Как оценить экономический эффект от HR брендинга

Как оценить экономический эффект от HR-брендинга

Как оценить экономический эффект от HR брендинга

Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, зам. генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс», г. Казань

Бизнес-подход

Согласитесь, в конечном итоге идея сделать компанию лучшим работодателем не является самоцелью.

Целями было и остается обеспечение бизнеса квалифицированными кадрами, создание устойчивого грамотного коллектива, способного качественно выполнять поставленные производственные и управленческие задачи.

Так что, по своей сути, вложения в мероприятия по HR-брендингу – это инвестиции в развитие бизнеса (в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

Эффективность вложений в HR-брендинг должна определяться повышением эффективности деятельности компании за счет оптимизации использования трудового потенциала, ну и, разумеется, его развития. Стало быть, оценка должна проводиться и до, и после того, как мероприятия будут осуществлены. До – мы определяемся «а стоит ли их финансировать?», после получаем результат – «а что это дало?»

Приступать к оценке необходимо с четкого категорирования эффектов, которые необходимо достичь по реализации мероприятий. Подчеркну: эффекты для различных компаний будут различными, здесь же я приведу только самые характерные из них.

Окончил Казанский государственный энергетический университет по специальности экономист-менеджер. Кандидат экономических наук. В настоящее время работает заместителем генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс».

Автор более 50 печатных работ, опубликованных в ведущих отечественных и зарубежных журналах, в том числе монографии (в соавторстве с Г.Н.Марченко и С.Н.Михайловым) «Оценка экономической конкурентоспособности энергетических предприятий», выпущенной издательством КГЭУ в 2005 г.

Слагаемые с «плюсом» и «минусом»

Итак, мероприятия по укреплению имиджа компании повлекут за собой целый ряд положительных, с точки зрения экономической эффективности, событий. Допустим, мы ожидаем:

1. Повышение выработки готовой продукции (рассчитывается в рублях):

а) вследствие повышения производительности труда (Sпт);

б) в связи с укомплектованием штата (Sуш).

2. Уменьшение объемов брака готовой продукции (также переводится в денежный эквивалент) вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива (Sсб).

3. Снижение затрат на подбор персонала, как собственными силами, так и силами привлеченных кадровых агентств (Sп).

4. Снижение расходов на обучение новых специалистов (Sо).

5. Снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда (Sопт).

Таким образом, в рассматриваемом нами характерном случае экономический эффект Sэф определяется как сумма:

Sэф= Sпт + Sуш + Sсб +Sп + Sо + Sопт .

Но в то же время наши усилия повлекут за собой и расходы на собственно проведение мероприятий (реклама, материальная помощь сотрудникам, повышение оплаты труда и т.д.). Эти затраты нельзя не учесть, они могут вылиться в весьма внушительную сумму:

Sз= Sрек + Sзп + Sмп + Sр +… , где

Sрек – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия;

Sзп – на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня или на формирование новой действенной системы материальной мотивации;

Sмп – на выплаты согласно новой HR-процедуре «Оказание сотрудникам материальной помощи»;

Sр – на ремонт помещения отдела управления персоналом.

Многоточие в конце предлагаемой формулы поставлено не случайно, ведь набор меро­приятий может быть разным – здесь приведены наиболее характерные, но отнюдь не обязательные статьи.

Соответственно, в целом экономический эффект будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий:

Shr= Sэф – Sз , где

Shr – экономический эффект от HR-брендинга;

Sэф – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу;

Sз – суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

Далее рассмотрим «этимологию» составляющих данных формул и разберемся, как их рассчитать.

Итоги повышения производительности труда

Любой бизнесмен стремится к повышению производительности труда, которая влечет за собой двойной выигрыш. Во-первых, увеличивается выработка готовой продукции (положительное событие 1а); во-вторых, появляется возможность оптимизировать численность персонала и, как следствие, сократить расходы на заработную плату (положительное событие 5).

Повышение выработки готовой продукции в рублях вследствие повышения производительности труда определяется так:

Sпт= (ΔP х С) , где

ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени (т),

C – цена единицы произведенной продукции (руб./т).

В свою очередь прирост определяется как разность показателей выработки готовой продукции в единицу времени после (Рк) и до (Рн) реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду:

ΔP= (Pк – Pн) .

Снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, вызвана увеличением производительности труда (Sопт), также не сложно рассчитать по формуле:

Sоч= N х Сзпо , где

N – количество сокращенных штатных единиц (чел.);

Сзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц (руб./чел.).

Эффект от снижения текучести

Теперь поговорим о методике расчета еще двух «слагаемых с плюсом» в формуле, которая описывает экономический эффект от наших имидж-мероприятий. За счет уменьшения текучки снижаются затраты на подбор персонала – Sп (положительное событие 3) и обучение новых специалистов – Sо (положительное событие 4). Выгода от всего этого в сумме представляет собой произведение:

(Sп+ So) = Δkткх Н х Sпo , где

H – численность персонала предприятия (чел.);

Sпо – затраты на поиск, подбор (собственными силами и сторонними кадровыми агенствами) и обучение нового сотрудника (руб. на одного человека);

Δkтк – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (например, была текучесть персонала 20 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно Δkтк=0,05).

Отлично, но как отделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации мероприятий по HR-брендингу, от снижения текучести персонала, произошедшего под воздействием прочих внешних причин? И можно ли достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника? Для решений этих задач предлагается следующий, отработанный на практике, подход.

  • При увольнении каждый из сотрудников предприятия заполняет анкету, в которой указывает причины своего ухода. В расчет коэффициента текучести персонала принимается только численность работников, уволившихся по причинам, ликвидация которых зависит от работодателя. То есть те, кто меняют работу в связи с переездом в другой город по семейным причинам, «не считаются». И наоборот, те, с кем расстаемся из-за низкого уровня заработной платы, неудовлетворительных условий труда и прочее, очень даже «считаются».

Таким образом, мы получаем резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, а снижение данного показателя трактуется как один из успехов в реализации HR-брендинговых процедур. В целях повышения достоверности формирования данных, вместе с анкетой увольняемый отвечает на вопросы теста, определяющего помимо прочих факторов и степень правдивости его ответов.

  • При сотрудничестве с кадровым агентством в расчет принимается среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма «своими силами» затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.
  • По определению затрат на обучение нового сотрудника подход аналогичен. Берется среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

Вложения в мероприятия по HR-брендингу – это инвестиции в развитие бизнеса, в трудовой потенциал.

Затратная часть

Теперь нам необходимо понять, откуда взять данные для расчета слагаемых в формуле затрат (Sз).

Крупное предприятие немалые деньги отдаст на размещение рекламы в СМИ.

Журналы, газеты, телевидение, радио, Интернет – все должно стать рупором, оповещающим общественность о положительных тенденциях в кадровой политике компании и событиях, касающихся корпоративной жизни.

В каких пропорциях вкладывать средства во «внешний» PR – решается совместно с представителем PR-службы, он же предоставит информацию о расценках.

При подсчете затрат на рекламу (Sрек) расходы на «внешние» мероприятия суммируются с расходами на оплату труда работника службы управления персоналом, который занимается «внутренним» PR-ом – проводит культурно-массовые корпоративные мероприятия, направленные на повышение привлекательности компании в глазах своих работников (Sзпр). К сумме добавляются и дополнительные затраты – на оборудование (аренду) помещений, электроэнергию, демонстрационную технику, плакаты и пр. (Sдоп). Таким образом, общая формула подсчета расходов на рекламу довольно длинна:

Sрек= (Sтв + Sрад + Sгж + Sинт) + Sзпр + Sдоп

Но одними только рекламными акциями дело вряд ли обойдется, скорее всего потребуются затраты на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня (Sзп) или/и на формирование новой действенной системы материальной мотивации. Определяются они, исходя из среднерыночного уровня заработной платы специалиста1:

Sзп= (Cр – Cф) х N , где

Cр – среднерыночный уровень заработной платы на одного сотрудника (руб./чел.);

Cф – фактический уровень средней заработной платы по предприятию на одного сотрудника (руб./чел.);

N – фактическая численность работников предприятия (чел.).

Ну и уж совсем элементарно вычислить затраты на выплаты согласно новой HR-процедуре «Оказание сотрудникам материальной помощи». Определяются или согласно списку сотрудников, которым выплачивается материальная помощь, или берутся среднестатистические по итогам работы за предыдущий отчетный период:

Sмп= (Cмн х n) , где

Cмп – средний размер материальной помощи, руб./чел.;

n – средняя численность персонала, которому выплачивается данная материальная помощь.

Среди затрат были упомянуты расходы на реконструкцию помещения отдела управления персоналом. Уверен, хороший ремонт, добротная мебель – это отнюдь не излишество.

Ведь подобно тому, как «театр начинается с вешалки» (с фойе), компания начинается с переговорной, с кабинета менеджера по подбору персонала. Трудно создать хорошее впечатление о фирме, если стены вокруг обветшали.

Так вот, затраты на данные расходы (Sр) берутся из сметы на проведение ремонтных работ.

Рентабельность

Подставив значения в формулу, мы, наконец, рассчитаем Shr – экономический эффект или, если хотите, «прибыль» от HR-брендинга. Но чтобы оценить выгоду, неплохо рассчитать и коэффициент рентабельности – соотношение выигрыша к затратам:

Полученная цифра самым наглядным образом продемонстрирует, насколько своевременны затеваемые нововведения и насколько они продуманы.

* * *

Конечно, экономические выкладки – вещь скучная. И многие упрекнут, мол, не все мерится деньгами. Не спорю, деньгами действительно не все измеряется, также скажу, что не все измеряется и экономической эффективностью.

Однако, не посчитав рентабельность, как вы, уважаемые HR-ы, собираетесь «выбивать» денежные средства на организацию HR-брендинга? Какие аргументы приведете, какую фактическую информацию изложите? Если генеральный директор в ряде случаев еще может «купиться» на ваше «Не в деньгах счастье, а в их количестве!», то финансовый точно на такие речи ответит категорическим НЕТ. И будет абсолютно прав!

Так что, хотите-не хотите, а оценивать экономическую эффективность вашего HR-брендинга придется. И, как было сказано выше, до реализации мероприятий – на основе прогнозных данных, после – на основе уже фактически полученного результата.

При этом оценка «до» даст возможность не только обосновать перед руководством целесообразность или, по крайней мере, возвратность трат, но еще и скорректировать задумки с учетом экономической эффективности.

Фактический же результат позволит учесть просчеты в будущем.

Художественная литература, если подумать, изобилует положительными примерами использования современных методик в области управления человеческими ресурсами. Даже детская классика. Вот как лихо юный американский «менеджер», м-р Том Сойер, «пиарит» рабочее место маляра:

«– Что, старик, работать приходится, а?

Том круто обернулся и сказал:

– А, это ты, Бен? Я и не заметил.

– Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.

Том пристально посмотрел на Бена и спросил:

– Чего ты называешь работой?

– А это, по-твоему, не работа, что ли?

Том снова принялся белить и ответил небрежно:

– Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.

– Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!

Кисть все так же равномерно двигалась по забору.

– Нравится? А почему же нет? Небось, не каждый день нашему брату достается белить забор.

После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:

– Слушай, Том, дай мне побелить немножко.»

(Марк Твен, «Приключения Тома Сойера»)

1Если расчетный период, для которого мы проводим оценку, не равен одному месяцу, то в формулу придется ввести составляющую времени.

Источник: https://kadrovik.org/kak-ocenit-ekonomicheskiy-effekt-ot-hr-brendinga

Hr-брендинг как инструмент привлечения персонала — что это такое – Дело

Как оценить экономический эффект от HR брендинга

— Организация бизнеса — Кадры — HR-брендинг — что это

Для любого крупного работодателя одной из важнейших задач в рамках развития бизнеса является проведение HR-брендинга.

Также известный как Employer branding – это процесс создания своего бренда в сфере не продажи продукта, но в качестве работодателя, у которого хочется работать соискателям.

Сейчас HR-брендинг как инструмент привлечения персонала демонстрирует наибольшую эффективность и позволяет обеспечить себе квалифицированные кадры при достаточно небольших затратах в случае его грамотного проведения.

HR-брендинг — что это такое

Понятие HR-брендинга или Employer branding возникло в среде менеджеров по управлению персоналом приблизительно в середине 90-х годов. Все больше мировых компаний испытывали жесткую конкуренцию друг с другом за высококвалифицированных работников, и поэтому стремились предлагать им широкий спектр дополнительных преференций.

В то же самое время и сами сотрудники к этому времени интересовались не только непосредственным уровнем предлагаемой зарплаты, но и другими важными аспектами трудовой деятельности. Одни компании становились буквально магнитом для новых сотрудников, которые были работать на них за меньшую заработную плату.

Другие же — превращались в аутсайдеров несмотря на привлекательную оплату труда.

Именно правильное проведение HR-брендинга и приводило к этим результатам. Работодатели поняли, что бренд — это не только основной продукт компании, то есть, непосредственно ее товары и услуги.

Это — ещё и сама компания в роли работодателя.

Если рассматривать компанию, как продавца рабочих мест, а соискателей — как потребителей, и принимать соответственные меры по созданию образа привлекательного работодателя — это и будет называться HR-брендингом.

Сейчас HR-брендингу уделяют внимание все крупные компании. Ведь именно он может стать самым эффективным инструментом привлечения персонала в долгосрочной перспективе.

При этом игнорирование принципов HR-брендинга и репутации среди соискателей может привести к обратной ситуации — снижению заинтересованности соискателей и в целом эффективности работы служб по управлению персоналом в компании.

В рамках HR-брендинга сейчас используется множество различных методик, и поэтому практически каждый работодатель может создать свой собственный подход к формированию бренда, который в любом случае должен быть уникален.

HR-брендинг как таковой, неотъемлемо связан с другими инструментами управления персоналом и его мотивацией.

Невозможно обеспечить эффективный HR-брендинг без фактического обеспечения трудящихся какими-либо бонусами для их мотивации.

Однако уже созданный бренд работодателя может обеспечить долговременную экономию средств и повышение привлекательности компании для соискателей, а также для потребителей.

На что влияет HR-брендинг в современном бизнесе

Сейчас HR-брендинг действительно является эффективным и удобным инструментом, который позволяет решать сразу несколько важных задач как в подборе персонала, так и в последующем управлении им.

Именно поэтому практически любой развивающийся бизнес рано или поздно сталкивается с ситуацией, когда следует позаботиться о своём бренде в качестве работодателя.

К ключевым аспектам хозяйственной деятельности, на которые влияет HR-брендинг, можно отнести следующие факторы:

  • Корпоративный дух. Формирование корпоративного духа в рамках компании — одна из важнейших задач и составляющих HR-брендинга. Именно когда сотрудники гордятся своей работой, чувствуют причастность к её работе и ценят возможность работать именно в этом месте — тогда можно говорить об эффективном HR-брендинге. Создание и поддержание эффективного бренда работодателя однозначно влияет и на формирование корпоративного духа.
  • Продуктивность труда. HR-брендинг позволяет значительно повысить не только привлекательность компании для новых работников, но также и эффективность труда уже действующих сотрудников. Ведь в первую очередь создание привлекательного бренда связано с тем, что предоставляет компания своим действующим работникам. Удобная и презентабельная система мотивации и оплаты труда, хорошие гарантии — все это напрямую влияет и на эффективность самих работников.
  • Расходы на трудовые ресурсы. Одна из основных задач HR-брендинга — это оптимизация расходов на оплату труда. За счет того, что бренд работодателя пользуется спросом, работодатель может искать альтернативные способы привлечения и удержания работников, кроме прямого повышения их зарплаты. Часто обеспечение дополнительных гарантий, приятной обстановки и возможностей для развития ценится выше, чем непосредственные размеры оплаты, что может снизить расходы на трудовые ресурсы компании.
  • Репутация у потребителей. Компании, которые заботятся о своих сотрудниках и являются лучшими работодателями, могут рассчитывать и на повышение своей репутации у потребителей. Более того, в современном мире все более важными для покупателей становятся этические принципы продавцов товаров или услуг, и пренебрежение потребностями сотрудников может серьезно ударить по репутации бизнеса и по его привлекательности для конечных потребителей.
  • Развитие и инновации. Ещё одной задачей HR-брендинга можно назвать ускорение развития компании за счет привлечения мотивированных и высококлассных специалистов. В конкурентных условиях без грамотного HR-брендинга найти хорошего сотрудника по многим направлениям может быть очень сложно или даже невозможно. Эффективный топ-менеджер вряд ли будет устраиваться в никому не известную компанию, независимо от размеров оплаты труда. И наоборот — может быть заинтересован в подходящей вакансии, даже если уровень зарплаты будет ниже ожидаемого.
  • Эффективность конкуренции. Как уже было упомянуто ранее, за высококлассных сотрудников многим компаниям приходится конкурировать друг с другом и даже заниматься хед-хантингом. Востребованный корпоративный бренд компании как работодателя может помочь повысить ее привлекательность для соискателей и улучшить текущие позиции на рынке за счет профессионализма работников в сравнении с конкурентами.
  • Снижение текучести кадров. Высокий корпоративный дух, лояльность к бренду, эффективная система вознаграждения и мотивации сотрудников позитивно влияют на текучесть кадров, снижая её до минимального уровня. Именно поэтому многие компании, особенно в условиях дефицита квалифицированных работников, уделяют все больше внимания HR-брендингу, чтобы не допустить отток кадров к конкурентам.

Employer branding – пошаговое руководство

Не в последнюю очередь для руководителей может быть интересно, как именно может выглядеть HR-брендинг, и как следует им заниматься.

Работа над брендом в качестве работодателя является долгой и комплексной, в ней должны быть задействованы множество подразделений компании.

Однако небольшое пошаговое руководство может помочь понять приблизительное направление действий по созданию образа «работы мечты» в глазах своих работников и соискателей:

  1. Создание УТП. В первую очередь, необходимо понимать, что как и любой другой бренд, компания должна иметь уникальное торговое предложение для своих действующих и будущих сотрудников. Именно с формирования уникального продукта в виде трудоустройства, следует начать подготовку к фактической реализации принципов employer branding’а. Следует определить свои сильные и слабые стороны, перспективные направления для развития и проблемы, с которыми сталкивается компания как работодатель и с которыми могут столкнуться сами соискатели.
  2. Формирование целей. Работодатель должен четко понимать основную задачу, которую должен решать HR-брендинг в тактическом и стратегическом поле, и фокусироваться в первую очередь на ней. К примерам таких задач можно отнести — удержание сотрудников в компании, переманивание кадров у конкурентов, повышение вовлеченности персонала в работу компании, улучшение репутации.
  3. Сбор рабочей группы. В рамках решения задач, входящих в сферу HR-брендинга необходимо участие широкой группы специалистов, не только из непосредственно HR-отдела, но также — маркетологов, руководителей структурных подразделений, PR-менеджеров и финансистов.
  4. Исследование рынка труда. Работодателю следует определить, какую именно позицию он занимает сейчас среди соискателей на рынке труда. После этого следует выделить основную целевую аудиторию потенциальных и действующих работников, на которую будет направлен HR-брендинг.
  5. Продвижение компании. Когда у компании есть сформированное уникальное предложение, можно приступать к практической реализации выбранной политики HR-брендинга.
  6. Анализ эффективности. Регулярный анализ эффективности проводимых мероприятий важен в HR-брендинге так же, как и во всех других сферах и аспектах ведения бизнеса. Необходимо четко оценивать полученные результаты и их динамику, а также эффективность использования средств компании.

HR-брендинг отнюдь не является обязательным для всех субъектов хозяйствования. Работать над ним следует только тогда, когда компания уже начинает сталкиваться с дефицитом квалифицированных кадров и является крупным игроком на рынке труда. Однако основы HR-брендинга и минимальные принципы его реализации можно закладывать даже на этапе создания бизнеса.

Инструменты в HR-брендинге

Сейчас существует множество эффективных инструментов и методик по продвижению компании в качестве бренда-работодателя.

При этом во многих случаях такие инструменты и методы являются уникальными для многих работодателей, но есть и определенные универсальные решения, над которыми следует задуматься руководству при определении своей политики по привлечению и удержанию персонала.

К самым распространенным методам улучшения своих позиций в рамках HR-брендинга можно отнести следующие практические мероприятия и решения:

  • Расширенный социальный пакет. Предоставление социальных гарантий на уровень выше, чем это предусмотрено требованиями законодательства — однозначный плюс для любого соискателя. При этом законодательство РФ позволяет действительно широко расширять пакет социальных гарантий. В него может входить материальная помощь сотрудникам, предоставление дополнительных дней оплачиваемого отпуска, отгулов и компенсаций различных затрат.
  • Партнерские дисконтные пакеты. Интересным ходом для многих современных работодателей является предложение своим сотрудникам возможностей для улучшения их жизни и жизни их семей за счет предоставления особых скидок у партнеров. Например, это может быть скидка на одежду определенного бренда, выгодные абонементы в центры семейного досуга или же бесплатное посещение каких-либо мастер-классов или туристических курортов.
  • Приятный коллектив. Работа в комфортных условиях с точки зрения психологического климата в коллективе — это важный вопрос для многих соискателей. Обеспечение хорошего микроклимата среди сотрудников может однозначно повысить привлекательность компании для новых работников.
  • Возможности для профессионального развития. Предоставление своим сотрудникам возможностей решать интересные задачи и совершенствоваться в своей сфере деятельности — это отличный способ не только получить мотивированных работников, но и привлечь их в свою компанию. В то же время отсутствие перспектив, слишком простая или попросту монотонная работа будут прямо способствовать увеличению текучести кадров в корпорации.
  • Ценности компании. Сейчас все больше внимания как потребители, так и сотрудники, уделяют глобальной миссии и ценностям компании помимо получения прибыли. Если корпорация делает хорошее и полезное людям дело — работать в ней намного приятнее, чем просто выполнять ежедневные задачи по повышению чьей-то прибыли.

(11

Источник:

Роль HR-брендинга в системе управления персоналом

29.06.201629.06.2016

На современном рынке труда сложилась противоречивая ситуация: с одной стороны, все больше молодых людей получают высшее образование, заканчивая, в том числе престижные ВУЗы страны, с другой стороны, работодатели отмечают недостаток высококвалифицированной рабочей силы.

Все организации, с прогрессивной системой управления персоналом, вступили в гонку (борьбу) за таланты. Менеджеры по персоналу и руководители отмечают, что именно компетентный персонал способствует развитию организации и продвижению ее в конкурентной среде.

Поэтому одной из приоритетных задач организации является привлечение и удержание таких специалистов.

Задача команды из руководителей и сотрудников служб по работе с персоналом сделать так, чтобы при выборе места работы соискатель даже не рассматривал другие варианты, а те сотрудники, которые уже работают в организации, считали ее самым престижным и лучшим местом работы, не задумываясь о смене работодателя.

Источник: https://okarb.ru/prochee/hr-brending-kak-instrument-privlecheniya-personala-chto-eto-takoe.html

Как оценить эффективность работы HR-службы

Как оценить экономический эффект от HR брендинга
Работа HR-специалистов поддается измерению и напрямую влияет на бизнес-показатели всей компании.

Роль HR-специалиста в последние годы изменилась. Прежде всего это связано с переориентацией на интересы потенциальных и действующих сотрудников.

Оказалось, что упор на удержание и мотивирование сотрудников требует совершенно новых подходов и другой квалификации HR-специалистов.

Стало также ясно, что работа таких специалистов поддается измерению и напрямую влияет на бизнес-показатели всей компании.

Теперь компаниям стало ясно, зачем отправлять кадровиков на тренинги по управлению персоналом – качество их работы влияет на прибыль компании.

От HR-службы теперь зависит не только подбор сотрудников, но и профессиональное развитие персонала предприятия, формирование команд, корпоративная культура и много чего еще.

Как теперь оценивать работу отдела, что учитывать и как не ошибиться с оценкой? Выясним.

Задачи HR-департамента

HR-служба, HR-отдел, HR-департамент или единственный HR-специалист в компании прежде всего в ответе за:

  • Привлечение и подбор сотрудников.
  • Развитие сотрудников.
  • Удержание сотрудников.

Ничего не изменилось, эти задачи остаются ключевыми, и большинство тренингов и конференций для HR посвящены именно этим направлениям.

Каждая задача в каждой конкретной компании решается разными методами, но в каждой компании HR – это центр души, чувств и эмоций. HR-служба разрабатывает в своей компании свою концепцию привлечения, развития и удержания персонала.

У кого-то это PR-поддержка, наставничество и эксклюзивная корпоративная система мотивации, у кого-то упор на соцсети, внешние тренинги и работа над вовлеченностью.

В одной компании практикуют частые тимбилдинги для сплочения коллектива, в другой упор на деловые игры, но основные направления неизменны:

  • Привлечение.
  • Развитие.
  • Удержание.

Привлечение персонала

Сейчас переизбыток рекламных акций, поэтому необходимо искать более свежие решения для поиска высококвалифицированных и талантливых специалистов. Активно привлекаются PR-специалисты, которые создают вирусные приманки для поиска сотрудников, причем требования к рекламным материалам так же высоки, как к рекламе выпускаемого продукта.

В качестве примера можно взять креативный подход к поиску сотрудников в стиле «Pokémon Go» из нашего недавнего материала о геймификации в бизнесе.

Развитие персонала

Еще недавно главным было обеспечить сотрудников профессиональными навыками, сейчас же важно все – эмоциональное, физическое, интеллектуальное развитие сотрудников.

Поэтому в программы обучения включают и психологические тренинги, и обучение по гармонизации, и разнообразную терапию, ориентированную больше на личные, чем на рабочие цели.

Именно забота о качестве жизни сотрудников, а не только об их продуктивности, повышает лояльность персонала и помогает с задачей удержания.

Удержание персонала

Раньше инструментом удержания сотрудников был материальный интерес, сейчас более важны нематериальные инструменты мотивации, с которыми в свою очередь тоже происходят изменения.

Уровень вовлеченности персонала включает помимо стандартных корпоративных мероприятий (праздники компании, конкурсы) бизнес-дуэли, интеллектуальные ринги – мероприятия на разностороннее развитие персонала, что особо ценится сотрудниками.

Чего ждут топ-менеджеры от HR-специалистов

Сегодня от HR-направления основные ожидания – это формирование стратегии и кадровой политики компании, основанных на целях и задачах компании.

Главные задачи HR-службы:

  • Эффективное привлечение персонала.
  • Оперативный подбор специалистов.
  • Результативное обучение и измерение его результатов.
  • Удержание ключевых специалистов и создание комфортного микроклимата в компании.

Но самое главное, чего ожидают топы от кадровиков – это инициативность и отстаивание своих идей. HR, который сидит и ждет распоряжения «сверху» сегодня не востребован.

В чем эффективность hr-функции

Увидеть результативность работы HR-отдела просто: это степень реализации поставленных задач. Среди задач обычно такие:

  • Качественная реализация корпоративных программ.
  • Реализация социальных инициатив.
  • Оперативный и эффективный подбор персонала. Отсутствие простоев, быстрое и качественное заполнение вакантных мест и кадрового резерва.
  • Разработка и совершенствование системы мотивации, программ развития персонала согласно текущим тенденциям.
  • Реализация ярких обучающих и развивающих корпоративных программ.

Все пункты оцениваются согласно установленным KPI.

Комплексная оценка качества работы HR-направления компании

Чтобы всесторонне оценить работу HR-направления и понимать, как усилить его эффективность, желательно периодически проводить серьезную комплексную оценку. Это позволит топам компании увидеть полную картину и принять решение о бюджетировании средств на персонал, которое следует делать осознанно.

Такую оценку проводят не чаще, чем раз в год, и самым простым ее вариантом считается метод экспертной оценки. Обычно экспертную оценку проводят своими силами, хотя могут пригласить внешних консультантов и аудиторов.

Как это происходит. Определяется состав экспертной комиссии, которая проводит работы по оценке согласно своему плану. Обычно членов комиссии назначает руководитель компании. В комиссию как правило входят:

  • Глава HR-департамента.
  • Несколько руководителей подразделений.
  • Экономист.
  • Внешний аудитор (при необходимости).

Перед экспертной комиссией ставится цель оценить каждое из актуальных направлений работы службы (они должны быть прописаны в стратегии организации).

Эксперты разрабатывают показатели эффективности, планируют работу комиссии, распределяют между собой обязанности, проводят намеченные работы согласно плану.

В план обычно входят следующие задачи:

  • Анализ нормативных документов по управлению персоналом.
  • Разработка опросников для оценки каждого направления.
  • Разработка опросников для руководителей по актуальным направлениям.
  • Проведение интервью с топ-руководителями.
  • Расчет и оценка измеримых показателей (текучесть, количество закрытых вакансий, процент обученных сотрудников, качество обучения и другие).
  • Анализ финансовых показателей.
  • Анализ собранных данных и подготовка отчета.
  • Разработка плана усовершенствований на основе результатов анализа.

Эксперты выполняют свой план, результатом чего становится презентация отчета и встреча с руководством по обсуждению плана работы над ошибками и системы улучшений.

Ключевые критерии

Если нет возможности проводить такой подробный анализ работы HR-департамента, ограничиваются оценкой ключевых критериев. Это:

  • Количество закрытых вакансий.
  • Коэффициент текучести кадров.

Это показатели, улучшение которых активизирует HR-менеджеров на мероприятия по развитию персонала, разработку системы мотивации, социальные проекты, привлекающие соискателей, и самые разные инициативы.

HR-менеджер уже далеко не ограничивается административной и обеспечивающей функцией. Зона ответственности и влияния таких специалистов расширяется. Но не все еще научились измерять каждый вид активности HR-службы.

Косвенно влияют на текучесть онбординг, мотивация, корпоративная культура, создание кадрового резерва, внутренняя ротация, оценка и аттестация сотрудников.

Однако все эти задачи HR-менеджер не должен решать сам – это должно быть налаженное партнерство с топ-руководителями компании, с которыми HR-менеджер работает в прочной связке.

Самым главным показателем эффективности работы HR-службы считается эффективная адаптация новых сотрудников, их рост и развитие. Сотрудники хорошей компании с каждым годом все компетентнее. Они растут в компании и планируют свой дальнейший рост. Из такой компании не уходят.

Важным показателем качества работы HR-службы является также соответствие HR-инициатив целям и задачам компании.

Мнение топ-менеджеров

По мнению топ-менеджеров разных компаний, есть еще важные требования к HR-специалистам, актуальность которых высока. Опишем их.

Проактивный и ответственный подход. Топ-менеджерам нужна информация, связанная с персоналом, позволяющая оценить качество процессов. HR должен понимать, как связаны текущие тенденции с задачами компании и обращать внимание топа на важные моменты. HR должен мыслить, отталкиваясь от интересов компании, а предлагать решения в формате:

  • зачем это нам,
  • какие результаты мы получим,
  • сколько это будет стоить,
  • что будет, если этого не сделать.

Чтобы действовать в такой концепции, у HR-специалиста должен быть тесный контакт со всеми структурами компании, доверительные отношения с руководителем, способность убеждать и готовность брать ответственность за предложения.

Забота о бюджете компании. HR-служба связана с самыми затратными статьями – заработная плата, обучение, развитие, социальные выплаты, мероприятия. Умение диагностировать потребности и находить разумные компромиссы – важное ожидание от HR-специалиста.

Инновационные исследования в области вовлеченности и мотивации. Руководство ждет от HR-специалистов глубокого анализа и нестандартных идей по повышению вовлеченности и эффективности работы сотрудников.

HR-экспертиза.

Руководители ожидают от HR-ов глубокой экспертизы при подборе персонала и решении сложных задач, таких как планирование преемственности, развитие талантов, эффективные системы мотивации, уровень довольства сотрудников, лояльность, вовлеченность, развитие лидерства и формирование команд. Для решения таких задач HR-специалист должен быть экспертом в своей области, которому можно доверять такие серьезные направления.

Умение удержать высококвалифицированных специалистов. На нескольких ключевых специалистах часто держится вся компания. Это авторы и вдохновители прорывных идей в компании, руководители инновационных проектов. Такие специалисты способны создать имидж всей компании и поднять ее успех. Мастерство HR-специалиста часто заключается в умении привлечь и удержать таких сотрудников.

Основные ожидания от специалиста HR-службы находятся на стыке умения привлечь, удержать и развить сотрудника. Все начинается с грамотного подбора сотрудников, а в результате развивается в создание организации с уникальным опытом и компетенциями, что позволяет ей справляться с самыми интересными и серьезными проектами.

Находить и взращивать в своих стенах гениев, умение удержать ценные кадры, превратиться в фабрику талантов, остров комфорта и благополучия, лабораторию новых идей – все это компетенции HR-специалистов и всего этого от них сегодня ожидают руководители компаний. Ни больше, ни меньше.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5d8bbd5997b5d400b2841499/kak-ocenit-effektivnost-raboty-hrslujby-5eb175eaae328b4362474def

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: