Инновации что думают об инновациях в бизнесе директора по персоналу

Содержание
  1. Роль инноваций в управлении персоналом на примерах успешных компаний
  2. Методы и принципы менеджмента трудовыми ресурсами
  3. Принципы управления персоналом
  4. Стандартные методы
  5. Административные
  6. Экономические
  7. Социально-психологические
  8. Инновационные методы
  9. Внедрённые инновации в управлении персоналом
  10. Toyota
  11. Linux
  12. Как внедрять инновации внутри компании и зажечь этим сотрудников. Рассказывает Юрий Гладкий, Grape Ukraine
  13. Про диджитал-трансформацию культуры компании
  14. С чего начинается диджитал-трансформация
  15. Инновационный менеджмент. Причины неудач в России
  16. Причины недостаточной успешности инноваций в России
  17. На чем основано это мнение?
  18. Что влияет на успешность создания и внедрения инноваций?
  19. Что же такое управление инновациями?
  20. Кто такие менеджеры по инновациям?
  21. Проанализируем ситуацию с инновациями в России
  22. Практический пример управления инновациями в организации
  23. Зачем нужна инновационная деятельность?
  24. Система инновационной деятельности в организации:
  25. Управление инновациями в организации, как система
  26. Технология работы с инноваторами
  27. Экономический эффект – кому выгодно?
  28. Полезная литература для креативного взгляда
  29. Резюме – можно ли внедрить опыт под копирку?
  30. Инновационный менеджер как поставщик идей — Карьера на vc.ru
  31. Что делает менеджер по инновациям
  32. Как стать менеджером по инновациям
  33. Что говорят о своей работе менеджеры по инновациям крупнейших компаний

Роль инноваций в управлении персоналом на примерах успешных компаний

Инновации что думают об инновациях в бизнесе директора по персоналу

После перехода к рыночной экономике наряду с капитальными изменениями в финансовой области, поменялась и концепция конкуренции между предприятиями. С материальной ориентированности она переросла в конкуренцию за человеческие ресурсы: их знания, опыт и капиталы. Поэтому основополагающим фактором коммерческого успеха стали инновации в управлении персоналом.

В процессе организации корпоративной этики и норм труда инновационные нововведения играют такую же важную роль, как и технологические новшества.

Результативные концепции управления персоналом качественно повышают уровень и место организации на рынке.

Во время формирования основ управленческой науки внедрённые инновации позволили предприятиям получить серьёзные превосходства над конкурентами и стать лидерами на рынке. В результате было научно доказано, что новшества в управлении персоналом создают прочную базу для грамотного и продуктивного менеджмента, а также регулируют взаимоотношения и связи между разными подразделениями компании.

Методы и принципы менеджмента трудовыми ресурсами

Все компании в своей управленческой деятельности стремятся наладить систему, в которой все сотрудники могут максимально реализовать свои возможности и таланты, полностью раскрыть умственный потенциал и повысить свою продуктивность. Инновационная политика в сфере менеджмента трансформирует структуру и требования к квалификации и способностям сотрудников.

Для организации эффективной политики используются инновационные методы управления персоналом, которые основываются на соответствующих принципах менеджмента.

Принципы управления персоналом

Принципы управления персоналом – это закономерности и нормы, которые используют менеджеры и другие специалисты в области организации рабочих ресурсов. Они отражают общепринятые экономические законы и базируются на объективности.

В процессе продолжительного перехода к рыночной экономике в условиях российского рынка труда передовые компании отходят от принципов советского «кадрового управления», перенимают опыт западных коллег, внедряют и создают собственные инновации по управлению персоналом для улучшения продуктивности сотрудников.

Среди зарубежных экспертов в области менеджмента используется следующая классификация принципов управления персоналом:

  • Создание управленческой корпоративной этики.
  • Отношения к подчинённому, как к ключевому звену коммерческого успеха предприятия.
  • Инвестиции в повышение профессионализма специалистов.
  • Партнёрство и демократия между менеджером и подчиненным.
  • Развитие и обучение персонала по квалификационным направлениям.
  • Использование профессиональных и инновационных решений в менеджменте.

Стандартные методы

Методы управления персоналом используются для организации продуктивного труда, налаживания и улучшения связей между разными подразделениями. По своей сути они выступают в качестве подходов к воздействию на коллективы и отдельных работников.

Традиционно разделяют три стандартных подхода к координации персонала:

  • Административные.
  • Экономические.
  • Социально-психологические.

Административные

Административные основываются на применении влияния, нормативов и подходов к формированию трудовой деятельности.

Такая политика основывается на трёх понятиях:

  • Регламентирование работы (разработка расписания для персонала, чёткое распределение обязанностей между подразделениями, следование заранее обозначенным положениям).
  • Нормирование, что подразумевает построение системы нормативов, определяющих основы функционирования всех подразделений и аспектов организации.
  • Создание прочной методическо-инструкционной базы, включающей инструкции, указы, приказы и распоряжения.

Экономические

Экономические идеи к управлению персоналом нацеливаются на рациональную организацию трудовых ресурсов для достижения поставленных задач. В разработке управленческой политики учитываются механизмы экономики, а в качестве мотивации сотрудников используют материальное поощрение, которым чаще всего выступает заработная плата.

Помимо этого широкое применение нашли и другие инструменты материальной мотивации, такие как льготы, премии, дополнительные выплаты и другие факторы влияния на персонал.

Основополагающим фактором формирования и использования экономических методов является окупаемость, то есть материальное инвестирование в мотивацию сотрудников должно окупаться и быть меньше, чем полученная прибыль, которая повысилась за счёт увеличения продуктивности сотрудников.

Социально-психологические

Наиболее популярными в современном менеджменте стали социально-психологические идеи. Эти методики базируются на психологическом воздействии на отдельных сотрудников, и на социологическом при работе с коллективом или группой работников.

Такие методы распределяют роли между персоналом, в зависимости от интересов, характера и способностей каждого из них. Мотивацию сосредотачивают на помощи руководства в решении производственных конфликтов, установлении прочных коммуникативных связей и тесной кооперации между управленческими подразделениями и подчиненными.

Главные инструменты для определения сильных и слабых сторон управленческой политики, а также для увеличения ее эффективности – анкетирование, интервьюирование, координация, наблюдение и прочие.

Инновационные методы

Инновационные технологии в сфере управления персоналом начали активно использоваться за рубежом в начале ХХ века. Лишь спустя более 90 лет подобные практики нашли свое применение в российских организациях и компаниях.

Внедрённые инновации в управлении персоналом

Полезность и практическую пользу инноваций в управлении персоналом иллюстрируют примеры из жизни реальных корпораций:

Toyota

За компанией «Тойота» на протяжении десятков лет был закреплён статус лидера и лучшего работодателя для сотрудников всех звеньев. Ее секрет прост. Она кардинально изменила установившиеся представления о роли работников на предприятии. И по сей день на многих заводах руководство делает ставку именно на штатных сотрудников – группу разработчиков и новаторов.

Менеджеры «Тойота» уверены, что даже обычный сборщик может быть изобретателем, внедрять новые технологии и модернизировать уже имеющиеся. Такая корпоративная культура в корне изменила отношение сотрудников к своей работе.

Их обеспечили необходимыми инструментами и дали возможность реализовать свой потенциал. Владельцы не прогадали. Начиная с 20-х годов прошлого века и до сегодняшнего дня принцип управления персоналом у Toyota не изменился.

Linux

Частным примером «специализированных» инноваций, заточенных под конкретную структуру, стала компания Linux. Ее новшеством стало использование открытого исходного кода для разработки продуктов.

Это наладило эффективную работу и взаимосвязь между разработчиками, скоординировало и объединило деятельность разных подразделений корпорации.

Этот принцип был принят сразу после официального открытия компании в 1991 году.

Особенности и области применения инноваций зависят от конкретных случаев и корпоративной этики компании. Не всегда позитивный опыт практики инноваций в управлении персоналом даёт такие же результаты после их использования в других организациях.

Источник: https://viafuture.ru/katalog-idej/innovatsii-v-upravlenii-personalom

Как внедрять инновации внутри компании и зажечь этим сотрудников. Рассказывает Юрий Гладкий, Grape Ukraine

Инновации что думают об инновациях в бизнесе директора по персоналу

Основатель и руководитель креативного агентства Grape Ukraine Юрий Гладкий рассказывает, зачем компаниям нужна диджитал-трансформация и с чего начать переход к новому укладу.

Про диджитал-трансформацию культуры компании

Юрий Гладкий, СЕО Grape

Недавно я побывал на встрече с диджитал-командой инноваторов в офисе транснациональной корпорации. У компании утверждена общая диджитал-стратегия, строится инфраструктура, работают несколько CRM, оцифрована работа с партнерами, внутренними коммуникациями, товарными и корпоративным брендом.

И это все здорово, вот только в многотысячной компании люди об этом цифровом движении практически ничего не знают.

Дело в том, что у членов команды с множеством офисов есть своя зона ответственности и привычный порядок достижения целей. Их уже научили работать и добиваться результата. И даже если в системе появляется что-то более удобное и совершенное, то они не будут менять привычную цепочку процессов.

И речь не о том, что сотрудники плохие или не инициативные. Скорее всего, руководство компании не пояснило сотрудникам, куда и с какой целью движется бизнес с этим «диджиталом», как изменится их жизнь. А вдруг трансформация создаст дополнительные заботы? Может, лучше ее проигнорировать? – думают те.

В таких ситуациях я рекомендую работать над трансформацией всей диджитал-культуры в компании.

С чего начинается диджитал-трансформация

  • Определите категории сотрудников с отличным функционалом, разработайте для каждой аудитории типичный профиль с ее потребностями, образом жизни и функциональными особенностями в рабочем процессе.
  • Проведите глубинные интервью с представителями каждой группы целевой аудитории, добавьте опросы, анкетирование онлайн. Оцифруйте результаты этой работы в документах, графиках и цифрах и создайте единую базу знаний в аналитическом отчёте.

Ваша цель – собрать максимум информации о потребностях сотрудников в знаниях и упрощении процессов.

Технологии могут оптимизировать работу, но они бессильны там, где не учтены ключевые потребности людей в команде.

  • Создайте карту пользовательского опыта (CJM) для каждой категории сотрудников в компании. Вы разберётесь, какие сообщения адресовать в коммуникации, когда определите, как цифровая трансформация облегчит их работу.
  • Ищите диджитал-евангелистов в компании. Не стоит рассчитывать, что после презентации новой диджитал-стратегии вся команда с горящими глазами станет ее воплощать.

Даже после самой драйвовой презентации с просекко, соул-акапеллой и цифровым органом у людей спустя пару дней пройдёт запал, они вернутся в операционку, а ваши идеи останутся в архивах писем и распоряжений.

Но среди ваших коллег, а также партнеров и клиентов найдутся заряженные на изменения и обратную связь люди. Те, кому нравится придумывать и создавать, привносить новое в работу и свой опыт. Ваша цель – выделять таких людей, включать в команду реформаторов и собирать их идеи и инсайты.

  • Не увлекайтесь погоней за технологичными новинками. В мире ежедневно рождается несколько тысяч индустриальных и сервисных стартапов. И ежедневно умирает не меньше. Если в вашей компании являются обязательными к выполнению с десяток и более разных цифровых решений, то для большинства это сложности и стресс, а не упрощение их жизни.

Нужно сокращать, упрощать и минимизировать. Если вы хотите тестировать новые сервисы, приложения и методики – делайте это в небольших группах в течение нескольких месяцев. Если такие тесты будут успешны, только тогда переходите к анонсу, всеобщему тестированию и лишь затем к внедрению.

Именно поэтому вам нужны тестеры и группа увлечённых новинками людей в компании, которых нужно выделить и объединить на какой-то удобной для всех платформе. Это может быть закрытая группа в , Slack, канал в Telegram или сервис на внутреннем портале.

Также вам понадобится территория для личного общения, где можно вдохновляться, проводить воркшопы, собирать идеи и строить планы вне тайминга переговорных комнат.

  • Вам нужно приглашать агентства и общаться с ними по мониторингу индустриальных и потребительских трендов, сделать это регулярной практикой. Сейчас актуален тренд на «третье пространство», для этих целей появляются различные хабы, креативные локации и другие помещения.

Я рекомендую покидать стены даже самого комфортабельного офиса, если хотите получить максимальное вовлечение команды в процесс вне рамок привычного рабочего пространства.

  • Онлайн-обучение для команды – это важно и удобно, но по эффективности, фокусу на процесс погружения в материал не сравнится с эмоциями и вовлечением в работу с тренером, инструктором или лидером компании. Именно для этого мы недавно создали онлайн-университет для сотрудников и партнеров компании Royal Canin.

В мультимедийном формате там можно загружать любые материалы, строить цепочки и образовательные блоки, отслеживать процесс обучения, статус погружения в контент и сертификацию. Это крутая базовая история, которую вам обязательно придётся дополнять регулярным живым общением. Иначе вы не сможете мониторить уровень эмоционального вовлечения и интереса к материалу у всех, кто проходит обучение.

  • Вам нужна обратная связь. Постоянно. Определите конкретных людей, которые стоят за историей изменений. Познакомьте коллектив с ними, объясните, что их цель помогать людям делать их работу эффективнее и в кайф, а для этого есть целый арсенал средств коммуникации – от мессенджеров до почты и личных встреч, тренингов. У каждого из таких носителей изменений должна быть персональная стратегия работы с командой.
  • Если у вас есть внутренняя соцсеть для сотрудников, партнеров, то не ждите там объективного фидбека на ваши инициативы. Я верю в культуру открытости и свободы мысли в небольших командах до 50 человек, но нужно быть либо очень храбрым и уверенным в себе, либо немного не в себе, чтобы публично критиковать и высказывать свои мысли руководству и действиям большой компании. Смотрите на вещи объективно.
  • И главное – вам нужен заряженный технологиями лидер! Собственник, топ-менеджмент компании должен быть визионером цифровой трансформации культуры компании. Он должен видеть перспективу, понимать цифровой контекст, чувствовать современных потребителей и их потребности в постоянном новом опыте. Если этого пока нет – вам придётся начать с его обучения, погружения в материал и перезагрузки. Если идея трансформации идёт с самого верха – поздравляю, у вас все может получится.

***

У нас есть интересная статья о бизнесе на киберспорте – рассказ Ивана Данишевского, основателя ESM.one. Рекомендуем почитать и узнать, в чем разница между играми и киберспортом, сколько стоит провести киберспортивный турнир и зачем бизнесу спонсировать такие состязания.

Понравился текст? Здесь мы рассказываем, что думаем о материалах и делимся личными историями: страницы редакторов Веры Черныш и Тимура Вороны в .

Подписаться на Telegram-канал

Этот материал – не редакционный, это – личное мнение его автора. Редакция может не разделять это мнение.

Источник: https://mc.today/kak-vnedryat-innovatsii-vnutri-kompanii-i-zazhech-etim-sotrudnikov-rasskazyvaet-yurij-gladkij-grape-ukraine/

Инновационный менеджмент. Причины неудач в России

Инновации что думают об инновациях в бизнесе директора по персоналу

А вы, друзья, как ни садитесь, Все в музыканты не годитесь

И. Крылов

С легкой руки президента про инновации в России говорят повсюду. Все сейчас озадачены только одним – сделать нашу экономику «инновационной». А она, зараза, так сопротивляется, что дальше некуда. Правда есть и «положительные» стороны.

Согласно мнению экспертов ИННОПРОМА, сфера оборонного НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) в России по степени коррупции конкурирует со строительством дорог и недвижимости, а на «откаты» из денег гособоронзаказа уходит половина.

Причины недостаточной успешности инноваций в России

Я считаю, что существует три основные причины:

  • низкий уровень инновационной «зрелости»;
  • отсутствие потребности у российского бизнеса в инновациях;
  • потеря инновационной культуры (расцвет которой пришелся на 70-80 гг. прошлого века).

На чем основано это мнение?

Для начала давайте попробуем разобраться, что такое инновационный менеджмент и какие бывают инновации. Начнем с того что, инновации бывают двух типов –

1. Технические:

  • новый продукт;
  • новый процесс.

2. Управленческие (организационные).

Инновации могут быть основаны на интеграции технологий или на прорывных технологиях. Кроме того, инновации делят по степени их влияния на уровни:

Критериев того, что считать инноваций, выработано много. Мне больше всего нравится следующий: «Инновационным является продукт (процесс), который не имеет сейчас конкурентов и является новым для данного рынка».

Новая упаковка для конфет будет инновацией, если она сделана из материала, который не позволяет конфете портиться пять лет (пример гипотетический). Часто инновационный продукт создает новый класс потребителей, которого раньше вообще не было.

Классический пример такого продукта − iPhone.

Что влияет на успешность создания и внедрения инноваций?

Теория утверждает: «Нестабильность рынка и необходимость роста приводит к стимулированию разработки и внедрения инноваций компаниями».Предположим, ваша компания осознала необходимость внедрения инноваций.

Что же надо делать, чтобы в компании успешно развивались инновации? Ответы на этот вопрос дает инновационный аудит.

Инновационный аудит рассматривает ключевые факторы, характеризующие сильные и слабые стороны, определяет и идентифицирует пути развития инноваций в компаниях.

Ключевыми движущими силами для инновации в компании являются две – техническая и инновационная культура.

Техническая это:

  • связь стратегии и инноваций;
  • наличие портфолио инноваций;
  • оценка процесса исследований;
  • внедрение инноваций;
  • связь с продажами;
  • система показателей для инноваций;
  • инфраструктура.

Инновационная культура это:

  • желание инноваций;
  • креативность;
  • доверие;
  • лидерство;
  • образ мышления;
  • взаимоотношения внутри компании;
  • общая атмосфера.

Структуру анализа этих сил можно увидеть на схеме, приведенной на рисунке.1 и используемой при проведении аудита. Источник

Рис. 1 . The innovative Organization AuditCheckmap

Основными «субъектами» анализа являются следующие группы:

  • Implementing People (IP) –представляют кого-то (или группу), кто решает поставленные задачи (R&D, финансы, производство и т.п.). Они намеренно четко не определены и ставятся в центр, как начальная точка для инновационного аудита. Выберите группу, которую вы собираетесь исследовать, − они и есть ваша IP.
  • Internal Customers (IC) – это те, с кем IP взаимодействуют на постоянной основе.
  • External Customers (EC) – это внешние потребители, пользователи, клиенты. Это те, кому вы предоставляете сервис или кто покупает ваш продукт.

Традиционно большинство метрик для измерения инновационной эффективности основывались на технических показателях, финансовых (ROI, прибыль и т.п.) или на оценке числа полученных патентов. Для оценки уровня инновационной зрелости компаний обычно используется модель, приведенная ниже (рис.2).

Рис. 2 Модель инновационной зрелости

В последнее время большинство компаний осознали, что показатели, характеризующие инновационную культуру, часто имеют более важное значение, чем технические. Анализ структуры типового опросника инновационного аудита показывает, что большая часть из 50 вопросов относится к области инновационной культуры.

Это

  • лидерство;
  • креативность и генерация идей;
  • цели, метрики, стратегия;
  • управление персоналом;
  • этика и ценности;
  • организационная культура;
  • бюрократия.

И только небольшая часть к области технической культуры:

  • ресурсы;
  • разработка новых проектов;
  • потребность в инновации у рынка (для вашего сегмента);
  • опыт инноваций.

По результатам инновационного аудита обычно разрабатывается мастер план, структура которого приведена на рисунке 3. Источник

Рис. 3 Инновационный мастер план.

Этот мастер план отвечает на простые вопросы

  • почему (стратегия);
  • что (портфель);
  • как (процесс инноваций);
  • кто (культура);
  • чем (инфраструктура).

Что же такое управление инновациями?

Управление инновациями – искусство, сочетающее в себе знание предметной области, в которой реализуются проекты, навыки руководства высоко рискованными проектами, а также умение собрать команду и сплотить ее вокруг общей идеи.

Инновационный менеджмент включает в себя:

  • Стратегическое планирование инноваций. Это информация об инновациях в компании, то, как используются технологии для повышения эффективности деятельности через систему ключевых показателей.
  • Креативность и управление идеями. Стимулирование идей, востребованных потребителями. Поскольку эти идеи охватывают области новых продуктов, сервисов и процессов, то в их разработку должны быть вовлечены все сотрудники.
  • Портфельный менеджмент. Как правило, возможны различные пути реализации прекрасных идей. Но ресурсы всегда ограничены, так что требуется определить приоритеты при внедрении. Успешные компании обычно имеют сбалансированный портфель инноваций, включающий инновационные продукты, сервисы и процессы
  • Управление проектами. Способность быстрой реализации прекрасной идеи в конечный продукт − это главное. Высокая скорость выхода на рынок, высокое качество, приемлемый уровень расходов − это типичные цели для компании.
  • Управление персоналом. В основании всех усилий инновационного менеджмента лежит необходимость создания культуры, в которой все сотрудники от рядовых до топ менеджеров заинтересованы в развитие инноваций.

Кто такие менеджеры по инновациям?

Обычно от менеджера по инновациям в западных компаниях требуется (salary.com):

  • опыт работы от пяти лет в рамках функций (обычно Маркетинг, R&D, производство);
  • опыт разработки новых продуктов. Возможность увидеть «картину целиком», быть креативным и работать на стратегическом уровне;
  • опыт управления бюджетом и наличие финансово успешных проектов в прошлом;
  • стратегическое мышление и лидерство в кросс функциональном окружении;
  • сильные коммуникационные навыки. Превосходные навыки построения отношений. Сильная ориентация на результат;
  • креативность при решении проблем;
  • инициативность и взятие на себя ответственности при предложении новых продуктов.

Менеджер по инновациям – это, прежде всего, лидер, а не просто менеджер, управляющий определенным процессом. Именно поэтому так много внимания уделяется коммуникационным навыкам, креативности, умению мыслить стратегически.

Проанализируем ситуацию с инновациями в России

Начнем с уровня зрелости инновационного процесса. Я думаю, что все согласятся, что Россия находится на первом уровне, который характеризуется (см. рис.2) отдельными героическими попытками внедрить инновации и отсутствием формальных процедур.

Одним из показателей, подтверждающим этот тезис, может служить потребность рынка труда России в инновационных менеджерах. Она не превышает ста человек за год (оценка по числу вакансий на HH.ru), а если зайти на американский сайт salary.com, то потребность американского рынка труда на текущий момент составляет более 50 тыс. менеджеров по инновациям.

Кто-то может сказать ничего страшного, часто у нас эту роль играют менеджеры по развитию бизнеса. Есть только одно но − 90% менеджеров по развитию бизнеса вообще не владеет методологией внедрения инноваций, и, кроме того, большая часть из них ориентирована не на инновации, а на постепенное улучшение продукта или увеличение доли рынка.

Однако представим себе ситуацию, что завтра в России появится 50 тысяч менеджеров по инновациям. В конце концов, менеджеры это всего лишь инструмент, и его можно купить на рынке (например, американском) Что изменится? Ровным счетом ничего!

Причина – отсутствие потребности у бизнеса в инновациях. И правительство может заклинать сколько угодно, что нам нужны инновации, пока бизнес сам не поймет (или его экономически заставят понять или стимулируют к этому), что они ему нужны.

Есть еще одна системная проблема. Если вспомнить времена СССР, то там движущей силой при разработке инноваций выступали потребности оборонной промышленности. Была создана система отраслевой науки.

И даже уважаемая Академия наук в качестве реального заказчика имела оборонное ведомство. Были сформированы такие важнейшие компоненты инновационного менеджмента как стратегическое планирование и управление портфелем инноваций.

Сегодня этот опыт, похоже, утрачен, если не совсем, но в значительной мере. А об инновациях, которые могут прийти из оборонки в гражданские отрасли, похоже, можно забыть, скорее уже наоборот.

И здесь я не буду приводить печальные цифры по снижению уровню затрат на НИОКР в России по сравнению с развитыми странами, потому что в текущей ситуации отнюдь не финансирование определяет успех в этой области.

Третья проблема – за последние 20 лет в России практически утрачена инновационная культура, которая в значительной степени определяет успешность инновационного процесса, И эту проблему невозможно решить в одночасье.

Что же мы потеряли?

  • желание инноваций;
  • креативность;
  • доверие;
  • лидерство;
  • образ мышления;
  • общая атмосфера;
  • квалифицированный персонал.

Это не вернуть мгновенно, даже если залить всю оборонку деньгами.

А без этой компоненты инновационный процесс невозможен! С грустью вспоминаю слова моей коллеги, являющейся советником первого лица в одном очень уважаемом наукоемком ведомстве, о руководителях отраслевой науки: «Андрей, ты понимаешь, они так долго сидели без денег, что да, сейчас, конечно воруют, но кроме них вообще никто ничего сделать не может».

Давайте посмотрим на проблему НИОКР в оборонном комплексе именно с этой стороны. За редким исключением большинство институтов и предприятий разработчиков утратило инновационную культуру. Зато приобрело культуру «освоения бюджета».

Наибольшие потери понесла отраслевая наука в Москве. Причины этого просты – рыночная конкуренция. В Москве слишком много других возможностей и зарплата в 15-20 тыс. рублей не может привлечь таланты в науку.

А наиболее талантливая часть поколения от 35 до 50 лет практически покинуло науку или сменило страну проживания.

По собственному опыту управления НИОКР могу сказать, что сегодняшний подход бизнеса к инновациям, как правило, предусматривает внедрение технологий, уже освоенных на Западе и не применявшихся в России, а не разработку принципиально новых технологий и продуктов.

Но как же быть с инновациями? А они будут; по своему опыту могу сказать, как только появляется реальный запрос на инновации, то находятся и инновационные менеджеры, и талантливые ученые, и деньги для реализации проектов, появляется инфраструктура. Необходимо желание бизнеса, и ответы на вопросы

  • почему (стратегия);
  • что (портфель инноваций);
  • как (процесс инноваций);
  • кто (персонал).

появляются достаточно быстро.

Приведу простейший кейс из практики одной из сырьевых компаний. Был заказ – создать R&D центр для исследований по перспективным тематикам.

  • Шаг первый − есть решение о создание и определен Менеджер по инновациям (директор центра).
  • Шаг второй − менеджер по инновациям формирует перечень тем для исследований, в компании проходит оценка перспективности направлений.
  • Шаг третий − под эту программу реконструируется здание и оборудуют необходимым оборудованием (цикл полтора года).
  • Шаг четвертый − параллельно формируются исследовательские группы по темам, во главе групп стоят российские ученые, в том числе имевшие опыт работы на западе и имеющие научный задел по выбранным тематикам.
  • Шаг пятый − центр начинает реализовывать программу НИОКР.
  • Шаг шестой − в компании начинается внедрение первых технологий (через три года с момента решения о создание центра.

В результате имеем современный R&D центр, с инновационной корпоративной культурой, готовый к решению прорывных задач.

Финал истории. Происходит смена собственника, исчезает запрос на инновации от нового владельца, сворачиваются проекты, уходит ключевой персонал, бизнеса из инновационного превращается в девелоперский.

Этот кейс лишь подтверждает, что развитие инноваций в России возможно, только делать это надо не путем накачивания деньгами (что безусловно важно), а путем грамотного управления инновационным процессом и формирования инновационной культуры.

Ludovic Charlet на Unsplash

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1612535-innovatsionnyi-menedzhment-prichiny-neudach-v-rossii

Практический пример управления инновациями в организации

Инновации что думают об инновациях в бизнесе директора по персоналу

Рассмотрим на примере Сбербанка технологию работы с инновациями. Находясь в начале внедрения системы инновационной деятельности, расскажу последовательно, как мы это делали и каких результатов добились.

Зачем нужна инновационная деятельность?

Рассмотрим подробнее управление инновациями в организации. Надеюсь, материал в данной статье станет для кого–то отправной точкой в развитии инновационной деятельности в своем бизнесе. Ну, или, в крайнем случае, подтолкнет задуматься, может, действительно, стоит развивать эту неохваченную целину.

Статья имеет практический подтекст, и не ориентирована на копирование в презентации и другие студенческие работы. Для этого есть замечательный ресурс Напишем.ру, где найдется всё для студентов.

Итак.

Что дает инновационное движение? Во-первых – высокую конкурентоспособность на рынке (можно почитать о борьбе с конкурентами  – и что такое бенчмаркинг)

Во-вторых – прорыв в собственном бизнес-процессе. Тут комплекс преимуществ – это и оптимизация процессов, налаживание всех участков работы, это и стандартизация деятельности. Если на одном участке работу делают в 3 раза быстрее, чем в других,  то почему бы не распространить эту лучшую практику на все производство.

Это и рост всех показателей в бизнес процессе. Снижение потерь и издержек. (На тему Бережливого Производства можно много чего почитать):

Что дает сотрудникам вовлечение в инновационную среду?

Как ни странно, но опросам социологов, возможность повлиять на свой рабочий процесс (улучшить и усовершенствовать), приносит бОльшую удовлетворенность на работе. А отсюда, как следствие, в совокупности с другими управленческими решениями (проработанная система мотивации, карьерный рост и пр.), снижение текучести.

Также активное внедрение инноваций на предприятии выполняет основной посыл философии Кайдзен – улучшения каждый день. Подробнее, про Кайдзен, можно почитать здесь.

Система инновационной деятельности в организации:

Если рассмотреть в упрощенном варианте, то будет примерно такая технология:

  • Каждый сотрудник может на рабочем месте подать идею по улучшению собственной работы. На своем участке, на основе своих ошибок или опыта.
  • Компания готова принять это огромное количество рационализаторских идей. Принять, переработать, отобрать лучшие предложения, довести до ума и внедрить в производственный цикл (или бизнес-процесс).

Предположим, такая система чисто теоретически – готова.

Однако в предложенном примере есть две стороны медали:

  1. Готовая система для принятия и проработки инициатив;
  2. Продуманная и отработанная методика работы с инноваторами.

Теперь вопрос. Как заставить сотрудников это делать? Как поставить на поток сбор инициатив?

Управление инновациями в организации, как система

Рассмотрим первую сторону медали – систему.

  1. Активация инновационной деятельности занимает определенное количество времени и сил. Соответственно, в структуре компании необходимо предусмотреть в штатном расписании – наличие должностей. Встречаются разные названия – менеджер по развитию, лидер внедрения.

Например, в нашей организации, функции внедрения системы инноваций выполнял сектор по внедрению Производственной Программы (на базе Бережливого Производства и Лин-технологий).

Функциональными  обязанностями было – постановка плана, доведение до всех сотрудников, сбор первичных рациональных предложений. Сбор комиссии по рассмотрению всех предложений (первичный кордон).

Именно к этому сотруднику поступала лавина предложений. На этом этапе «первого сита» приходилось делать много монотонной работы – калибровать по темам и подразделениям. Отсеивать дубли и очень похожие.

Далее ответственный сотрудник, назовем его для отсутствия путаницы – Агрегатор идей, созывал рабочую группу по рассмотрению инициатив. Была определена периодичность – один раз в месяц.

  1. Рабочая группа по рассмотрению инициатив.

В компании были изданы нормативные документы, где прописывалось от каждого структурного подразделения выделить эксперта. Рекомендовались на роль эксперта самые опытные сотрудники.

Каждый созыв мог состоять из разных членов рабочей группы. Эксперты приглашались из тех подразделений и профессиональных областей, из которых в этот месяц фигурировали инициативы.

  1. На заседании рабочей группы проходило обсуждение, в некоторых случаях, устраивались мозговые штурмы (как практически применить можно почитать  тут).
  2. Итогом работы были решения:
  • Принятые лучшие практики на своем уровне. Те предложения, которые не предусматривали экономических затрат по внедрению. Мы их и называли – Лучшие Практики – «бери и делай».
  • Самые лучшие практики (с наибольшим экономическим эффектом) направлялись по вертикали вверх, для возможной стандартизации. И действительно, многие улучшения локальных процессов, внесенные в книги стандартов, были получены именно этим путем.
  • Отбирались действительно «алмазные» основы. Те инициативы, которые принесут большой экономический эффект, но необходимо направить на доработку специалистам. Таким образом, «наверх» транслировался и «сырец» для последующей огранки.
  1. На этом же заседании, по итогам работы заслушивались предложения о премировании новаторов, которые направляли по стандартному пути.

Технология работы с инноваторами

Вторая сторона медали, пожалуй, самая трудоемкая – это работа с сотрудниками. Как заставить, убедить, стимулировать сотрудников подавать инициативы и  генерировать идеи?

  1. В нашей организации был поставлен план по количеству рациональных предложений в квартал на подразделения. Расчет производился не на одного сотрудника, а на структурное подразделение в целом. Это было продуманное решение. За счет командного взаимодействия результаты достигались легче.
  2. Агрегатор идей должен был донести логику работы с инновациями и ответить на вопросы:
  • Что такое инициатива?
  • Как рассчитать экономический эффект и что это такое?
  • Что мне за нее будет, если она принесет экономический эффект?
  • Как отразится на мне безинициативность?
  • Куда направлять творческие изыскания

В компании система работы с инновациями была увязана с мотивационной системой. На результаты премирования мог оказать влияние и факт подачи/внедрения и факт бездействия.

В рамках инновационной деятельности, руководители подразделений могли заказать обучения, тренинги по креативному мышлению. Либо пригласить модераторов, провести мозговой штурм с сотрудниками.

Система работы с инновациями внедрялась гладко не сразу. Нужно было время на раскачку. На ранних этапах были подключены все коммуникационные каналы – внутренняя сеть, внутренние новостные выпуски, семинары, совещания, обучения и презентации.

Очень помогала поддержка ТОП-менеджмента.

Были проведены крупномасштабные пиар-компании с чествованием первых инноваторов, с детальным разбором предложений и премиальной части. Далее были инициированы командообразующие мероприятия  под эгидой «Инноваторы вперед!»

Вот краткая схема внедрения инновационной деятельности в организации. Активные действия заняли примерно полгода, потом, когда схема работы стала понятна участникам, то перешли в режим поддержания выполнения плановых показателей.

Экономический эффект – кому выгодно?

В дополнение к практическому опыту, мне было интересно привести данные, из общедоступных источников. Например:

  • МТС – с 2008 года «фабрика идей» принесла 44 миллиона долларов;
  • Инновационная деятельность Рязанской нефтеперерабатывающей компании за 2012 год принесла около 80 млн. долларов:
  • Челябинский трубопрокатный завод за счет внедрения рационализаторских предложений только за 2012 год, получил более 13 млн. долларов экономического эффекта.
  • И в дополнение, как пример, результаты внедрения проекта «Биржи идей» в Сбербанке.
Итоги инновационной деятельности ПАО Сбербанк (2010-211г.г.)
Число предложений› 120 тыс, из них 11% внедрено
Число участников› 190 тыс.
Экономический эффект от реализации проекта› 7 млд. руб.
Вознаграждение авторов› 23 млн. руб.

Рационализаторская деятельность в компаниях, как говорят ТОП-менеджеры, практически не стоит ничего. Не надо вливать большие деньги до внедрения инновационной системы в бизнес. Нужно правильно мотивировать, а потом собирать дивиденды в виде экономического эффекта.

Вот что пишет по поводу материального вознаграждения инноваторов Рязанской нефтеперерабатывающей компании электронный журнал Ведомости:

В РНПК выплаты разбиваются на три этапа: до 5000 руб. сотрудник получает за подачу идеи, до 15 000 руб. — за утверждение проекта, а за реализацию и фактический экономический эффект — до 100 000 руб. либо 2-10% от полученного эффекта.

Полезная литература для креативного взгляда

В этих книгах находятся отличные знания, которые пригодятся для развития творческого мышления не только у сотрудников, но и у руководителей:

  • Константин Шереметьев Бешеный креатив. Десятки идей в день за 12 минут
  • Анатолий Гин, Ирина Андржеевская. Необычное в обычном. 100 креативных решений
  • Майкл Микалко. Рисовый штурм и еще 21 способ мыслить нестандартно
  • Дуглас Миллер  Креативатор. От идеи до воплощения
  • Ник Макфарлей. Как приучить себя мыслить творчески, или Охота на уникальную идею

Возможно, Вам будет интересно почитать статьи по теме:

  • Как развить креативность
  • 6 шляп критического мышления

Резюме – можно ли внедрить опыт под копирку?

Можно ли транспонировать опыт организации – гиганта на маленький бизнес? Мое мнение, можно и нужно. Любой бизнес только выиграет от этого обогащения. Конечно, адаптировав под свои размеры и задачи.

Подводя итоги, коротко главные вехи схемы работы с инициативами:

  • Выделение ответственного лица
  • План
  • Включение в систему премирования
  • Пиар компания
  • Вовлечение высшего менеджмента
  • Доработка, внедрение (выделение ресурсов) прогрессивных идей.

И в завершение, хочу упомянуть, что это личный взгляд изнутри на управление инновациями в организации, а не сверху. Практический подход, который был опробован, неоднократно откорректирован и применен, как работающий инструмент, приносящий бизнесу финансовую выгоду.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

Источник: https://genuspeha.ru/upravlenie-innovaciyami-v-organizacii/

Инновационный менеджер как поставщик идей — Карьера на vc.ru

Инновации что думают об инновациях в бизнесе директора по персоналу

Корпоративные инновации уже давно перестали ассоциироваться исключительно с высокотехнологичными компаниями.

Ситуация с covid-19 и государственные программы, направленные на создание инновационной экономики, стали хорошим толчком для новаторов.

Сегодня специалисты, которые хорошо разбираются в инновационных трендах и могут не только найти новую, полезную для бизнеса идею, но и успешно реализовать ее, нужны почти всем.

Что делает менеджер по инновациям

В списке профессий будущего, актуальных на ближайшие 50 лет, есть весьма необычные специальности.

Например, создатель частей тела и органов, микроорганизмов с заданными функциями, специалист по возрождению вымерших видов, инженер по 3D-печати еды, строитель подводных городов и проектировщик внеземных поселений, тайм-брокер, менеджер по отсроченной старости. Трудно удержаться и не перечислить все 100, вошедшие в список, составленный (РБК) на основе прогнозов российских и зарубежных футурологов.

Сейчас узнать о необычных новых специальностях можно в основном из таких списков. Маловероятно, что у кого-то есть знакомый уборщик космического мусора.

И именно здесь менеджеры по инновациям и выходят на передний план, ведь именно они частично отвечают за распространения новых редких профессий.

Специалисты в этой области согласно одному из определений отвечают за управление новыми идеями и выводят результаты научно-технической работы на рынок потребителя.

Менеджер по инновациям выбирает направление для инновационного развития компании, курирует научно исследовательские и опытно-конструкторские работы, связанные с новой разработкой, внедряет ее в текущие бизнес-процессы или формирует новые.

Чтобы это делать, нужно хорошо знать отрасль и все процессы, которые происходят на разных этапах создания базового продукта или услуги. И одновременно уметь оценивать бизнес в целом, с высоты и под разными углами. Сюда же нужно добавить все то, что делает каждый, когда старается убедить друга, члена семьи или партнера попробовать что-то новое.

Обычно успех зависит от навыков планирования, ведения переговоров, убеждения и способности брать ответственность – готовность к любому результату делает нас увереннее, а уверенность помогает представить все так, как будто получилось, как надо.

Но на профессиональном уровне это означает, что у менеджера по инновациям должен быть перечень условий, при наступлении которых проект целесообразнее свернуть. Нужно уметь мыслить практично, чтобы перемены, которые создает менеджер по инновациям, были реальными и положительными.

Несмотря на то, что существенная часть требований к менеджеру по инновациям складывается из профессиональных навыков, которые не связаны с конкретными знаниями, но отвечают за успех в работе и высокую результативность, чтобы занимать эту должность нужны предметные знания.

Когда менеджмент инноваций стал популярным

Пять лет назад менеджеры по инновациям были в основном в высокотехнологичных компаниях.

Сейчас специалисты в создании и продвижении новых разработок востребованы в банках, ритейле, девелопменте, госкомпаниях.

Специалисты по подбору персонала утверждают, что менеджеров по инновациям нанимают РЖД, Сбербанк, ВЭБ, «Русгидро», «Почта России», ОАК, X5 Retail Group, «Лаборатория Касперского», «Эфко».

Точка зрения на актуальность инноваций стала меняться из-за кризисов, которые заставляют искать новые возможности, и правительственных директив.

В 2016 году вице-премьер Игорь Шувалов подписал директивы, которые внесли результаты реализации программ инновационного развития в KPI топ-менеджеров большинства госкорпораций.

Для предприятий нефтегазового сектора эффективность инноваций определяет не менее 10% KPI, во всех остальных 20-25%.

Инновации и управление ими не всегда связаны с созданием физически реального продукта. Различают четыре вида инноваций, в продуктах, процессах, сервисах и стратегические. В государственных структурах высокий потенциал роста эффективности процессов, то есть им нужны специалисты по внедрению новых методов производства, работы с клиентами.

Чтобы развивать инновационные идеи, их нужно где-то взять. Инновационный менеджмент может систематизировать процесс сбора, совершенствования и потом реализации новаторских идей. Один из примеров применения инновационного менеджмента для поиска идей, опыт французской Total.

Пять лет назад компания создала на своем сайте пространство, где клиенты могли делиться идеями в трех категориях – «мой дом», «мой автомобиль», «моя заправка». За все идеи можно было проать, авторы предложений, выбранных для реализации, получили реальные призы: технику или подарочные карты на услуги.

В итоге Total получила бесценную информацию о том, как улучшить свой продукт и повысила ценность бренда, дав клиентам понять, что прислушивается к их мнению.

Как стать менеджером по инновациям

Базовое высшее образование менеджера по инновациям может быть любым. Ценится техническое – МФТИ, МИФИ, МГУ, МГТУ имени Н.Э. Баумана. Сейчас можно выбрать бакалавриат по специальности «инноватика» в МИРЭА, МАИ, МИИТе, МГТУ имени Н.Э.

Баумана; «аддитивные технологии» в Политехническом университете; «цифровые инновации в управлении предприятием» в НИУ ВШЭ совместном с Лондонским университетом.

Если первое высшее не связано с инновациями, не помешает дополнительное образование: магистратура, или MBA по инновационному менеджменту, или второе высшее по специальности управление.

Можно пройти курс «Погружение в корпоративные инновации», который запускает GenerationS – платформа по развитию корпоративных инноваций и крупнейший корпоративный акселератор России и СНГ.

Программа подходит для директоров по стратегии, развитию и инновациям, которые ищут возможности развития инновационной культуры в коллективе; менеджерам, начинающим работать по модели «открытых инноваций» и практикующих case-study, и тем, кто в личных целях ищет новые знания в сфере корпоративных инноваций.

Обучение проходит онлайн, и рассчитано на четыре недели. В программе базовой версии восемь видео лекций, столько же практических занятий, тестирования. По итогам – дополнительные материалы и сертификат GenerationS. Можно пройти более глубокое погружение, выбрав расширенные версии программы.

Их две, в первой, кроме базовой части будут четыре менторские сессии – ментор дает обратную связь в процессе обучения, совместно с учеником анализирует ситуации и текущие проблемы. Следующая версия программы еще больше – плюс четыре практических вебинара с зарубежными экспертами из школы бизнеса IE Business School, Мадрид.

Ее сертификат пользователь получает по окончании программы вместе с сертификатом GenerationS. Практический результат, предусмотренный авторами курса, предполагает формирование гипотезы и KPI на пилотный инновационный проект.

Что говорят о своей работе менеджеры по инновациям крупнейших компаний

Александра Сухарева, руководитель лаборатории TechLab PepsiCo Россия:

«Работа в инновациях и с инновациями позволяет внести вклад в трансформационные процессы организации, чтобы вместе с ней становиться быстрее, лучше и сильнее.

Компания – живой организм, который для достижения успеха должен эволюционировать, и внедрение инноваций, продуктовых ли, технологических является естественным и необходимым для развития.

Лично для меня корпоративное инноваторство важно еще и потому что с каждым новым проектом погружаешься глубже в процессы, охватываешь больше сфер, чем мог бы охватить в другой роли и держишь руку на пульсе технологий».

Роман Максимов, Руководитель проектов, MTS StartUp Hub:

«Для меня работа в инновациях – это возможность работать с продуктами и идеями, многие из которых станут привычными только через годы. Это стратегический фокус, потому что вначале результаты не соответствуют вложениям. Это увлечённые люди, потому что раскрутить маховик инноваций могут такие».

Роман Кошелев, руководитель Корпоративного акселератора РЖД:

«Безусловно, сегодня уже никто не отрицает важность и необходимость инноваций.

Постепенно все больше компаний приходят к тому, что именно тесное взаимодействие со стартапами, внедрение новых технологий смогут сделать многие бизнес-процессы эффективнее, а также – самое важное, позволят компаниям существенно сократить многие операционные расходы.

Инновации – это мощный драйвер, который сегодня задает многим компаниям нужное направление. Самые интересные идеи и технологии могут прийти откуда угодно, поэтому для компании очень важно создать культуру принятия и открытости к этим инновациям, сформировать грамотную профессиональную команду, которая сможет эти идеи претворять в жизнь».

Источник: https://vc.ru/hr/155351-innovacionnyy-menedzher-kak-postavshchik-idey

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: