Исследование уровня систем мотивации

Содержание
  1. Исследование уровня систем мотивации
  2. Мотивационные факторы
  3. Наличие стандартов в оценке деятельности и формализации корпоративной культуры
  4. Неформализованные мотивационные факторы
  5. Потребность в проведении оценки квалификации и мотивации персонала
  6. Исследование мотивации персонала
  7. Понятие мотивации сотрудников
  8. Цели исследования
  9. Методы анализа мотивации
  10. Анализ на разных этапах
  11. Причины низкой мотивации
  12. Как замотивировать сотрудника?
  13. Разработка путей и методов для работников организации
  14. Выводы
  15. Система мотивации на основе показателей. Часть 1
  16. Зачем нужно мотивировать сотрудников?
  17. Структура показателей компании
  18. Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности
  19. Выявляем ожидания собственника
  20. Разрабатываем стратегию
  21. Исследование Hays: результаты исследования мотивации – Motivation&Job Satisfaction Report
  22. Work-lifebalance и сверхурочная работа
  23. Стресс на работе и уровень заболеваемости сотрудников
  24. Профессиональное выгорание и смена рода деятельности
  25. Лояльность и удержание персонала
  26. Материальные и нематериальные факторы мотивации и демотивации персонала

Исследование уровня систем мотивации

Исследование уровня систем мотивации

Производство, торговля5Финансы, строительство1Производство, финансы, торговля1Производство, услуги1

Наибольшее число компаний (48%), принимавших участие в исследовании,  представляют предприятия малого бизнеса с численностью сотрудников до 30 человек.

  Компании с численностью персонала от 30 до 50 человек составляют 20%, от 200 до 1000 человек 12%. Крупные компании с численностью персонала более 1000 человек занимают 14%.

Почти не представлены средние предприятия с численностью от 50 до 200 человек (6%).

Численность сотрудников наиболее объемной часть выборки – в производственных компаниях представлена в диаграмме №3. Таким образом, большая часть (71%) самых крупных компаний представлена производственным сектором, средние компании от 200 до 1000 человек представлены исключительно производством сектором.

Диаграмма 3. Соотношение производственного направления деятельности компании и численности персонала.

Мотивационные факторы

Участникам опроса было предложено выбрать из списка 3 фактора, в наибольшей степени способствующих привлечению персонала в их компанию. В список были включены следующие, наиболее распространенные критерии выбора организации, с которой предстоит связать жизнь сотруднику:

  • – Конкурентоспособность компании
  • – Качество выпускаемой продукции/предоставляемых услуг
  • – Высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями
  • – Низкая текучесть кадров
  • – Возможность самореализоваться
  • – Возможность профессионального роста

Чуть менее половины опрошенных (47%) указали на качество выпускаемой продукции/ услуг как на  самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда.

Для 43% респондентов важны «имидж компании», «высокая оплата труда по сравнению с другими компаниями».

Интересно, что «личность руководителя» играет самую незначительную роль, лишь 8 человек включили ее в основной критерий выборки, что составляет 16% от общего числа. Из них четверо работают в сфере услуг.

Диаграмма 4. Факторы, способствующие привлечению персонала в компанию.

Для сравнения представим диаграмму факторов, значимых лично для респондентов на текущий момент времени. Предоставлялась возможность выбора 5 факторов из следующего списка:

    – Возможность реализовать свои навыки и знания
  • – Конкурентоспособность компании
  • – Стабильность, надежность компании
  • – Динамика развития компании
  • – Финансовая мотивация сотрудников
  • – Возможность сделать карьеру, продвинуться
  • – Коллектив, психологическая атмосфера
  • – Уважение со стороны руководства
  • – Свободный доступ к необходимой информации
  • – Укомплектованность рабочего места, общий комфорт
  • – Близость расположения работы к дому

С большим отрывом лидирует «Коллектив, психологическая атмосфера», что подтверждает тезис «Приходим мы в компанию, а работаем с людьми» , также как и обратный тезис: «Нанимаем специалиста, а работаем с человеком».

Этот фактор выбрало подавляющее большинство – 33 опрошенных (это 68%). «Стабильность, надежность компании» важна для 28 опрошенных (58%).

Заметим, что данные факторы обычно выбирают рядовые сотрудники и тип людей «исполнитель», что, по сути, отражает представленность разных категорий персонала в нашей выборке.   

«Возможность реализовать свои навыки и знания» и «Финансовая мотивация сотрудников» важны для 26 человек (54%). Менее важными мотивационными факторами являются: уважение со стороны руководства (46%), конкурентоспособность компании (42%), динамика развития компании (42%), возможность сделать карьеру, продвинуться (35%), укомплектованность рабочего места, общий комфорт (31,%).

Наименее значимыми факторами стали: «Свободный доступ к необходимой информации» – 9 (18%), компенсационный пакет – 5 (10%), близость расположения работы к дому -3 (6%).

Диаграмма 5. Факторы мотивации, наиболее значимые лично для респондентов

Наличие стандартов в оценке деятельности и формализации корпоративной культуры

На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да»,   41% – «Нет». Причем, в четырех компаниях, от которых мы получили две и более анкет, ответы респондентов не совпадают.

Чаще всего, руководитель говорит «да», а сотрудник «нет». Под системой поощрения мы подразумевали наличие четко прописанных правил, разъясняющих, какое поведение поощряется, награждается, приветствуется.

Под системой наказания – правила, разъясняющие, чего делать нельзя, способы контроля исполнения, последующее наказание

https://www.youtube.com/watch?v=lFHzMkbhRqI

Среди формализаторов корпоративной культуры в компаниях больше всего используют «Корпоративные стандарты» (порядок оформления документации, приветствие клиента, корпоративный стиль одежды или спецодежда) – 48% (23 респондента).

Чуть меньше компаний (46%) используют элементы внешней атрибутики (значки, бейджи, кепки/майки, канцелярия с фирменными логотипами и т.д.). С большим отставанием идет летопись/фотоальбом, иллюстрирующий историю развития компании (9 респондентов), корпоративный кодекс (8 респондентов), миссия (6 респондентов).

На последнем месте по наличию в компаниях находится корпоративное издание (газета) – ее отметили всего 3 респондента.

Диаграмма 6. Использование стандартов, формализующих корпоративную культуру компании.

Неформализованные мотивационные факторы

Часть респондентов отказалась отвечать на данный вопрос, ссылаясь на коммерческую тайну или неспособность оценить данные факторы/ часть факторов. Отсюда некоторое расхождение в количестве полученных ответов. Тем не менее, картина получилась следующая.

Среди неформализованных факторов мотивации в компании респонденты наиболее высоко оценили уровень требований компании к профессионализму работников (72% – высокий, 26% – средний), уровень полномочий, предоставляемый компанией для решения текущих задач – (54%-высокий, 40%- средний), уровень достоверности информации, сообщаемой руководством – 55%- высокий, 40%-средний), уровень усилий компании по стимулированию инициативы работников – (42% и 38% соответственно).

Диаграмма 7. Сводный график оценки неформализованных мотивационных факторов.

Показательно, что при доминировании высоких требований к профессионализму сотрудников, лишь треть компаний (по оценке самих респондентов) представляет адекватные обучающие программы, стимулирует предложения сотрудников по улучшению своей работы, дает регулярную обратную связь о качестве работы, обеспечивает справедливый уровень оплаты. Компенсируется это  достаточно высоким уровнем сообщаемой информации и предоставлением достаточных полномочий. Средний уровень оценки получили стимулирование инициативы сотрудников, возможность для карьерного роста.  Много средних и низких оценок у качества рабочего оборудования, возможности реального внедрения идей и предложений.

Последний опросник в расширенном варианте используется для диагностики удовлетворенности персоналом своей работой, оценке проблемных зон в кадровой политике. Но даже в таком среднем срезе по рынку выводы не утешительны: много требуем от персонала, мало даем для соответствия данным требованиям.

Собственники и руководители дают намного больше высоких и средних оценок. Низкие оценки встречаются в основном у рядовых сотрудников, иногда у руководителей среднего звена. Причем, если сотрудник не доволен работой, то он может низко оценить почти все факторы, без разбора.

Потребность в проведении оценки квалификации и мотивации персонала

Почти 80% опрошенных указали, что в последние полгода оценка уровня квалификации и мотивации персонала в компании не проводилась. Из других 20% оценка осуществлялась силами директора, головной организации или службы персонала.

Часть компаний указали, что необходимости в таких исследованиях нет по следующим причинам: «Поменял 70% штата, часть пошли на повышение, теперь набираем новый», «Нет времени и необходимости»,  «Высокая текучка», «Сложная система оценки банковских специалистов».

За проведение исследований выступают по следующим причинам : «Нужно расставить все по местам», «Нужно исследование потенциала, чтобы знать, на кого опереться, знать реальную возможность развития», «Есть необходимость совершенствования процесса управления предприятием», «Выявление соответствия занимаемой должности», «Т.к. есть минусы», «Есть всегда – нужен рост!».

Выводы

    1. При привлечении персонала компаниям рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации: логотипы, атрибутику, сведения об основной деятельности и выпускаемой продукции, указание на количество лет работы на рынке и другие индикаторы стабильности. Также  следует указывать на возможность получения достойной оплаты труда, возможности самореализации и профессионального роста. Размещение имиджевых материалов в тех же изданиях, где размещаются объявления о найме способно реально увеличить количество желающих работать в компании, увеличить уровень требований к квалификации кандидатов.2. После проведения этапа отбора, при мотивировании персонала на выход в компанию следует больше говорить о коллективе, корпоративных традициях, рабочей атмосфере, возможности применять имеющиеся знания и навыки, расти вместе с ростом компании.3. Налицо значительный информационный разрыв между руководителями и сотрудниками. Для передачи традиций, правил и других элементов корпоративной культуры не достаточно только внешней атрибутики и единых требований к уровню обслуживания. Это не формирует должного чувства приверженности компании и восприятия ее философии. От внешних элементов пора переходить к внутренним (летопись, кодекс, миссия, внутренние издания). Это особенно актуально для малых компаний, где работа каждого сотрудника влияет на результат работы всего коллектива.4. При формировании требований к сотрудникам следует заранее предусмотреть меры, обеспечивающие достижения высокого результата (обучение, информация, полномочия), в малых компаниях дать больше возможности для проявления инициативы и внедрения своих идей и предложений. Не забывать о выдаче обратной связи при оценке полученных результатов работы.5. Разумно будет отслеживать уровень оплаты труда в целом в отрасли или отдельно по профессиональным группам, чтобы убрать иллюзию «занижения оплаты труда» у персонала.

В данной работе мы представили некоторые данные, которые могут быть полезны руководителям компаний и служб персонала при формировании кадровой политики, разработке системы привлечения, мотивации и повышения уровня приверженности персонала. Проведение детальных исследований внутри компании способно реально выявить барьеры, препятствующие получению полной отдачи от персонала, вызывающие текучесть кадров, стимулирующие возникновение конфликтных ситуаций.

Источник: https://hr-portal.ru/article/issledovanie-urovnya-sistem-motivacii

Исследование мотивации персонала

Исследование уровня систем мотивации

Зачем человек работает? Почему именно так и здесь? Что удерживает, вдохновляет его на рабочем месте или разочаровывает?

Ответы приводят к мотивам человека. А мотивацию следует изучать как систему побуждений человека, заставляющих поступать определенным образом. Детальное изучение показывает, насколько она индивидуальна и неоднородна.

Для примера возьмите круг своих однокурсников. Наверняка, часть из них сразу устроились работать не по специальности, а туда, где была возможность хорошо заработать.

Другая часть последовательно делала карьеру, вкладывая в работу много ресурсов, отодвигая на второстепенный план другие сферы жизни.

Третьи – годами трудятся как специалисты в выбранной области, не гоняясь за выгодами или статусом, но ориентируясь на круг своих интересов, способностей.

Заметим, что мотивация изменчива. Человек, проходя разные этапы жизни, меняет взгляд на ценности. Пересматривает свои приоритеты.

Знание особенностей разных мотивов сотрудника важно HR-у и руководителю для грамотной работы. А для этого нужно исследовать, что поможет ему быть более вовлеченным, эффективным, удовлетворенным.

Понятие мотивации сотрудников

В теории один из способов классификации мотивов — разделение их на внешние или внутренние. Внешние зависят от влияния других людей, сопутствующих условий работы. Традиционно к внешним относится работа ради денег или материальных благ, ради статуса, признания, ради стабильности и «устроенности».

Внутренняя мотивация зависит от ценностей, интересов человека. Она более постоянна. Считается, что ее сложнее проанализировать. Человек, увлеченный своим делом, реализующий себя творчески, понимающий смысл, важность своего труда для других людей, как правило, работает с большей самоотдачей, меньше зависит от колебаний зарплаты, отношений с начальством, других факторов.

Есть еще один взгляд на мотивацию. В его свете термин объясняется как процесс влияния на желание, готовность сотрудника работать, побуждения его ответственно выполнять задачи.

Чтобы это влияние было максимально эффективным, важно выявить истинно значимые для человека мотивы. Не все работают ради денег, не всем нужно творчество. Возможность вырасти в карьерном плане и взять на себя больше ответственности побуждает к действию одного человека. Другого же, наоборот, пугает или демотивирует.

Поэтому эффективная работа с персоналом базируется на понимании человеческой индивидуальности, на качественной диагностике психологических особенностей, о чем мы поговорим в статье чуть позже.

Цели исследования

Обычно определение уровня мотивации сотрудников проводят для:

  • сокращения текучести персонала;
  • роста производительности труда;
  • разработки системы стимулов, раскрытия потенциала работников;
  • оценки существующей системы стимулов, ее адаптации под задачи организации, условия труда.

Мотивированные сотрудники не просто хотят работать. Они трудятся с радостью и максимальной отдачей, стремятся развиваться. Но все живут социуме, в обществе, которое нестабильно. Вместе с внешними переменами меняется и трудовая мотивация людей. Потому важно регулярно пересматривать систему мотивирования персонала в организации.

Это не только про экономические кризисы. Обычное родительское собрание в школе может серьезно повлиять на сотрудника. А это сказывается на продуктивности работника, а, в конечном итоге, на прибыли компании.

Разумеется, решать личные трудности людей организация не может. Здесь единственно доступным решением выступает такая система стимулов, которая помогает человеку справиться с личными задачами, и как минимум поддерживает интерес к работе.

Другими словами, регулярная диагностика мотивации сотрудников помогает реагировать на изменения в обществе или на рынке. В итоге, своевременное изучение мотивов вместе с пересмотром системы стимулов дает:

  • низкие затраты на оплату труда;
  • повышение продуктивности персонала;
  • возможность снизить контроль за действиями персонала, уделить больше внимания стратегическому развитию организации;
  • улучшение психологического климата в коллективе;
  • удержание сотрудников.

Для достижения этих целей важно учитывать, как возможности конкретной компании, так и индивидуальные особенности, потребности отдельных работников.

Для диагностики значимых мотивов кандидатов или действующих работников удобно использовать тестовые методики.

В Лаборатории «Гуманитарные Технологии» разработаны несколько методик, направленных на оценку мотивационной сферы персонала. Они позволяют определить:

  • почему человек выбирает ту или другую сферу деятельности;
  • ради чего работник трудится;
  • структуру мотивов сотрудника, оптимальные для него условия работы;
  • мотивационные «точки опоры» сотрудника, возможные направления его профессионального роста;
  • снижение интереса к труду, неудовлетворенность от работы.

Анализ причин низкой мотивации и полученных результатов показывает, как удержать ценный персонал, снизить текучесть кадров, повысить лояльность, удовлетворенность персонала, увеличить производительность труда, ответственность за получаемый результат.

Методы анализа мотивации

Для диагностики мотивации сотрудников чаще всего используются собеседования и тесты. Хорошо, когда есть возможность совмещать тестовую диагностику с постдиагностической беседой, которая позволяет прояснить или дополнить полученные в тесте результаты.

До недавнего времени активно использовалось очное тестирование, сейчас же все чаще практикуется удаленное.

Удаленное тестирование экономит время сотрудника и HR`а, позволяет гибко подходить к выполнению рабочих задач. Не стоит удивляться тому, что найм персонала все больше «дрейфует» в мессенджеры и соцсети. Одновременно аудит мотивации тоже становится удаленным. Дистанционная оценка приобретает все большую популярность благодаря своей простоте.

В зависимости от целей применяются такие тесты «ЭйчТи Лаб» :

  • Мотивационная структура (МОСТ). Исследование по 16 параметрам дает «объемный портрет» побуждений, показывает истинные цели человека, оптимальные для него пути их достижения. Раскрывает, где, как, ради чего испытуемый готов трудиться с полной отдачей. Описывает идеальные для сотрудника условия и средства мотивирования.
  • DeMetrics показывает «мотивацию наоборот». Это приведенная к стандарту методика определения демотивации, неудовлетворенности работой. Кроме удовлетворенности, тест помогает оценить значимость того или иного фактора работы, сравнить его со степенью удовлетворенности. В методике оцениваются уровень оплаты труда, отношения в коллективе, интерес к процессу, признание заслуг, другие факторы.
  • Тест «Структура трудовой мотивации» (СТМ) оценивает 12 мотивов с ещё одним показателем: внешняя и внутренняя мотивация. Это суммарный показатель, показывающий заинтересованность в работе, желание с головой погружаться в трудовые задачи, процессы организации.

Анализ на разных этапах

Исследование мотивов кандидатов на должность и уже работающих людей отличаются. Вряд ли стоит ждать от претендента разделения целей или задач компании. Намного важнее понять:

  • почему человек ушел с прежнего места работы;
  • какими мотивами руководствуется в поиске новой работы;
  • какие мотивы доминируют у соискателя;
  • насколько быстро и хорошо он впишется в коллектив;
  • стремится ли кандидат развиваться в профессиональном, личностном плане.

Мотивация сотрудников, уже работающих в компании, напрямую связана с лояльностью. Но это не постоянная величина. К примеру, человек ищет работу, будучи в тяжелом финансовом положении. На этапе трудоустройства у него самый яркий мотив — деньги.

А когда он начал работать, получил финансовую стабильность, уже начинает думать о том, насколько творческие его задачи. Нравятся ли коллеги. Приносит ли он пользу. Т.е., по прошествии некоторого времени на первый план вышли совершенно другие мотивы.

Еще пример из жизни. Около 20 лет назад заместитель директора одной из служб доставки задумывался об открытии своего бизнеса. Директор посовещался с менеджером по персоналу, а потом предложил амбициозному заместителю купить у компании франшизу. Таким образом человек реализовал свои стремления, а предприятие сохранило ценного сотрудника и получило прибыль.

Причины низкой мотивации

Порой мы можем видеть резкое снижение продуктивности или включенности у сотрудника, который ранее был эффективным. Причины этого могут быть разными, но наиболее частые:

  • нехватка квалификации. Иногда сотрудник попросту не способен выполнить порученную работу и скрывает это;
  • недооценка личностных или профессиональных качеств, важных для сотрудника;
  • нарушение договоренностей между сотрудником и работодателем;
  • непризнание заслуг руководством компании;
  • игнорирование инициативы сотрудника;
  • скрытие промежуточных или конечного результатов. Сотрудникам важно видеть, как они шаг за шагом приближаются к решению задачи. Невозможность это увидеть, ощутить результат труда, посчитать его приводит к разочарованию;
  • отсутствие карьерного роста или перемен статуса в коллективе;
  • поручение задач, не входящих в круг основных обязанностей;
  • профессиональное или эмоциональное выгорание.

Достаточно 2 — 3 пунктов из списка, чтобы снизить у сотрудника желание работать. Теперь посмотрим, что делать с низкой мотивацией сотрудника.

Как замотивировать сотрудника?

Давайте обсудим, какие есть способы повышения мотивации персонала. Выявить мотивированных работников можно по таким признакам:

  • сотрудник работает с максимальной отдачей;
  • работнику не просто нравится выполнять порученные задачи, он получает удовольствие от труда.

При низком уровне мотивации для ее повышения используется материальное или нематериальное стимулирование. Материальное стимулирование включает:

  • систему оплаты труда;
  • организацию компанией системы выплат при нетрудоспособности (больничные, декретные пособия);
  • гарантии денежных компенсаций при потере рабочего места;
  • медицинское страхование персонала;
  • другие выплаты, сопоставимые с доходом.

Система материального стимулирования сама по себе эффективна не всегда; при росте доходов она дает низкий эффект. Поэтому ее дополняют системой нематериального стимулирования. Она включает:

  • улучшение эмоционального микроклимата в коллективе;
  • организацию дополнительного образования на рабочем месте или компенсация обучения;
  • тимбилдинг;
  • моральное поощрение (грамоты, наградные листы, поощрения от руководства);
  • другие методы, не предполагающие денежных выплат.

Замотивировать всех работников одинаковыми средствами не так эффективно, как находить свой вид «ключа к сердцу» каждого человека, который максимально отзывается в каждом отдельном случае.

К примеру, молодой матери важна возможность гибко определять часы работы, оплата больничных, возможность отлучаться на важные события в жизни ребенка.

Молодому, амбициозному сотруднику принципиально участие в профессиональных мероприятиях, причастность к принятию важных решений.

А для сотрудника в возрасте могут быть важны такие факторы, как забота о его здоровье, возможность работать без авралов, чувствовать благодарность компании за все его многолетние заслуги.

Разработка путей и методов для работников организации

Перед стимулированием мотивации персонала крайне важно изучить отправную точку, записать цели. Затем нужно детально обозначить зону ответственности сотрудника, ключевые показатели, по которым будет оцениваться его труд.

Дальнейшая задача — управление через расстановку приоритетов и возможностей компании. Давайте посмотрим, как это выглядит практически.

Инженер одной из производственных компаний интересовался передовыми технологиями. За стабильное выполнение плана его премировали направлением на дополнительное обучение. «Вишенкой на торте» явилась оплата последипломного образования с покупкой современного оборудования для работы по новым технологиям — специально под готового специалиста.

Говоря в целом, хорошо работают те методы, которые:

  • персонализированы (каждому дают свое предложение);
  • максимально прозрачны;
  • активно используют нематериальное стимулирование. Ведь невозможно до бесконечности повышать зарплату. А вот позаботиться о здоровой атмосфере в коллективе, открытой коммуникации, возможности вносить свои предложения — доступная мера.

Выводы

Регулярное определение уровня мотивации сотрудников и анализ результатов за год — полтора показывает:

  • общую атмосферу в коллективе;
  • возможности для нематериального стимулирования работников;
  • возможные способы повышения производительности труда, направления для кадровых перестановок.

Применение в отдельной организации тех или других методов нематериального стимулирования зависят от возможностей компании.

Лучшим способом изучить мотивацию остается тестирование. Выбор теста зависит от того, какие мотивы предстоит выявить и сопутствующих условий. Например, идет ли речь о тестировании работающего сотрудника или кандидата на вакансию, предстоит ли изучение способов стимулирования работника или причин его неудовлетворенности.

Источник: https://ht-lab.ru/knowledge/articles/issledovanie-motivatsii-personala/

Система мотивации на основе показателей. Часть 1

Исследование уровня систем мотивации

Чтобы стимулировать сотрудников работать лучше, нужно, прежде всего, определить и показать им, какие их действия и каким образом влияют на их доход.

Для этого прекрасно подходит система мотивации на основе показателей BSC/KPI.

О ее построении с помощью системы бизнес-моделирования Business Studio рассказывает консультант Антон Антипин из компании «Business Set».

Зачем нужно мотивировать сотрудников?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте посмотрим, кто сегодня населяет наши компании. Укрупнённо можно выделить три типа обитателей любой компании:

  • Человек вдохновлённый;
  • Человек мотивированный;
  • И все остальные.

Человек вдохновлённый — это собственник компании. Он вкладывает в компанию огромное количество личных ресурсов и ожидает от компании определенной, часто очень хорошо просчитанной, отдачи. Этот тип обитателей хорошо идентифицируем и о его роли в системе мотивации мы чуть позже обязательно поговорим.

Человек мотивированный — человек, имеющий побуждение осуществлять полезную для компании деятельность.

Что значит «осуществлять полезную для компании деятельность»? Если посмотреть на систему управления компанией (Рисунок 1) [1] станет очевидным, что полезная для компании деятельность — это деятельность, в конечном итоге направленная на достижение стратегических целей компании.

Рисунок 1. Система управления компании

Идентифицировать мотивированного сотрудника также не сложно: он чётко знает, чего ждёт от него компания и также чётко знает, чего от компании ждёт он. Между таким сотрудником и компанией установлены тесные партнёрские отношения, лежащие в поле общих интересов. И такое состояние (мотивированный) является оптимальным для ресурса под названием персонал.

И все остальные. Все остальные — это «паразиты». Ничего личного. «Паразиты» — это всего лишь термин, обозначающий людей, которые потребляют ресурсы компании и не приносят ей ощутимой пользы (стоимость потраченных ресурсов больше приносимой пользы), либо приносящие ей вред.

«Паразиты» в свою очередь бывают двух типов: паразит пассивный (не делает ничего, или делает не то, что нужно компании) и паразит активный (саботирует любую полезную деятельность, осознанно осуществляет деятельность вредную, агитирует пассивных паразитов занять активную позицию).

Первых больше, но вторые опаснее.

Если с паразитом активным все понятно — выявил и уничтожил (понимай? уволил), то с паразитом пассивным я бы не спешил. Помимо скрытой угрозы, они несут в себе также и скрытые возможности.

Попытка разобраться в том, почему они стали паразитами, позволяет проанализировать систему управления компании, выявить причину этого феномена и устранить её.

Что в свою очередь не только перевёдет пассивного паразита в разряд мотивированных сотрудников, но и улучшит систему управления в целом.

Если человек не осуществляет полезную (направленную на реализацию стратегии) деятельность, первое на что необходимо обратить внимание — это стратегические цели компании.

Существуют ли они в принципе, конкретизированы ли они, доведены ли до данного сотрудника и в каком виде. Если этого не сделано, то вряд ли стоит ждать от сотрудника полезных результатов.

Отсутствие целей, как правило, сопровождается следующими событиями:

  • Большое количество несогласованных задач;
  • Отсутствие приоритетов в задачах;
  • Авральный режим работы.

Что при этом происходит с сотрудником? Ежедневно он получает ведро высокоприоритетных несогласованных задач. Будучи человеком ответственным он старается выполнить всё и сразу: работает по 12 часов, не спит, плохо ест. Решает-таки задачи, но не все.

В каждом ведре задач обязательно находится несколько таких, с которыми он не справился: сделал не так, как надо, причем «как надо» он должен был догадаться сам, или не успел вовсе. Руководство это непременно отмечает. У работника развивается комплекс неуспешного работника-неудачника и у него опускаются руки.

В сложившейся ситуации он видит два выхода: либо смена среды обитания (читай — поиск новой работы, что предполагает определённые усилия со стороны самого работника), либо адаптация в существующей среде обитания (тут усилий никаких прилагать не надо). Сотрудник выбирает адаптацию.

Он перестает работать или делает вид, что работает. Итог: мы вырастили пассивного паразита. Даже не буду задавать вопрос «Кто виноват?»

Идем дальше. Допустим, цели есть, конкретизированы, доведены до сотрудника. Результата нет: цели систематически не достигаются. Смотрим на бизнес-процессы. Существует ли технология достижения цели в принципе, формализована ли она, доведена ли до сотрудника? Нет? Закатываем рукава и немедленно формализуем. Формализовали? Обучаем этой технологии персонал.

Отсутствие в компании формализованных бизнес-процессов легко выявить по следующим характерным признакам:

  • В компании существуют незаменимые сотрудники — носители технологий;
  • К результатам одной и той же деятельности каждый раз предъявляются новые требования;
  • Деловая коммуникация между подразделениями отсутствует.

Если на этих двух этапах вы не нашли вирус, превращающий вашего способного во всех отношениях сотрудника и просто хорошего человека в «паразита», критично посмотрите на вашу систему мотивации. Зло скорее всего кроется там.

Подходов к разработке систем мотивации бизнес сегодня знает огромное множество. Цель настоящей статьи — рассмотреть один подход, который неоднократно проходил успешную проверку на реальных предприятиях: Система мотивации на основе показателей.

Структура показателей компании

Чтобы понять структуру показателей любой компании, давайте еще раз посмотрим на систему управления предприятия (Рисунок 1). Итак, у нас есть стратегия, конкретизированная через стратегические цели.

Измерение достижения стратегических целей осуществляется при помощи BSC/ССП (Balanced Scorecard/Сбалансированная система показателей). Из стратегии вытекают бизнес-процессы компании, направленные на достижение стратегических целей.

Измерение результативности бизнес-процессов осуществляется через KPI (Key performance indicators — ключевые показатели результативности). Для реализации стратегии и выполнения бизнес-процессов создается организационная структура.

Результативность организационных единиц этой структуры измеряется при помощи показателей деятельности этих единиц. Если мы не хотим размножать «паразитов», мы должны следить за тем, чтобы показатели деятельности каждой организационной единицы вытекали (были связаны) либо из BSC, либо из KPI.

Именно таким образом достигается участие каждого сотрудника компании в реализации её стратегии. Кроме того, если мы хотим, чтобы цели всех уровней достигались, необходимо результативность действий сотрудника, направленных на достижение его целей, привязать понятным сотруднику способом к его заработной плате.

Основные функции системы показателей компании:

  • Конкретизация стратегии развития компании;
  • Контроль за реализацией стратегии;
  • Связь стратегии с операционной деятельностью (процессной моделью);
  • Мотивирование сотрудников на осуществление ими полезной деятельности.

Разрабатываем систему мотивации на основе показателей деятельности

Рассмотрим типовую структуру проекта по разработке системы мотивации на основе показателей (Рисунок 2):

Рисунок 2. Типовая структура проекта по разработке и внедрению системы мотивации на основе показателей

Для иллюстрации системы мотивации на основе показателей, которая может быть построена в результате такого проекта, я буду рассматривать адаптированную под наши задачи учебную модель условной компании «Энергомонтаж», которая используется в рамках курса Проектирование систем управления компании в Business Studio учебными центрами Business Studio. В этой статье мы построим систему мотивации начальника отдела продаж на базе BSC. Систему мотивации на основе показателей, привязанных к показателям результативности процессов, мы рассмотрим в следующей статье. В качестве инструментального средства для разработки и эксплуатации системы мотивации я буду использовать систему бизнес-моделирования «Business Studio 3». На мой взгляд, эта система имеет исчерпывающий функционал для эффективного решения всего комплекса управленческих задач: визуализация и конкретизация стратегии, формализация, анализ и оптимизация бизнес-процессов компании, проектирование организационной структуры и т. д. Будучи профессиональным консультантом, не могу не отметить тот факт, что функциональные возможности программы, простота в её освоении и эксплуатации, позволяют парировать многие риски при внедрении любых управленческих решений.

Выявляем ожидания собственника

Этот шаг нельзя недооценивать. Ведь ожидания собственника лежат в основе стратегии компании, которая в рамках нашей системы мотивации будет мерилом полезности действий каждого сотрудника компании. Поэтому не стесняемся и в ходе конструктивного диалога получаем у собственника нужную нам информацию. Подробное описание видов ожиданий собственника приведено в [2].

Разрабатываем стратегию

Основная идея развития компании в виде ожиданий собственника выявлена и конкретизирована. Переходим к разработке стратегии развития компании.

В результате такой работы мы должны получить стратегическую карту компании, где по соответствующим перспективам (значимым для компании сферам) распределены стратегические цели компании, связанные между собой причинно-следственными связями.

При этом для каждой цели определён набор показателей, при помощи которых предполагается определять степень достижения целей (см. Рисунок 3).

Рисунок 3. Стратегическая карта компании «Энергомонтаж»

Разработку стратегической карты я обычно осуществляю в два этапа.

На первом этапе совместно с проектной группой мы определяем перспективы стратегической карты, ключевые факторы успеха (КФУ) компании в этих перспективах и устанавливаем между КФУ причинно-следственные связи.

КФУ — это те же стратегические цели, но пока еще не обладающие свойством «измеримость», то есть не связанные ни с какими показателями.

Такой подход страхует нас от «зарывания» в деталях и позволяет сфокусировать внимание ТОПов исключительно на стратегии, а не на методиках расчёта того или иного показателя.

Не буду останавливаться на методах выбора конкретных КФУ для стратегической карты — их огромное количество и все они достаточно полно описаны в открытых источниках информации, скажу только, что в своей работе я чаще всего использую метод ранжирования и метод парных сравнений КФУ, хранящихся в моей базе КФУ, которую я скрупулезно веду в Business Studio (Рисунок 4).

Рисунок 4. Пример ведения базы КФУ в Business Studio 3

Наличие такой базы позволяет существенно сэкономить время проектной группы на мозговых штурмах и стратегических сессиях. За основу базы можно взять типовую базу КФУ из [3].

На втором этапе происходит конкретизация КФУ, и перевод их в разряд стратегических целей, за счет привязки к ним измеримых показателей (Рисунок 3).
Каждый показатель ССП должен обладать необходимым набором определенных свойств. Отметим некоторые из них:

  • Целевое значение — тот ориентир, которого мы хотим достичь к целевой дате;
  • Плановое значение — то значение показателя, которое мы будем отслеживать с заданной периодичностью для контроля нашего движения к целевому значению;
  • Единица измерения показателя;
  • Контролирующее лицо — должностное лицо, для которого данный показатель будет входить в число его показателей деятельности. У показателя может быть несколько контролирующих лиц;
  • Лицо, ответственное за ввод значений — должностное лицо, предоставляющее фактические значения показателя и не зависящее от него, то есть данный показатель не должен входить в число ключевых показателей данного должностного лица.

Рассмотрим разницу между целевым и плановым значениями показателя на примере свойств показателя «Объем продаж»(Рисунок 5):

Рисунок 5. Свойства показателя «Объем продаж»

Из свойств показателя мы можем заключить, что объем продаж к январю 2010 года (целевая дата) ежемесячно должен составлять 1 250 тыс. рублей (целевое значение). Движение к этому целевому значению мы будем отслеживать ежемесячно (периодичность) путем контроля за достижением планового значения (план) показателя для каждого месяца.

Определив стратегические цели и показатели их достижения, мы получили ССП верхнего уровня в табличном виде с помощью соответствующего отчета Business Studio (Таблица 1).

Перспектива Цель Показатели достижения цели Название Единица измерения Целевое значение Целевая дата
ФинансыРост прибылиПрибыльтыс. руб.450

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/sistema_motivatsii_na_osnove_pokazateley_1/

Исследование Hays: результаты исследования мотивации – Motivation&Job Satisfaction Report

Исследование уровня систем мотивации

Москва, 20 июня 2018
Международная рекрутинговая компания Hays опубликовала результаты исследования мотивации и удовлетворенности работой профессионалов в России – Motivation&Job Satisfaction Report. Результаты исследования, посвященные сверхурочной работе, балансу работы и личной жизни, атмосфере в коллективе, уровню заболеваемости сотрудников, снижению уровня рабочего стресса и профессиональному выгоранию.

87 % профессионалов работают сверхурочно и только 12 % из них получают за это компенсацию согласно ТК РФ

• 52 % респондентов основной причиной переработки указали отсутствие ресурсов для делегирования задач; • 31 % сотрудников считают, что руководство никак не помогает им справиться со стрессом на работе;

• 57 % респондентов за последние три года задумывались о смене деятельности, а 48 % думали о перерыве в карьере.

Атмосфера в коллективе, уровень заболеваемости сотрудников, баланс работы и личной жизни, снижение уровня рабочего стресса и профилактика профессионального выгорания – эти и другие насущные проблемы продолжает исследовать международная рекрутинговая компания Hays в России.

В феврале и марте 2018 года она опросила 3600 респондентов: 3114 профессионалов и 486 работодателей –представителей российских и международных компаний.

Скачать полный текст исследования можно здесь.

Work-lifebalance и сверхурочная работа

Соблюдение баланса между работой и личной жизнью является одним из главных факторов мотивации.

79 % работодателей отмечают, что за последние три года сотрудники стали больше обращать на него внимание. При этом 37 % из них говорят, что ничего не делают, чтобы помочь своим работникам этот баланс соблюдать.

В то же время работодатели заявляют, что 29 % из них дают возможность работать удаленно или обеспечивают гибкий график работы, 8 % оптимизируют процессы таким образом, чтобы сотрудники не перерабатывали, а 7 % контролируют рабочее время и график отпусков.

87 % профессионалов работают сверхурочно. Из них почти треть – 29 % – перерабатывают на 3-5 часов в неделю, 21 % респондентов приходится задерживаться на работе на 6-10 часов в неделю и еще 20 % перерабатывают 1-2 часа в неделю.

Только 7 % сотрудников не видят необходимости задерживаться, а 1 % заявили, что перерабатывать им не разрешает работодатель.

Основной причиной переработок больше половины профессионалов – 52 % – считают отсутствие ресурсов для делегирования задач.

29 % отметили слишком большое количество задач, а 24 % – невозможность делегирования задач, поскольку никто, кроме них, не в состоянии с ними справиться.

При таком высоком уровне сверхурочной работы почти половина профессионалов – 46 % – заявили, что в их компании не принято ее как-либо компенсировать.

26 % считают переработки собственной инициативой и даже не обсуждали с руководством возможность компенсации.

20 % сотрудников сказали, что могут прийти на работу чуть позже, если накануне вечером сильно задержались на работе, а 17 % заявили, что в качестве компенсации за переработки имеют возможность взять дополнительный выходной.

В то же самое время 45 % работодателей заявляют, что переработки сотрудников компенсируются согласно ТК РФ, 35 % говорят, что их работники могут взять дополнительный выходной, и еще 34 % согласны на то, что после задержки на работе сотрудник может прийти в офис попозже. 19 % работодателей считают переработки личной инициативой и компенсацию не обсуждают, а 14 % заявляют, что возможность сверхурочной работы проговаривалась заранее и сотрудник шел на нее осознанно.

При этом треть респондентов – 32 % – положительно относятся к переработкам и готовы работать сверхурочно, если это будет каким-либо образом компенсироваться.

Еще 21 % профессионалов будут считать переработки нормальным явлением, если есть возможность получить повышение, бонусы или какие-нибудь другие поощрения. 12 % сотрудников категорично отрицательно относятся к сверхурочной работе, а еще 29 % относятся отрицательно, но другого выхода выполнять все поставленные задачи в установленные сроки не видят.

Стресс на работе и уровень заболеваемости сотрудников

15 % респондентов оценили свой уровень рабочего стресса на 8 баллов из 10.

Самую высокую оценку в 10 баллов дали 6 % сотрудников, и еще 9 % профессионалов считают, что испытывают 9-балльный стресс. 14 % сотрудников оценивают свой стресс на 7 баллов, и только 4 % стресс почти не испытывают и определяют его в 1 балл.

Основным фактором стресса являются размытые границы обязанностей: их отметили 42 % респондентов.

29 % сотрудников сказали, что испытывают стресс из-за давления со стороны руководства, 28 % – из-за того, что некому делегировать задачи, а 26 % считают, что причиной стресса является рутина. 15 % профессионалов считают источником стресса слишком высокий уровень ответственности, а 7 % – недозагруженность.

При таком высоком уровне стресса треть профессионалов – 31 % – заявили, что их настоящий работодатель никак не помогает с ним справиться. Это подтверждают только 4 % работодателей, которые говорят, что ничего не делают, чтобы снизить уровень стресса.

В тоже самое время 42 % профессионалов указывают, что их руководитель дает возможность открыто обсудить проблемы, при этом 68 % работодателей считают, что позволяют это своим сотрудникам.

70 % работодателей считают, что следят за графиком отпусков своих работников, но только 25 % профессионалов с ними согласны.

15 % респондентов считают, что их текущий работодатель создает комфортные условия для работы и отдыха в офисе, и намного больше работодателей – 27 % – считают свой офис таковым.

19 % работодателей никогда не слышали об измерении уровня заболеваемости сотрудников (Illnessrate). 56 % компаний о нем слышали, но его не замеряют, и только 25 % следят за этим уровнем.

При этом только треть работодателей – 31 % – обеспечивают своих работников добровольным медицинским страхованием для того, чтобы сотрудники меньше болели, 18 % пропагандируют здоровый образ жизни и спорт, 8 % обеспечивают корпоративные медицинские осмотры, также 8 % разрешают работать из дома, а 10 % компаний не делают ничего.

Профессиональное выгорание и смена рода деятельности

Текущее положение вещей привело к тому, что 2/3 респондентов – 79 % – заявляют, что за последние три года сталкивались с профессиональным выгоранием своих коллег, друзей и знакомых.

С ними согласны 67 % работодателей, которые наблюдали это в своих коллективах. Работодатели считают, что выгорание может быть связано с высокой нагрузкой и переработкой (83 %), а также с недостатком мотивации (76 %) и давлением со стороны руководства (58 %).

Высокий уровень стресса на работе заставляет сотрудников задуматься о смене сферы деятельности. За последние три года больше половины респондентов – 57 % – думали об этом.

С ними согласны и их работодатели – 68 % из них заметили такую тенденцию среди своих сотрудников.

34 % профессионалов считают, что открыли в себе талант к другой деятельности, 28 % разочаровались в профессии, а 26 % решили заняться собственным бизнесом.

Почти половина респондентов – 48 % – задумывались не только о смене деятельности, но и вообще о перерыве в карьере. При этом подобные настроения заметили только 33 % работодателей.

33 % профессионалов заявили, что такие мысли появились из-за самой работы, которая перестала приносить удовлетворение, 18 % жалуются, что не хватает времени на себя и свои увлечения, а 16 % не чувствуют, что делают что-то полезное.

13 % волнуются за собственное здоровья из-за высокого темпа работы, а 13 % респондентов не хватает времени на свою семью.

Респонденты не только думают об изменениях в собственной жизни – они готовы предпринимать конкретные шаги. 63 % профессионалов увольнялись и искали новую работу в другой сфере, 53 % меняли сферу деятельности, 34 % делали перерыв и уезжали путешествовать, а 27 % начинали свой бизнес.

Лояльность и удержание персонала

Существует ли лояльность к работодателю?

Основные причины ухода сотрудников в российских компаниях. 56% не видят перспектив и возможности карьерного развития. 53 % не удовлетворял уровень оплаты труда. И на третьем месте (40%), причина увольнения – из-за личности руководителя.

Что может удержать сотрудника от увольнения?

Более высокая заработная плата, повышение должности, интересные проекты, релокация за рубеж, расширение бонусного пакета и гибкий график.

Материальные и нематериальные факторы мотивации и демотивации персонала

Что мотивирует персонал:

Материальные факторы мотивации:

  1. Достойное денежное вознаграждение.
  2. Бонусы за выполнение целей (KPI).
  3. Медицинское страхование (ДМС)

Нематериальные факторы мотивации:

  1. Профессиональный рост и развитие.
  2. Личность руководителя.
  3. Разноплановые и интересные зада

Что демотивирует персонал:

Материальные факторы демотивации:

  1. Низкий уровень оплаты труда.
  2. Несвоевременная выплата зарплаты.
  3. Отмена и сокращение бонусов и премий.

Нематериальные факторы демотивации:

  1. Некомпетентный и неэффективный управленческий состав.
  2. Недружелюбная корпоративная культура.
  3. Личность руководителя.

О компании Hays
Haysplc (далее «Группа») – мировой лидер в сфере рекрутмента. Мы являемся специалистами по поиску и подбору квалифицированного персонала по всему миру и занимаем лидирующую позицию на рынках Великобритании, континентальной Европы, Азиатско-Тихоокеанского региона и Латинской Америки.

Группа оказывает услуги клиентам различного профиля, как частного, так и государственного сектора, занимаясь подбором кадров для работы на постоянной, контрактной и временной основе.

По состоянию на 30 июня 2017 года Группа насчитывает 10 000 сотрудников, которые работают в 250 офисах на 33 рынках по всему миру, охватывая 20 специализаций.

https://www.youtube.com/watch?v=E3gVh7yGyvg

В России компания Hays представлена с 2009 года. На сегодняшний день компания насчитывает более 200 человек. Офисы Hays в России функционируют в Москве и Санкт-Петербурге. За 8 лет успешной деятельности мы помогли тысячам людей найти постоянную или временную работу в различных областях бизнеса.

Более подробную информацию о компании можно узнать на сайте hays.ru.

Источник: https://hr-elearning.ru/issledovanie-hays-rezultaty-issledovaniya_motivacii_2018/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: