Как критиковать подчиненных

Руководителю быть в изоляции — не повод терять хватку, а наоборот, заняться своими управленческими навыками.

Предлагаю потренировать на близких дома 2 простых правила:

Содержание
  1. 7 похвал на 1 критику
  2. Хотят ли от вас слышать одобрение?
  3. Как правильно критиковать подчиненных
  4. Подчиненные не воспринимают вас как руководителя? Шесть советов как повысить свой авторитет
  5. См. также
  6. Как правильно сделать замечание подчиненному
  7. Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных
  8. Как критиковать подчиненных чтобы они не обижались
  9. Как критиковать так, чтобы подчиненные не обижались — исключи предвзятое мнение
  10. Как напрячь работника работать не обидев его — пример
  11. Как правильно критиковать подчинённых — видео
  12. Нужно поговорить: как правильно критиковать работу подчиненного
  13. О важности конструктивной критики
  14. Как правильно критиковать?
  15. 1. Отзывы должны быть постоянными
  16. 2. Поддерживайте равновесие
  17. 3. Ведите диалог
  18. 4. Используйте схему «SBI»
  19. 5. Подготовьте предложения
  20. 6. Тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь
  21. Дело за вами
  22. Правила критики подчиненных
  23. критики подчиненных
  24. Критика руководителя

7 похвал на 1 критику

Эти правила действует и на удаленной работе, например, в корпоративном чате.

Для начала покопаемся в причинах.

Хотят ли от вас слышать одобрение?

Признание — вот для чего многие преодолевают сложности на работе. Похвала со стороны — дает сигнал как минимум для себя самого — «я могу это».

Не хлебом единым. Деньги получил за результаты работ, и потратил.

А признание дает намного больше: помимо самоудовлетворения (что немаловажно) приходит уважение коллег, руководства, партнеров; налаживаются связи, которые могут служить долгие годы. И, конечно же, признание — это нематериальные деньги, которые обязательно становятся приятными шуршащими купюрами!

Именно этого многие руководители боятся: сотрудник сделает слишком хорошую карьеру, подсидит или уйдет к конкуренту. И, как следствие, делают наоборот — критикуют при всех, хвалят наедине

Источник: https://zen.yandex.com/media/ermas/moi-nachalnik-redko-hvalit-menia-pri-kollegah-hotia-ia-delaiu-80-raboty-pravila-pohvaly-i-kritiki-5e7838b4d9658c05680f0ea5

Как правильно критиковать подчиненных

Как критиковать подчиненных

Ваши подчиненные это особый тип людей. Нет, это те же самые люди – с руками, ногами и головой, с речью, мыслями и идеями, – только ведут они себя не так. У обычных людей есть внутренняя логика поведения, пусть у них есть некоторые слабости, но они ведут себя последовательно.

Ваши же подчиненные – народ непредсказуемый, сегодня они ведут себя так, а завтра иначе. Вы пробуете их понять, но чем больше стараетесь понять, тем больше их не понимаете.

Вы пробуете читать разные книги по менеджменту, но в них одна неприятная особенность: там пишут, что можно так, можно так, можно так… А как надо вам – нигде не написано. Вы начинаете, например, играть роль лидера, но вам быстро покажут, что никто вас лидером не считает, выскочкой – да, но не лидером.

Вы начинаете презирать своих подчиненных, а они отвечают вам ответным презрением. Вы стараетесь избегать контактов с подчиненными, начинаете подстраиваться под них, играть по их правилам, а потом в один прекрасный день понимаете, что никакой вы не руководитель…

1. Деньги, деньги и еще раз деньги. Люди приходят на работу, чтобы зарабатывать деньги. Люди часто стесняются об этом говорить, они предпочитают высказывать окружающим более благородные причины:

Если хотите, чтобы вас слушались, влияйте на зарплату работников. Не допускайте уравниловки, дифференцируйте зарплату в зависимости от вклада отдельного работника в общее дело.

Если вы – менеджер среднего звена (начальник отдела), то вам, возможно, делать это будет сложнее: в организации действует плохое положение об оплате труда, бухгалтерия сопротивляется и навязывает свои правила, директор сопротивляется, против вас ведут козни и т.д. Придется все эти сложности преодолеть так или иначе. Все равно вам надо влиять на зарплату подчиненных, и сделать это лучше как можно раньше.

2. Будьте благородны. Быть благородным начальником это не значит, что вы прощаете слабости, выгораживаете подчиненных перед вышестоящим начальством, отпускаете беременных сотрудниц пораньше и т.д. Быть благородным начальником это значит быть справедливым и честным.

Кто-то, прочитав предыдущий пункт, мог подумать, что наказывать рублем надо за непослушание, подрыв вашего авторитета. Прямо так делать не надо. Если работник вас не послушался и сделал по-своему, но у него вышло плохо, вот за этот плохой результат и наказывайте.

Если он наоборот получил хороший результат, за этого его можно наградить и похвалить.

Если работник вас не послушался и ушел домой пораньше – наказывайте его по нормам действующего трудового законодательства (соблюдайте дисциплину), а не потому, что он вас не послушался.

3. Быть лидером плохо. Не надо «включать вожака». Вожак это из нашего прошлого, из тех времен, когда наши предки сообща охотились на мамонтов и воевали с соседними племенами.

Посмотрите на современных политиков – за редким исключением они вообще не производят впечатление вожаков племени. Это потому, что они руководители, а не лидеры.

Надо зарабатывать авторитет иначе, не по принципу «я лидер, и все тут».

Если вы станете играть роль лидера-вожака, к вам сразу же потянутся «лизоблюды» – те, кто словами, а иногда и ненужными действиями будут утверждать вашу власть. Они будут вас превозносить, побуждать других тоже проявлять почтительность.

В результате нормальная жизнь организации или отдела будет нарушена: «лизоблюды» будут требовать особого к себе отношения, «нормальные граждане» станут работать вполсилы, потому что будут подозревать вас в несправедливом к себе отношении. Ваши подчиненные станут слепо исполнять вашу волю.

Боясь поколебать ваш авторитет, они будут исполнять ваши ошибочные приказы. Более того – они к месту и не к месту будут ссылаться на вас, на ваши «мудрые указания», покрывая собственные ошибки.

Тем не менее вам все равно надо учиться держаться уверенно: говорить достаточно твердо и членораздельно, смотреть в глаза собеседнику, не заискивать, без стеснения отдавать распоряжения и т.д.

4. Иметь команду плохо. Вы же на работе не на мамонта охотитесь, вы не воюете, вы даже в хоккей не играете – вы работаете, выполняете совокупность полезных трудовых действий. В идеальном трудовом коллективе каждый работник на своем месте, он выполняет определенные трудовые функции, он и только он отвечает за свой фронт работы.

Подчиненные не воспринимают вас как руководителя? Шесть советов как повысить свой авторитет

Как только вы начнете из своих подчиненных формировать команду – в этой команде сразу же начнется размытие ответственности. Стоит двум вашим подчиненным объединиться при исполнении одной задачи – и тогда в случае неудачи они будут сваливать вину друг на друга, а в случае успеха будут выпячивать свой вклад.

Взаимодействие ваших подчиненных между собой это так называемые горизонтальные связи. Взаимодействие с вами – вертикальные связи. Старайтесь минимизировать горизонтальные связи и максимизировать вертикальные.

Конечно, это потребует от вас некоторых усилий, но ведь вы же на работу пришли работать.

Отлаживайте взаимодействие подчиненных между собой так, чтобы они не задействовали вас (и при этом каждый находился на своем месте).

В команде могут быть разные игроки и разные игры. И вы не сможете их все контролировать.

Другой большой минус командного стиля работы – избыточное общение. Вы предоставляете своим подчиненным возможность общаться, а они будут ею злоупотреблять. В результате они будут по полдня сидеть и разговаривать друг с другом, переливая из пустого в порожнее, но при этом делая вид, что решают важнейшую задачу.

Тем не менее взаимоподдержка и взаимовыручка в коллективе исполнителей это хорошо (до разумного предела). Было бы просто глупо запрещать работникам помогать друг другу в сложную минуту.

5. Говорить по существу, ваши слова должны помогать. Когда подчиненные вас слушаются – они в буквальном смысле вас слушают и внимают каждому вашему слову. Если же подчиненные вас не слушаются, то происходит обратное: ваши слова пролетают мимо их ушей; и вам тогда приходится или повторять по много раз одно и то же, или даже кричать.

Конечно, может быть и так что ваш подчиненный просто от природы не очень внимательный человек.

Но, скорее всего, причина его невнимательности кроется или в том, что он плохо мотивирован на работу (и ваши слова для него просто как трескотня), или в том, что вы говорите много лишнего.

Хороший руководитель не только правильно мотивирует своих работников (в первую очередь зарплатой), но и постоянно вразумляет их, помогает словами.

Если подчиненные будут считать вас мудрым человеком, они охотно будут прислушиваться к вам. Если же они считают вас глупцом, то все вами сказанное будет восприниматься в штыки.

6. Подчиненные должны бояться вас. Страх это большая сила. Но это не значит, что ваши работники должны постоянно бояться, находиться в угнетенном состоянии. Нет, наоборот, их обычное состояние пусть будет спокойным, деловым. Подчиненные должны бояться выйти за рамки, которые вы для них начертили. Даже мысль о том, что они выйдут за рамки, уже должна порождать страх.

Любите сами дисциплину, приучайте к ней и своих работников. Многие будут всякими правдами и неправдами разрушить дисциплину. Будут создавать разные прецеденты, чтобы побудить вас смягчить требования. Но будьте последовательных и строги. Не бойтесь объявлять замечания и выговоры подчиненным.

Чтобы подчиненные не видели в вас тирана, четко очертите границу дозволенного, но при этом объясните очень хорошо, что в пределах дозволенного разрешается любое творчество. Поощряйте творческий подход.

7. Проявляйте свой разум постоянно. Понимайте своих подчиненных, предсказывайте их поступки. Это вполне реально – понять другого человека.

Люди обладают своими индивидуальными особенностями, но от природы все более-менее одинаковы. Самой большой ошибкой здесь будет это делить людей на разные типы.

Если вы будете так делать, то больше будете обращать внимание на разное в людях, и так вы разучитесь понимать людей.

Люди ведут себя по-разному в разных ситуациях, в разном социальном окружении. Иногда даже слишком по-разному.

Выстраивая отношения в коллективе тем или иным образом, вы воздействуете на социальное окружение людей, вы воздействуете на их поведение.

Если вам не нравится чье-либо поведение, это не значит, что пора менять этого работника, для начала подумайте – не изменить ли вам систему отношений.

Пусть люди адаптируются, подстраиваются под вас и ваши методы руководства, пусть даже сами меняются. Нет в этом ничего такого особенного. Ведь вы – руководитель.

См. также

Советы психолога RSS     azps@azps.ru 

Как правильно сделать замечание подчиненному

Как критиковать подчиненных

О том как сделать заслуженное замечание подчиненному и при этом не вызвать чувство обиды и неприятия сложившейся ситуации, а наоборот мотивировать его к скорейшему исправлению ошибки читайте в этой статье.

Все мы периодически ошибаемся, но далеко не каждый умеет и готов признавать свои ошибки. Не редки ситуации, когда оплошности сотрудников носят серьезный характер и не сделать замечание подчиненному просто невозможно.

Как это сделать правильно, чтобы с одной стороны ошибка была исправлена и в будущем подобных промахов не допускалось, а с другой стороны так, чтобы не обидеть и не унизить подчиненного в глазах окружающих сотрудников?

1. Ни в коем случае не давайте волю агрессии, даже если совершенная подчиненным ошибка значительна и ничего кроме злости у вас не вызывает.

Психологический террор: как не стать объектом прессинга подчиненных

Помните, нельзя заставить человека согласиться с вами и признать оплошность, но можно этого добиться, если действовать очень тактично и дружелюбно. Переубежденный таким образом человек будет исправлять свою ошибку с двойным рвением и усердием.

2. Никогда и ни при каких обстоятельствах не делайте замечание подчиненному в присутствии других сотрудников или клиентов.

Сказанная при посторонних критика никогда не принесет положительных результатов, но обязательно обидит того человека в адрес которого была адресована и унизит его в глазах окружающих.

В результате, вместо качественного исправления ошибки, человек будет прокручивать в голове ситуацию, все время накапливая негативные эмоции.

3. В случае если критика неизбежна, вначале похвалите человека за былые заслуги или прочеркните его положительные черты характера и хорошие рабочие навыки. Это сделает “слаще горькую пилюлю” дальнейшего замечания.

4. Другой способ сделать критику менее болезненной — это сказать, что вы в свое время также совершали подобные ошибки и поэтому уверенны, что ваш подчиненный обладая его опытом и знаниями их легко исправит, сделает соответствующие выводы и никогда больше не повторит.

5. Если вы предполагаете, что имеете разную точку зрения на вопрос, по которому следует сделать замечание подчиненному, постарайтесь не начинать разговор со спорных моментов. Вначале обсудите вопросы по которым ваши мнения совпадают. Это настраивает собеседника на необходимую для взаимопонимания волну.

Помните, если бы вы были правы хотя бы в пятидесяти пяти случаях из ста, вы бы могли смело отправляться играть на бирже и выигрывать по миллиону долларов в день. Если вы не уверенны, что сами правы в большинстве случаев, то какое право имеете упрекать других в их ошибках (слова всемирно известного Дейла Карнеги).

Похожие по тематике статьи:

Нефинансовая мотивация сотрудников.

Текучесть персонала: как влиять на его уровень?

ТОР 10 советов как подобрать подходящий персонал.

Источник: https://printscanner.ru/kak-pravilno-kritikovat-podchinennyh/

Как критиковать подчиненных чтобы они не обижались

Как критиковать подчиненных

Великое искусство руководителя в том, чтобы при критике, с одной стороны сотрудник понял в чём он не прав, с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Ниже читайте два лайфхака, как избежать обиды подчинённых.

В чём проблема обиды?

Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот «козёл» вечно не доволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель критики как раз и заключается в изменении поведения подчинённого.

И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя, обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке, значит ему можно ничего не менять.

Вот почему опасно обижать сотрудников. Критиковать, и обидеть — это разные вещи. Критиковать, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать, что он был не прав.

Критиковать подчинённого — это значит сделать так, чтоб отвечая на ваши вопросы, он понял свои ошибки посредством самоанализа.

И задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа, чтоб человек просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки, свои, а не разозлился на руководителя.

Ещё раз говорю разозлить человека, обидеть, легче лёгкого, обзовите его «козлом» и, пожалуйста.

Как критиковать так, чтобы подчиненные не обижались — исключи предвзятое мнение

Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает критики, должен произвести её, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее. В чём здесь проблема?

А проблема в том, что часто руководитель не успевает всесторонне оценить ситуацию, не вникает глубоко в неё. Ведь может, подчинённый не виноват, как это кажется на первый взгляд. И подходя с предвзятым мнением, мы получаем ассиметричный ответ, а иногда и помощнее. Получаем конфликт.

Спровоцировал конфликт не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё мнение, не разобравшись в ситуации, и это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получите информацию, успеете, казнить, миловать.

И возможно если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага, а теперь его надо давить, его надо елозить моськой по асфальту. Но всё это мы можем сделать, но зачем?

Учитесь работать вопросами. Вопрос позиция абсолютно нейтральная, после этого можно делать всё что угодно. То есть задавая вопросы, благожелательно, помните технику внимание, получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение, и плюс к этому разглядываем выгоду. Проигрыша никакого. Подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша никакого.

Вывод:

Руководителю перед тем как критиковать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение.

Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам, не помогает подчинённым осознать свои недоработки, не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают, потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы.

Предвзятое мнение не помогает не чему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.

А кто виноват?

А виноваты те самые бессознательные комплексы и страхи, которые вызывают в нас агрессию, и неоправданные предположения. Вот поэтому важно привести свою психику в сбалансированное состояние.

Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или конфликт, и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально «бодаться», ну там в обед я имею право, это личное время и т.д.

И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне, типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься.

А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован предвзятым мнением, возможно этого бы и не было.

Как напрячь работника работать не обидев его — пример

Чтобы «не наломать дров», и не «наехать» несправедливо на сотрудника, советую использовать следующий приём:

Как бы «вживитесь в тело» того человека с которым конфликт.Представьте, что вы это он, ассациируйтесь с ним. Используйте ту же позу, тот же взгляд, ту же мимику лица, тот же тембр голоса, ту же манеру движений.

Ощутите, что чувствует этот человек, что он думает, как себя ощущает. Действительно ли он сознательно третирует вас, или может быть какая-то объективная причина его поведению?

Пример:

Как-то раз произошёл следующий случай. Сотрудникам нужно было остаться работать во вторую смену до утра, сразу же после первой. Иначе это грозило огромными финансовыми и имиджевыми потерями для компании.

Один из сотрудников вышел из себя, и начал «сеять панику», что зарплата маленькая, что он никому ничего не обязан, и что он сейчас всё бросит и уйдёт домой. Причём по закону он был совершенно прав, по графику его смена закончилась, и он имеет полное право идти домой.

Первоначально я хотел разобраться с ним по «законам военного времени», то есть уволить, сами знаете, что один паникёр может похоронить целое подразделение.

Меня насторожило то, что с ним это было в первый раз, и раньше этот сотрудник не раз выручал компанию, и был достаточно лоялен. И я воспользовался вышеописанным приёмом.

Что я почувствовал, когда представил себя «в его теле»:

Что он очень устал, силы его на исходе, и он физически не может работать, всё-таки на тот момент ему уже было 63 года. Когда я проникся его чувствами, я спокойно разрешил ему идти домой и стал обзванивать сотрудников, которые могли бы выйти в ночь и его заменить.

Не знаю, как, но он считал моё состояние, что я отлично его понимаю, что я вошёл в его положение, что стал искать замену, и уже начал рассматривать вариант самому отработать за него, и что в других подобных случаях я действую очень жёстко.

После чего он как-то стал оживать, заулыбался, агрессия куда-то ушла, а после того как привезли горячий обед, окончательно воспрял духом и отработал ещё смену.

Представляете, что бы было, если бы я на него «наехал»? Что бы подумали обо мне другие сотрудники? Как бы это повлияло на мой имидж, на мой авторитет? А что бы случилось с мотивацией всей команды, их корпоративным духом?

А поступив таким образом, я фактически безвыходную ситуацию повернул в плюс, как лично для себя, так и для компании. Я даже физически почувствовал, насколько лучше ко мне стал относиться весь коллектив. Всегда проверяйте, справедливо ли вы поступаете, не действуйте сгоряча.

Александр Федотов

Как правильно критиковать подчинённых — видео

Подпишитесь на новые статьи сайта, и вы получите бесплатный фрагмент книги: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика».

Источник: https://psi-meneger.ru/nakazanie-sotrudnikov/kak-nakazat-podchinyonnogo-i-ne-obidet.html

Нужно поговорить: как правильно критиковать работу подчиненного

Как критиковать подчиненных

«А вас я попрошу остаться…»

Кого из нас не бросало в дрожь от этой фразы? Ничего удивительного — за такой просьбой обычно следует неприятный разговор, плохие новости или конструктивная критика. И не важно, вы критикуете или вас критикуют — это никому не доставляет удовольствия.

К сожалению, руководителям волей-неволей приходится критиковать чужую работу, чтобы успешно поддерживать, воодушевлять и развивать свою команду. Так что нет никакой возможности избежать этих неприятных разговоров.

Но хотя увильнуть от них не получится, есть несколько приемов, позволяющих высказывать конструктивную критику и при этом свести к минимуму обиды и нервотрепку.

О важности конструктивной критики

Без всяких «если» или «но» конструктивная критика — это важнейший инструмент положительного влияния на подчиненных.

«Может быть одинаково трудно и руководителю донести до подчиненного свой опыт, и подчиненному его воспринять, но когда необходимо помочь сотруднику повысить производительность и тем самым обеспечить успешное функционирование всей компании, другой альтернативы просто нет», — так объясняет важность конструктивной критики доктор Билли Блэр, специалист по психологии трудовых коллективов, а также президент и генеральный директор Change Strategists, Inc.

Проще говоря, чтобы ваши сотрудники о чем-то узнали, им надо об этом сказать. Они не смогут изменить подход к работе, если не догадываются о необходимости что-то менять.

Но, даже помня об этом, многие руководители не могут дать своим сотрудникам честную обратную связь по множеству причин. «Может возникнуть искушение умолчать о недостатках или смягчить неприятный отзыв, чтобы не спровоцировать конфликт», — говорит Ник Санчез, директор по персоналу в компании Namely.

Кроме того, вечно занятые руководители склонны недооценивать важность обратной связи. «Многие из них завалены работой и не придают большого значения общению с подчиненными, потому что им попросту не до этого», — делится мнением Тесс Аусман, директор по развитию персонала в компании LendingTree и владелица консалтингового агентства CLT Leads.

К сожалению, такой подход не устраивает рядовых сотрудников. 65% из них заявляют о своем желании получать более частые отзывы от руководства. И их не так уж сильно задевает конструктивная критика, как могло показаться.

Одно из исследований Harvard Business Review продемонстрировало, что сотрудники предпочитают получать четкие указания на недостатки, чем абстрактную похвалу.

Так что, возможно, эти разговоры вовсе не воспринимаются сотрудниками как повод для обиды.

Как правильно критиковать?

Как же научиться критиковать конструктивно с учетом всего вышесказанного? Воспользуйтесь следующими рекомендациями, чтобы сделать разговоры с сотрудниками как можно более результативными.

1. Отзывы должны быть постоянными

Худшее, что можно сделать, это накопить гору претензий и вывалить их на сотрудника во время аттестации. Разговор быстро зайдет в тупик, а ваш бедняга-подчиненный будет смотреть на вас огромными глазами, ошеломленный лавиной упреков.

Гораздо умнее регулярно проводить личные беседы для обсуждения результатов работы.

«Поддерживая постоянный диалог, вы меньше раните сотрудника критическими замечаниями и демонстрируете готовность вносить свой вклад в раскрытие его потенциала», — говорит Санчез.

Такие регулярные обсуждения и вам помогут научиться быть сдержаннее и не предъявлять сотруднику длинный список недостатков, которые нужно исправить.

«Мой главный совет: лучше меньше да лучше, — говорит Аусман. — Как бы вы себя почувствовали, съев огромный чизбургер? Так же чувствует себя и сотрудник, получивший чрезмерную порцию критики — она просто не усвоится».

Аусман советует выбрать для начала один конкретный недостаток и направить все силы на его устранение, а не упрекать сотрудника в недостаточной эффективности при каждом удобном случае. Такая методика приведет к более плодотворным беседам и улучшению результатов.

2. Поддерживайте равновесие

Хотя стремление замаскировать критику, смешивая ее с похвалами, может привести к недоразумениям, нет ничего плохого в том, чтобы уравновешивать отрицательные отзывы признанием успехов и выражением благодарности.

«Информация, которую мы выдаем сотрудникам, должна быть максимально сбалансированной, — советует доктор Блэр. — А это значит, что вам нужно говорить и о положительных качествах сотрудника, и о тех конкретных аспектах (с примерами), которые нужно улучшить».

Как сказано в статье Harvard Business Review, результаты исследования подтвердили эффективность положительных отзывов, особенно когда речь идет о мотивации людей, уже добившихся больших успехов.

«Одних лишь положительных отзывов достаточно, чтобы мотивировать сотрудников к дальнейшей деятельности в сфере приложения их талантов и к проявлению большего энтузиазма, решимости и стремления к творчеству», — говорится в статье.

К счастью, попытки организовать постоянную обратную связь именно к этому и приводят. Регулярно обсуждая результаты работы своих подчиненных, руководители склонны отмечать как их сильные, так и слабые стороны.

Регулярные личные беседы приносят пользу обоим участникам.

3. Ведите диалог

Необходимость в конструктивной критике в адрес подчиненных может создать ложное ощущение, что вы обязаны залезть на броневик и раздавать оттуда указания. Но это впечатление неверное. На самом деле обсуждение результативности сотрудника должно оставаться именно обсуждением. То есть вам нужно вести диалог, а не произносить речь.

«Когда критикуете, давайте сотруднику возможность признать свои ошибки и поделиться мыслями о происходящем», — советует Аусман. Благодаря этому достигаются несколько преимуществ:

  • Во-первых, вы заранее будете видеть, насколько сложным станет продолжение разговора. Возражает ли вам сотрудник или, напротив, готов выслушивать ваши доводы?
  • Во-вторых, вы даете сотруднику возможность высказаться и включиться в процесс обратной связи, что очень важно для сохранения его мотивации и предотвращения конфликтов.

Как научиться вовлекать сотрудника в разговор?

«Чем ожидать мгновенного ответа или благодарности, лучше сосчитайте до пяти, чтобы дать собеседнику шанс «переварить» услышанное, а затем поинтересуйтесь его мнением о том, что было сказано», — рекомендует Кендра Коулман, специалист по лидерству и управлению изменениями.

4. Используйте схему «SBI»

Коулман свято убеждена в полезности модели SBI, название которой расшифровывается как «Ситуация» (Situation), «Поступок» (Behavior) и «Последствия» (Impact). С помощью такой модели вы сможете отзываться о работе подчиненных, опираясь на эти три элемента.

Коулман предлагает следующий пример.

  • Ситуация: кратко напомните собеседнику о ситуации (например, вчерашнем совещании).
  • Поступок: опишите конкретный поступок, о котором хотите поговорить (например, «Вы регулярно перебивали коллегу во время ее выступления»).
  • Последствия: объясните, что вы почувствовали или испытали в результате этого поступка («Создавалось впечатление, будто вы пытались сорвать презентацию, а не предложить помощь»).

Такая критика не только дает сотруднику весь необходимый контекст, но и привязана к конкретному факту или поступку, и поэтому с гораздо меньшей вероятностью будет воспринята как личные нападки.

Модель обратной связи «Ситуация-поступок-последствия».

5. Подготовьте предложения

Чтобы ваш отзыв был действительно конструктивным, очень важно обратиться к собеседнику не только с описанием проблемы, но и с возможным решением.

«Будьте готовы предложить конкретные шаги, которые смогут помочь, — говорит Коулман. — Это убедит сотрудника, что ваша критика конструктивна и что вы желаете ему добра».

Указав на поступки, нуждающиеся в исправлении, предложите один или два действенных способа улучшить поведение сотрудника. На этом этапе вы выступаете скорее в роли наставника, чем критика. Ваша цель — не наказать подчиненного, а наставить его на правильный путь.

6. Тренируйтесь, тренируйтесь, тренируйтесь

Очень важным элементом остается подготовка. И хотя вам может показаться странной сама идея отрепетировать свои реплики, это поможет вам провести трудный разговор с уверенностью и профессионализмом.

Аусман говорит: «Руководители, с которыми я работаю, часто нервничают, если им еще не приходилось вести такие беседы с сотрудниками. Но единственный способ преодолеть страх — это пойти и сделать!»

«Хотя ситуация редко развивается именно так, как вы планируете, опыт показывает, что только некоторое число повторений поможет вам сформулировать все то, что вы хотите сказать, и правильно реагировать во время настоящего разговора», — добавляет Коулман.

Не стесняйтесь репетировать, готовясь к трудным разговорам. Вы же знаете пословицу: повторение — мать учения.

Всегда помните о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие.

Дело за вами

Скорее всего, конструктивная критика в адрес подчиненных никогда не будет вызывать у вас удовольствие. Но это «необходимое зло», без которого невозможно управлять командой и помочь каждому участнику раскрыть свой потенциал.

Эти советы помогут вам критиковать сотрудников, не вызывая у них слез. И все же постарайтесь не забывать о том, как важны открытость и налаженное взаимодействие.

«Это важнейшие элементы, без которых не может быть конструктивной обратной связи, — подводит итог Санчез. — Есть множество инструментов и тактик, помогающих обращаться к сотрудникам с конструктивной критикой, но в конечном итоге самым важным условием продуктивного диалога является уважение к уникальным особенностям человеческой личности и стиля работы».

рост мотивации сотрудников навыки управления руководство совещание

Источник: https://www.wrike.com/ru/blog/nuzhno-pogovorit-kak-pravilno-kritikovat-rabotu-podchinennogo/

Правила критики подчиненных

Как критиковать подчиненных

Критик — это человек,

который знает дорогу, но не может водить машину

(Кеннет Тайнан)  

Здравствуйте,

уважаемые читатели!

Согласно психологическим исследованиям, в основе большинства конфликтов между руководителем и его подчиненными лежат не производственные проблемы, а их неверная интерпретация и неконструктивное обсуждение. 

При этом основная масса обвинений подчиненных в адрес своего руководителя рождается на почве его недостаточно обоснованной и чрезмерно резкой критики.

В свою очередь, многие руководители сталкиваются с неадекватным реагированием сотрудников на их замечания и требования.    

В большинстве случаев, любую проблему можно сравнительно легко решить.

Но…

…нарушение правил коммуникации между руководителем и подчиненным препятствует выработке этого решения, что в итоге провоцирует возникновение конфликта, а проблема переносится в эмоционально-личностный план.

Вот пример такой негативной коммуникации:

«Специалист аналитического отдела – Виталий Смирнов не успел сдать к назначенному сроку очень важный отчет. Дело в том, что отдел маркетинга с большим опозданием предоставил ему нужную информацию. Руководитель Виталия – Владимир Васильченко вызвал его к себе для выяснения причин нарушения.  

Между ними состоялся следующий диалог:

Васильченко (раздраженно): «Смирнов, я не вижу отчета на моем столе! Вы должны были сдать его еще два дня назад! Неужели сложно все делать в назначенное время? Кстати, вы уже не первый раз нарушаете сроки выполнения задний!   

Смирнов (тоже сильно разражаясь): «Проблема в том, что отдел маркетинга не предоставил нужную мне информацию….

Васильченко: «Мне не нужны ваши оправдания! Есть факт нарушения сроков сдачи отчета! Вам нужно научиться координировать совместные действия со специалистами из других отделов и быть расторопнее!».  

Смирнов (чувствуя горечь обиды и про себя проклиная своего начальника): «Это не моя вина! Я все делал так, как следует! Это очень большая и сложная работа! Будь у меня нужная информация, этого бы не произошло».  

Васильченко: «С меня достаточно ваших бестолковых оправданий! Можете идти. И учтите, в следующий раз я буду разговаривать с вами по-другому!».

Как вы понимаете, и руководитель, и подчиненный после такого разговора остались недовольны друг другом (и это мягко сказано!) и очень раздраженными.

Подобная модель взаимоотношений между руководителем и подчиненными всегда приводит к конфликтам и к резкому повышению уровню стресса, что, несомненно, сказывается на работоспособности всего коллектива.

Близка к теме статья: 

Ошибки в бизнесе, несущие ему смерть

В чем причина этого?

Давайте еще раз вернемся к диалогу, состоявшемуся между Смирновым и его начальником.  

Как можно видеть, коммуникация руководителя полна критики, назидательных нот, раздражения и давления на подчиненного, кроме того, она завершается прямой угрозой в его адрес.  

Такой диалог не конструктивен.

Ведь руководитель вместо того, чтобы решать проблему, переходит на критику личности сотрудника.

Распекает его, тем самым блокируя все подходы к конструктивному решению возникшего затруднения.

Для сотрудника такое отношение со стороны руководителя – мощный фактор демотивации и снижения лояльности к предприятию и его руководству.

Критика подчиненных в такой форме грозит руководителю потерей авторитета и снижением его эффективности. А виновными в этом, как правило, оказываются «ленивые» и «ни к чему не способные» сотрудники». 

Как выйти из такой ситуации и избежать таких вот негативных последствий? Для этого необходимо соблюдать определенные правила критики, которые влекут диалог в конструктивное русло.

критики подчиненных

Для начала давайте определимся, что существуют два вида критики:

  • конструктивная, когда идет разбор ошибок и недостатков работы сотрудника с последующей формулировкой предложений, направленных на их исправление.
  • неконструктивная, когда происходит переход на личности, обсуждаются не результаты работы, а сам человек.

Такая критика полна нескрываемого раздражения, недовольства и обвинений, что, естественно, не приводит к улучшению ситуации.

Наоборот, конструктивная критика подчиненных должна мотивировать их на исправление ошибок и улучшение качества работы.

На это и нацелена модель коммуникации успешного руководителя, предполагающая деление диалога с подчиненным на 4 последовательных этапа.

Близка к теме статья: 

Качества успешного руководителя

  1. В начале разговора необходимо дать положительную оценку сотрудника. Указать на его позитивные качества и характеристика, причем как профессиональные, так и личные. Например:

 «Я знаю, что вы очень хорошо умеете работать с информацией, вы – очень хороший аналитик, профессионал своего дела, с вами очень приятно иметь дело».

  1. Далее переходим к критике выявленной проблемы, но делаем это корректно и конструктивно:

 «Но в этот раз вы допустили ошибку, нарушив сроки выполнения очень важного задания».

На этом же этапе коммуникации вместе с сотрудником необходимо спокойно обсудить причины возникшей проблемы и возможные варианты ее решения:

«Давайте сейчас вместе разберем то, почему эта ошибка стала возможной, и найдем ее конструктивное исправление. Вот скажите, что уже сейчас можно сделать для этого?».     

  1. Далее следует мотивировать сотрудника на дальнейшие эффективные действия и положительное отношение к труду:

«Конечно же, ошибаются все, особенно в таких сложных условиях, как у нас.

Но, поскольку, вы – профессионал и знаете свое дело на отлично, то я уверен, что вы сможете исправить эту ошибку и постараетесь больше ее не повторять».

  1. Завершить такой диалог следует обсуждением конкретных шагов и сроков решения проблемы, но делать это нужно только вместе с подчиненным.

Например: «Сколько вам потребуется времени на исправление ситуации? Как вы будете это делать? Что вам для этого нужно?».

При этом нужно четко обозначить, что вы находитесь на стороне сотрудника, а не в оппозиции к нему, сказав: 

«Вы можете рассчитывать на мою помощь и поддержку».

Таким образом,

критика руководителя в адрес подчиненного должна настраивать его на конструктивный лад, укреплять его самостоятельность и опору на свои силы, должна актуализировать психологические ресурсы, необходимые для решения проблемы и повышения его эффективности

Следует помнить, что сотрудник на то и «со-трудник», что вы с ним «со-трудничаете», то есть трудитесь вместе, совместными усилиями решаете задачи, действуете как единое целое.  

Только такая модель взаимоотношений с подчиненными обеспечивает положительный психологический климат в организации и повышает лояльность работников к ней.

Близка к теме статья:

Социально-психологический климат в коллективе 

Подытоживая сказанное выше, приведу 10 базовых принципов, на которых должна строиться

Критика руководителя

в адрес своих сотрудников

  1. Критика должна исходить от первого лица: «Я полагаю…», «Я считаю…», «Я думаю, что…».
  2. Критикуется не личность сотрудника, а результаты его работы.
  3. Критика проводится в позитивной форме.
  4. Критика должна быть конструктивной и содержать обсуждение возможностей исправления ситуации и повышения эффективности.
  5. Критика проводиться корректно, без назидания, а тем более, без сарказма, унижений и оскорблений.
  6. Все критические замечания должны быть объективными и аргументированными.
  7. Необходимо стремиться, чтобы критика руководителя способствовала развитию сотрудников, улучшала отношения в коллективе, была полезной для компании, настраивала подчиненных на продуктивные отношения с руководством.

Надеюсь, представленные в данной публикации правила критики помогут вам установить плодотворные отношения с вашим окружением, а ваша критика подчиненных всегда будет проходить в конструктивном русле и приносить только пользу.  

До встречи в следующей публикации!

© Денис Крюков

Вместе с этой статьей читайте:

Вам понравилась статья?

Источник: https://formaetsensum.ru/pravila-kritiki-podchinennykh.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: