мариной Гусевой (Гуляевой) про управление бизнесом. Читайте эти материалы на нашем портале KSONLINE.RU.

Рубрика «Управление финансами»  – это серия интервью с топ-менеджерами сибирских компаний, в которых они рассказывают о своем опыте и своей специфике. Рубрика «Бизнес от первого лица» – это серия интервью с собственниками и руководителями.

С ними вместе мы разбираемся в том, какие инструменты управления и личные качества помогли им добиться успеха.

Редакция «КС» открыта для ваших новостей. Присылайте свои сообщения в любое время на почту news@ksonline.ru или через наши группы в и ВКонтакте

Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram, чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.

Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter

Источник: https://ksonline.ru/339834/rol-hr-direktora-v-biznese/

Практики Председателей cоветов директоров в различных странах

HR в Совете Директоров: За и Против

В бизнесе трудные, неуживчивые члены команды – явление, встречающееся повсеместно. Как правило, с сотрудниками, которых обвиняют в вызывающем поведении или использовании ненормативной лексики, ведут работу HR-специалисты.

Но что, если такой сложный человек — член совета директоров компании? В зависимости от национальных культурных особенностей, председатель совета директоров может поставить директора на место прямо во время заседания, отвести в сторону для спокойного разговора о приемлемом поведении, или может предложить ему профессиональную помощь. В целом, приоритет председателей советов директоров по всему миру един — возглавлять и вести совет директоров. Но, как показало наше недавнее исследование практик председателей советов директоров в Бельгии, Дании, Италии, Нидерландах, России, Сингапуре, Швейцарии, Турции и Великобритании, методы работы председателей различаются в зависимости от культурных особенностей.

Культурные особенности влияют на методы работы председателя с директорами, поведение которых выходит за рамки принятых норм.

Когда на заседании совета директоров в британской компании один директор говорил намного дольше, чем ему было отведено, председатель спокойно сказал ему: «Джеймс, спасибо. А теперь мы должны услышать и других членов совета».

Бельгийский председатель совета рассказывал, как он покинул зал заседания, когда один из директоров стал неуправляемым.

В странах с культурой, не склонной к конфронтации, например, в Сингапуре, предпочитают выносить любые неприятные обсуждения за пределы зала заседаний совета. Как рассказывал один председатель совета в Сингапуре: «Когда совет не очень доволен работой, и есть разница во взглядах между советом и руководством, все выводится за пределы заседания».

Культурные особенности также влияют на общую динамику работы совета и на взаимоотношения между председателем совета и директорами.

Руководство к проведению заседаний

1. Предоставьте достаточное количество времени для подготовки, обмена мнениями и принятия решений2. Заранее приоритезируйте вопросы для обсуждения3.

Уделите внимание обстановке и окружению – они очень важны; предложите каждому внести свой вклад4. Избегайте доминирования и пристрастности5. Относитесь ко всем директорам одинаково6. Выявите уникальные знания и умения каждого директора7.

Никогда не забывайте о «молчаливых» директорах8. Планируйте заседание тщательно и в деталях

В Великобритании председатели советов стремятся, главным образом, к сохранению баланса, справедливости и прозрачности. В Турции главными являются социальные отношения.

В России председатели не имеют ничего против ания, тогда как в Нидерландах, Бельгии и Великобритании, ания стараются избежать любой ценой, предпочитая принимать решения путем достижения консенсуса.

Во всех изученных странах все председатели рассматривают свою главную функцию, как руководство советом директоров и взаимодействие от имени совета с ключевыми заинтересованными сторонами: акционерами, менеджментом и главным образом – с СЕО.

Отношения с акционерами

Наши респонденты из Великобритании отметили, что при работе с акционерами они пытаются баланс между проактивностью, равенством и справедливостью.

Несколько председателей подчеркнули, что они не проводят различий между мажоритарными и миноритарными акционерами в своей работе. Справедливость и баланс очень важны.

Председатели из Нидерландов при работе с акционерами стремятся к достижению баланса между вовлеченностью, справедливостью и независимостью.

Безграничная лояльность к акционерам является определяющим фактором работы бельгийских председателей советов директоров. Перед каждым заседанием совета директоров бельгийские председатели контактируют с акционерами – держателями контрольного пакета акций.

Установление хороших отношений с акционерами – один из главных приоритетов итальянских председателей, принявших участие в нашем исследовании.

Для них очень важен контакт с акционерами: «Очень важно своевременно подводить итоги встреч, не дожидаясь пока пройдет время и часть решений забудется».

Отношения с крупными акционерами – непростая задача для турецких председателей. Ключевых акционеров всегда держат в курсе всех принимаемых решений, чтобы они чувствовали, что держат все под контролем.

Не менее важно сделать так, чтобы и миноритарные акционеры ощущали себя значимыми. Респонденты из Дании сказали, что важно сверяться с ожиданиями ключевых акционеров, сохраняя при этом авторитет и власть председателя.

Швейцарские председатели подчеркнули, что работают в первую очередь для компании, а не для акционеров.

В России поддержание равенства в отношениях с акционерами не является приоритетом в построении отношений со стейкхолдерами. В России ключевым является самый влиятельный акционер.

«Я никогда не забуду того, кто назначил меня председателем!» — эмоционально поделился один из участников нашего опроса.

В случаях, когда главным акционером российской компании является государство, председатель становится связующим элементом между государством и компанией. Неформальные связи между председателем и акционерами также важны.

Взаимоотношения с менеджментом

Во многих случаях СЕО является посредником между председателем и топ-менеджментом.

Большинство председателей имеют опыт работы СЕО и очень серьезно относятся к выстраиванию взаимоотношений с топ-менеджментом, обмениваясь информацией, определяя повестки заседаний совета директоров, разрабатывая стратегии, выбирая кандидатур на ключевые должности и принимая решений о вознаграждении ключевых сотрудников. Однако председатели из разных стран по-разному взаимодействуют с высшим менеджментом.

Респонденты из Швейцарии, Нидерландов и Бельгии отметили, что они считают очень важным выделять достаточное количество времени для поддержки СЕО в своих компаниях. Представители ряда стран сказали, что они являются менторами для своих СЕО.

Особенно это характерно для Дании, Италии и Сингапура. Один председатель из Сингапура сказал: «Я старше всех ключевых руководителей в нашей компании, поэтому они ходят ко мне за советом. Я выступаю в роли наставника.

У нас принят «сократовский метод»: я учу их думать, задавая вопросы».

В Турции председатель является ментором не только для СЕО, но и для всего топ-менеджмента. Респонденты, ранее занимавшие пост СЕО, отметили, что у них очень тесные взаимоотношения с СЕО и они являются наставниками для основных подчиненных СЕО. У российских председателей также сложились очень тесные отношения с СЕО; случается, что председатель и СЕО занимают соседние кабинеты.

Взаимоотношения с членами совета директоров

Для эффективной работы совета важно укреплять отношения между директорами. На способы укрепления взаимоотношений внутри совета влияют культурные особенности страны и корпоративная культура компании.

Например, для многих советов директоров ужин является чем-то большим, чем просто прием пищи – это место для общения, обмена новостями и укрепления связей.

Респонденты из Сингапура рассказали, что в Сингапуре на такие ужины директора приходят с женами и потом семьи часто приглашают друг друга в гости на праздники, что способствует возникновению еще более тесных связей.

Швейцарские председатели строят отношения с директорами на основе сотрудничества. Тем директорам, которые являются командными игроками, легче всего влиться в совет. Председатели в Швейцарии, как и в Сингапуре, используют сократовский метод и задают вопросы, чтобы узнать точки зрения других директоров.

Механизм принятия решений

Способ принятия решений советом директоров значительно варьируется: где-то решения принимают путем достижения консенсуса, где-то принятием компромиссного решения, где-то «спускаются» сверху.

Например, в России ание является приемлемым вариантом принятия решений. Один из российских респондентов отмечает: «Голосование – легитимный инструмент.

Когда я использую его, никто не испытывает негативных чувств, даже те, кто ал против принятого решения». В Нидерландах нормой является принятие решений путем консенсуса.

Голландские председатели скорее отложат принятие решения, если по нему нет единого мнения. Итальянские председатели пытаются найти компромисс.

В турецких советах директоров встречается три вида заседаний: полностью структурированные, частично структурированные и заседания с внешним фасилитированием.

Полностью структурированные заседания четко распланированы, временные сроки соблюдаются неукоснительно, а к тем, кто уклоняется от обсуждения, применяются меры дисциплинарного взыскания.

Полуструктурированные заседания – более гибкие, позволяют добавлять пункты в повестку и при необходимости устраивать небольшие перерывы. Заседания с внешней фасилитацией может проводить профессиональный фасилитатор, позволяя председателю участвовать в нем в качестве директора.

Подготовка

Предварительная подготовка к заседанию является важным элементом работы совета во всех странах, участвовавших в исследовании.

Очень внимательно к подготовке относятся британские директора: организовывают вводный курс для новых членов совета директоров, заранее сообщают директорам повестку дня заседаний, поощряют директоров проводить больше времени в компании и проводят обед с директорами перед заседанием совета, чтобы избежать любых неожиданностей.

Бельгийские председатели очень педантичны, когда речь идет о времени начала заседаний, опоздания крайне не приветствуются. Турецкие председатели могут переносить свой эмоциональный стиль общения в зал заседаний.

Председатели в Великобритании сфокусированы на обсуждении.

Один председатель поделился с нами своим правилом «30/70», которое он использует для проведения заседаний: 30% времени отводится на презентации и вопросы, 70% – на обсуждение и принятие решений.

У половины итальянских председателей из нашего обзора было обратное правило: 70% времени зарезервировано для презентаций и 30% – для обсуждения.

Деятельность председателя различается в зависимости от страны, но директора зачастую имеют схожие ожидания относительно роли председателя.

Как сказал один из респондентов исследования: «Лучшим председателем является председатель с пустой головой», т. е.

такой председатель, который сосредоточен на фасилитации работы совета и создании условий для эффективного принятия решений. А то, как председатели достигают этой цели, отличается от страны к стране.

В следующей статье мы рассмотрим тренды в управлении советом директоров, основанные на нашем отчете «Практика работы председателей советов директоров в разных странах: общие черты, различия и дальнейшие перспективы». Наша предыдущая статья, также основанная на данном отчете, посвящена трем ключевым составляющим эффективного управления Советом директоров.

Станислав Шекшня, старший партнер Ward Howell
Вероника Загиева, Директор Talent Equity Institute.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b0e95a0380d8fbc708f0ec8/praktiki-predsedatelei-covetov-direktorov-v-razlichnyh-stranah-5b0e9e319b403cc401d902b1

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: