Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса

Содержание
  1. Методология подбора персонала в E-COM: 3 ключевых принципа
  2. 1. HR хорошо знает бизнес и находится с ним в постоянном взаимодействии.
  3. 2. Мы гибко смотрим на профиль соискателя и на то, как человек составил резюме.
  4. 3. Мы обеспечиваем прозрачность процесса найма для всех стейкхолдеров.
  5. Семь главных принципов эффективности команды
  6. Эффективность команды — это ее способность достичь четырех целей:
  7. Первое: постановка ясной сверхзадачи
  8. Основные отличительные черты настоящей команды:
  9. Второе: организация постоянного обмена знаниями
  10. Базовые элементы, определяющие качество командной работы:
  11. Третье: создание среды для общения и устранение барьеров
  12. Внутренние факторы, влияющие на формирование команды:
  13. Четвертое: найти баланс в делегировании задач
  14. Этапы развития командной работы:
  15. Пятое: доверие
  16. На эффективность командной работы влияют следующие условия:
  17. Шестое: фокус — на результат
  18. Для обеспечения сплоченности, бесконфликтности и эффективности командной работы необходимо руководствоваться следующими принципами:
  19. Седьмое: учиться коллективному отдыху
  20. Инструменты для сплочения сотрудников в команду:
  21. 7 Ключевых Принципов обратной связи
  22. Для чего нужно давать обратную связь и в чем заключаются основные цели предоставления обратной связи?
  23. В чем цель обратной связи? Какие виды обратной связи ты можешь использовать?
  24. 7 Ключевых принципов обратной связи
  25. Навыки эффективной обратной связи
  26. Алгоритм предоставления обратной связи
  27. 7 способов повысить эффективность работы подчинённых. Статья. Бизнес-тренинги. Самопознание.ру
  28. ППП — Поведенческие Примеры Прошлого
  29. Возвращайте ответственность подчинённому
  30. «Переводите на русский» возражения подчинённых
  31. Управляйте поведением сотрудников
  32. Проверяйте готовность подчинённого выполнить задачу
  33. Научите подчинённых отчитываться
  34. Переходите на личности
  35. Постановка… Читать дальше
  36. Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса
  37. Советское наследие: начальник всегда прав
  38. Сбой связи: «Ищите другого»
  39. Ошибки кандидатов: «Дайте мне второй шанс»
  40. Умение говорить: все в выигрыше

Методология подбора персонала в E-COM: 3 ключевых принципа

Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса
« Назад

07.08.2019 09:09

Авторская колонка Вероники Бобровой, HRD, E-COM

Увольте своего рекрутера. А что вас останавливает? Если рекрутер не является вашим
бизнес-партнером, то он стратегическая ошибка компании. Потому что каждый день поиска, каждый приведенный ошибочный соискатель – это трата денег акционеров, проваленные проекты, безнадежная потеря рынка и репутации генерального директора.

Хорошо, если вас что-то останавливает, лучше, – если вы четко понимаете, что именно. Как и большинство компаний, мы в E-COM не сразу поняли, как нам правильно рекрутить.

Речь идет не о требованиях к вакансиям, не о методах и источниках поиска и тем более не об оценке компетенций – все это лежит на поверхности. Совокупный опыт в подборе эйчара нашей компании превышает 30 лет, и мы знаем, как искать и как находить нужных.

Нам интересны понятия гораздо более масштабные и объемные, например, понимание, что такое наш бизнес, какой он, для чего он, какие мы – команда, которая делает этот бизнес.

Мы – это весь бизнес, ведь каждый сотрудник нашей компании может найти и привести нового члена команды, и мы любим, когда наши коллеги рекомендуют нам очередного профессионала.

И, похоже, мы изобрели собственный рецепт хайринга, позволяющий находить и приводить в команду «наших». Это довольно простые критерии: нам важен опыт, и мы ищем лучших в своей сфере; но не менее важно, чтобы человек был похож на нас.

Чуть позднее я перечислю четыре пункта «нашести».

Когда на собеседовании меня спрашивают, как у нас работается, я вывожу соискателя в опенспейс и прошу ответить на этот вопрос случайного коллегу. Ведь кто может ответить лучше? Это самый честный метод. И я не боюсь этого делать, потому что обожаю свою компанию и уверена, что экомовцы испытывают схожие чувства.

E-COM – это экосистема и, если хотите, команда, которая осознает себя, свою цель и свои особенности, свои потребности и пути их реализации. Мы чувствуем бизнес насквозь, ощущаем его на кончиках пальцев, мы понимаем наши фундаментальные ценностные ориентиры. Мы договорились играть в игру под названием «бизнес» по одним и тем же правилам, которые назвали «ценностями».

Наша методология подбора уникальна – она объединяет не только экспертизу эйчара и опыт самого бизнеса, но и рекомендации сотрудников E-COM и даже соискателей (да, довольно часто соискатели нам рекомендуют своих коллег или знакомых). Можно сказать, что вся компания участвует в подборе.

1. HR хорошо знает бизнес и находится с ним в постоянном взаимодействии.

Это значит, что HR не просто понимает, чем занимается компания, но и видит, как мы меняемся каждый день, куда идем и зачем, какие продукты выпускаем и какие у них есть нюансы внедрения и поддержки.

Сотрудники любого подразделения понимают, как они влияют на успех клиента и осознают свою ответственность. Мы много общаемся с коллегами, внимательно смотрим на рынок и делимся статьями и исследованиями, потому что понимаем, что вместе строим E-COM.

Часто просим друг друга рассказать о новых процессах и с удовольствием делимся своими фичами.

Поэтому эйчару не составляет труда быстро сориентироваться в наборе скиллов, направлениях поиска и методах коммуникации с соискателем, даже если тот не ищет работу или его вообще нет «в эфире» (таких мы любим особенно сильно).

2. Мы гибко смотрим на профиль соискателя и на то, как человек составил резюме.

Потому что знаем, что никто не учит составлять резюме и проходить собеседования. Мы знаем, что можно пожертвовать некоторыми навыками или годами опыта.

Мы не играем в крутых зазнавшихся эйчаров, слушаем наших заказчиков и соискателей и создаем условия для их знакомства.

И мы сопровождаем соискателя на всех этапах, включая подготовку к финальному собеседованию, помогаем новому сотруднику в период адаптации.

Мы много где работали и много с кем из коллег общались, поэтому понимаем, как должен выглядеть процесс подбора. Ключевые слова в резюме, наверное, важны, если речь идет о стыке технологий и специализированных названиях – важно все упомянуть и желательно не делать ошибок.

Однако, когда мы приглашаем соискателя познакомиться, мы сразу и честно обращаем внимание на следующее:

Это собирательная характеристика, которая выражается в трудолюбии. Она неизбежно ведет к компетентности и экспертности, умению и желанию решать сложные задачи и постоянно учиться новому, а также предполагает хорошую информированность о современных трендах.

Профессионал – это человек, к которому идешь, когда нужно решить сложную задачу, нам нужны именно такие. Для проявления этого мы используем в интервью методику STAR (situation-task-action-result), и, кстати, рекомендуем о вашем опыте рассказывать именно в этой парадигме.

Нам важна заточенность на достижение результата, поэтому мы ищем ориентированных на бизнес и на клиента людей – другими словами, смотрим на тех, кто понимает, как их ежедневная работа влияет на конечный продукт. По факту, о какой бы позиции ни шла речь, мы ищем продуктологов, и выявить это нам помогает в том числе кейсовое интервью.

Мы ищем неподлых людей – важно, чтобы у них не было скрытых мотивов поведения (hidden agenda), потому что в E-COM мы доверяем друг другу и держим слово.

Если же с выполнением взятых обязательств возникают затруднения, мы управляем ожиданиями коллег, обсуждая все изменения. Поэтому на интервью мы задаем проективные вопросы: они неплохо отражают модели поведения. Кстати, последние западные исследования этот феномен называют Integrity – это когда ты ведешь себя правильно вне зависимости от того, смотрят на тебя или нет.

Ушло много времени на то, чтобы сформулировать это качество. В целом это ум + отношение, амбиции, умноженные на способность мыслить вне рамок и тестировать идеи (helicopter view или thinking out-of-the-box), это развитое критическое мышление, любознательность и постоянное желание наращивать экспертизу, способность быстро адаптироваться к изменениям, умение структурированно излагать мысли.

3. Мы обеспечиваем прозрачность процесса найма для всех стейкхолдеров.

Речь в данном случае не только об HR, а обо всех подразделениях, так как в поиске новых сотрудников участвуют все. Мы не делаем секрета из вакансий, размещая их в открытом доступе, каждый может откликнуться или сделать рекомендацию – у нас действует реферальная система.

Так как многие наши вакансии уникальны, HR всегда внимательно брифует заказчика по составленной вакансии, чтобы сформировать профиль и понять место данной вакансии в цепочке создания ценности продукта.

Что касается источников, то мы понимаем, что нет и не может быть универсальных средств поиска и потому не ограничиваем себя в ресурсах. Закрытые сообщества и форумы, такси, конференции, очередь в магазине, Telegram и даже Tinder могут быть нашими ресурсами.

Отдельно хочу сказать про наш сайт и контакты для связи: для нас это важный канал коммуникации с аудиторией, и мы признательны всем, кто нам пишет. Каждое письмо адресуется всем сотрудникам департамента по работе с персоналом, включая HR-директора, ни одно резюме не остается незамеченным, поэтому мы знакомимся с огромным количеством людей.

Мы уважаем наших соискателей и коллег и сразу даем всем обратную связь, и нам приятно получать отзывы от соискателей.

У нас нет цели заманить человека к себе – гораздо важнее, чтобы человек принял информированное решение о смене места работы, так как приход к нам, как и в любую компанию на любую должность, должен быть осознанным шагом.

Мы помогаем соискателю понять, подходим ли мы друг другу и не делаем трагедии из того, что соискатели иногда отказывают нам – часто мы дружим с «отказниками».  

Каждый из нас в E-COM подходит к бизнесу, как завещал Уоррен Баффет: как будто это наш собственный бизнес, как будто это наш единственный бизнес и как будто это бизнес, из которого мы не сможем выйти в ближайшие 10 лет. Мы смотрим на компанию как бы сверху, изнутри, с разных сторон одновременно. Мы понимаем, что влияем на успех бизнеса и знаем, как именно влияем. Мы в одной лодке, на одном эсминце, мы – команда.

В английском языке есть понятие «to make a difference», оно означает «менять мир к лучшему»/«изменить обычный ход событий». Нам важно самим создавать эту разницу, менять компанию к лучшему и приводить к нам таких же.

Рекрутмент в широком понимании (не только как функция HR, а как подход самого бизнеса к процессу поиска и подбора) – это та самая Архимедова точка опоры, которая способна перевернуть компанию, сдвинуть ее на новый уровень. Команда лучших – это команда, которая собрала вокруг себя лучших.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: https://neohr.ru/rekruting/article_post/metodologiya-podbora-personala-v-e-com-3-klyuchevykh-printsipa

Семь главных принципов эффективности команды

Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса

Однако станет ли набранная группа рекрутеров настоящей командой и будет ли она работать эффективно — это уже другой вопрос.

Важно найти действительно талантливых сотрудников, которые будут не только мотивированы и способны «фонтанировать» полезными идеями, но и разделять профессиональные видения владельца бизнеса.

А затем — не растерять их потенциал и помочь всем двигаться к единой цели.

Эффективность команды — это ее способность достичь четырех целей:

  • внедрения инноваций (команды эффективны, если они могут отреагировать на новые требования внешней среды);
  • повышения производительности (производительность — это достижение корпоративных целей при минимальном использовании ресурсов);
  • обеспечения высокого качества товаров и услуг (отсутствие дефектов и соответствие продуктов и услуг ожиданиям потребителей);
  • удовлетворения потребностей сотрудников (способность команды добиваться лояльности ее участников, воодушевлять их и выполнять их основные запросы).

Первое: постановка ясной сверхзадачи

Высокопроизводительные команды знают, куда они идут, зачем и почему делают свою работу. У каждой высокоэффективной команды есть общая сверхзадача, или миссия, которая воодушевляет ее участников.

Это понятие значительно шире, нежели просто «цели»; оно выражает смысл существования этого коллектива, его социальное предназначение. Выражая глубинные ценности членов команды, миссия задает импульс к работе, ее направление, а также обеспечивает согласованность действий.

Она всегда уникальна, неординарна, в ней заключена неповторимость коллектива. И, совершенно точно, не связана с получением прибыли, она красива и альтруистична.

Каждый член команды понимает миссию и смысл вашего бизнеса: если вы решили, что мир должен избавиться от болезни Паркинсона, это должно стать целью каждого сотрудника. Ее недостаточно только разместить на сайте компании или опубликовать в буклете — необходимо озвучивать на всех собраниях и совещаниях— настолько, чтобы она прочно завоевала умы всех членов коллектива.

Основные отличительные черты настоящей команды:

  • наличие общей цели, которая известна всем участникам и одинаково значима для каждого из них;
  • мотивация и осознанность. Все участники команды искренне хотят, чтобы цель была реализована. Она важна для них, поэтому они работают на результат. Достижения команды — высшая ценность ее участников, поэтому никто не жалеет личных ресурсов;
  • определенная численность. Команда не может быть слишком велика, как и не может состоять из одного человека. Оптимальное число участников 5—10 человек. Их может быть и больше, но это потребует дополнительных организационных ресурсов;
  • отсутствие иерархии. Внутри команды есть организационная структура, но она не иерархична. Все участники по своему статусу и праву голоса равны между собой;
  • коллегиальность. Решения в команде принимаются совместно в процессе обсуждения;
  • синхронизация деятельности. Действия участников согласованы, не дублируются и не противоречат друг другу;
  • регулярное обсуждение результатов. Участники команды обсуждают и анализируют проделанные этапы работы, получают обратную связь друг от друга.

Второе: организация постоянного обмена знаниями

Высокофункциональные люди зачастую любят работать в одиночестве, самостоятельно. С одной стороны, неплохо, когда у сотрудников не возникает необходимости постоянно задавать вопросы, чтобы выполнять свою работу, но это негативно сказывается на сотрудничестве и атмосфере в коллективе.

Поэтому часто возникающие вопросы — это не беда, а благо. Постарайтесь решать все проблемы вместе, так вы создаете преемственность знаний и вырабатываете единый подход к решению вопросов, объединяя коллектив. Кроме того, это позволяет разработать четкие алгоритмы процессов, которые можно вывести в отдельные шаблоны. Они значительно упростят дальнейшую работу всей команды.

Базовые элементы, определяющие качество командной работы:

  • коммуникации. Их частота, структурированность и открытость зависят от конкретных задач и конкретной команды. Если необходимо пересмотреть какие-либо важные процедуры и принять решения, потребуется проведение рутинной работы в кратчайшие сроки. Если необходимо провести мозговой штурм, то вполне достаточно провести планерку или онлайн-совещание;
  • координация. Каждый участник группы должен понимать, какой вклад он и каждый из коллег вносят в общий результат, какая существует взаимосвязь между каждым вкладом;
  • соотношение вкладов. Наибольший эффект от работы команды достигается, когда каждый работник старается с наибольшей эффективностью использовать собственные знания и опыт;
  • поддержка. Каждый участник группы должен изначально настраиваться не на конкуренцию, а на сотрудничество. Достижение общей цели зависит от того, насколько хорошо каждый член группы выполнит свою часть работы. Участники должны проявлять друг к другу уважение, помогать и всячески стимулировать коллег;
  • усилия для достижения командного результата. Члены группы должны отдавать командным задачам предпочтение по сравнению с собственными;
  • сплоченность команды. Важно,насколько хорошо члены группы поладили друг с другом, насколько силен командный дух.

Третье: создание среды для общения и устранение барьеров

Ключ к эффективности организации лежит в общении — как сотрудников между собой, так и между ними и руководством компании. Небольшие встречи с владельцем бизнеса и/или управленцами будут в этом плане довольно эффективны. Не забывайте замечать и отмечать успехи команды — это очень мотивирует людей.

Пару раз в месяц важно проводить совместные встречи с коллективом, чтобы в простом разговоре понять, что беспокоит ваших специалистов, чем они живут, то есть получить обратную связь.

Также важно найти время на то, чтобы встретиться или поговорить с каждым членом коллектива наедине. Так вы узнаете мнение каждого его участника, которое он не готов высказать на общей встрече.

Возможно, это выявит скрытые проблемы.

Внутренние факторы, влияющие на формирование команды:

  • готовность высшего менеджмента к передаче полномочий и ответственности членам команды, без которой та не получит требуемой степени свободы;
  • наличие опыта работы с командами (для руководителей) и в команде (для ее членов, работающих над решением проблемы);
  • производственная специфика;
  • мотивация, компенсация и иные поощрительные системы, принятые в организации.

Четвертое: найти баланс в делегировании задач

Несмотря на то, что в настоящей команде профессионалов все имеют свои уникальные навыки и умения, только понимание, как объединить их в единый работающий механизм, способно привести к успеху.

При этом нормально, когда задачи в коллективе перераспределяются согласно индивидуальной нагрузке и опыту. Например, если один сотрудник выполняет определенную функцию за 1 час, а другой — за 20 минут, то стоит передать эту работу второму, если его график позволяет.

А первому поручить иную задачу, которую он будет решать наиболее эффективно.

Этапы развития командной работы:

  • адаптация. Члены группы знакомятся друг с другом, анализируют поставленные перед командой задачи. Происходит первичное распределение по интересам, знаниям и опыту — люди делятся на группы по 2—3 человека. На этом этапе эффективность работы команды невысокая, присутствуют настороженность и недоверие друг к другу;
  • группирование. Формируются небольшие группы. В процессе анализируется несовпадение личных интересов и командных целей. Возможны высказывания недовольства;
  • кооперация. Члены команды привыкают к мысли, что им придется вместе работать вплоть до того момента, пока задача не будет решена;
  • нормирование работы. Когда команда более-менее сформировалась и сработалась, можно разрабатывать нормативы и принципы командной работы. Каждый член рабочей группы должен доверять своим коллегам;
  • функционирование. Стадия, на которой принимаются решения. Команда может выявлять и разрешать конфликты. Данная стадия свидетельствует об эффективной работе команды.

Пятое: доверие

Возрастание роли человеческого фактора в процессе производства требует создания атмосферы доверия, обеспечения взаимозаменяемости людей и нацеленности коллектива на постоянные улучшения и успех. Команда без доверия — это просто группа людей, работающих вместе.

Такой подход часто приводит к снижению эффективности работы. Поэтому, когда кто-то работает над большой задачей, не стоит держать под контролем все микропроцессы.

Уделите внимание глобальным вопросам и позвольте сотрудникам проявить себя и свои таланты, верьте в их успех и будьте в сложной ситуации тем ресурсом, который придет на помощь.

На эффективность командной работы влияют следующие условия:

  • цель команды формулируется ясно, четко, подробно. Определяются границы компетенции группы, передаются полномочия и необходимые для выполнения текущих задач ресурсы;
  • результаты, которые должны получить в ходе работы, в полной мере отвечают запросам потребителей. С заказчиками должна быть наложена обратная связь. Члены группы ориентируются на возможность перемен;
  • технология достижения цели совершенствуется, знания и навыки членов команды развиваются;
  • каждый член команды должен пройти определенную подготовку, уяснить суть эффективной работы в команде, ее специфику, понять положительные и отрицательные аспекты. Работники должны понимать, насколько актуальна и востребована предстоящая работа. Если она не нужна даже заказчику, итог очевиден;
  • в команде отсутствует «информационный голод». Всем ее членам должны быть доступны все необходимые коммуникации;
  • в группе создается оптимальный психологический климат, приветствуются неформальные отношения между отдельными членами коллектива. Люди должны доверять друг другу, в противном случае эффективность работы команды резко снижается.

Шестое: фокус — на результат

Так много людей работают, чтобы просто быть занятыми, но именно сосредоточение на достижении высоких результатов — это то, что отличает обычные коллективы от эффективных. С самого начала ставьте цели для своей компании и команды и измеряйте свою производительность в сравнении с этими результатами.

Проведите ретроспективу: рассмотрите, как прошел процесс, и узнайте, как ваши сотрудники могут улучшить результаты. При этом стоит получить отзывы от ваших потребителей о ваших продуктах и услугах, чтобы основываться на них в дальнейшем.

Для обеспечения сплоченности, бесконфликтности и эффективности командной работы необходимо руководствоваться следующими принципами:

  • люди, выполняющие работу, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областях, которыми они занимаются;
  • совокупный опыт и таланты людей, работающих в командах, больше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку;
  • большинство людей сильнее заинтересованы в проекте, если они могут в какой-либо мере воздействовать на решения, которые на них влияют;
  • у каждого человека есть творческий потенциал, который можно систематически использовать, привлекая его к участию в работе проблемной группы.

Седьмое: учиться коллективному отдыху

Как показывает опыт многих крупных компаний, веселая и креативная атмосфера является большой частью их корпоративной культуры. Однако создать ее, помочь сотрудникам быть счастливыми и относиться к своей работе не как к тяжкой повинности, а как к празднику — одна из самых больших проблем в управлении.

Форм и методов здесь существует немало: это и проведение комедийных вечеров, и выезды на природу, и организация спонтанных совместных обедов, и, конечно же, повседневный юмор — все это помогает эмоционально разгрузить команду и объединить таких разных ее членов в одно целое.

Инструменты для сплочения сотрудников в команду:

  • появление традиций и ритуалов (утреннее собрание, пятиминутка на гимнастику, чествование именинников, праздничный торт в конце месяца и пр.);
  • проведение мотивационных собраний и встреч с правом голоса для каждого. Важно, чтобы мероприятия проходили в неформальной атмосфере, чтобы сотрудники могли высказаться и получить обратную связь;
  • корпоративная культура — издание корпоративных газет, журналов, информационных бюллетеней, ведение закрытых групп в социальных сетях. В них можно рассказывать об общих успехах и об отдельных людях;
  • корпоративные мероприятия. Не обязательно проводить их в формате привычного праздника, это могут быть экскурсии, квесты или спортивные соревнования.

Обеспечить эффективную работу команды — искусство, но овладеть им реально.

Главное — не сдавайтесь, пробуйте и не прекращайте работу. Недаром гениальный бизнесмен Генри Форд в свое время сказал: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работать вместе — это успех».

Источник: https://pharmvestnik.ru/content/articles/Sem-glavnyh-principov-effektivnosti-komandy.html

7 Ключевых Принципов обратной связи

Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса

В этой статье я поделюсь самыми основными и ключевыми аспектами обратной связи, которые помогут развить тебе этот важный руководительский навык и довести его до автоматизма.

Обратная связь — это намеренное сообщение человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению результата и о тех, которые к результату не приводят. Это сообщение человеку о его поведении и о том влиянии, которое оно оказывает.

Это тот самый вид обратной связи, который ты можешь использовать не только для своих сотрудников, но и для своих коллег, для тех людей, с которыми ты будешь взаимодействовать бок о бок, даже если ты не будешь руководителем.

Для чего нужно давать обратную связь и в чем заключаются основные цели предоставления обратной связи?

Каждый раз, когда ты будешь делать обратную связь человеку, думай о том, что это нужно для его развития, ОС нужна для того, чтобы закрепить эффективное или изменить неэффективное поведение человека, чтобы достичь нового более совершенного результата.

В чем цель обратной связи? Какие виды обратной связи ты можешь использовать?

Обратную связь необходимо предоставлять людям, чтобы дать понять эффективно ли их поведение.

Чтобы закрепить успешное поведение человека применяем мотивирующую, позитивную обратную связь

Для того, чтобы изменить или скорректировать неэффективное поведение человека, применяем второй вид обратной связи — это негативный , развивающий и корректирующий. Чтобы в следующий раз он обращал внимание на свое поведение.

Самое важное , чтобы человек изменил свое поведение после обратной связи и при этом сохранил хорошие отношение к Вам.

7 Ключевых принципов обратной связи

1. Обратная связь должна быть основана на фактах.

Используя конкретные факты в предоставлении связи вместо оценочных суждений, вы делаете разговор более конструктивным, для того, чтобы у вашего собеседника не было необходимости защищаться, поскольку вы не нападаете на него, как наличность, вы описываете то, конкретное поведение, которое он демонстрировал.

Принцыпы 3-х ПППОбратная связь должна быть: 2.3.4 Понятной, Принимаемой и Применяемой— в обратной связи нужно упомянуть, о каких конкретных его словах идет речь. Необходимо сослаться на конкретные факты, его слова, действия которые он предпринимал.Для человекадолжно быть очевидно и понятно каким образом он может свое поведение изменить, и что конкретно ему нужно сделать для того чтобы получить другой результат.

5. Сбалансированной — в момент предоставления обратной связи очень важно всегда подчеркивать успешное и эффективное поведение которое человек и давать рекомендации, которые позволяют ему улучшить свою результативность и сделать что-то по-другому для достижения наилучшего результата.

6. Своевременной — ты сам определяешь, когда обратная связь будет уместна, в зависимости от критичности той или иной ситуации.

7. Конструктивной — очень важно чтобы основной фокус внимание был направлен на решение проблемы. Нужно сфокусировать обратную связь на том, что поможет человеку в будущем, изменить поведение. Как можно изменить данную ситуацию, и как ее можно избежать в последующем.

В первую очередь тебе нужно определиться и задать себе 2 вопроса:Зачем я предоставляю обратную связь? и Как это поможет человеку?

Большая ошибка многих руководителей заключается в том, что, предоставляя обратную связь, они фокусируются на себе, о том почему именно для них важно дать обратную связь, о том, что это не соотносится с их ценностями. Как только вы зададите эти 2 вопроса и получите на них ответ, то сама обратная связь становится для сотрудника простой, понятной, легкой и конструктивной.

Алгоритм предоставления обратной связи

Факт — конкретные примеры того, что говорил, что делал человек.

Последствия — негативное влияние, к чему эти действия привели.

Рекомендации — необходимо задать сотруднику вопрос: Что нужно изменить, чтобы данная ситуация не повторялась? Необходимо, чтобы он сам предложил свои рекомендации.

Рекомендации для обратной связи:

1. Предоставляя обратную связь, будь всегда на позитиве, доброжелателен.

2. В процессе обратной связи всегда опирайся на конкретные факты

3. Всегда задавай себе 2 вопроса: Зачем ты предоставляешь обратную связь, и каким образом это поможет человеку.

Дорогой читатель, спасибо, что дочитал эту статью до конца, я желаю тебе успехов и удачи в предоставлении обратной связи!

Если данная статься была для тебя полезна, поделись ею с друзьями, я буду очень благодарна!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5bd207c5c1416b00ac13e64e/7-kliuchevyh-principov-obratnoi-sviazi-5be9a431d9e6c600aa2cc1d7

7 способов повысить эффективность работы подчинённых. Статья. Бизнес-тренинги. Самопознание.ру

Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса

Рекомендуемые способы являются базовыми.

Эффективность работы подчинённых можно повысить, если на этапе подбора персонала выбирать подходящих кандидатов. Поведенческие Примеры Прошлого — это замечательный инструмент проверки компетентности и честности кандидата.

Для того, чтобы им пользоваться, нужно составить список вопросов на интересующие вас темы (опыт принятия сложных решений, проявления лидерства, подбор персонала, опыт формирования команды, переговоров и т.д.

), а затем, задавая вопросы на собеседовании, внимательно наблюдать за тем, как кандидат формулирует свои ответы.

В большинстве случаев, когда кандидат приводит настоящий пример, он описывает все четыре составляющих ППП: Ситуацию, Цель, Действия и Результат. Когда он лукавит, то он пропускает какой-то из этих четырёх составляющих.

Например, на вопрос: «Расскажите, как Вы решали конфликты, возникающие в Вашей команде?», кандидат отвечает: «У меня был скрытый лидер в команде, и он мне мешал.

Мне нужно было его поставить на место, и я этого добился — через месяц он уволился».

Мы видим, что кандидат не точно описывает ситуацию, т.к. не объясняет, чем конкретно мешал ему скрытый лидер. Он не чётко описывает Цель. И совершенно пропускает момент Действий. Скорее всего, кандидат лукавит.

Мы можем проверить это, задавая ему уточняющие вопросы по составляющим, выпавшим из его рассказа: «А чем конкретно Вам мешал этот лидер?», «Что Вы хотели добиться от него?», «Расскажите подробнее, что Вы для этого сделали?» Если, отвечая на дополнительные вопросы, кандидат начинает уходить от темы, или говорит общими фразами, скорее всего он лукавит. Если же он отвечает чётко, то, скорее всего, он обладает профессиональным опытом в данном вопросе.

Возвращайте ответственность подчинённому

Если подчинённый не выполнил задачу, спросите его «Зачем?» он её не выполнил, а не «Почему?» Учитывая тот факт, что мало кто готов брать на себя ответственность за плохо выполненную работу, то задавая вопрос подчинённому: «Почему ты не выполнил?», вы сами побуждаете его начать искать себе оправдания. Когда вы задаёте вопрос «Зачем ты не выполнил?», вы побуждаете подчинённого брать на себя ответственность, и в следующий раз он крепко подумает, прежде чем выполнять работу безалаберно.

«Переводите на русский» возражения подчинённых

«Перевести на русский» — это значит понять причину возникшего возражения и вернуть подчинённому ответственность за выполнение задачи.

Например: «Эту задачу не реально выполнить в срок!» «То есть ты не знаешь, как организовать своё рабочее время так, чтобы успеть её сделать?» Или «Я не могу это выполнить т.к.

цели завышены!» «Ты хочешь сказать, что не знаешь, как достичь этих целей?» Или «Я не смог выполнить цели т.к. у меня слабая команда». «То есть ты хочешь сказать, что ты не умеешь управлять своей командой?»

При большом количестве возражений между руководителем и командой может возникнуть спор или конфликтная ситуация. Чтобы не допускать споров вы можете смягчать возражения. Для этого можно присоединиться к возражению: «Я не смог выполнить план т.к.

у торговых точек дебиторская задолженность!» «Именно поэтому тебе и надо собирать с них дебиторскую задолженность заранее!» Или можно выделить единичный факт: «Эта слишком сложная задача для меня!» «Действительно, у тебя есть разные по сложности задачи».

А после смягчения уже можно приступать к «переводу на русский».

Управляйте поведением сотрудников

Сотрудники формируют своё поведение на основании своей картины мира и часто не знают, что такое «работать хорошо» в представлении руководителя. Такое непонимание, в конце концов, вызывает недовольство со стороны начальства, а затем и демотивацию со стороны подчинённых. Самый простой способ добиться, чтобы подчинённые вели себя так, как нужно вам — это обратная связь.

На встрече с сотрудником опишите ожидаемое от него поведение и сравните с тем, как он обычно себя ведёт. Затем договоритесь с ним о том, как он изменит своё поведение после вашей беседы.

Нынешнее поведение сотрудника нужно показать на конкретных примерах, иначе он воспримет вашу обратную связь как необоснованное обвинение. Например: «За последнюю неделю ты опоздал уже 3 раза. Это не допустимое поведение в нашей команде. Я жду от тебя пунктуальности как в своевременном появлении на работе, так и при выполнении текущих задач. Сможешь ли ты мне это гарантировать?»

Проверяйте готовность подчинённого выполнить задачу

Когда вы поставили задачу сотруднику, попросите его описать, как и за счёт чего он достигнет этой задачи. Это поможет вам понять его компетентность и проверить, понимает ли он, что ему делать. Используйте этот инструмент при работе с «новичками», которые ещё плохо знают свою работу.

Научите подчинённых отчитываться

Контроль — важная часть управления, на которую может уходить от 30 до 80% рабочего времени руководителя. Обычно руководитель ставит задачу, а затем сам проводит контроль по процессу или результату.

То есть он сам фиксирует, кому и какая задача поставлена, и когда её нужно проконтролировать. Хорошо ещё, если в вашей команде у всех подчинённых одинаковые задачи.

А что делать, когда у вас несколько подчинённых и у каждого из них своё направление работы с разным функционалом и разными задачами?

Вы можете облегчить себе процесс контроля, если приучите подчинённых самостоятельно отчитываться перед вами. Для этого совместно с подчинёнными определите, в какой форме и по каким критериям они будут отчитываться.

Важно, чтобы подчинённый понимал — когда ему ставят задачу, он самостоятельно назначает промежуточные и финальные точки контроля и согласовывает это с вами. Затем сам отслеживает выполнение задачи и сам же отчитывается.

Во-первых, такой подход позволяет вам быть в курсе событий. Во-вторых, позволяет добиться от своих сотрудников большей ответственности.

Переходите на личности

Когда вы хвалите подчинённого за что-то, можно усилить эффект от такой обратной связи.

Для этого нужно дать обратную связь по принципу — сначала его позитивное личное качество, а потом поведенческий пример, подтверждающий это качество.

Если ваш сотрудник всегда выполняет вовремя все задачи, о каком его личном качестве это может говорить? Например, об ответственности или об исполнительности.

Обратная связь в этом случае будет звучать так: «Виталий, ты очень ответственный человек. На протяжении последнего полугодия ты выполняешь все задачи вовремя.

Даже сложную задачу по запуску проекта ты выполнил одним из первых.

Если ты сохранишь, такой высокий уровень ответственности и в следующем полугодии, ты сможешь претендовать на повышение (или получишь дополнительные два дня к отпуску и т.д.)»

Всегда завершайте свою похвалу призывом сохранить правильное поведение и перспективами, которые ждут сотрудника, если он его сохранит.

Важно! Ни в коем случае не переходите на личности, когда даёте негативную обратную связь. При негативной обратной связи нужен совсем другой подход.

Желаем роста Вашему делу!

В данной статье мы дадим краткие и полезные советы по основным управленческим инструментам. Советы позволят начинающим руководителям облегчить и структурировать процесс управления персоналом.Мы рассмотрим четыре стороны управления: постановка задач, контроль, делегирование и наставничество.

Постановка… Читать дальше

Слова «халява», «бесплатно», «распродажа», «скидки», «даром», «дешёвая волшебная палочка» цепляют внимание людей, заставляя их бежать к тому месту, где они предлагаются, и затем искать их в других местах, где им порой даже не место. Раз вы читаете эту статью, то, наверное, благодаря её названию произошло… Читать дальшеНаписание этой статьи было спровоцировано большим количеством изменений, которые я получила, когда начала практиковать НЛП. До этого в моей жизни были и другие значимые направления: Йога, Даосские практики, Коучинг, Нумерология, Чакроведение…НЛП, честно признаться, меня сильно удивило. Когда я погрузилась… Читать дальше
Всегда надо стремиться к лучшему. И в бизнесе тоже. А в брачном бизнесе — тем более.Мы, сотрудники и руководители брачных агентств, работаем с чувствами и эмоциями людей, а это — очень тонкая материя. Это деликатная и интимная сфера межличностных взаимоотношений.Каждое брачное агентство должно… Читать дальшеЭгрегор — это энергоинформационное поле, объединяющее людей, имеющих определённое сознание, стереотипы, желания, пороки, одну общую идею: семья, коллектив, банда, народ, школа, секта, финансовая пирамида, город, государство, религия, армия, толпа, нация, партия, племя, этнос, социум. У каждого из перечисленных… Читать дальше

Источник: https://samopoznanie.ru/articles/7_sposobov_povysit_effektivnost_raboty_podchinjonnyh/

Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса

Как неумение давать обратную связь при рекрутинге сказывается на эффективности бизнеса

Когда нужно закрыть высокую управленческую позицию в бизнесе, компании часто обращаются за помощью к хантинговым агентствам. Клиент как может описывает предполагаемый функционал, требования к кандидату, предоставляет информацию о специфике корпоративной культуры и стартовых для переговоров условиях.

Хантеры находят кандидатов, обсуждают преимущества и недостатки найденных специалистов, потом приводят интересы клиента и кандидата к общему знаменателю — и можно браться за новый подбор. Но это в теории. На практике найти оптимальное решение часто мешает неготовность участников к эффективной коммуникации.

Советское наследие: начальник всегда прав

В реальности заказчик не всегда может сформулировать, кто ему нужен; кандидат не умеет в ходе интервью продемонстрировать свои возможности; корпоративный HR не знает, как объяснить, что конкретно не устроило в предложенном специалисте; а агентство по подбору персонала как исполнитель не всегда осмеливается сказать клиенту, какие ошибки хорошо было бы не повторять в будущем. Все участники процесса находятся в ситуации мучительной недосказанности — тратится дорогое время, позиции не закрываются, упускаются возможности. А все потому, что в России зачастую не умеют давать обратную связь.

Причина отсутствия этого навыка более глубокая и системная, чем просто неумение говорить друг с другом. Многие явления в современной российской экономике появились относительно недавно, и какие-то вещи прямо достались по наследству от СССР.

В той системе общества не считалось нужным объяснять причины поступков руководителей или вышестоящих по званию, указания не обсуждались, исполнение оценивалось не по результату, а по степени удовлетворенности начальства — его нужно было угадывать, а не понимать.

Такой подход сопровождает нас и в действующей системе образования — ни учитель в школе, ни преподаватель в вузе не дают развернутую обратную связь студентам и школьникам, ее формы крайне формализованы и не позволяют что-то действительно понять и исправить. То же самое и в системе государственного управления и в бизнес-процессах.

Редкий родитель утруждает себя объяснением ребенку причин своего недовольства или бурной реакции. Времени и сил разобрать все по полочкам и обсудить нет — или это не считается необходимым. Наше общество весьма закрытое, и руководители любого уровня редко считают нужным пояснять свои решения.

Вот почему навык грамотной обратной связи не слишком развит в  российском бизнесе.

Сбой связи: «Ищите другого»

Какие типы обратной связи мы стремимся развить в нашей индустрии? Во-первых, мы просим максимально детально сформулировать впечатление клиента о представленном кандидате и о ходе интервью. Эту информацию мы получаем от специалистов по кадрам. Чаще всего она бывает конструктивной, хотя встречаются и необъяснимые или очень субъективные решения.

Например, кандидат приходит пробоваться на позицию закупщика и после интервью получает отказ. Предположить такой поворот событий было трудно, кандидат по всем параметрам подходил.

Оказывается, что человек пришел с золотыми часами на руках. «Откуда у него такие часы? — задумался специалист по подбору персонала. — Он закупщик, заработать на них сам бы не смог, значит — украл.

Такие люди нам не нужны!»

Или выясняется, что человек был одет не в соответствии с корпоративным стилем компании, и причиной отказа стала именно эта деталь. Но такие подробности удается узнать лишь спустя время, когда ситуацию не изменишь.

К сожалению, формализованной процедуры обмена впечатлениями нет, хотя мы и стараемся задать ряд вопросов о состоявшейся коммуникации.

Но чаще всего запрос возникает в ситуации отказа, хотя, по-хорошему, позитивный ответ тоже должен был бы разбираться на будущее.

Вторую часть обратной связи иногда дает будущий непосредственный руководитель кандидата, человек, стоящий выше HR (это уже зависит от корпоративной культуры компании).

Но зачастую обратная связь звучит так: не подходит, ищите другого. По сути, это ее отсутствие. Многие клиенты не всегда понимают, что таким образом они снижают не только личную, но и общую эффективность бизнеса.

Когда гендиректор встречается с десятком кандидатов, он тратит время компании — это реальные потери, которые можно измерить деньгами. Давая обратную связь, он не только облегчает нам работу по поиску, но и экономит свои ресурсы. Хотя некоторые оценивают это не так.

Недавно один высокопоставленный руководитель сказал мне: «Да я готов встречаться столько, сколько хотите. Мое время стоит ровно столько, сколько моя зарплата». Все мы понимаем, что это заблуждение.

Ошибки кандидатов: «Дайте мне второй шанс»

Для большинства кандидатов обратная связь — это маркер, по которому строится представление о корпоративной культуре будущего работодателя.

Поэтому некачественный feedback сказывается на имидже компании и закрывает дверь хорошим кандидатам на будущее. Человек запоминает отсутствие внятной обратной связи.

Часто кандидаты после интервью говорят, что на их взгляд, клиент не знает, кого ищет. Или задает такие вопросы, которые демонстрируют непонимание запроса.

Во многом это оказывается проекцией всех внутренних отношений в компании: если работодатель не считает нужным пояснить собственные решения своему же бизнес-партнеру, то это говорит о специфике отношений между начальником и подчиненном, о том, каково отношение к сотрудникам и насколько прозрачны и эффективны бизнес-процессы. Стоит ли идти к такому работодателю?

Конечно, не все умеют принимать обратную связь — это отдельный навык, требующий тренировки. Бывает, что, как на экзамене, кандидат начинает оспаривать вынесенное решение, не пытаясь услышать причины. Такие соискатели требуют дать им второй шанс, не принимают отказа.

Но в моей практике даже в тех редких случаях, когда второй шанс дается, чаще всего ничем хорошим это не заканчивается. Вот почему важно развивать в себе не только навыки, помогающие дать обратную связь, но и умение слышать, то, что тебе говорят. Особенно в случае отрицательного ответа.

Тем более не стоит скрывать от хантера, что вы как кандидат уже общались с этой компанией и получили отказ.

Умение говорить: все в выигрыше

Даже отрицательная обратная связь, переданная правильно, не портит ни имидж компании, ни репутацию кандидата.  Мы часто убеждаемся, что для каждого клиента есть свой кандидат. И если вы не подошли именно этой компании или на эту конкретную роль — это всегда возможность для дальнейшего поиска.

Если клиент говорит, что вам не хватает каких-то навыков, их надо развивать. Если кандидат говорит, что не понимает запроса — нужно учиться артикулировать собственные запросы, выиграют от этого все — и партнеры, и подчиненные.

Обратная связь — тонкий инструмент, требующий усилий от всех участников бизнес-процессов. Но именно этот навык может стать основным не просто для повышения личной эффективности или эффективности компании, но и для культурных изменений общества в целом.

forbes.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/kak-neumenie-davat-obratnuyu-svyaz-pri-rekrutinge-skazyvaetsya-na-effektivnosti-biznesa

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: