Как избежать проблем при делегировании полномочий

Содержание
  1. Как и зачем делегировать полномочия? | Фактор Роста
  2. Основные принципы делегирования полномочий
  3. Что делегировать
  4. Кому делегировать
  5. Как делегировать
  6. Как контролировать
  7. Основные трудности в процессе делегирования полномочий
  8. Преимущества делегирования
  9. 10 ошибок руководителя при делегировании полномочий
  10. Ошибка №1. Отсутствие делегирования
  11. Ошибка №2. Делегирование чужих задач
  12. Ошибка №3. Делегирование того, что нельзя делегировать
  13. Ошибка №4. Преждевременное делегирование
  14. Ошибка №5. Неправильный выбор исполнителей
  15. Ошибка №6. Делегирование через организационный уровень
  16. Ошибка №7. Задача поставлена не вовремя
  17. Ошибка №8. Не определена цель выполнения задачи
  18. Ошибка №9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи
  19. Ошибка №10. Не расставлены приоритеты
  20. Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила
  21. Что это такое
  22. Виды делегирования в организации
  23. Участники процесса
  24. Цели делегирования
  25. Что можно делегировать, а что нельзя
  26. Этапы
  27. 1. Расстановка приоритетов
  28. 2. Подбор кандидата
  29. 3. Поручение
  30. 4. Контроль исполнения
  31. Восемь правил
  32. Типичные ошибки
  33. Выводы
  34. Делегирование полномочий сотрудникам – кому это нужно и как правильно делать
  35. Зачем нужно делегировать полномочия?
  36. А может, не надо делегировать? сам все сделаю!
  37. Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи
  38. А если я справляюсь один?
  39. Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?
  40. Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция
  41. Шаг первый
  42. Шаг второй
  43. Шаг третий
  44. Шаг четвертый
  45. Шаг пятый
  46. А если у сотрудника не получилось?
  47. И на десерт – правила делегирования брайана трейси
  48. Делегирование полномочий: основные проблемы, советы
  49. С чего начать делегирование?
  50. Проблемы делегирования у руководителей
  51. Проблемы делегирования у подчинённых
  52. Нежелание подчинённых думать самостоятельно
  53. Неуверенность в собственных силах
  54. Боязнь критики
  55. Вместо вывода

Как и зачем делегировать полномочия? | Фактор Роста

Как избежать проблем при делегировании полномочий

Одна из самых распространенных ошибок, совершаемая топ-менеджерами и руководителями высшего звена — это неумение делить работу на свою и чужую, то есть грамотно делегировать задачи.

Проблему перегруженности высшего руководства отчетливей всего можно наблюдать в крупных компаниях. Однако топ-менеджерам среднего и малого бизнеса тоже зачастую приходится несладко. Давайте разберемся, почему так важно уметь делегировать полномочия, какие сложности встретятся вам в процессе делегирования и как можно упростить этот процесс.

Проблема чрезмерной загруженности может привести к быстрому выгоранию руководителя, срывах на подчиненных или же просто притуплению внимания. Это приводит к снижению мотивации подчиненных, снижению эффективности их работы и постепенному уменьшению прибыли компании. Отсюда можно сделать выводы о важности навыка делегирования.

Основной причиной нежелания делегировать свои полномочия является уверенность многих руководителей в том, что никто не сделает эту работу лучше, чем они сами. Руководители стремятся охватить и реализовать своими силами как можно больше задач, но в итоге попросту теряют время и в суматохе забывают о своей главной функции — управлении персоналом.

Основные принципы делегирования полномочий

Делегирование полномочий, вне зависимости от размеров компании, можно разделить на 4 основных этапа:

  • Определяем, что конкретно нужно делегировать
  • Выбираем сотрудника, кому мы это делегируем
  • Объясняем ему суть задачи, цели и сроки, отведенные на ее выполнение
  • Контролируем ход выполнения задачи

Что делегировать

Если разобраться, то абсолютно любой руководитель выполняет те задачи, которые легко можно переложить на плечи своих подчиненных, оставив для себя решение важных стратегических вопросов, анализ текущей ситуации, работа над мотивацией сотрудников и долгосрочное планирование.

Всегда можно делегировать следующие задачи:

  • Подготовительная работа (сбор информации, подготовка презентаций, разработка ТЗ и т.д.)
  • Повседневные рутинные обязанности — телефонные переговоры, переписка и т.д.
  • Вопросы, касающиеся бюджетирования, планирования и финансирования
  • Узкоспециализированные задачи, которые другие сотрудники могут выполнить даже лучше руководителя — дизайн сайта, рекламная кампания и т.д.

Кому делегировать

Выбирать сотрудника для делегирования необходимо, основываясь на нескольких параметрах:

  • Что представляет собой сотрудник — стремится ли он к росту, его степень ответственности, и уровень трудолюбия.
  • Степень загруженности — хватит ли ему вообще времени на выполнение дополнительных задач?
  • Опыт и необходимые навыки — глупо ведь поручать задачу по разработке дизайна сайта главному архитектору.

Важно помнить, что лучше не нагружать дополнительными задачами ключевых работников вашего отдела или компании в целом. Ведь они наверняка выполняют важные и сверхсрочные задачи, приоритете которых явно выше тех, что вы собираетесь делегировать. Если сотрудник хорошо выполняет свою работу — просто не мешайте.

Также стоит быть осторожным в делегировании задач новому сотруднику, особенно если задача срочная. Это не лучший способ проверить новичка на прочность.

Как делегировать

Необходимо понимать, что делегирование — это не стремление загрузить сотрудника абстрактной задачей только ради того, чтобы он был перманентно занят. Понимание ценности и пользы от решения этой задачи, облегчит вам процесс делегирования и поможет вашем сотруднику выполнить ее безошибочно и точно в срок.

Как контролировать

После факта делегирования задачи руководителю нужно быть готовым к потоку вопросов от тех сотрудников, на чьи плечи легло ее выполнение. На эти вопросы обязательно нужно отвечать, тем самым контролируя ход ее выполнения.

Будет гораздо лучше, если инициатива будет исходить от самого руководителя, который будет интересоваться продвижением дел. Далеко не каждый сотрудник осмелиться дергать своего начальника «по мелочам», которые в итоге могут сыграть ключевую роль.

Однако не стоит точно так же «дергать» сотрудника ежеминутно или ежечасно. Это только лишь будет отнимать ценное время как у вас, так и у него.

Основные трудности в процессе делегирования полномочий

Делегирование полномочий в организации часто сопровождается психологическими барьерами, возникающими от незнания принципов делегирования.

Препятствием для делегирования также зачастую становится недоверие к сотрудникам, неуверенность в их знаниях и умениях, нежелание делиться своим опытом, страх начальника потерять авторитет в глазах коллектива и, конечно же, стремление выполнить все задачи в одиночку.

Порой справиться со всеми этими барьерами самому непросто. В таких ситуациях хорошо помогают советы специалистов или же специальные тренинги для руководителей.

Преимущества делегирования

У грамотного делегирования полномочий достаточно много выгод, причем, как для руководителя, так и для подчиненных.

Что касается руководителя, то он:

  • Освобождает время для действительно важных задач, требующих непосредственного участия представителя топ-менеджмента компании
  • Ему удается заниматься своей непосредственной обязанностью — управлять командой
  • Может наблюдать за ходом выполнения задач со стороны, что дает более широкий угол обзора и возможность выявления каких-либо недочетов или стратегических ошибок, а также возможность их предотвращения еще на этапе выполнения задачи

Ваши подчиненные:

  • Осознают собственную важность
  • Чувствуют, что им доверяют
  • У них растет мотивация и лояльность к компании
  • Растет уровень эффективности работы

Грамотное делегирование задач — это невероятно важный для каждого руководителя навык, который ведет компанию напрямую к успеху.

Источник: https://piter-trening.ru/kak-i-zachem-delegirovat-polnomochiya/

10 ошибок руководителя при делегировании полномочий

Как избежать проблем при делегировании полномочий

Работая более десяти лет на производстве и наблюдая за рабочими и руководителями разного уровня, и за собой, в том числе, постоянно сталкиваюсь с отсутствием навыка постановки задач и делегирования у руководителей.

Некоторые руководители передают задачи на исполнение, но не делегируют, а сваливают все проблемы на подчиненных, которые в свою очередь не понимают, что делать, стесняются спросить или просто саботируют.

И задачи не выполняются, а копятся как снежный ком, перерастая в проблемы, или выполняются на усмотрение работника, который обладает меньшей информацией, другим взглядом на задачу, а часто просто отсутствием мотивации.

Поэтому я решил в этой статье показать ошибки делегирования явные и не очень, возможно, кто-то увидит себя со стороны и задумается. А некоторые начнут действовать.

Ошибка №1. Отсутствие делегирования

Некорректно звучит. Отсутствие делегирования – это не ошибка делегирования. Это ошибка организации работы. Если в вашей организации у каждого прописаны цели, задачи, сроки, и каждый знает, что он должен делать в конкретный момент времени, тогда делегирование неэффективно.

Согласитесь, трудно делегировать что-то работнику конвейера, если он покидает рабочее место только по крайней необходимости. Но возможно. Вы, вероятно, слышали про «бережливое производство» (лично мне больше нравится термин «гибкое производство»).

При организации которого, работнику делегировано достаточно много функций: контроль качества, постоянное совершенствование.

Организация, в которой отсутствует делегирование, – скорее исключение, во-первых, она не развивается, во-вторых, она демотивирует работников. Как выглядит руководитель, который не делегирует? Постоянно погружен в работу, стол завален бумагами. Есть у него время заняться оптимизацией бизнес процессов? Есть у него время усовершенствовать структуру? Есть. После работы.

Как выглядят работники, руководитель которых не делегирует? Сидят. Читают, переписываются в соцсетях и мессенджерах, сплетничают… Если бизнес-процессы организованы правильно, то работают, а потом сидят. Поэтому делегируйте все, что можно делегировать.

Ошибка №2. Делегирование чужих задач

Ваш коллега не успевает и попросил ему помочь. Вы любезно согласились. Но сами не успеваете и делегируете задачу дальше. Это абсолютно неправильно. Во-первых, это будет похоже на глухой телефон, а во-вторых, вам придется столкнуться с конфронтацией и непониманием сотрудника.

Когда я начал описывать эту ошибку, мне сразу пришла в голову аналогия с кукушками.

Существуют люди, которые от природы талантливо делегируют, они подбрасывают свою работу другим, как кукушка подбрасывает яйца в чужие гнезда. И вы тратите на нее время в ущерб своим задачам.

Если эту задачу высиживаете, кормите и растите вы, то это ваша проблема, а если вы ее делегируете дальше, то это проблема вашего работника и ваша ошибка.

Почему эта задача вообще попала к вам? Кто на самом деле должен ее выполнять? Прежде чем делегировать, нужно выяснить действительно ли это ваша задача или задача вашего отдела. А для этого необходимо знать организационную структуру и должностные обязанности, свои и своих подчиненных.

Ошибка №3. Делегирование того, что нельзя делегировать

Нарисуем немного фантастическую картину.

От вас к вашим работникам отходят прозрачные трубки, по ним вы передаете ресурсы, управляющие воздействия, вознаграждение, обучающие воздействия, мотивационные воздействия от них, по этим же трубкам, получаете результаты и обратную связь об их состоянии. Что случится, если эти трубки передать заместителю? Случиться может разное, но в большинстве случаев ничего хорошего. Некоторые задачи делегировать нельзя. Их можно разделить на три группы:

  • Задачи руководителя
  • Сложные задачи, решение которых возможно даже вам не под силу, и задачи с высокой степенью риска
  • Срочные и важные дела.

Ошибка №4. Преждевременное делегирование

Эта ошибка очень часто встречается у руководителей. Получив задачу от своего руководства, они не глядя, спускают ее вниз. Так нельзя. Задача поручена вам, и вам за нее отвечать.

Прежде чем делегировать вновь полученную задачу, ее нужно проанализировать (что делать? как делать? когда делать? чем делать), как будто вы сами планируете ее выполнять.

Задать все необходимые вопросы и узнать всю необходимую информацию. В каждой, даже самой простой, задаче могут быть трудности, которые нужно предусмотреть до того, как с ними столкнется ваш подчиненный.

И тем более, до того, как он начнет их решать на свое усмотрение.

При подобной передаче задания может получиться глухой телефон. Подчиненный спрашивает у вас, вы спрашиваете у своего руководителя и передаете подчиненному, но его интересовала немного другая информация, вы снова и снова уточняете, постепенно теряя уважение как руководителя, так и подчиненного. В итоге вам все равно пришлось разобраться, но время и лицо потеряны.

Фактически это отсутствие делегирования, так как при делегировании нужно было бы объяснить работнику цель, суть задачи, допустимый и недопустимый результат, мотивировать, получить обратную связь. В данном случае происходит просто отфутболивание задачи.

Ошибка №5. Неправильный выбор исполнителей

Неправильный выбор исполнителей касается не только делегирования как такового, но и найма работников вообще.

Если в вашей организации работают низкоквалифицированные, немотивированные кадры, то о делегировании можете забыть. Вам доступна только такая опция, как поручения: «Принеси, подай, иди на … – не мешай.

» Грубо, но жизненно. Люди категории А нанимают людей категории А, люди категории Б нанимают людей категории B.

То есть, если вы пашете, как вол, то винить вы можете только себя, потому что варианта два: вы не делегируете, потому что некому, вы не делегируете, потому что не умеете. В обоих случаях виноваты только вы.

Ошибка №6. Делегирование через организационный уровень

Вассал моего вассала – не мой вассал. Об этом принципе многие не слышали, а кто слышал, под воздействием среды не соблюдает. Что я понимаю под средой?

Мы все приходим на работу или начинаем бизнес «зелеными» не знающими как, что, и когда, имеющими только теоретические познания. Мы не знаем точно, как себя вести, и повторяем то, что делают другие: руководитель, старшие коллеги, старшие партнеры.

Но грамотных управленцев, у которых можно и нужно учиться – единицы, поэтому мы копируем изначально неверный стиль поведения. А именно поведение грамотного и деятельного лидера, который знает все и вмешивается во все, он все контролирует и раздает всем указания и не знает слова «субординация».

Это выглядит эффектно, иногда даже эффективно, но чаще всего создает больше проблем, чем возможностей.

Делегирование через организационный уровень трудно представить. Но оно существует. Сам видел. Делегирование в организации должно происходить, как движение червя в почве.

Задача поступает в рот и идет от головы напрямую через весь организм и выходит через заднепроходное отверстие. Невозможно протолкнуть кусок почвы мимо какого-то отдела в пищеварительной системе червя.

Прошу прощения за неприятное сравнение.

Ошибка №7. Задача поставлена не вовремя

Все нужно делать вовремя и поручать задачи в том числе. Глупо пытаться делегировать задачу, если она должна быть выполнена вчера. Чаще всего руководители начинают «сбрасывать» задачи, когда видят, что сами не успевают. Либо есть второй вариант, который я уже упоминал, – как только получили задачу или она пришла в голову. Оба, как вы понимаете, неверны.

Представьте, что вы генерал, а ваши подчиненные, соответственно, офицеры. Вы видите всю картину целиком, а они только часть.

Если каждый раз, как только вам приходит в голову идея маневра, вы будете ее высказывать, а они выполнять, то к началу основных сражений войска упадут без сил. И противоположный случай.

Если ждать до последнего и каждый раз поднимать войска по тревоге, то офицеры вам вообще не нужны. Вам нужны солдаты, исполняющие команды, потому что им некогда думать, им надо сразу исполнять.

Ошибка №8. Не определена цель выполнения задачи

Мне рассказывали следующую историю. На одном предприятии решили провести испытание нового способа производства и дали задание аппаратчику выполнить необходимые работы. Задание дали в письменном виде в ночную смену, то есть у него не было возможности уточнить детали задания.

Цель задания не объяснили. В одном из пунктов задания было отклонение от обычного хода процесса (это и было целью испытания), но работник решил, что это ошибка.

Сам себе определил цель (выполнить все как обычно) и соответственно подкорректировал задание, изменив условия и испортив, тем самым эксперимент.

Сразу добавлю. Четкое следование инструкциям и жесткая дисциплина – это конечно хорошо, но иногда приводит к еще большим проблемам, а иногда к отказам выполнять что-то помимо инструкций.

Ошибка №9. Не обозначены сроки начала и завершения выполнения задачи

Как?! Вы еще не сделали?! Это нужно было вчера! Такие реплики приходится часто слышать. Это ошибка встречается на каждом шагу.

Руководитель, передающий задачу сотруднику, подразумевает, что он начнет ее выполнять сразу, или даже не задумывается о сроках, а работник обычно выполняет все задачи в порядке очереди – первой пришла, первой ушла. В итоге сроки сорваны.

А представьте, если бы он действительно начинал выполнять задачу сразу! Десятки начатых, но незаконченных задач и абсолютно демотивированный работник, даже не приступающий к новым задачам. Потому что на своем опыте осознал солдатскую мудрость: «Не спеши выполнять приказ — отменят».

Есть известный анекдот о трех гвоздях: «Советские времена. Съезд управленцев по обмену опытом. У самого передового председателя-управленца спрашивают: — А как вам удается столько всего успевать? Тот отвечает:

— Очень просто! Методом трех гвоздей. У меня над столом вбиты три гвоздя.

Когда ко мне приходит распоряжение или запрос — я его пишу на листочке и вешаю на гвоздь. И ничего не делаю. Когда приходит первое напоминание — перевешиваю на второй гвоздь. После второго напоминания — на третий. И только после третьего напоминания — приступаю к выполнению.

Однако, мало какие распоряжения доходят до третьего гвоздя».

Этот метод используют многие, так как привыкли, что инициативы, спускаемые сверху, часто не продуманы и постоянно меняются, иногда с точностью до наоборот.

Хороший работник спросит, когда задача должна быть выполнена, только тогда забывчивый руководитель осознает свою ошибку и задумавшись протянет: «Завтра». Потому что он не знает, когда это должно быть сделано, но не срочно, поэтому не сегодня. А если задача срочная, то руководитель выдаст что-то типа «немедленно» или «вчера».

Ошибка №10. Не расставлены приоритеты

Я вам сейчас расскажу историю про одного очень ответственного работника и его безответственного руководителя. Возможно, кто-то себя увидит в одном из этих двух образов.

Жил был ответственный работник. Он не любил свою работу, позже вы поймете, почему, но выполнял ее хорошо и дисциплинированно. С вечера он составлял план на завтра и на следующий день начинал по нему работать. Но получалось это не всегда.

Иногда еще по дороге на работу ему звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника и давал новое задание, которое нужно было выполнить срочно. Работник приезжал на работу и начинал выполнять это задание.

Через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про другое задание выданное ранее и тоже очень важное и срочное. Тогда ответственный работник начинал выполнять это старое-новое задание.

Через небольшой промежуток времени работник вспоминал про свой план, в котором все задания были срочными и важными и не мог сосредоточиться на другой работе и не мог выдержать давления и открывал «».

В самый разгар пролистывания ленты звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и напоминал про самое важное и срочное задание. Работник приступал к выполнению задания.

Но через небольшой промежуток времени звонил начальник или начальник начальника или еще кто-то, от кого зависит зарплата работника, и просил передать необходимую информацию. Это было проще и понятнее, поэтому он не мог не прерваться. Потом снова кто-то звонил и просил что-то посчитать, что-то переслать, найти где-то ошибку, за кем-то что-то доделать и наступал конец рабочего дня. Работник составлял план на завтра, брал работу на дом и уставший ехал домой. По дороге домой снова кто-то звонил, и план на завтра начинал меняться уже сегодня.

Отсутствие приоритетов при постановке задач и делегировании – самая частая ошибка после отсутствия дедлайна.

P.S. Это далеко не полный список ошибок. На данный момент я подметил 21 ошибку, поэтому возможно в скором времени появится вторая часть этой статьи. А как вы делегируете? И какие ошибки замечали за коллегами или за собой?

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1984566-10-oshibok-rukovoditelja-pri-delegirovanii-polnomochij

Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила

Как избежать проблем при делегировании полномочий

7 325 Виктория Пчелинова

Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение.

Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива.

  Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных  для выполнения части управленческой работы.

Что это такое

Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.

Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания  подчиненным. Делегирование позволяет:

  • сохранить время и силы для решения наиболееважных задач;
  • развить навыки и повысить самооценкусотрудников;
  • делать больший объем работы за меньшее время;
  • четко соблюдать установленные временные рамки.

На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель.

На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно.

Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.   

Главный признак современного талантливого руководителя иливладельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы,которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировавзадачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.

Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе.

В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично.

Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.    

Виды делегирования в организации

На практике применяется несколько разновидностей делегирования.

Все они делятся на две основные группы:

  1. Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
  2. Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.

Штабное делегирование полномочийдополнительно разделяется на 4 подвида:

  • Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательныесоветы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
  • Согласовательное – человек, обладающий такимиполномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражаетнесогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
  • Функциональное – предоставляют возможностьсотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
  • Параллельное – расширяют полномочия штабнымсотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.

В процессе функционированиякомпании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляютсядокументальным распоряжением.  Но чащевсего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаряблагоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений междусотрудниками и руководителем.

Дополнительно выделяютсяследующие виды полномочий:

  1. Распорядительные – обязательные к исполнению.
  2. Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
  3. Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.

Участники процесса

Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.

Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:

  • делегирующее лицо – человек, передающий своиполномочия, которыми он наделен изначально;
  • делегат – лицо, принимающее на себя задачу иответственность за ее исполнение.

Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель(делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действияподчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностьюсвоего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.

Цели делегирования

Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:

  • Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
  • Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
  • Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
  • Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.

Что можно делегировать, а что нельзя

В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.

Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

  • предстоит рутинная работа, для выполнениякоторой не обязательно участие руководителя;
  • специализированную деятельность, в которойсотрудники разбираются лучше директора;
  • частую работу, простые манипуляции, доведенныедо автоматизма;
  • предварительные разработки, подготовительныеэтапы работы.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующимправилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

Что нельзя:

  1. Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
  2. Мотивацию коллектива.
  3. Вопросы особой важности.
  4. Задачи с высоким риском.
  5. Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
  6. Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
  7. Вопросы, которые не подлежат разглашению.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить частьуправленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководительопытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому изподчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоитобратить внимание на 3 важных момента:

  1. Наличие психологической готовности к выполнениюобязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
  2. Профессионализм и наличие знаний.
  3. Уровень занятости непосредственнымиобязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении ипередачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новыефункции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольствомсо стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.

Восемь правил

  1. «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
  2. С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
  3. Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника.

    Это подстегнет его к еще большим стараниям.

  4. Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
  5. Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.

  6. Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления. 
  7. После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам.

    Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.

  8. Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход  разделите поровну.

    Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.

Типичные ошибки

Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.

Вот самые распространенные:

  1. Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
  2. Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
  3. Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
  4. Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
  5. Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
  6. Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
  7. Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.

Выводы

В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности.

Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.

Источник: https://dvayarda.ru/business/delegirovanie-polnomochiy/

Делегирование полномочий сотрудникам – кому это нужно и как правильно делать

Как избежать проблем при делегировании полномочий

Если вы владелец интернет-магазина – наверняка у вас в подчинении несколько сотрудников. Как минимум это курьер, менеджер, продавец.

Как максимум – целый штат, начиная от фотографов и заканчивая контент-менеджерами и редактором блога.

Как вы поступаете – делегируете им полномочия или делаете все самостоятельно, не доверяя никому? Хотите узнать, как поступают грамотные управленцы? Тогда читайте нашу статью.

Зачем нужно делегировать полномочия?

  1. Чтобы самому эффективно использовать освободившееся от рутинных задач время. Руководителю всегда есть чем заняться – так пусть это будут стратегические и бизнес-задачи, а не мелкие дела.
  2. Чтобы распределить задачи и выстроить систему, работающую как часы: от момента первого прихода клиента на сайт до совершения покупки и доставки заказанного товара.
  3. Чтобы мотивировать сотрудников выполнять свои обязанности.

    В противном случае есть риск, что они разленятся: зачем стараться, если придет начальник и сделает всю работу сам?

  4. Чтобы проверить, на что работники способны. Возможно, кто-то не справится с обязанностями – тогда есть смысл подумать о замене.

    А кто-то сидит не на своем месте: представьте, что в вашем курьере пропал талантливый продавец!

А может, не надо делегировать? сам все сделаю!

Может, и сделаете. Но зачем вам лишняя рутина? Если начальник контролирует каждую мелочь в работе подчиненных, норовит все сделать за них, у него просто не останется времени на непосредственные функции управленца: руководить, думать, партнериться, составлять стратегии развития. Такой руководитель рискует погрязнуть в повседневной рутине, потеряв за деревьями лес.

Но ведь они сами не справятся, скажете вы. Попробуем развеять эти страхи

Действительно, основными причинами, по которым руководители, особенно представители старшего поколения, боятся доверить работу другим, являются следующие:

  1. Есть мнение, что хороший руководитель должен быть универсалом: и с покупателем пообщаться, и товар лично выбрать, и к поставщику съездить, и новость на сайте выложить. Такая модель давно устарела: каждый должен заниматься своим делом.
  2. Многие просто боятся, что наемные работники не справятся с заданием и накосячат, нанеся урон любимому детищу. Такой риск, конечно, есть. Но, во-первых, волков бояться – в лес не ходить, а во-вторых, нужно тщательно выбирать наемных служащих.
  3. Процесс делегирования полномочий – дело непростое. Нельзя просто взять и сказать: “так, с сегодняшнего дня ты начинаешь делать то-то и это”. Человека нужно подготовить, научить, а потом проконтролировать работу – все это занимает время и силы. Чуть ниже мы расскажем, как это сделать пошагово.
  4. Страх самому остаться без работы. В представлении многих руководить – значит сидеть сложа руки да покрикивать на подчиненных. Деятельным людям подобное времяпрепровождение смерти подобно. Выше мы уже писали, что управленцы обычно решают стратегические задачи: налаживают связи, думают о развитии и так далее.
  5. Великий русский авось, или, по-простому, “и та-а-ак сойдет” – здесь обойдемся без комментариев.

А если я справляюсь один?

На начальном этапе достаточно одного человека – он же курьер, он же закупщик, он же продавец. Потом при расширении возникает необходимость в сторонних сотрудниках.

И вот уже в штате появляется менеджер, курьер, сотрудник на телефоне, а потом и маркетолог, копирайтер, программист… Со всеми задачами, которые выполняют эти специалисты, вы не справитесь чисто физически.

В то же время без них нельзя: вы заметно отстанете от конкурентов.

Какие полномочия может делегировать владелец интернет-магазина?

  1. Бухгалтерия. Здесь лучше сразу, еще на начальном этапе, найти толкового человека и отдать ему бухгалтерию и документацию на аутсорс. Пожалуй, эта часть работы съедает самое большое количество времени, даже если вы имеете экономическое образование. А платить каждый раз агентствам получается слишком накладно.

    Вам нужен надежный ответственный человек, который будет выполнять эту работу на постоянной основе.

  2. Реклама и продвижение. Это целый пласт работ, в котором задействованы рекламщики, пиарщики, SEO-оптимизаторы, маркетологи.

    Реклама в интернете – дело ответственное, без специальных знаний вы рискуете неэффективно потратить рекламный бюджет. Поэтому лучше заказывать ее специалистам – искать их можно по знакомству или через рекламные агентства.

  3. Контент-менеджеры, копирайтеры, редакторыблога помогут вам в наполнении интернет-магазина контентом. Новые позиции появляются постоянно, поэтому контент нужно обновлять. Лучше найдите одного автора и работайте с ним постоянно – и ему стабильно, и вам хорошо.

    То же самое касается фотографий – мы уже писали, как правильно делать фотографии для интернет-магазина. Лучше, если их будет делать один и тот же человек.

  4. Программисты понадобятся тем, кто делал сайт интернет-магазина самостоятельно.

    Тем, кто воспользовался платформой InSales, эта проблема незнакома: техническая поддержка InSales оперативно и грамотно решает все возникающие вопросы по работе сайта.

Понятно, что брать всех этих людей в штат слишком накладно: все же кризис на дворе. Советуем нанять фрилансеров и разгрузить себя от многих перечисленных выше задач.

Как правильно делегировать полномочия: пошаговая инструкция

Вот мы и подошли к самому главному. Предлагаем воспользоваться этой схемой.

Шаг первый

Подготовьтесь к делегированию. Как понять, что пришла пора делегировать полномочия? Все просто: когда вы понимаете, что какая-либо задача стала отнимать у вас слишком много времени – пора отдавать ее другому человеку. Когда вы понимаете, что зарплата, которую вы будете платить этому другому, окупится благодаря вашему освободившемуся времени – пора. Пора.

Продумайте, какие именно задачи вам нужно делегировать и определите человека, который ими займется. Это может быть штатный сотрудник или фрилансер.

Оцените, насколько он готов взять на себя эти полномочия. Если сотрудник работает с вами лично – значит, вы приблизительно знаете его потенциал.

Если это незнакомый человек – посмотрите его портфолио, рекомендации, попросите выполнить тестовое задание.

Теперь финансовая сторона. Просчитайте, сколько вы на это потратите и насколько это будет целесообразно. Если работу нужно выполнить разово или время от времени – смело заключайте гражданско-правовой договор или договор подряда. Если вам нужен постоянный работник – лучшим выходом станет аутсорс.

Шаг второй

Объясните сотруднику суть его работы. Прекрасно, если вы сами знакомы с ней: будете объяснять на личном примере. Например, если вы долгое время общались с покупателями самостоятельно, научите вашего преемника фишкам, скриптам и приемам, которые наверняка работают. Будьте готовы к наплыву вопросов, особенно в первое время. Не злитесь на сотрудника: это нормально.

Если вы далеки от этой сферы – придется довериться опыту работника. Примите как данность, что с первого раза найти идеального исполнителя может и не получиться. Закройте эту страницу и листайте дальше.

Нелишним будет отправить сотрудника на обучение. Особенно это подходит для менеджеров, операторов колл-центра и всем, кто непосредственно работает с покупателями.

Шаг третий

Дайте испытательный срок, во время которого отслеживайте, как сотрудник выполняет принятые полномочия. Можно дать тестовое теоретическое задание или сразу послать новичка на поле боя – пусть учится. Как показывает практика, и та, и другая методики дают свои плоды. Советуем внимательно присмотреться к характеру сотрудника и определить, что ему ближе.

Распишите сотруднику задачи, которые он должен выполнять. Можете воспользоваться старыми добрыми Гугл.Таблицами или программами, созданными специально для командной работы: trello.com, slack.com и другими. Эти сервисы работают и как приложения в смартфоне, что очень удобно.

Шаг четвертый

Обязательно контролируйте работу сотрудника. К сожалению, многие начальники пренебрегают этим пунктом, и новичок с ошалевшими глазами, который сталкивается с массой новых вопросов и задач, вынужден искать помощи у коллег.

Не надо так! Никакая теория не сравнится с работой в полях – практикой. Поэтому установите день или час, во время которого получайте обратную связь от сотрудника. Это можно делать как лично, так и удаленно.

Спрашивайте его:

  • все ли понятно;
  • с чем возникают трудности;
  • как он видит решение проблемы;
  • как вы посоветуете решить проблему;
  • какие идеи он может предложить для оптимизации работы.

Вместе подведите итоги и наметьте следующие задачи.

Шаг пятый

Пришла пора оценить, насколько сотрудник справился с возложенными на него полномочиями. Для этого необходимо разработать четкие критерии оценки: просто “нравится-не нравится” здесь не прокатит.

Критерии может быть следующие:

  • прибыль, которую он приносит компании: количество денег, выгодных предложений, новых клиентов, совершенных сделок;
  • реальные результаты работника. Если вы оцениваете работу менеджера – проследите, не увеличилось ли количество возвратов товара и жалоб покупателей. Если копирайтера или SEOшника – узнайте, сколько человек подписалось на вас в последнее время и на много ли увеличился трафик. Если бухгалтера – сходится ли дебет с кредитом и не возникает ли к вам претензий у налоговой;
  • соответствие результатов целям. Если получается как в песне – “Сделать хотел утюг – слон получился вдруг” – значит, где-то что-то пошло не так;
  • качество работы – либо оцените сами, либо предложите оценить экспертам. Например, это могут быть тексты или фото – покажите их знакомому автору или фотографу;
  • обучаемость сотрудника: быстро ли схватывает информацию, способен ли к анализу и критическому мышлению;
  • самостоятельность: выполнял ли человек работу сам или ежесекундно с вами советовался. Это позволит понять, готов ли он в дальнейшем брать ответственность на себя или предпочтет подстраховаться;
  • умение работать в команде. Если человек с легкостью влился в ряды сотрудников – в дальнейшем он решит проблему с помощью коллективного разума, а не будет дергать вас по каждой мелочи. Да и важность хорошего психологического климата еще никто не отменял;
  • креативность. Насколько идеи сотрудника яркие и необычные, насколько они позволят вам отстроиться от конкурентов и громче заявить о себе.

А если у сотрудника не получилось?

Что ж, от этого никто не застрахован. Лучше отказаться от услуг работника сразу, чем терпеть неэффективную работу еще долгое время.

Только не говорите: “Я же знал, что из этого ничего не получится!” и не начинайте делать все сам. Бороться и искать, найти и не сдаваться, – так говорил герой романа “Два капитана”.

А вы чем хуже? Капитан собственного бизнеса должен стойко принимать неудачи и искать достойных сотрудников дальше.

И на десерт – правила делегирования брайана трейси

Американский спикер, специалист по психологии успеха и эффективности бизнеса разработал несколько золотых правил делегирования полномочий.

  1. Давайте задачи по возможностям человека. Если перед вами высококлассный специалист – дайте ему сложную задачу, если исполнитель среднего уровня – не нагружайте особо. По Сеньке шапка!
  2. Делегируйте полномочия постепенно, не грузите человека сразу всеми задачами, которые ему предстоит выполнять.
  3. Установите ответственность сотрудника за выполнение задачи. Не может быть так, что выполнял задачу новичок, а отвечает за это кто-то другой. Такой подход мотивирует и бодрит, прибавляет уверенности в себе. Ведь если не я, то кто же!
  4. Четко скажите, какой результат хотите получить. Убедитесь, что вас услышали и поняли.
  5. Обсуждайте вместе. Не прячьтесь от сотрудников, обсуждайте работу вместе – это необходимый этап в делегировании полномочий.
  6. В то же время не переусердствуйте, не требуйте постоянных отчетов, отпустите вожжи. Дайте человеку почувствовать ответственность за выполнение задачи. Если что-то будет непонятно – подойдет, никуда не денется.

Конечно, все очень индивидуально, и универсальных рекомендаций вам никто не даст. Бывает так, что сотрудник плохо справится с испытательным сроком, а затем проявит свои способности в полной мере, и наоборот. Прислушивайтесь к собственной интуиции, смотрите на поведение человека в команде и делайте собственные выводы. Удачи в делегировании!

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-delegirovat-polnomochiya

Делегирование полномочий: основные проблемы, советы

Как избежать проблем при делегировании полномочий

Ваша любимая фраза: «Мне проще самому сделать, чем объяснить, как нужно»? Вы взвалили на себя обязанности целого отдела и пребываете в уверенности, что Вы — отличный руководитель? Извините, но это не так. Вам нужно срочно научиться делегировать ответственность и полномочия своим сотрудникам.

Почему?

Во-первых, в одиночку выполнять работу нескольких человек на протяжении долгого периода времени невозможно: так можно довести себя до физического истощения и нервного срыва, перегореть ещё в самом начале карьерного пути.

Во-вторых, правильное делегирование и распределение рабочей нагрузки — один из наиболее эффективных методов управления фирмой и департаментом, особенно если речь идёт о многопрофильном бизнесе.

С чего начать делегирование?

Итак, Вы готовы поделиться ответственностью с подчинёнными.

Но для начала необходимо проверить: готовы ли они к этому? Само собой, ответственностью рановато делиться с новичками — даже с самыми талантливыми из них в первое время придётся общаться следующим образом: «Сходи туда, принеси мне то, познакомься с этими людьми». Если же Вам кажется, что сотрудник уже достиг необходимого профессионального уровня, перед ним следует чётко поставить конкретную задачу и уточнить, правильно ли он её понял.

Предположим, ответственность разделена. Следующий этап — делегирование полномочий. Тут Вам следует помнить о том, что, не обладая необходимыми ресурсами, работник не сможет достичь поставленную перед ним цель.

Пример: поручив сотруднице N организацию выставки, её начальник забыл сообщить об этом работникам отдела РR, которые, естественно, не сочли нужным тратить своё рабочее время на подготовку демонстрационных материалов.

В результате N потратила время впустую, убеждая пиарщиков в том, что они должны помочь ей с организацией выставки.

Ещё один немаловажный момент: делегируя ответственность и полномочия, руководитель должен оговаривать с подчинённым сроки выполнения задания, методы контроля работы и систему оценки конечных результатов.

Проблемы делегирования у руководителей

На пути к правильному делегированию нередко возникают проблемы разной степени сложности. И зачастую их причина — в самих руководителях, которые:

а) боятся, что подчинённый, получивший новые возможности и полномочия, окажется умнее и талантливее своего начальника.

Совет. Вспомните о том, что хороший менеджер — тот, кто способен вырастить достойную смену. Не исключено, что сотрудник, который «вырос» умнее своего учителя, скажет: «Я многим обязан Вам. Вы — лучший руководитель».

б) не хотят рисковать: «Вдруг ничего не получится? Вдруг мои сотрудники не справятся, а я буду выглядеть идиотом в глазах других людей?»

Совет. Кто не рискует, тот ничего в жизни не добивается. В основе лучших управленческих решений лежит готовность к разумному риску. Так или иначе, Вы же не станете поручать вчерашнему студенту разработку бюджета компании на будущий год? Если действовать разумно, то и риски будут минимальными.

в) не доверяют своим подчиненным, думая, что они работают спустя рукава.

Совет. Доверие — это ключевой фактор построения нормальных человеческих отношений и, между прочим, не только рабочих. Начните с малого — доверьте своим сотрудникам какой-нибудь не самый значительный фронт работ. И если они справятся, то вам будет проще делегировать им серьезные полномочия.

г) не знают ничего о достоинствах и недостатках своих сотрудников.

Совет. Проведите оценку персонала компании и в соответствии с полученными результатами пересмотрите и подкорректируйте должностные обязанности.

Проблемы делегирования у подчинённых

Не стоит думать, что во всём виноваты начальники. Нередко сотрудники могут оказаться главной причиной срыва операции под названием «делегирование». Существует несколько проблем, с которыми может столкнуться руководитель.

Нежелание подчинённых думать самостоятельно

Ведь намного проще спросить у начальника, получить подробные инструкции и отчитаться об их выполнении. Возможно, человек привык именно к подобному стилю работы, например, так было принято на его предыдущей службе. В этом случае Вам стоит пойти на прямой разговор с сотрудником и объяснить, что у Вас работают по-другому и ему нужно перестроиться, причём в сжатые сроки.

Если сотруднику лень напрягать свои извилины, ему можно научно-популярно доказать, что заработную плату дают не только за механическое выполнение распоряжений, но и за умение размышлять и предлагать креативные решения.

Неуверенность в собственных силах

Если компетентный и перспективный подчинённый постоянно переспрашивает начальника, требует его внимания по самым ничтожным поводам, постоянно просит о помощи, то Вам придётся поставить его самого в ситуацию выбора, произнеся что-то вроде: «Дорогой друг, Вам платят в том числе и за принятие решений. Если мне приходится принимать решения за Вас, то, может быть, Вы поделитесь со мной своей зарплатой? Такой вариант Вам по душе? Выбирайте!»

Боязнь критики

Это может быть свойственно как тем, кто хронически не уверен в себе или страдает синдромом отличника, так и тем, у кого был отрицательный опыт общения с руководством: предыдущий начальник позволял себе критиковать сотрудников прилюдно и, мягко говоря, в нелицеприятных выражениях.

Помните: критика должна быть объективной и предельно корректной. Тех же сотрудников, кто представляет ценность для фирмы, но отличается заниженной самооценкой и неуверенностью в себе, стоит почаще хвалить.

Конечно, только в том случае, если похвала заслужена. Таким подчинённым поначалу не нужно ставить масштабные цели, но затем, когда они уверятся в собственных силах, надо постепенно и аккуратно поднимать планку.

Вместо вывода

Учитесь делиться! И тогда Вам не придётся проверять, перепроверять, не спать ночами и работать по выходным. Доверяйте подчинённым, при необходимости помогайте им. Только так Вы сможете возглавить большую, дружную команду.

Спасибо за внимание!

Источник: https://WebLake.ru/biznes/delegirovanie-polnomochij

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: