Как оценить экономический эффект от HR брендинга

Содержание
  1. Читать HR брендинг. Как повысить эффективность персонала онлайн (полностью и бесплатно)
  2. От автора
  3. Как оценить эффективность бренда работодателя? 10 метрик от Джона Салливана
  4. 1. Привлечение большего количества профессионалов
  5. 2. Рост производительности в компании в целом
  6. 3. Увеличение дохода в результате найма специалистов на позиции, генерирующие доход
  7. 4. Рост показателя по рекомендациям приводит к увеличению производительности
  8. 5. Рост показателя по удержанию сотрудников
  9. 6. Снижение процента отказов среди новых сотрудников
  10. 7. Показатель притока кандидатов из топовых компаний
  11. 8. Увеличение количества побед в рекрутинговых войнах
  12. 9. Положительный показатель по переходам сотрудников от конкурентов к вам
  13. 10.ROI программы бренда работодателя
  14. Как оценить экономический эффект от HR-брендинга
  15. Бизнес-подход
  16. Слагаемые с «плюсом» и «минусом»
  17. Итоги повышения производительности труда
  18. Эффект от снижения текучести
  19. Затратная часть
  20. Рентабельность

Читать HR брендинг. Как повысить эффективность персонала онлайн (полностью и бесплатно)

Как оценить экономический эффект от HR брендинга

HR-брендинг — создание компанией имиджа отличного работодателя, для того чтобы привлечь и удержать лучших сотрудников, а также повысить эффективность их труда.

Эта книга поможет читателю понять, какие факторы влияют на HR-бренд, подскажет, когда стоит задуматься об имидже предприятия на рынке труда и каким образом его создавать.

Автор приводит методы, позволяющие выявить ошибки, снижающие производительность и успешность взаимодействия трудового коллектива, и дает рекомендации по их устранению.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний.

От автора 1

Постановка проблемы, или «Как мы дошли до жизни такой»? 2

Что это за зверь такой — HR-брендинг? 5

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей 7

Как отладить внутренние HR-процессы, на что обратить внимание 10

Этапы создания «нового» HR-бренда 15

Самый важный организационный момент реализации мероприятий по HR-брендингу 16

Создание ассоциативной сети HR-бренда 17

Как добиться сочетания HR-бренда с брендом компании и для чего это нужно? 18

Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга 19

Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании 19

Организация внешней PR-кампании HR-бренда 20

Ошибки в HR-брендинге 21

Экономический эффект от HR-брендинга, или «Хватит болтовни, нужен конкретный результат!» 22

Как оценить силу HR-бренда, или «Не рублем единым…» 24

HR-брендинг: а надо ли? 25

Практикум, или «Как все делать по-настоящему» 26

Методика экспресс-диагностики состояния HR-бренда компании — (на примере деятельности ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)» 32

Послесловие 34

Приложение 1 — Показатели и размеры премирования по результатам производственной деятельности сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» 34

Приложение 2 — Перечень производственных упущений, за которые сотрудники ОАО «Альфа-Стрела» могут лишаться премии полностью или частично 34

Приложение 3 — Справка по выполнению показателей премирования сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» за_квартал 201_ года 34

Примечания 34

От автора

Здравствуйте, уважаемый читатель! Вы держите в своих руках книгу-эксперимент, в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт разработки и построения стратегий HR-брендинга — создания имиджа лучшего работодателя.

Цель данного издания — не только поделиться с читателем практическими наработками, но и призвать его к обсуждению: а так ли на самом деле? Тема HR-брендинга достаточно нова для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется.

А литература, раскрывающая идеи HR-брендинга, практически отсутствует. Данное направление в науке пребывает в процессе становления и уточнения определений.

Следует отметить, что сами HR-специалисты расходятся в своем отношении к HR-брендингу: одни считают, что без него в условиях финансовой нестабильности современным компаниям не выжить, подчеркивая важность данной сферы знаний, другие относятся к нему как к «пустой трате времени и вложению средств компании», рассматривая это как дань моде. Истина, как известно, посередине и целью автора было найти ее.

Итак, мотивацией автора на создание этой книги стало желание разобраться, каково же истинное значение и назначение HR-брендинга в современных условиях бизнеса, с учетом критического анализа своего опыта действующего HR-директора в области HR-брендинга и опыта коллег. А также призвать специалистов: «Хватит блуждать в темноте, на ощупь, выхватывая из пустоты ценную информацию! Давайте приоткроем занавес, соберем наработанный опыт и вместе его обсудим!».

Итак, эта книга посвящена вопросам создания сильного HR-бренда или, иными словами, бренда компании как лучшего работодателя. В ней рассмотрены подходы, успешно применяемые на практике и дающие необходимые результаты.

Она призвана помочь разобраться в том, что же собой представляет HR-бренд, зачем он нужен компании, когда необходимо задуматься о его создании и как его создать.

Также в книге разобраны типичные ошибки и приведены примеры работы с HR-брендингом.

Особо хочется отметить актуальность HR-брендинга в современных социально-экономических условиях (в условиях восстановления экономики после финансового кризиса). Почему именно сейчас компания должна заниматься HR-брендингом?

Начну с ответа возможному оппоненту, утверждающему, что сейчас нет необходимости заниматься HR-брендингом, поскольку в условиях финансового кризиса на рынке труда появилось множество кандидатов, среди которых всегда можно найти замену ушедшему сотруднику, да и свои работники перестали думать о смене работы, радуясь, что их не затронула тема увольнения.

Уважаемый читатель, это глубочайшее заблуждение!!! По поводу первого: хоть рынок труда сейчас больше напоминает рынок работодателя, приглядитесь, кем он наполнен? В основном неквалифицированным персоналом, не способным или не желающим работать, теми, от кого компании в период кризиса стали избавляться в первую очередь.

Или же работоспособными, но не выделяющимися своими достижениями специалистами. Последние тоже требуются компании, но не они обеспечивают ее успех в конкурентной борьбе.

Для этого необходимы высококвалифицированные специалисты, профессионалы своего дела, которые также представлены на рынке труда в результате ликвидации компании, где они работали, или по иным причинам. Но их не так много, и те компании, которые нацелены на развитие и лидерство, ведут непримиримую войну за эти таланты.

Замечу, такой специалист в условиях финансовой нестабильности в экономике становится еще более востребованным, т. к. именно с помощью настоящих профессионалов, умеющих в стрессовых условиях придумывать эффективные решения, компании смогут удержать (или даже повысить) свое положение на рынке.

Потому борьба за эффективный персонал не только продолжается, но и усилилась! И именно потому HR-брендинг, а точнее одна из его составляющих — повышение внешней привлекательности компании-работодателя, в нынешних условиях как минимум остается важным направлением HR-деятельности, и как максимум — приобретает еще более актуальные черты.

Источник: https://mir-knig.com/read_163970-1

Как оценить эффективность бренда работодателя? 10 метрик от Джона Салливана

Как оценить экономический эффект от HR брендинга
« Назад

13.04.2016 07:28

С тех пор как появился термин «бренд работодателя», к сожалению, мало что изменилось в лучшую сторону: работодатели, вкладывая огромные усилия в развитие бренда, не несут никакой ответственности, потому что не используют метрики, которые бы доказывали то, что эти усилия оправданы. А между тем бренд работодателя – та сфера, на которую тоже распространяются правила бизнеса: если вы инвестируете деньги в какой-то проект, то вы должны быть ответственны за его результаты и те преимущества, которые компания получает в результате.  

Изучайте продуктовый брендинг

Чтобы понять, как правильно создавать и развивать бренд работодателя, начните изучать и анализировать успешные продуктовые бренды.

Как правило, профессионалы в этой области очень ответственные люди, они постоянно считают, как каждый процент улучшения продуктового бренда влияет на: 1) увеличение продаж уже известных на рынке продуктов и новинок; 2) возможность компании устанавливать на свой товар более высокие цены.

Разработка проектов, влияние которых измеряется, – главная цель специалистов, занимающихся брендом работодателя

Самое большое упущение в брендинге работодателя – отсутствие метрик, с помощью которых можно измерить влияние на бизнес-результаты.

Даже такие процессы, как  возможность найма более профессиональных кандидатов, увеличение производительности персонала и сокращение текучести кадров, обычно не измеряются.

Хотя очевидно, что использование соответствующих метрик значительно упрощает общение с руководителями на тему того, какая существует взаимосвязь между брендом работодателя и прибылью компании.

Большинство специалистов, использующих метрики в области бренда работодателя, путают промежуточные результаты (рост доверия, вовлеченности или даже счастья) с намного более важными показателями, касающимися рекрутинга, удержания, повышения производительности.

И только единицы прилагают усилия, чтобы конвертировать эти результаты в деньги. Общаясь с руководством в таком ключе, вы можете показать, что каждый рубль, инвестируемый в бренд работодателя, оказывает более высокое влияние на бизнес и ROI, чем другие HR- программы.

Это позволит получить больше финансирования на развитие бренда работодателя.

Метрики, которые нужно использовать

Поначалу надо пообщаться с финансовым директором и определить с ним необходимые метрики. Каждая компания должна составить свой собственный набор метрик из предоставленного ниже списка.

1. Привлечение большего количества профессионалов

В идеале новички, принятые на работу в период сильного бренда работодателя, должны быть на несколько процентов эффективне в работе, чем сотрудники, принятые на работу в период слабого бренда.

Конкретно измерить увеличение производительности новичков на каждом рабочем месте очень непросто.

Однако можно использовать процентный рост, зафиксированный в результате аттестации новичков, как идентификатор увеличения производительности.

Кроме того, вы должны как минимум измерить улучшение результатов на рабочих местах, измеренное и выраженное в деньгах (продажи, развитие бизнеса, работа с клиентом).

Найм более профессиональных сотрудников также приведет к увеличению производительности сотрудников в целом, так как на достижение  минимального уровня производительности им потребует мало времени, и они допустят меньше ошибок в период адаптации.

Чтобы определить факторы, которые повлияли на решение новичков подать заявку на вакансию и принять предложение о работе именно в вашей компании, проведите опрос среди новых сотрудников в период адаптации. Если названные ими факторы соответствуют брендовым принципам вашей компании (ключевым коммерческим аргументам), значит, вы достигли успеха.

2. Рост производительности в компании в целом

Если вы нанимаете больше профессионалов и при этом удерживаете уже работающих эффективных сотрудников, в течение длительного времени производительность сотрудников будет только увеличиваться.

Среднегодовое значение производительности трудовых ресурсов достаточно легко измеряется с помощью показателя дохода на одного сотрудника.

Этот показатель вычисляется путем деления общего дохода компании на число сотрудников, которые работают полный рабочий день.

Очевидно, что, когда бренд работодателя становится мощнее и вы нанимаете больше профессионалов с высокой производительностью, в течение следующего года производительность трудовых ресурсов в целом вырастет.

А поскольку показатель дохода на сотрудника уже выражен в деньгах, вы можете легко определить, сколько стоит увеличение производительности. Благодаря известному бренду работодателя в компании будет оставаться меньше незаполненных вакансий.

И если эти незаполняемые рабочие места являются критически важными для компании, то факт их заполнения будет означать, что в целом производительность труда  в компании должна увеличиться.

3. Увеличение дохода в результате найма специалистов на позиции, генерирующие доход

Позиции, генерирующие доход (например, связанные с продажами и развитием бизнеса), обеспечивают возможность напрямую увеличить доход компании.

И поскольку сильный бренд работодателя привлекает лучших исполнителей, новые сотрудники на позициях, генерирующих доход, гарантируют более высокий уровень дохода.

Кроме того, поскольку сильный бренд работодателя повлияет на увеличение показателя по принятию офферов, вы можете гораздо быстрее заполнить критически важные позиции.

4. Рост показателя по рекомендациям приводит к увеличению производительности

Сильный бренд работодателя существенно влияет на реферальную программу. Благодаря рекомендациям компания может нанимать более профессиональные кадры с высоким уровнем лояльности, частично решая проблему удержания персонала. Вместе эти два фактора оказывают прямое влияние на большинство сотрудников, нанятых по рекомендациям, повышая производительность в компании в целом.

Кроме того, рефералам требуется меньше времени на трудоустройство, следовательно, вакансии, на которые они приходят, гораздо меньше по времени остаются открытыми.

Также найм такого персонала дешевле обходится компании, поэтому чем больше сотрудников вы привлекаете в рамках реферальной программы, тем меньше вам обходится найм.

Наконец, сильный бренд работодателя непосредственно уменьшает затраты на найм, потому что ценные кандидаты будут стремиться прийти работать в вашу компанию сами, вам гораздо реже придется обращаться за помощью в дорогие рекрутинговые агентства или компании по подбору персонала.

5. Рост показателя по удержанию сотрудников

По мере развития бренда работодателя для сотрудников будут открываться причины, по которым ваша компания является лучшей на рынке труда. Эта информированность должна непосредственно улучшить показатель удержания сотрудников.

Удержание оказывает высокое влияние на бизнес, потому что стоимость потери важного сотрудника может быть в пять раз больше его зарплаты.

Необходимо периодически опрашивать эффективных сотрудников на предмет того, почему они остаются в компании. Если они цитируют «брендированные» причины, то повышение уровня удержания персонала вы можете ставить себе в заслугу. Можно также спрашивать в выходном интервью у ведущих сотрудников, почему они увольняются из компании.  

6. Снижение процента отказов среди новых сотрудников

Сильный бренд работодателя привлекает кандидатов, которые демонстрируют отличные результаты на работе, но он также помогает избежать ошибок в найме. Это преимущество особенно важно, поскольку некоторые ошибки в найме очень негативно сказываются на бизнес-результатах.

Затраты возникают как раз в результате неудач в найме, которые случаются вначале. Неопытные новички допускают многочисленные ошибки, которые приводят к снижению производительности и к проблемам с клиентами.

Менеджмент и время, которое тратят эйчары на эти неудачные наймы, а также поиск более качественных замен, – это тоже показатель. Сотрудников, которые преждевременно увольняются, нужно тоже включать в оценку отрицательных влияний на бизнес в результате неудачных наймов.

Учитывайте также, что необходимость брать интервью у значительно меньшего числа слабых кандидатов сэкономит значительное количество ресурсов и времени.

7. Показатель притока кандидатов из топовых компаний

Все кандидаты разные. Переманивая в компанию специалиста у конкурента, вы заполучаете его идеи и наиболее успешные практики.

Вместе с этим у вас появляются возможности для устойчивого роста, в то время как возможности вашего конкурента, наоборот, иссякают, особенно если он теряет топ-менеджеров.

Уже сам факт того, что специалисты из конкурирующих компаний переходят к вам, является признаком того, что ваша компания очень привлекательна для кандидатов и смотрится выигрышнее на фоне конкурентов.  

8. Увеличение количества побед в рекрутинговых войнах

Если топ-менеджеры в вашей компании высококонкурентны, вы можете отследить показатель своих побед в рекрутинговой войне за таланты. Это можно легко сделать, спросив главных кандидатов, в каких компаниях они еще проходили собеседование.

Эта информация позволит вам спустя время оценить процент рекрутинговых побед на фоне конкурентов. Также полезно использовать LinkedIn: с его помощью можно узнать, куда пошли работать ключевые кандидаты, которых вам не удалось нанять.

Ваши победы в войне за таланты особенно эффектно будут смотреться, если большинство кандидатов будет выбирать вашу компанию, ориентируясь на бренд.  

9. Положительный показатель по переходам сотрудников от конкурентов к вам

Еще раз: если ваши топ-менеджеры высококонкурентны на рынке труда, вы можете показать им, что в плане привлечения сотрудников вы сильнее конкурентов.

То есть вы можете проследить, сколько топовых сотрудников вы смогли переманить у конкурента к себе и сколько топовых сотрудников от вас ушло к конкуренту.

И если ваш бренд работодателя действительно сильный, то показатель переманивания сотрудников у конкурента в вашем случае будет выше. 

10. ROI программы бренда работодателя

ROI позволяет легко сравнить доход, полученный от инвестиций в различные департаменты и проекты. Чтобы получить конкретную цифру, нужно поделить чистый доход, полученный в результате произошедших влияний на бизнес благодаря бренду работодателя, на стоимость проекта. Показатель более 15% демонстрирует, что вы очень эффективно расходовали деньги компании.

Внимание!

Не путайте промежуточные результаты с влияниями на бизнес. Будьте осторожны, когда вычисляете любое улучшение в последствиях для деятельности. Эти промежуточные результаты часто вызывают больше доверия, приносят больше удовлетворения и счастья.

И даже если они потенциально могут в конечном итоге привести к каким-то серьезным результатам, не нужно на них полностью полагаться. Да, эти результаты тоже чего-то стоят, но их все же нельзя рассматривать в качестве прямых воздействий на бизнес.

Джон Салливан, известный специалист в области HR из Силиконовой долины

Перевод: Степан Добродумов

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта neohr.ru запрещены

Источник: https://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/kak-otsenit-effektivnost-brenda-rabotodatelya-10-metrik-ot-dzhona-sallivana

Как оценить экономический эффект от HR-брендинга

Как оценить экономический эффект от HR брендинга

Руслан Мансуров, кандидат экономических наук, зам. генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс», г. Казань

Бизнес-подход

Согласитесь, в конечном итоге идея сделать компанию лучшим работодателем не является самоцелью.

Целями было и остается обеспечение бизнеса квалифицированными кадрами, создание устойчивого грамотного коллектива, способного качественно выполнять поставленные производственные и управленческие задачи.

Так что, по своей сути, вложения в мероприятия по HR-брендингу – это инвестиции в развитие бизнеса (в трудовой потенциал). Соответственно и подходы к оценке должны быть схожими с оценкой инвестиционной привлекательности. Иными словами, в ряде случаев нельзя ждать эффекта здесь и прямо сейчас.

Эффективность вложений в HR-брендинг должна определяться повышением эффективности деятельности компании за счет оптимизации использования трудового потенциала, ну и, разумеется, его развития. Стало быть, оценка должна проводиться и до, и после того, как мероприятия будут осуществлены. До – мы определяемся «а стоит ли их финансировать?», после получаем результат – «а что это дало?»

Приступать к оценке необходимо с четкого категорирования эффектов, которые необходимо достичь по реализации мероприятий. Подчеркну: эффекты для различных компаний будут различными, здесь же я приведу только самые характерные из них.

Окончил Казанский государственный энергетический университет по специальности экономист-менеджер. Кандидат экономических наук. В настоящее время работает заместителем генерального директора по управлению персоналом ОАО «Нэфис Косметикс».

Автор более 50 печатных работ, опубликованных в ведущих отечественных и зарубежных журналах, в том числе монографии (в соавторстве с Г.Н.Марченко и С.Н.Михайловым) «Оценка экономической конкурентоспособности энергетических предприятий», выпущенной издательством КГЭУ в 2005 г.

Слагаемые с «плюсом» и «минусом»

Итак, мероприятия по укреплению имиджа компании повлекут за собой целый ряд положительных, с точки зрения экономической эффективности, событий. Допустим, мы ожидаем:

1. Повышение выработки готовой продукции (рассчитывается в рублях):

а) вследствие повышения производительности труда (Sпт);

б) в связи с укомплектованием штата (Sуш).

2. Уменьшение объемов брака готовой продукции (также переводится в денежный эквивалент) вследствие формирования слаженного и квалифицированного коллектива (Sсб).

3. Снижение затрат на подбор персонала, как собственными силами, так и силами привлеченных кадровых агентств (Sп).

4. Снижение расходов на обучение новых специалистов (Sо).

5. Снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, которая в свою очередь вызвана увеличением производительности труда (Sопт).

Таким образом, в рассматриваемом нами характерном случае экономический эффект Sэф определяется как сумма:

Sэф= Sпт + Sуш + Sсб +Sп + Sо + Sопт .

Но в то же время наши усилия повлекут за собой и расходы на собственно проведение мероприятий (реклама, материальная помощь сотрудникам, повышение оплаты труда и т.д.). Эти затраты нельзя не учесть, они могут вылиться в весьма внушительную сумму:

Sз= Sрек + Sзп + Sмп + Sр +… , где

Sрек – затраты на внутренние и внешние PR-мероприятия;

Sзп – на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня или на формирование новой действенной системы материальной мотивации;

Sмп – на выплаты согласно новой HR-процедуре «Оказание сотрудникам материальной помощи»;

Sр – на ремонт помещения отдела управления персоналом.

Многоточие в конце предлагаемой формулы поставлено не случайно, ведь набор меро­приятий может быть разным – здесь приведены наиболее характерные, но отнюдь не обязательные статьи.

Соответственно, в целом экономический эффект будет определяться как разница экономического эффекта от реализации мероприятий и затрат на проведение данных мероприятий:

Shr= Sэф – Sз , где

Shr – экономический эффект от HR-брендинга;

Sэф – суммарный экономический эффект от реализации мероприятий по HR-брендингу;

Sз – суммарные затраты на реализацию мероприятий по HR-брендингу.

Далее рассмотрим «этимологию» составляющих данных формул и разберемся, как их рассчитать.

Итоги повышения производительности труда

Любой бизнесмен стремится к повышению производительности труда, которая влечет за собой двойной выигрыш. Во-первых, увеличивается выработка готовой продукции (положительное событие 1а); во-вторых, появляется возможность оптимизировать численность персонала и, как следствие, сократить расходы на заработную плату (положительное событие 5).

Повышение выработки готовой продукции в рублях вследствие повышения производительности труда определяется так:

Sпт= (ΔP х С) , где

ΔP – прирост выработки продукции в единицу времени (т),

C – цена единицы произведенной продукции (руб./т).

В свою очередь прирост определяется как разность показателей выработки готовой продукции в единицу времени после (Рк) и до (Рн) реализации HR-процедур, направленных на повышение мотивации персонала к труду:

ΔP= (Pк – Pн) .

Снижение затрат на оплату труда в связи с оптимизацией численности персонала, вызвана увеличением производительности труда (Sопт), также не сложно рассчитать по формуле:

Sоч= N х Сзпо , где

N – количество сокращенных штатных единиц (чел.);

Сзпо – средняя величина заработной платы, единого социального налога, выплат социального характера и пр. на одного человека в месяц (руб./чел.).

Эффект от снижения текучести

Теперь поговорим о методике расчета еще двух «слагаемых с плюсом» в формуле, которая описывает экономический эффект от наших имидж-мероприятий. За счет уменьшения текучки снижаются затраты на подбор персонала – Sп (положительное событие 3) и обучение новых специалистов – Sо (положительное событие 4). Выгода от всего этого в сумме представляет собой произведение:

(Sп+ So) = Δkткх Н х Sпo , где

H – численность персонала предприятия (чел.);

Sпо – затраты на поиск, подбор (собственными силами и сторонними кадровыми агенствами) и обучение нового сотрудника (руб. на одного человека);

Δkтк – коэффициент, характеризующий снижение текучести кадров (например, была текучесть персонала 20 %, после реализации мероприятий по HR-брендингу стала 15 %, снижение составляет 5 %, соответственно Δkтк=0,05).

Отлично, но как отделить снижение текучести персонала, которое произошло вследствие реализации мероприятий по HR-брендингу, от снижения текучести персонала, произошедшего под воздействием прочих внешних причин? И можно ли достоверно оценить затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника? Для решений этих задач предлагается следующий, отработанный на практике, подход.

  • При увольнении каждый из сотрудников предприятия заполняет анкету, в которой указывает причины своего ухода. В расчет коэффициента текучести персонала принимается только численность работников, уволившихся по причинам, ликвидация которых зависит от работодателя. То есть те, кто меняют работу в связи с переездом в другой город по семейным причинам, «не считаются». И наоборот, те, с кем расстаемся из-за низкого уровня заработной платы, неудовлетворительных условий труда и прочее, очень даже «считаются».

Таким образом, мы получаем резерв снижения текучести персонала по зависящим от предприятия причинам, а снижение данного показателя трактуется как один из успехов в реализации HR-брендинговых процедур. В целях повышения достоверности формирования данных, вместе с анкетой увольняемый отвечает на вопросы теста, определяющего помимо прочих факторов и степень правдивости его ответов.

  • При сотрудничестве с кадровым агентством в расчет принимается среднее значение стоимости поиска и подбора персонала за последний квартал. В случае поиска и найма «своими силами» затраты на подбор определяются как отношение месячного должностного оклада данного специалиста к среднемесячному количеству подобранного им персонала за последний год.
  • По определению затрат на обучение нового сотрудника подход аналогичен. Берется среднее значение стоимости обучения одного работника в сторонних организациях и средняя стоимость обучения одного сотрудника своим специалистом.

Вложения в мероприятия по HR-брендингу – это инвестиции в развитие бизнеса, в трудовой потенциал.

Затратная часть

Теперь нам необходимо понять, откуда взять данные для расчета слагаемых в формуле затрат (Sз).

Крупное предприятие немалые деньги отдаст на размещение рекламы в СМИ.

Журналы, газеты, телевидение, радио, Интернет – все должно стать рупором, оповещающим общественность о положительных тенденциях в кадровой политике компании и событиях, касающихся корпоративной жизни.

В каких пропорциях вкладывать средства во «внешний» PR – решается совместно с представителем PR-службы, он же предоставит информацию о расценках.

При подсчете затрат на рекламу (Sрек) расходы на «внешние» мероприятия суммируются с расходами на оплату труда работника службы управления персоналом, который занимается «внутренним» PR-ом – проводит культурно-массовые корпоративные мероприятия, направленные на повышение привлекательности компании в глазах своих работников (Sзпр). К сумме добавляются и дополнительные затраты – на оборудование (аренду) помещений, электроэнергию, демонстрационную технику, плакаты и пр. (Sдоп). Таким образом, общая формула подсчета расходов на рекламу довольно длинна:

Sрек= (Sтв + Sрад + Sгж + Sинт) + Sзпр + Sдоп

Но одними только рекламными акциями дело вряд ли обойдется, скорее всего потребуются затраты на увеличение фонда оплаты труда в целях доведения его до среднерыночного уровня (Sзп) или/и на формирование новой действенной системы материальной мотивации. Определяются они, исходя из среднерыночного уровня заработной платы специалиста1:

Sзп= (Cр – Cф) х N , где

Cр – среднерыночный уровень заработной платы на одного сотрудника (руб./чел.);

Cф – фактический уровень средней заработной платы по предприятию на одного сотрудника (руб./чел.);

N – фактическая численность работников предприятия (чел.).

Ну и уж совсем элементарно вычислить затраты на выплаты согласно новой HR-процедуре «Оказание сотрудникам материальной помощи». Определяются или согласно списку сотрудников, которым выплачивается материальная помощь, или берутся среднестатистические по итогам работы за предыдущий отчетный период:

Sмп= (Cмн х n) , где

Cмп – средний размер материальной помощи, руб./чел.;

n – средняя численность персонала, которому выплачивается данная материальная помощь.

Среди затрат были упомянуты расходы на реконструкцию помещения отдела управления персоналом. Уверен, хороший ремонт, добротная мебель – это отнюдь не излишество.

Ведь подобно тому, как «театр начинается с вешалки» (с фойе), компания начинается с переговорной, с кабинета менеджера по подбору персонала. Трудно создать хорошее впечатление о фирме, если стены вокруг обветшали.

Так вот, затраты на данные расходы (Sр) берутся из сметы на проведение ремонтных работ.

Рентабельность

Подставив значения в формулу, мы, наконец, рассчитаем Shr – экономический эффект или, если хотите, «прибыль» от HR-брендинга. Но чтобы оценить выгоду, неплохо рассчитать и коэффициент рентабельности – соотношение выигрыша к затратам:

Полученная цифра самым наглядным образом продемонстрирует, насколько своевременны затеваемые нововведения и насколько они продуманы.

* * *

Конечно, экономические выкладки – вещь скучная. И многие упрекнут, мол, не все мерится деньгами. Не спорю, деньгами действительно не все измеряется, также скажу, что не все измеряется и экономической эффективностью.

Однако, не посчитав рентабельность, как вы, уважаемые HR-ы, собираетесь «выбивать» денежные средства на организацию HR-брендинга? Какие аргументы приведете, какую фактическую информацию изложите? Если генеральный директор в ряде случаев еще может «купиться» на ваше «Не в деньгах счастье, а в их количестве!», то финансовый точно на такие речи ответит категорическим НЕТ. И будет абсолютно прав!

Так что, хотите-не хотите, а оценивать экономическую эффективность вашего HR-брендинга придется. И, как было сказано выше, до реализации мероприятий – на основе прогнозных данных, после – на основе уже фактически полученного результата.

При этом оценка «до» даст возможность не только обосновать перед руководством целесообразность или, по крайней мере, возвратность трат, но еще и скорректировать задумки с учетом экономической эффективности.

Фактический же результат позволит учесть просчеты в будущем.

Художественная литература, если подумать, изобилует положительными примерами использования современных методик в области управления человеческими ресурсами. Даже детская классика. Вот как лихо юный американский «менеджер», м-р Том Сойер, «пиарит» рабочее место маляра:

«– Что, старик, работать приходится, а?

Том круто обернулся и сказал:

– А, это ты, Бен? Я и не заметил.

– Слушай, я иду купаться. А ты не хочешь? Да нет, ты, конечно, поработаешь? Ну, само собой, работать куда интересней.

Том пристально посмотрел на Бена и спросил:

– Чего ты называешь работой?

– А это, по-твоему, не работа, что ли?

Том снова принялся белить и ответил небрежно:

– Что ж, может, работа, а может, и не работа. Я знаю только одно, что Тому Сойеру она по душе.

– Да брось ты, уж будто бы тебе так нравится белить!

Кисть все так же равномерно двигалась по забору.

– Нравится? А почему же нет? Небось, не каждый день нашему брату достается белить забор.

После этого все дело представилось в новом свете. Бен перестал жевать яблоко. Том осторожно водил кистью взад и вперед, останавливаясь время от времени, чтобы полюбоваться результатом, добавлял мазок, другой, опять любовался результатом, а Бен следил за каждым его движением, проявляя все больше и больше интереса к делу. Вдруг он сказал:

– Слушай, Том, дай мне побелить немножко.»

(Марк Твен, «Приключения Тома Сойера»)

1Если расчетный период, для которого мы проводим оценку, не равен одному месяцу, то в формулу придется ввести составляющую времени.

Источник: https://kadrovik.org/kak-ocenit-ekonomicheskiy-effekt-ot-hr-brendinga

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: