Как нанять людей, которые действительно могут работать

Содержание
  1. Как нанять людей, которые действительно могут работать
  2. 1. Предварительный скрининг
  3. 2. Опрос
  4. 3. Пост-интервью
  5. Как нанимать правильных людей
  6. Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции
  7. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов
  8. Обращайте внимание на тип мышления кандидата
  9. Учитывайте прошлые достижения
  10. Ищите людей с хорошим характером
  11. Будьте осторожны!
  12. Принципы найма: как самые крутые компании нанимают самых классных людей
  13. Стив Джобс (Apple)
  14. Марк Цукерберг ()
  15. Пол Инглиш (Kayak, BLADE)
  16. Ричард Брэнсон (Virgin Group)
  17. Тим Браун (IDEO)
  18. Как нанять и удержать лучших сотрудников: личный опыт
  19. История 2. Массовое собеседование
  20. История 3. Собеседование на полный день
  21. Как нанимать сотрудников, которые помогают бизнесу расти
  22. Актуальные данные, цифры и факты про найм сотрудников
  23. Как нанимать сотрудников: ключевые этапы
  24. Что делать перед поиском сотрудника
  25. Этап №1: Смотрим резюме и отбираем лучших
  26. Этап №2: Созвон с рекрутером, HR
  27. Этап №3: Собеседование со спецом или руководителем отдела
  28. Этап №4: Знакомство с директором, собственником
  29. Концепция A-Players
  30. С-Player
  31. B-Player
  32. B+ и A-Player
  33. Что стоит запомнить
  34. На что обращать внимание при поиске персонала: 13 рекомендаций
  35. 1. Разберитесь, насколько стремления кандидата соответствуют поставленной задаче
  36. 2. Подбирайте персонал внимательно
  37. 3. Не нужно слишком фокусироваться на прошлом
  38. 4. Используйте другие стратегии оценки помимо собеседования
  39. 5. Убедитесь, что кандидаты знакомы с вашей командой
  40. 6. Обращайте внимание на вопросы, которые задают кандидаты
  41. 7. Сначала поработайте с кандидатами
  42. 8. Помните о культуре вашей компании
  43. 9. Спросите, чего они не умеют
  44. 10. Нанимайте того, на кого вы могли бы работать
  45. 11. Не спешите
  46. 12. Будьте предельно ясны относительно ожиданий
  47. 13. Всегда доверяйте своей интуиции

Как нанять людей, которые действительно могут работать

Как нанять людей, которые действительно могут работать

Согласитесь, было бы здорово заглянуть в будущее, чтобы узнать, сможет ли ваш новичок стать целеустремленным энергичным сотрудником, который отлично справляется со своей работой?

Вместо этого, многие из нас копаются в профессиональном опыте кандидата в ходе интервью, и, скрестив пальцы, нанимают лучших в надежде, что они станут отличными исполнителями.

Но, к счастью, есть несколько верных признаков хороших работников. Недавно я беседовала с несколькими успешными руководителями, которые поделились своим опытом в найме наиболее талантливых кандидатов.

1. Предварительный скрининг

Сканирование по ключевым словам

Все знают, что активные люди используют глаголы действия во время рассказа о том, что они могут сделать. Ищите «я», потому что GSDer делает вещи сам, а не как «мы». Затем ищите слова «создать, производить, влиять, достигать, завершать и вести».

Но если в резюме, сопроводительных письмах, портфолио или профилях вы встречаете пассивную лексику (помощь, поддержка, содействие), тогда вам лучше пройти мимо.

GSDer знает, как произвести впечатление на бумаге, прежде чем переступить порог вашего офиса.

Посмотрите на послужной список кандидата

Люди, которые будут добиваться результатов в составе вашей команды, как правило, уже имели успех раньше, но не на одной должности, а на всех – начиная от стажировки и выше.

Вот что рассказала мне Дженифер Фримонт-Смит, гендиректор компании «Krash», которая наняла многих эффективных сотрудников: «Я ищу людей, у которых есть чувство ответственности.

Мне нужны сотрудники, которые видят, что нужно делать, и у них есть личная заинтересованность в том, чем они занимаются, и делают свою работу правильно и быстро». Другими словами, если резюме человека пестрит его достижениями, тогда и в вашей компании он сможет проявить себя.

Изучите их общественную жизнь

GSDer, как правило, не сидит на месте. Помимо работы он является активным общественным деятелем, участником волонтерских программ и т.д. Вам следует изучить профили ваших кандидатов в соцсетях, чтобы узнать об их интересах помимо работы. (Конечно, чтобы облегчить ваш труд, GSDer напишет о своих увлечениях в нижней части своего резюме).

2. Опрос

Найдите примеры

Когда вы уже познакомились с кандидатом, попросите его рассказать вам о его лучших работах. Каждый успешный специалист, с которым мне приходилось сталкиваться, имеет в своем арсенале множество примеров успешных проектов, которые демонстрируют его способности. Если человек не может вам ничего рассказать, или отклоняет ваш запрос, тогда перед вами не GSDer.

Задайте вопросы

С помощью правильных вопросов вы можете раскрыть настоящего GSDer! Есть список поведенческих и ситуационных вопросов, например, «Какие ваши самые большие профессиональные или личные достижения на сегодняшний день? Что вам больше всего нравиться в вашей деятельности?», которые помогут вам узнать, что движет человеком. Если вы не увидите блеска в его глазах, когда спрашиваете об увлечениях, тогда перед вами не GSDer.

Точно так же считает и Кэндис Олсэн, учредитель и гендиректор «The Fullbridge Program». Она отмечает, что «у ее лучших кандидатов всегда было много примеров их достижений, даже больше, чем она ожидала». В частности, она стремиться найти комбинацию «положительного настроя и готовности довести дело до конца не зависимо от любых препятствий, которые могут возникнуть».

Дайте личное задание

В дополнение к традиционным вопросам, в ходе формального собеседования, дайте человеку определенное задание.

Например, если кандидат претендует на должность, связанную с социальными медиа, дайте ему 15 минут, чтобы он мог определить стратегию и план действий как увеличить присутствие вашего бренда перед целевой аудиторией.

Или, если вы ориентированы больше на идею и культуру, тогда предложите собеседнику подготовить доклад на определенную тему.

Фремонт-Смит использует этот прием во всех своих компаниях, «чтобы выбрать тех людей, которые могут сразу взяться за дело». «Высокоэффективные кандидаты готовы прикладывать дополнительные усилия, думают на ходу, и могут удивить». С помощью таких заданий, вы сможете увидеть и оценить, что человек на самом деле может сделать, если он будет работать на вас.

3. Пост-интервью

Обратите внимание на дальнейшие действия кандидата

Если человек действительно хочет работать в вашей организации, тогда в течение последующих 48 часов вы должны получить от него электронное письмо или креативный ответ.

Честно говоря, все остальное – это красный флаг! Более того, ответ кандидата не будет сухим, а, наоборот, творческим, страстным, с упоминанием о том, что вы обсуждали.

«Наиболее мотивированные сотрудники дают конкретную обратную связь, предложения и творческие идеи», говорит Фремонт-Смит.

Проверяйте ссылки (на самом деле!)

Наконец, обратитесь за рекомендациями к трем людям: двум последним менеджерам и одному бывшему коллеге. Задайте им те же вопросы, которые вы задавали кандидату, чтобы затем сравнить ответы.

Я рекомендую спрашивать о конкретных проектах, дисциплине и примерах о том, когда успехи кандидата превзошли все ожидания.

Конечно, GSDer достаточно умен, чтобы не дать вам телефон человека, который не сможет представить его в выгодном свете, и вы должны помнить об этом. Ну а лучшим кандидатам их бывшие коллеги и руководители будут петь оды.

Конечно, поиск и найм лучших работников – это искусство и наука, и только благодаря практике можно добиться в этом совершенства. Но лучше смотреть на людей, которые впечатляют вас во время всего процесса найма. Если они делают все возможное, чтобы заинтересовать вас, тогда, скорее всего, они будут вести себя также, когда станут частью вашей компании.

Marie Burns, themuse.com
Перевод: Татьяна Горбань

Источник: https://hr-portal.ru/story/kak-nanyat-lyudey-kotorye-deystvitelno-mogut-rabotat

Как нанимать правильных людей

Как нанять людей, которые действительно могут работать

Ирина Балманжи

Стив Джобс однажды сказал: «Секрет моего успеха в том, что мы сделали все возможное, чтобы нанимать лучших людей в мире». Руководитель любой успешной компании скажет вам то же самое.

Правильные сотрудники — залог процветания компании. Поэтому нанимать людей нужно с умом. Рассказываем, на что следует обратить внимание при подборе персонала.

Ищите кандидата, отвечающего требованиям позиции

Принципы
Составьте четкий список характеристик, необходимых для выполнения каждой конкретной работы. Бесполезно наделять ответственностью людей, не обладающих необходимыми для успеха качествами.

1. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности).

Способности — это образ мышления и поведения. Одни люди быстро учатся и обрабатывают информацию, другие умеют видеть ситуацию на более высоком уровне. Одни концентрируются на деталях, другие мыслят нестандартно или логически, или имеют организаторский талант.

Навыки — приобретенные инструменты, такие как владение иностранным языком или умение написать компьютерный код.

Навыки и способности, безусловно, важны, но выбирать сотрудников исключительно по этим критериям — ошибка.

Не менее важно оценить соответствие ценностей кандидата корпоративной культуре компании. Команды, состоящие из людей с одина­ковыми взглядами на бизнес, на результаты, на подходы в работе и на общие цели, — самые сильные и продуктивные.

Только с единомышленниками можно делать великие дела. Источник

2. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным.

Подбор персонала, как правило, начинается с того, что произвольные люди оценивают резюме соискателей на основе произвольных критериев, затем на собеседовании группа произвольно подобранных сотрудников задает произвольные вопросы и выбирает, кому сделать предложение, в зависимости от того, насколько им понравился тот или иной кандидат.

Сделайте каждый из этих этапов более системным и осмысленным. Например, подумайте, какие вопросы вы задаете кандидатам и как полученные ответы отличают их друг от друга в важных для вас аспектах.

Нанимайте с умом. Источник

В вашем распоряжении есть множество инструментов, которые помогут прийти к разумному решению.

  • Тесты и анкеты на выявление способностей и личных качеств соискателя.
  • Тесты на знания и навыки в конкретной области.
  • Собеседования по телефону и скайпу.
  • Ролевые игры, которые позволяют понаблюдать за работой кандидатов в команде.
  • Стандартное собеседование. Вы можете больше узнать о мотивации и опыте работы кандидата, выяснить, что он знает о вашей отрасли и организации, отметить поведенческие особенности соискателя и так далее.

3. Помните: сотрудник и позиция должны идеально подходить друг другу.

Во-первых, определите обязанности и качества, необходимые, чтобы с ними справиться. Затем проверьте наличие этих качеств у кандидата.

Если все совпадает, вы почти услышите щелчок, сигнализирующий, что пазл сложился и соискатель полностью подходит для этой работы.

Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов

Очень многих людей берут на работу, просто потому что они подходят по специальности. Если вы ищете водопроводчика, велик соблазн нанять первого опытного водопроводчика, с которым вы провели собеседование, и не оценивать, обладает ли он качествами, присущими первоклассному специалисту в этой области.

Тем не менее разница между просто водопроводчиком и первоклассным водопроводчиком огромна.

Изучая опыт работы любого кандидата, вы должны определить, показал ли он в чем-нибудь выдающиеся способности. Если у вас не возникает желания любой ценой заполучить этого соискателя на конкретную должность, не стоит его нанимать. Вероятнее всего, впоследствии этот шаг приведет к разочарованию обеих сторон.

Обращайте внимание на тип мышления кандидата

Определенный тип мышления в одних случаях помогает достижению целей, а в других мешает. Помните об этом, подбирая сотрудников.

Например, вряд ли стоит нанимать интроверта специалистом по продажам. Вполне возможно, что он справится с этой работой. Но коммуникабельному человеку она принесет больше эмоционального удовлетворения и он будет действовать эффективнее.

Определенные качества больше подходят для определенной работы. Источник

1. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты.

Психологические методы оценки типа личности полезны; это инструменты, помогающие быстро получить представление о человеке с точки зрения его способностей, предпочтений и образа действий.

2. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, обладает ли соискатель нужными качествами.

Если вам требуется сотрудник с богатым воображением, пусть собеседование проводит человек, обладающий этим качеством.

Если нужно, чтобы у кандидата был набор определенных качеств, соберите для проведения собеседования группу людей, у которых в совокупности есть необходимый набор.

3. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются.

Это особенно верно относительно коротких периодов времени — год или два. Не надейтесь, что человек изменится или научится думать иначе.

Учитывайте прошлые достижения

Эти люди сформировались задолго до того, как пришли устраиваться к вам на работу. Они много где успели оставить свои «отпечатки». Если вы хорошо подготовитесь, то многое узнаете о кандидате.

Выясните, добился ли он чего-то в той области, в которой вы ждете от него результатов. Не полагайтесь только на рассказ кандидата о его профессиональных достижениях. Побеседуйте с компетентными людьми, знакомыми с ним, изучите документальные подтверждения, попросите отзывы бывших коллег, руководителей и подчиненных.

Всегда проверяйте рекомендации. Источник

Сколько лет кандидат посвятил совершенствованию в своей области? Удалось ли ему успешно справиться по крайней мере три раза с задачей, аналогичной той, которую вы собираетесь ему поручить? Если нет, вы идете на сделку с низкой вероятностью выигрыша и у вас должна быть на то веская причина.

Это вовсе не означает, что вы не должны позволять себе или другим пробовать что-то новое. Но делать это надо, принимая разумные меры предосторожности. То есть за новичком должен наблюдать опытный специалист.

Ищите людей с хорошим характером

Способный человек с плохим характером, как правило, деструктивен: он достаточно умен, чтобы нанести серьезный вред компании.

Большинство работодателей переоценивают важность способностей и недооценивают важность характера из-за близорукого фокуса на том, что главное — результат и выполненная работа.

При таком подходе вы не можете быть уверены, что в коллективе сложатся конструктивные личные отношения, способствующие продуктивному труду.

Нанимайте таких людей, с которыми вы сможете пойти по жизни. Источник

Это не значит, что между способностями и характером следует выбирать характер. Сотрудник с хорошим характером, но без способностей тоже создает проблемы.

В конце концов, у людей, с которыми вы работаете, должны быть и хороший характер, и великолепные способности, поэтому таких сотрудников очень сложно найти.

Будьте осторожны!

Вам стоит насторожиться, если кандидат:

— Слишком часто меняет работу и нигде не задерживается надолго.

— Не может назвать свои недостатки. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Ключ к успеху — понимать свои уязвимые места и эффективно компенсировать это. Люди, не обладающие этой способностью, постоянно терпят неудачи.

— Утверждает, что знает все. Вряд ли такой человек способен учиться, развиваться в своей области и прислушиваться к мнению других людей.

— Интересуется только зарплатой и не задает вопросов о самой работе.

— Негативно отзывается о предыдущем работодателе. Компания плохая, а он хороший. Бывшие коллеги — лентяи и интриганы. Руководитель — самодур, который не давал возможностей для развития.

Если кандидат говорит нечто подобное, скорее всего, потом он будет рассказывать то же самое про вас. Обычно такие жалобщики мало что хотят делать, но много ноют. В их неудачах виноваты все вокруг, кроме них самих.

Вам такой сотрудник точно не нужен.

По материалам книг «Принципы», «45 татуировок менеджера», «Вы приняты!»

Обложка поста отсюда

Источник: https://biz.mann-ivanov-ferber.ru/2019/09/20/kak-nanimat-pravilnyx-lyudej/

Принципы найма: как самые крутые компании нанимают самых классных людей

Как нанять людей, которые действительно могут работать

О, нет, сегодня мы не будем обсуждать, сколько шариков для гольфа поместится в школьный автобус и зачем нужно заставлять людей на собеседовании жевать собственный галстук. Гораздо важнее определиться, как нанимать сотрудников, чтобы ваша компания блистала и процветала. Потому что сотрудники – самое главное, что будет в вашей компании. И именно они будут приносить вам деньги.

Не нужно изобретать велосипед – давайте просто посмотрим, как ведущие компании в мире нанимают своих сотрудников и воспользуемся их опытом. Ну, с небольшой оговоркой на российский менталитет.

Стив Джобс (Apple)

Рафаэль Ортиз при подготовке нашумевшей книги In the Company of Giants, спросил у Стива Джобса о его принципах найма. Напомним, Стив Джобс лично провел более 5000 интервью с потенциальными сотрудниками. И, по его словам, найм – чуть ли не самое ответственное дело в компании. Как будто нанимаешь партнера в стартап.

Когда основываешь компанию, первые 10 человек, которые будут с тобой работать, определят, будет ли компания успешна. Когда ищешь партнера в стартап, тратишь много времени, ведь этот человек станет половиной компании. Так почему нужно тратить меньше времени на поиски десятого сотрудника – ведь он станет 10% компании?

Позволь себе нанять не самых лучших людей – и ты все потеряешь. Убедись, что всегда нанимаешь настоящих звезд: позволь себе пару середнячков, а те приведут абсолютных посредственностей – и дело развалено.

В оценке нового сотрудника должно участвовать как можно больше людей. В Apple даже человек, который идет в отдел маркетинга, пройдет собеседование у дизайнеров и программистов. Итого кандидат проходит собеседование примерно с 10 людьми и, если хотя бы один из них выскажет недовольство, ему отказывают.

Марк Цукерберг ()

Екатерина Вальтер в книге Think Zuck рассказывает о том, по какому принципу нанимают сотрудников в компании Марка Цукерберга.

Главное – не то, что человек умеет, а то, как он в целом относится к работе. Потому что человек может показать отличные результаты только, когда он влюблен в свое дело, а не когда ему что-то навязали силой.

В понимают, насколько важны правильные кандидаты и стараются их не упустить, даже если для них в настоящий момент нет определенной работы. В таком случае, сотрудник должен сам придумать для себя это задание: ему говорят – оглянись по сторонам, спроси, у кого какие идеи и выбери, чем хочешь заниматься. Это позволяет сотруднику присоединиться к тем, чей проект кажется ему наиболее интересным.

В сложно попасть: кандидатов ждет серия длительных интервью в офисе и по телефону с несколькими сотрудниками компании.

Но далеко не все гении мечтают работать здесь – если они отказываются, в дело вступает лично Цукерберг.

Он пишет письмо с предложением прийти, приглашает кандидата на прогулку в лес, а затем они поднимаются на холм над городом, где видно офисы Apple, Hewlett-Packard и предлагает стать частью всего этого.

Пол Инглиш (Kayak, BLADE)

Пол Инглиш однажды опубликовал конспект своих лекций о принципах найма персонала. Он признался, что хочет создать команду своей мечты и считает, что на первом месте идут сотрудники, потом – клиенты и только за ними – финансовые показатели. Именно поэтому HR – один из самых важных людей в компании, которому нужно доверять всем сердцем.

Разнообразие – это прекрасно. Причем, разнообразие во всем: в стиле, в мышлении, в языках. Пол любит людей умных, амбициозных, честных, страстных, уверенных в себе и которые умеют смеяться над собственными ошибками.

И терпеть не может тех, кто не умеет работать в команде. Еще одно правило: никаких посредственностей.

Если человек идет по коридору, замечают ли его члены команды или не обращают внимания? Пол отвечает: человека-невидимку он бы не взял.

Когда Пол разговаривает с соискателем, то хочет, чтобы тот согласился работать на него до того, как узнает о своей должности и зарплате, а взамен просит две вещи: пообещать, что тот будет стараться изо всех сил и будет помогать остальным людям в компании. Кроме того, он старается, чтобы человек не закрывался и проси рассказать о своих прежних проектах в деталях. Не стесняется и взяток – может прислать букет цветов или пригласить на обед с семьей.

Процесс найма сотрудника не должен занимать больше недели. Например, вы получили резюме в понедельник. Значит, интервью можно назначить во вторник, второе собеседование – в четверг и, если все хорошо, то в пятницу человека можно пригласить на работу.

Ричард Брэнсон (Virgin Group)

Ричард Брэнсон напоминает: если собрать правильное сочетание людей, ваши шансы на успех резко возрастают. Поэтому нет ничего более важного для компании, чем нанять правильных сотрудников.

​ Первое, на что нужно обратить внимание – это личность человека и то, насколько она близка ценностям компании: большинству навыков можно научить, но личностные качества натренировать очень трудно. Поэтому если вы нашли сильную и яркую личность, веселого, дружелюбного, ответственного и отзывчивого человека, – это очень круто.

Не бойтесь нанимать на работу авантюристов – тех, кто думает иначе, и может вдохновить остальных. По словам Ричарда, многие его самые лучшие сотрудники изначально показались ему дикими и совершенно неподходящими. Если характер понравился, можно смотреть на опыт – чем он многообразнее, тем лучше. А вот на наличие всяких степеней и дипломов Ричард смотрит в последнюю очередь.

А вот с чем не стоит рисковать, так это с выбором людей на топовые должности: неправильный человек здесь может разрушить всю компанию Если место оказалось свободным, лучше поставьте на него кого-нибудь из прежних сотрудников, кто хорошо знает компанию изнутри и обладает доверием. Но если никого не можете найти – лучше пустое место, чем идиот, сидящий на нем.

Тим Браун (IDEO)

Тим Браун – исполнительный директор одной из самых креативных компаний, дизайн-студии IDEO, а также автор известной книги «Дизайн-мышление в бизнесе». О его книге поговорим как-нибудь в другой раз, а пока вот вам принципы найма в волшебном мире IDEO.

Всем новаторам присущи похожие черты: они оптимистичны, креативны, не боятся неопределенности и достаточно смелы, чтобы создавать новые вещи для мира. Кроме того, у них сильный эмоциональный интеллект, который можно описать в трех словах: любознательность, эмпатия, командный дух.

​ Для многих инновационных компаний важно такое качество, как осознанная интуиция – сильно развитое чувство того, что круто, а что не очень, что выстрелит, а что абсолютно безнадежно. По мнению Тима, это чувство приходит, когда человек был участником инновационного проекта от начала и до конца. Чем чаще проходишь весь цикл, тем более развита интуиция.

​ Важно, чтобы кандидат разделял ценности компании. Поэтому после интервью Тим всегда спрашивает у девушки на ресепшене, как с ней обращался кандидат: был ли он высокомерен и груб или дружелюбен и вежлив. Первое означает, что человек ведет себя достойно только с людьми своего круга, а значит, не может создать по-настоящему человечный продукт.

Источник: https://businessmens.ru/article/business/principy-nayma-kak-samye-krutye-kompanii-nanimayut-samyh-klassnyh-lyudey

Как нанять и удержать лучших сотрудников: личный опыт

Как нанять людей, которые действительно могут работать

В 2012 году я руководил отделом тестирования ПО для iOS и Android в развивающейся компании. В отделе было 4–5 человек. Плавающая цифра здесь из-за того, что на работу шли студенты последних курсов без опыта, которые быстро учились и увольнялись, если не вливались в цикл разработки ПО.

Зарплата в среднем была 300 долларов на человека, что для студента довольно хорошая сумма. Поэтому я всегда просил бюджет на стажёра, который выступал моей страховкой, если кто-то решит уйти. Порой я просто увеличивал штат и добирал нужного человека.

Я отлично понимал, что такое управление является стрессовым и нужно обязательно мотивировать сотрудников не только материально, но и делать из них универсальных специалистов, которым можно было бы повысить зарплату.

Как-то я назначил тимлида. Он получал на 15% больше, чем все остальные, так как на нём было больше ответственности, чем на других сотрудниках. Но между тимлидом и его подчинённой (пусть она будет Катей) возникли разногласия. Я попробовал стандартные методы для разрешения конфликта, но так и не получил результат.

Тогда я решил рискнуть и попробовать метод, который полностью ломает парадигму управления: поменял их местами.

При этом я сохранил тимлиду зарплату руководителя, потому что его мы направили в более ответственный проект в качестве исполнителя. А ещё поднял на 15% зарплату Кате, предоставив возможность вырасти не только в материальном плане, но и как специалист. В итоге затраты составили 50 долларов, зато отдачу я получил в несколько раз больше, чем ожидал.

Через месяц в команде стало два сильных специалиста, которые понимали мотивы друг друга. Такое решение укрепило связи в отделе и снизило риск увольнения тимлида. При этом Катя выросла как руководитель, а позднее отдел был передан под её чуткое управление.

История 2. Массовое собеседование

Второй случай — поиск и наём бухгалтера для небольшой IT-компании, которая работает в Делавэре (США) и имеет офис в России. Мне нужно было заменить бухгалтера, которая не справлялась с отчётностью по всем юрлицам. Это очень важная должность, поэтому взять кого угодно я не мог.

Я начал с того, что составил честное описание должности, согласовал его с генеральным директором и выложил на HeadHunter. Так как вакансия популярная, отзывов я получил достаточно. Я сразу отсеял тех, кто откликнулся случайно, добавил в закладки резюме тех, кто почти подходил, и вызвал на собеседование тех, кто устроил меня по всем пунктам.

Чтобы встречи вписались в мой рабочий график, я использовал сервис Doodle, где указал, когда я свободен. После этого отправил ссылку всем кандидатам, и они сами выбрали удобную дату. Я подождал, пока все определятся со временем, и подтвердил встречи.

Затем я подготовил сценарий собеседования на 30 минут, 20 из которых кандидат рассказывает о себе. Ещё 10 минут уходит на вопросы и ответы и мой рассказ о вакансии.

Чтобы оценивать кандидатов, я сформировал шкалу из четырёх показателей:

  • Горящие глаза.
  • Знание требуемого ПО.
  • Опыт.
  • Отличительные особенности.

За полторы недели я провёл 35 собеседований по Skype. В итоге я выбрал трёх людей, один из которых не откликнулся, и согласовал с генеральным директором удобное время для собеседования, на которое пришли два оставшихся кандидата. Остальным желающим я сразу выслал отказ.

Так я смог найти нужного человека за две недели после 342 рассмотренных заявок и 35 собеседований. В этом мне помог системный подход, гибкость мышления и отсутствие свободного времени, которое заставляет делать всё качественно и в сжатые сроки.

История 3. Собеседование на полный день

Третья история — про наём эйчар-специалиста и офис-менеджера в одном лице. Так как задач в компании было немного, то можно было взять одного человека сразу на две должности.

Я правдиво и подробно написал про вакансию и разместил объявление в соцсетях и на HeadHunter. Всем, кто откликнулся и чьи резюме мне понравились, я отправлял письмо, в котором предлагал прийти на весь день в офис и показать себя в деле. Естественно, это оплачивалось — полсуммы от ставки за день.

У этой стратегии есть свои плюсы:

  • Собеседование проходит в реальных рабочих условиях.
  • В первый рабочий день человек старается проявить себя на 150%.
  • Соискатель сразу видит, с чем ему предстоит работать.
  • Команда сама может выбрать того человека, с которым им комфортнее всего сотрудничать.

Я сэкономил время на разговорах и заплатил за половину стоимости труда без отсутствия риска потерь. При этом кандидаты выполнили все задачи, которые нужно было закрыть за две недели.

Эксперимент прошёл успешно, все были довольны. Кто-то приходил, старался и получал деньги, кто-то не старался, но всё равно их получал. Однако всё время кипела работа, все задачи были выполнены в срок. А сотрудники сами смогли выбрать человека, который будет с ними в команде.

Нанятый кандидат оправдал все ожидания, активно работает с выросшей зарплатой и самостоятельно контролирует многие аспекты работы. Всё благодаря тому, что компания не побоялась рискнуть и потратить на отбор кандидата не полчаса, а целых восемь.

Конечно, нельзя применять один и тот же подход для каждой вакансии или компании. Любая должность и предприятие по-своему уникальны, поэтому нужно оценивать все риски, тщательно выбирать сотрудников и грамотно устанавливать испытательные сроки. Главное — не бояться экспериментировать и нести ответственность за свой проект. Ведь только так можно сделать всё качественно.

Источник: https://Lifehacker.ru/kak-nanimat-sotrudnikov/

Как нанимать сотрудников, которые помогают бизнесу расти

Как нанять людей, которые действительно могут работать

По данным TalentScan, 63% рекрутеров считают, что самая сложная задача для них — найти необходимое число талантливых сотрудников.

Именно они помогают бизнесу расти стремительно, а не просто оставаться на плаву. Вопросам найма, HR-стратегии, рекрутинга посвящены целые книги, семинары, конференции.

Мы не будем их пересказывать, а поделимся опытом Rezart Agency и подходом CEO агентства, Игоря Головко.

Актуальные данные, цифры и факты про найм сотрудников

Для начала ряд фактов и нюансов в сфере HR:

250 резюме в среднем отправляют на 1 вакансию. Но из них лишь 4-6 приглашают на собеседование. Это говорит о том, что большинство людей просто не подходят под критерии компаний.

39 дней уходит на поиск подходящего кандидата. Главные причины, по словам рекрутеров: несоответствие кандидата резюме (63%), не выходит на связь (43%), нежелательные данные в резюме (23%).

>50% компаний проводят от 3 этапов собеседования, чтобы лучше узнать кандидата и отобрать именно того, кто максимально подходит на должность.

https://www.youtube.com/watch?v=F0pV5q8lo_w

Как жить с этими цифрами? Как нанимать сотрудников, которые не просто останутся, но и помогут компании расти? Рассмотрим подробнее.

Как нанимать сотрудников: ключевые этапы

В Rezart Agency каждый кандидат проходит 4 этапа собеседования. Но в самом начале важно учесть ряд нюансов, которые упростят и ускорят поиск адекватных и талантливых специалистов.

Что делать перед поиском сотрудника

Сначала нужно четко сформулировать цели, задачи и требования. Затем можно двигаться по следующему алгоритму:

  • Составляем четкую и лаконичную вакансию. Опишите конкретные задачи, понятные специалисту требования к опыту и практическим навыкам. Не «умение выстраивать коммуникацию с пользователями в сети», а «писать тексты для социальных сетей, корпоративного блога и рассылок».
  • Публикуем не на 1 ресурсе, а на всех возможных площадках. Чтобы отсеять тех, кто рассылает резюме «лишь бы куда-нибудь», встраиваем секретную фразу внутрь вакансии. Например: Если прочитали всё внимательно, укажите в теме письма «Я внимательный соискатель». Так можно отсеять большинство тех, кто вам и так не подойдет.
  • Используйте собственные ресурсы вроде блога и социальных сетей, чтобы привлечь лояльных людей, которые следят за вами. Можно разместить объявление с личных страниц сотрудников: директора, HR, руководителя отдела.

Вы отлично подготовились, разместили вакансию, и началось. Вас засыпают резюме: от классических шаблонных до ярких, пестрых и пафосных. Кто-то даже присылает на английском и китайском языке, хотя вы работаете только на отечественном рынке. Пора переходить к важным этапам.

Этап №1: Смотрим резюме и отбираем лучших

Резюме можно смотреть бегло и обращать внимание на такие нюансы:

  • Не очень хорошо, если резюме шаблонное, с заезженной формой и фразами.
  • Должны быть конкретные навыки, примеры достижений и действий на прежних местах.
  • Дополнительный плюс — наличие фотографии. Визуальный предварительный контакт тоже может сыграть в пользу кандидата.
  • Хорошо, если есть адекватная оригинальность и необычный подход к самому резюме — человек, как минимум, уделил достаточно времени этой задаче.

Этап №2: Созвон с рекрутером, HR

После первичного отбора рекрутер или HR звонят кандидатам. На этом этапе не проверяются какие-либо технические навыки, специфика деятельности и т.д. Задача этого звонка — проверить soft skills, адекватность, задать дополнительные вопросы, ответить на вопросы соискателя.

Те, кто не соответствуют требованиям или не разделяют ценности компании, отсеиваются. Разумеется, подходящие кандидаты переходят на следующий этап.

Чтобы рекрутеру, HR-менеджеру было проще отобрать лучших, нужно детально прописать формальные требования по каждой должности. Этот документ будет использоваться как чек-лист для качественного и объективного отбора.

Этап №3: Собеседование со спецом или руководителем отдела

Чтобы проверить знания, умения, технические навыки, нужно общаться со старшим специалистом в направлении или руководителем отдела.

  • Дизайнер будет собеседовать дизайнера и уточнять детали, инструменты, кейсы.
  • Маркетолог — проверять знания Junior специалиста, копирайтера, рекламщика.
  • Собственник на этом этапе может собеседовать руководителя отдела, кого-либо из ТОПов, но в Rezart Agency, например, руководителями становятся сотрудники, которые проработали от 2 лет в агентстве.

Если сама должность позволяет дать тестовое задание, нужно его давать. Не для того, чтобы получить работу даром (не нужно так!), не для того, чтобы понять, как человек выполняет инструкции.

Тестовое задание должно показать навыки человека, умение выйти за рамки, использовать креативные решения. Если дать четкое и детальное ТЗ, вы проверите только внимательность.

Этап №4: Знакомство с директором, собственником

Как правило, до этого этапа доходит совсем немного людей. Общение с директором или собственником, позволяет посмотреть на амбиции, стремления, понять ценности и перспективы этого человека в компании.

Несколько лайфхаков от CEO Rezart Agency, Игоря Головко:

  • Время собеседования должна назначить компания. Предлагается 2 варианта времени для встречи. Перенести можно только, если есть реальные, адекватные причины. Те, кто пытается сам установить время, могут сразу отсеиваться — они будут в будущем навязывать свои условия.
  • Опоздание — серьезный, тревожный звонок. Ведь человек недостаточно подготовился или у него страдает дисциплина. Это может мешать в будущем не только ему, но и коллективу.
  • Во время общения директору лучше не проявлять излишнюю эмоциональность, радушие и т.д. Общение должно быть максимально лаконичным и профессиональным. Вопросы могут быть как точными, профессиональными, так и завуалированными, психологическими.
  • Интересный инструмент — нестандартные задачи и вопросы на креативность. Они могут рассказать больше, чем все предыдущие этапы и резюме. Как вариант, можно вместе рассмотреть кейс и спросить, что и как бы поступил кандидат в этой ситуации.

Кандидат и компания в самом начале «притираются» друг к другу. В течение 1 месяца стажировки можно реально понять, насколько человек справляется, какие у него могут быть перспективы.

Концепция A-Players

Существует концепция A-Players, по которой всех сотрудников можно условно поделить на 4 категории: C, B, B+, A.

С-Player

Это те люди, которые «ходят на работу» или «сидят на работе». Они лишь создают какую-либо видимость деятельности. Таких людей не стоит нанимать вообще, а если они появляются в компании, то могут навредить и другим, эффективным сотрудникам.

Из-за них может страдать дисциплина, распространяться сплетни, отвлекать других и т.д. В 9 из 10 случаев увольнение такого сотрудника не принесет никакого вреда компании.

B-Player

Они — хорошие специалисты, которые справляются с прямыми обязанностями, выполняют свою роль в компании. B-Player редко достигают вершин, превосходят ожидания.

Но среди них могут попадаться «кандидаты с короной». Несмотря на то, что у них есть навыки и знания, они себя переоценивают, постоянно выдвигают новые требования, хотят прибавки и т.д. Их единственная мотивация — деньги. Если поступит предложение с зарплатой на 5-10% больше, они легкой уйдут.

B+ и A-Player

Эти кандидаты руководствуются не только деньгами. Они знают, что могут заработать, поэтому их интересует:

  • мотивация;
  • перспективы будущего роста;
  • интересные проекты;
  • атмосфера в самой компании.

Они больше нацелены на работу за результат, именно их можно поощрять бонусами, когда они превосходят ожидания и выходят за пределы.

B+ чаще всего молодые и талантливые, но у них не всегда может быть достаточно опыта, но именно их перспективно растить внутри компании.

В Rezart Agency мы как раз стремимся собирать талантливых, перспективных и интересных людей среди B+ и A Players. Именно они помогают компании расти быстрее, делать нетривиальные проекты, превосходить ожидания клиентов.

Важно не только собрать такую команду, сформировать отделы из талантливых и эффективных людей, но и наладить все внутренние процессы для роста самих сотрудников. Но это уже тема для другой, не менее важной и объемной инструкции.

Что стоит запомнить

  • Чтобы нанять подходящего сотрудника, нужно провести серьезную подготовку: формальные требования для должности, качественное и точное описание вакансии, размещение на разных площадках.
  • Отбирать кандидатов нужно в несколько этапов — 3-5 обычно достаточно. HR или рекрутер могут отбирать соискателей на адекватность и soft skills, проверять по чек-листу соответствие требованиям.
  • Лучшие специалисты или руководители отдела должны проверять соискателя на технические навыки, умения и готовность к конкретным задачам, а лишь затем — назначать встречу с директором.
  • Личное общение с директором позволяет узнать важные психологические аспекты, оценить, насколько сотрудник вообще подходит компании и какие у него перспективы.
  • Во время собеседования нужно учитывать ряд нюансов и не боятся задавать неудобные вопросы. задача — не показать свое превосходство, а лучше понять кандидата, ведь компания рискует не меньше, чем сотрудник.
  • Формировать команду лучше из B+ и A-Players, в них стоит вкладывать и время, и другие ресурсы. В Rezart Agency именно из них и только из них формируются руководители отделов. Как показывает практика, такой подход — максимально эффективен для работы на результат.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d9dc0b943fdc000ad772515/kak-nanimat-sotrudnikov-kotorye-pomogaiut-biznesu-rasti-5ef445edb1c9f33d366f19a9

На что обращать внимание при поиске персонала: 13 рекомендаций

Как нанять людей, которые действительно могут работать

Работодатели тратят много времени и усилий на процесс найма по вполне понятной причине: найм не того человека на ключевую позицию может стать серьезной проблемой, не говоря уже о трате времени, денег и других ресурсов на рекрутинг. Верно и то, что для молодого бизнеса первые сотрудники часто являются неотъемлемой частью настройки корпоративной культуры. Но как избежать найма не тех людей? 

Если вы решили, что пришло время привлекать персонал в компанию, то в процессе собеседования вам нужно будет обратить внимание на ряд моментов.  

1. Разберитесь, насколько стремления кандидата соответствуют поставленной задаче

Описывая функционал в вакансии, которую необходимо заполнить, серьезно подумайте о том, как вы представляете развитие этой позиции в течение ближайших нескольких лет. Как идеальный кандидат вписывается в план роста вашего бизнеса?

Во время процесса найма важно понять стремления кандидата: как он намерен развивать свою карьеру в ближайшие три года? почему он думает, что эта работа поможет ему приблизиться к поставленным целям? Одним словом, для работодателя важно выстроить образ идеального кандидата, который должен расти в той роли, на которую его нанимают, а также осознавать цели в карьере заинтересованных соискателей. Понимание этих аспектов поможет определить, насколько намерения кандидата соответствуют целям компании.

2. Подбирайте персонал внимательно

Всегда возникает желание упростить процесс тщательной оценки кандидатов. В конце концов, это трудоемкая работа, и могут возникнуть сложности с точным пониманием того, как взаимодействие потенциального сотрудника с уже работающими людьми отразится на бизнесе.

Тем не менее игнорирование элементарного процесса скрининга резюме может создать проблемы в будущем.

 Прежде всего важно максимально тщательно проверить предыдущую карьерную историю потенциального сотрудника, получить рекомендации от его бывших работодателей.

 Причем в данном случае речь идет не только о внимательном изучении опыта и компетенций, но и об анализе того, как кандидат работает, как ведет себя в коллективе.

Поскольку те качества и характеристики, которые вы ищете в кандидате, вам хорошо известны, подходящего человека узнать будет просто — его прошлый опыт работы четко согласуется с позицией, которую вы хотите закрыть. Важно обращать внимание и на проверку рекомендаций, и на тестовые вопросы. Также не лишним будет познакомиться с реализованными проектами на предыдущих местах работы.

3. Не нужно слишком фокусироваться на прошлом

Может показаться, что этот совет противоречит предыдущей рекомендации. Но это не совсем так. Есть разница между уверенностью в том, что вы приглашаете на работу в свою компанию опытного и компетентного специалиста, и глубоким погружением в мелочи.

Некоторые специалисты в области управления персоналом советуют устранить этап чрезмерной обработки информации о кандидате и вместо этого сделать упор на собеседование, чтобы сосредоточиться на том, как кандидаты смогут раскрыть свой потенциал и справиться с проблемами в рамках позиции, на которую они претендуют.

У вас должны быть открытые вопросы, которые имеют отношение к позиции, по ответам и реакции человека можно будет понять, как он работает. Нанимайте людей за их потенциал, а не только за их прошлые достижения.

4. Используйте другие стратегии оценки помимо собеседования

Традиционное интервью лицом к лицу в значительной степени устарело.

И хотя оно все еще остается частью процесса найма, иногда становится понятно, что тот, кто свободно чувствует себя во время интервью, часто просто имеет опыт прохождения собеседований.

Личное интервью не всегда может быть лучшим способом оценки чьего-то профессионализма. Особенно это касается людей, которые во время разговора начинают нервничать и теряться.

Означает ли это, что вы вообще должны отказаться от интервью? Наверное, нет, но это может означать, что вам стоит добавить другие инструменты в свой арсенал, которые выходят за рамки простого анализа резюме и нескольких раундов интервью. Можно использовать специальные тесты и опросники для оценки навыков в сочетании с интервью, чтобы получить более полное представление о потенциальных кандидатах.

5. Убедитесь, что кандидаты знакомы с вашей командой

Очевидно, что стандартный процесс собеседования — это не всегда лучший способ узнать, подходит ли ваш потенциальный кандидат на ту позицию, которую вам нужно заполнить. В реальности вам нужно сделать немного больше, чтобы определить, сработается ли кандидат с другими членами команды и соответствует ли он корпоративной культуре.

Процесс найма должен гарантировать, что каждый, кто попадает в компанию, может проводить значительное время с командой в различных ситуациях — при решении рабочих задач, за чашечкой кофе или в обеденный перерыв и т.д. Это не только дает возможность увидеть, как кандидат взаимодействует с другими сотрудниками, но и позволяет ключевым заинтересованным лицам поделиться отзывом о кандидате. 

6. Обращайте внимание на вопросы, которые задают кандидаты

Каждый кандидат должен задавать вдумчивые вопросы на протяжении всего процесса собеседования. Таким образом он демонстрирует готовность и вовлеченность, что в принципе является хорошим знаком.

Тем не менее некоторые рекомендуют меньше думать о собеседовании как о сеансе вопросов и ответов. Интервью не должны вестись в одностороннем порядке — это должен быть разговор. Хорошие кандидаты интересуются командой, в которую они вольются, им интересно знать, кто будет управлять ими и как они могут помочь вывести компанию на новый уровень.

7. Сначала поработайте с кандидатами

Конечно, идеальный вариант — перед принятием решения о найме специалиста увидеть, как он работает. Вы можете это сделать, если сделаете небольшую практическую работу частью собеседования.

 Попробуйте привлечь потенциального кандидата к участию в мозговом штурме над новым проектом или выполнить небольшую часть работы в рамках той вакансии, на которую вы его нанимаете.

Это поможет вам получить еще более четкое представление о том, как он проявляет себя в рабочих ситуациях.

Обязательно проверяйте с помощью тестов, какими навыками обладает человек, чтобы решать конкретные проблемы. Выберите ключевую проблему, с которой сталкивается ваша компания и которая имеет отношение к вакантной позиции, и работайте с кандидатом. В процессе вы узнаете о стиле совместной работы, этике работы и о том, соответствуют ли кандидаты корпоративной культуре.

8. Помните о культуре вашей компании

Что определяет культура вашей компании? Какую рабочую атмосферу вы стремитесь создать? Какие качества вы больше всего цените в своих сотрудниках? Чрезвычайно важно убедиться, что любой потенциальный кандидат подходит вашей компании, но для того, чтобы определить это, важно понять культуру самому. Тогда станет понятно, что именно вы ищете в кандидате.

Попытайтесь определится, какими конкретными чертами обладает потенциальный сотрудник, как бы они пригодились корпоративной культуре.

В процессе собеседования задавайте соответствующие вопросы, чтобы выявить в кандидате ключевые качества.

И хотя кандидат может показаться замечательным специалистом и человеком в резюме, важно придерживаться целостного подхода к процессу найма и искать другие доказательства его совершенства.

9. Спросите, чего они не умеют

Поинтересуйтесь у соискателей, что им не нравится в самих себе. Ответы помогут понять их профессиональные ожидания. Будет ли ваша оценка совпадать с их собственной?

Этот вопрос выходит за рамки основной темы «Каковы ваши слабые стороны?». Он побуждает потенциальных сотрудников определять области, в которых им не хватает конкретных навыков. Этот подход даст вам представление о том, будут ли перспективные кандидаты работать над улучшениями. Это также поможет вам определить трудовые, этические и личные цели.

10. Нанимайте того, на кого вы могли бы работать

Впервые такую стратегию озвучил генеральный директор Марк Цукерберг.

Суть заключается в том, будет ли потенциальный кандидат тем человеком, с кем вы будете чувствовать себя комфортно и с кем вы будете уверенно работать.

 Другими словами, подумайте: если бы все поменялось местами, хотели бы вы работать на человека, который сидит напротив вас? Если ваш ответ «да», то он, вероятно, станет хорошим сотрудником в вашей компании.

11. Не спешите

Возможно, вы захотите побыстрее заполнить открытую вакансию, но спешить не стоит. Попытка нанять кого-то как можно быстрее увеличивает вероятность того, что вы столкнетесь с тем, кто в конечном счете не очень вам подходит.

Итак, вы прошли длительный процесс найма, опросили сотни кандидатов на конкретные позиции. Теперь важно, чтобы все эти усилия и инвестиции окупились.

Неторопливый рекрутинг показывает работающим сотрудникам, что вы уделяете серьезное внимание выбору правильных людей, которые действительно соответствуют корпоративной культуре, и что вы их уважаете, поскольку стараетесь привлечь в команду идеального человека. ​

12. Будьте предельно ясны относительно ожиданий

Если вы запускаете стартап, важно быть честным с потенциальными кандидатами с самого начала. Работать при запуске бизнеса непросто, и хотя это полезно, важно убедиться, что кандидаты знают, что они будут работать больше, чем когда-либо.

Явное преимущество также позволит кандидатам самим решать, хорошо ли они подходят под проект. Те, кто не особенно уверен в своих силах, обычно слетают в процессе, но те, кто может взять на себя возложенный труд, пополняют ряды лучших сотрудников.

13. Всегда доверяйте своей интуиции

И хотя у вас может возникнуть соблазн полагаться исключительно на логику, важно еще доверять своим чувствам.

Независимо от того, сколько собеседований кандидаты проходят и на какие вопросы отвечают, общий знаменатель всегда прост: нужно доверять своей интуиции при принятии решения о найме (естественно, вместе с комбинацией всех других факторов) и выбирать лучших. Если вы не доверяете себе на протяжении всего процесса найма, это может в конечном итоге принести больше вреда, чем пользы. 

По материалам bplans.com

Подписывайтесь на наш канал в Telegram, чтобы узнавать обо всех самых важных изменениях, которые касаются бизнеса!  

Источник: https://kontur.ru/articles/4895

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: