Как помочь новым сотрудникам адаптироваться к корпоративной культуре

Содержание
  1. Помогите новичкам влюбиться в вашу компанию: новые подходы к адаптации сотрудников
  2. Методы индивидуальной адаптации
  3. Геймификация
  4. Автоматизация для HR
  5. Адаптация нового сотрудника — правила, этапы, нюансы
  6. Правило первое — начните с себя
  7. Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу
  8. Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива
  9. Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников
  10. Правило первое — оцените компетентность сотрудника
  11. Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей
  12. Правило третье — первое время будьте снисходительны
  13. Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников
  14. Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте
  15. Правило шестое — интересуйтесь мнением работника
  16. Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса
  17. Несколько общих советов напоследок
  18. Сложные сценарии Agile-трансформации – адаптация к корпоративной культуре — Карьера на vc.ru
  19. Взаимодействие Agile с харизмой красного лидерства
  20. Disciplined Agile – адаптация для крупных корпораций
  21. Agile через призму спиральной динамики – подводим итоги
  22. Семь welcome-приемов для адаптации новичка
  23. Прием №1 – обучение
  24. Прием №2 – должностная инструкция
  25. Прием №3 – опросы
  26. Прием №4 – наблюдение со стороны
  27. Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь
  28. Прием №6 – институт наставничества
  29. Прием №7 – обратная связь от руководителя

Помогите новичкам влюбиться в вашу компанию: новые подходы к адаптации сотрудников

Как помочь новым сотрудникам адаптироваться к корпоративной культуре

C-bot.HR — единое решение для автоматизации HR-задач

Вы знали, что по статистике 80% работников, уволившихся в пределах полугода после приёма, приняли это решение в первые 2 недели работы на новом месте?

Мы в Convergent Media Group считаем, что период адаптации — самый важный для нового сотрудника, как и первые годы для жизни ребёнка. В последнее время многие компании отказываются от традиционных методов адаптации новичков. Сейчас расскажем, почему.

Традиционные методы адаптации

Привычный процесс адаптации в компании состоит из:

  • Адаптационной беседы
  • Составления плана развития
  • Корпоративных мероприятий и встреч с топ-менеджментом
  • Обучения
  • Периодической обратной связи
  • Аттестации во время и по итогам испытательного срока

У традиционного подхода есть несколько недостатков, которые только затрудняют процесс адаптации новичка в коллективе и компании.

Например, всем знаком классический метод наставничества, когда опытный сотрудник (руководитель) берёт под опеку новичка, рассказывает ему о компании и сопровождает в течение всего периода адаптации.

В этом случае новичок попадает в устоявшееся окружение более опытных коллег, что ограничивает его инициативу в работе. Ведь в первое время новый сотрудник и так стесняется вносить смелые предложения, а ему ещё и не устают напоминать о его неопытности.

Ситуацию могли бы спасти HR-специалисты, которые всегда стремятся помочь новичку. Если бы HR-отдел меньше времени тратил на рутинные задачи, у сотрудников было бы больше времени на поддержку нового сотрудника в период адаптации.

Современные методы адаптации

Новые методы онбординга отчасти решают описанные выше проблемы за счёт автоматизации рутинных HR-процессов и персонализированного подхода к новичкам. Мы подобрали для вас три проверенных способа сделать процесс адаптации новых сотрудников более эффективным.

Методы индивидуальной адаптации

Как было раньше: никто ещё не слышал про бирюзовые организации и распределенную структуру компании. Все были знакомы только с излишней иерархией в модели наставничества, когда новичок чувствовал себя школьником. В компании уже была армия старших руководителей, и каждый старался научить его жизни.

Что сейчас есть в HR:

  • Баддинг (Buddying)Новичка сопровождает buddy — приятель. Он сам недавно пришел в компанию, занимает примерно такую же должность и общается с сотрудником на равных. У него уже больше опыта, и он расскажет о культуре, процессах и особенностях компании более неформально.
  • КоучингКоучу не обязательно быть специалистом в работе сотрудника, он скорее психолог, который помогает новичку анализировать ситуацию и достигать поставленных целей.Плюс подхода в том, что коучинг может продолжаться в течение всего времени работы в компании.
  • Шедуинг (Shadowing)Новичок следует за опытным сотрудником как тень (анг. shadow). Он наблюдает за процессом и на практике усваивает тонкости работы в новой компании, а ментор не тратит времени на обучение новичка.

Геймификация

Как было раньше: не существовало геймификации (то есть введения в рабочий процесс игровых механик). Руководители не видели взаимосвязь между вовлеченностью и интересом сотрудника к рабочим задачам и достижениями компании.

Что сейчас есть в HR: понимание, что добровольное участие в игровых механиках и интерес к ним в десятки раз увеличивают не только производительность сотрудников, но и их лояльность к компании.

Квесты, бизнес-игры, ачивки за выполненные задания, выдуманный фантастический сеттинг помогут разнообразить и упростить адаптацию новичка. С помощью таких механик новый сотрудник быстро познакомится с командой, изучит офис, политику компании и вольется в работу.

Автоматизация для HR

Как было раньше: все процессы, которые необходимы для нормальной работы компании, находятся в полуручном режиме.

У HR-специалиста всегда есть в доступе множество таблиц, документов и баз данных, которые создают видимость цифровой автоматизации процессов, но на деле всё равно требуют постоянного ручного вмешательства.

По статистике, около 8 часов в неделю HR тратит на повторяющиеся вопросы организационного характера. Большинство этих вопросов сотрудники могли бы решить сами, имей они под руками отстроенную библиотеку знаний.

Что сейчас есть в HR: автоматизация процессов. Если компания активно растет, её штат более 50–100 человек или в вашей команде много удаленных сотрудников, процесс адаптации необходимо автоматизировать.

У HR-отдела и руководителей будет больше времени для действительно важных задач, если снять с них рутинную работу и передать в руки техники. Вот несколько способов автоматизации процесса адаптации:

E-mail рассылки

При онбординге важно, чтобы информация сотруднику подавалась дозированно. В этом случае выручают цепочки email-рассылок с небольшими порциями новых материалов.

Составьте контент-стратегию, определитесь с частотой и временем рассылок и контролируйте постепенное вовлечение новичка в рабочий процесс.

Корпоративная и обучающая платформа

Такая платформа закроет основные задачи по обучению. На ней можно разместить все необходимые материалы для нового сотрудника:

  • Информацию о компании: её структуру, историю, ценности
  • Список сотрудников с фотографиями и должностями, который поможет новичку освоиться в коллективе
  • Материалы по профессиональным задачам сотрудника
  • Интерактивное онлайн-тестирование
  • Отслеживание прогресса изучения информации

При этом некоторые проблемы всё равно останутся нерешенными.

Что случится с сотрудником, если ему разом выдать всю информацию о новой работе? Во-первых, он запутается. А во-вторых, усвоит в лучшем случае 20% от всего этого массива знаний.

Чтобы вовлечь новичка в огромный пласт информации, нужно подавать ее дозированно и персонализировать коммуникацию с ним. Как это сделать?

Чат-бот

Чат-бот в корпоративном мессенджере (Slack, Telegram и т.д.) выполняет большинство рутинных задач по адаптации.

Как это работает:

  • В первый день работы сотрудника чат-бот знакомится с ним в мессенджере и проводит краткий онбординг.
  • С заданной периодичностью бот рассылает новичку материалы. Бот интегрируется с корпоративным порталом или обучающей платформой и дает ссылки для подробного изучения материалов.
  • Чат-бот собирает обратную связь о прохождении испытательного срока. Эффективно делать это несколько раз (через неделю, месяц, в середине срока) — во многих ботах есть функция периодической рассылки.
  • Если сотрудник сам пишет чат-боту, бот мгновенно дает ответ на его вопрос в любое время дня и ночи. Новичок не стесняется задавать множество вопросов, даже если он их уже задавал.
  • Бот проводит аттестацию как во время испытательного срока, так и по его окончании. Аттестация проходит в виде теста в диалоговом формате, удобном и привычном для современного поколения.

Бот взаимодействует с сотрудником в ролевой модели buddy — приятеля, который в дружелюбной форме рассказывает о компании, даёт советы и собирает обратную связь. Так новичок преодолевает стресс в первые дни. Сотрудник мгновенно получает ответ на любой вопрос и быстрее погружается в работу. А это — ключевой фактор для успешного прохождения испытательного срока и дальнейшей работы в компании.

  • После качественной адаптации новички на 58% чаще остаются в компании на 3 года и более.
  • Эффективность сотрудников в компаниях с правильно выстроенной адаптацией выше на 50%.

Мы в Convergent Media Group как раз предлагаем продукт для такого лёгкого и дружелюбного онбординга —C-BOT.HR. C-BOT помогает сотрудникам влиться в работу с первых дней: осуществляет поддержку по всем вопросам, рассылает материалы, собирает обратную связь и проводит тестирование.

HR-сфера стремительно меняется и становится более ориентированной на человеческие отношения. На первое место выходит человек и его личность, и для такой персонализации HR-процессов только традиционных способов онбординга уже не достаточно.

Внедрение современных методов адаптации сотрудника — это первый шаг на пути к HR-трансформации. В частности, по нашему опыту, чат-бот освобождает в среднем 30% времени HR и руководителей, благодаря чему увеличивается эффективность всей команды.

Иллюстрация:https://icons8.ru

Первоисточник: https://medium.com/convergent-hr

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5acb3426db0cd9b1065049ab/pomogite-novichkam-vliubitsia-v-vashu-kompaniiu-novye-podhody-k-adaptacii-sotrudnikov-5d7b67850ce57b00adef0e0d

Адаптация нового сотрудника — правила, этапы, нюансы

Как помочь новым сотрудникам адаптироваться к корпоративной культуре

Все вливаются в новый коллектив по-разному. Один через три дня уже душа компании, неформальный лидер и всеобщий любимец. Но это редкость. Обычно для новичка первое время на новом месте — тот еще стресс.

Человек никого не знает, в работу еще не вник. Давайте вместе разбираться, как помочь новому сотруднику адаптироваться в коллективе, разобраться в особенностях работы и стать частью команды.

Вперед!

Работа с адаптацией состоит из двух больших частей. Часть первая — помочь новому работнику влиться в коллектив. Вторая — освоиться с профессиональными обязанностями. Эти части можно и нужно совмещать — все должно происходить параллельно. Начнем с социализации.

Правило первое — начните с себя

В первый день на новом месте пригласите человека к себе и проведите с ним беседу. Расскажите о компании, ее структуре, корпоративной культуре, особенностях направления работы.

Проведите его по отделам, покажите, где и что находится. Это вам как руководителю понятно и известно, где отдел кадров, где бухгалтерия, а где уборная.

А новенькому — нет! Не нужно, чтобы он тратил время на поиски необходимого кабинета — пусть лучше займется изучением должностных обязанностей.

Правило второе — представьте нового сотрудника коллективу

Как руководитель, это тоже должны сделать вы. Сразу предостережем от распространенной ошибки. Не используйте школьный формат, когда новенького ставят к доске и говорят всему классу: “Познакомьтесь, это Маша, наша новая ученица”. Такое знакомство — сильнейший стресс. А начинать знакомство со стресса — не самая лучшая идея. Поэтому мы советуем поступить по-другому.

На первое время лучше закрепить нового работника за опытным наставником. К этому вопросы мы вернемся чуть ниже, когда будем рассказывать о профессиональной адаптации. А сейчас главное — знакомство. Пригласите обоих к себе в кабинет и представьте их друг другу. И пусть идут работать.

Поверьте: дальше сами разберутся и без вас. И перезнакомятся, и общий язык найдут. Это тонкий психологический момент — в присутствии начальника подчиненные ведут себя иначе, чем без него. Они чувствуют себя свободнее и раскованнее. Поэтому знакомство произойдет в самой легкой форме.

Правило третье — вовлекайте нового сотрудника в неформальную жизнь коллектива

Итак, первое знакомство прошло, новый сотрудник уже некоторое время работает в коллективе. Чтобы закрепить эффект и ускорить адаптацию, переходим к следующему этапу. Мы уже писали о том, как важны неформальные мероприятия для формирования командного духа.

Корпоративы, выезды на природу, спортивные состязания — все это способствует сплочению сотрудников. Поэтому сразу же приглашайте новых работников на такие мероприятия. И постарайтесь, чтобы им было максимально комфортно.

Не дело, когда новичок стоит у стеночки и скучает.

Правило четвертое — оградите человека от токсичных сотрудников

На первых порах новички рады любому знакомству в коллективе. И могут подружиться с теми, кто не очень хорошо на них повлияет, изначально задав негативный настрой.

Почти в каждой команде есть те, кто вечно ноет о маленькой зарплате, некомпетентности руководства, субъективном отношении и так далее.

Мы уже писали про токсичных сотрудников — оградите новеньких от их влияния.

Вы как руководитель как никто другой знаете коллектив. Поэтому постарайтесь мягко направлять нового сотрудника в его первых знакомствах. Опишите, кто что из себя представляет. Мол, это Иван Иванов, наш лучший работник месяца. А это Петр Петров, он первый кандидат на увольнение. Делай выводы сам, чувак. Если чувак умен — он поймет ваши тонкие намеки.

Делать это надо максимально мягко. Скорее всего, ваши слова дойдут до всех — работники любят потрепаться и пообсуждать слова руководителя за перекуром или обедом.

https://www.youtube.com/watch?v=J9o8WUUUpHA

Теперь перейдем к более важной части — профессиональной адаптации. Здесь также есть несколько правил.

Правило первое — оцените компетентность сотрудника

Даже если новый работник — профессионал, каких мало, тонкостей именно вашей деятельности он не знает. В первые же дни работы выберите время и подробно пообщайтесь.

Объясните суть задач и поинтересуйтесь, все ли человеку понятно в его работе.

Не спрашивайте прямо — часто работник, не желая ударить в грязь лицом, говорит, что ему все понятно, а на самом деле просто боится, что его сочтут некомпетентным. Используйте обходные пути. Вопросы формулируйте примерно так:

  • какие задачи из тех, которыми мы занимаемся, вызывают у вас наибольшие (наименьшие) сложности?
  • чем из того, что мы здесь делаем, вам раньше не приходилось заниматься?
  • чему бы вы хотели научиться?

Ну и так далее. По ответам станет понятно, где у нового сотрудника пробелы в навыках и умениях.

Отдельно поговорите с членами коллектива, с которыми работает новичок. Но тоже не сразу, а через некоторое время, когда остальные работники уже присмотрятся к нему.

Если вы закрепили нового работника за опытным специалистом — спросите у него. А дальше делайте выводы: какую работу поручать новичку, а какую еще рановато, куда направить его учиться и так далее.

Правило второе — всегда отвечайте на вопросы нового сотрудника касательно его профессиональных обязанностей

Повторимся: большинство работников боятся показаться некомпетентными. Поэтому неохотно задают вопросы, особенно руководителю, и варятся в собственном соку. Проходит время, ответы на вопросы так и не найдены и спрашивать уже неудобно. Есть риск, что могут ответить: “Да ты уже полгода работаешь, а элементарных вещей не знаешь! Ну ты даешь!”

Поэтому сразу дайте понять, что новый сотрудник всегда может задать свой вопрос и получить на него ответ. Можно прямо вот так: “Вы только что устроились и мы понимаем, что у вас есть вопросы. Сейчас вы можете спрашивать все — это будет уместным. Через год что-то спрашивать будет стыдно”.

Если не можете ответить сами — попросите разобраться в задаче других работников.

Правило третье — первое время будьте снисходительны

На первых порах новички будут ошибаться. И спрашивать с них так же, как и с опытных сотрудников, в корне неправильно. Если новичок допустил оплошность — не лишайте его премии и не наказывайте, а вместе разберитесь в ситуации: почему она произошла и как сделать так, чтобы это не повторялось впредь.

Пусть у человека будет какой-то период, когда ему позволительны мелкие ошибки. Которые, разумеется, были допущены неумышленно. В зависимости от специфики работы этот период может быть до одного года. Понятно, что грузчик или дворник с первого дня должен работать, как и все остальные. А вот программисту, да еще и только после университета, времени потребуется намного больше.

Правило четвертое — обучайте всех новых сотрудников

Вне зависимости от рода вашей деятельности — будь то интернет-торговля, производственное предприятие или салон красоты, вы должны постоянно проводить обучение сотрудников. В идеале — в учебных центрах. Либо отправлять их на семинары, конференции и лекции. И все новички должны находиться первыми в списках на обучение.

Очень часто бывает так, что работодатель посылает учиться одних и тех же. Это в корне неправильно. Появляется расслоение в коллективе. Причем недовольны все — и те, кто вечно учится (“Да почему опять я-то?!”) и те, кого прокачиваться не отправляют.

Да и для работы это плохо: в коллективе есть один прокачанный специалист и все остальные.

Если не можете организовать обучение на стороне — вполне можно провести его самостоятельно. Подготовьте материал, распечатайте наглядные пособия и картинки и вперед. Есть еще одна распространенная практика. Сначала посылают учиться одного работника. Он едет на курсы, а потом обучает всех остальных. Так экономится и время, и деньги.

Правило пятое — интересуйтесь, как у сотрудника идут дела на новом месте

Проявляйте интерес к его успехам, вместе разбирайте ошибки. Человек должен чувствовать, что его не бросили в новом коллективе на произвол судьбы. Через недельку после начала трудовой деятельности пригласите его к себе и разберите эти несколько дней. Что нравится, что — не очень, какие вопросы вызывают наибольшие трудности.

Не стоит ограничиваться дежурным “Ну, как дела? Осваиваешься? Ок”. Разбирайте все подробно, но не перебарщивайте.

Иначе можно получить абсолютно несамостоятельного сотрудника, который потом будет бегать к вам с каждой бумажкой.

К тому, что начальник решает все проблемы сам, работники привыкают очень быстро и начинают этим злоупотреблять. Помните статью про делегирование полномочий? Перечитайте еще раз.

Сразу приучите человека к тому, чтобы он приходил к вам с вариантами решения проблемы, а не с вопросом “А как тут делать?”.

Правило шестое — интересуйтесь мнением работника

Для вас новый сотрудник — отличная возможность выявить слабые стороны вашей компании или отдела. Человек всегда приходит со свежим взглядом на вещи и видит, что можно улучшить. Тем более, если он до вас работал еще в нескольких местах.

Возможно, у прежнего работодателя какие-то моменты были проработаны лучше, чем у вас. Дайте новичку высказаться на эту тему.

Тем самым вы убьете двух зайцев: во первых, новый работник будет знать, что его мнение что-то значит, а во-вторых, узнаете о своих упущениях.

Правило седьмое — сразу давайте новичку право голоса

Это вытекает из предыдущего пункта. Не стоит думать, что раз работник новый, то он ничего не понимает и не даст ценный совет. Очень даже понимает и очень даже даст. Поэтому при обсуждениях и принятии решений интересуйтесь и мнением новичка.

Если специалист только после университета или колледжа — вообще красота. Дело в том, что такие люди будут стараться все делать по учебнику, то есть правильно. Вы-то, как и большая часть коллектива, давно махнули рукой на мелкие нарушения, ошибки и неправильную организацию работ.

Или просто их не замечаете — это называется “глаз замылился”.

Только что отучившийся работник эти вещи видит сразу. Больше того, у многих это вызывает справедливое возмущение — учили то их другому, а тут все не так. Потому с помощью новичка можно устранить многие упущения — достаточно только давать ему право голоса и прислушиваться к его мнению.

Несколько общих советов напоследок

  1. Будьте открыты и доброжелательны. Это правило касается не только новичков, но и всех остальных сотрудников.
  2. Будьте честны. Сразу раскройте сотруднику все карты: размер зарплаты, возможные наказания за нарушения, негласные правила компании.
  3. Своевременно корректируйте поведение работника. Если человек что-то делает не так и вы это видите — говорите об этом сразу. Человеческая натура такова, что все сразу чувствуют слабину начальства. Не наказали пару раз за опоздание — будьте уверены: они быстро войдут в привычку.
  4. Вовремя принимайте решения о судьбе нового работника. Если человек находится на испытательном сроке и вы видите, что вам не по пути, то лучше расстаться сразу. Именно для этого и дается пробный период.

Источник: https://www.insales.ru/blogs/university/kak-pomoch-adaptirovatsya-novichku

Сложные сценарии Agile-трансформации – адаптация к корпоративной культуре — Карьера на vc.ru

Как помочь новым сотрудникам адаптироваться к корпоративной культуре

47 статья серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) завершает разговор про ценности и культуру Agile через призму Спиральной динамики. В ней мы рассмотрим Disciplined Agile — адаптацию к сильной культуре правил и сопряжение Agile с красной культурой силы. Успех тоже возможен, хотя и не прост.

Ну а в заключении статьи мы подведем итоги рассмотрения Agile через призму спиральной динамики на сводной схеме.

Взаимодействие Agile с харизмой красного лидерства

Многие привыкли, что характеристика «харизматичный лидер» является политкорректной заменой слова «самодур» или ему подобного. Это далеко не всегда так, особенно на постсоветском пространстве, где многие владельцы компаний собрали их в 90-х, начиная с небольшого бизнеса и развиваясь. Они уверено вели за собой компании и готовы продолжать это делать дальше.

Но с возрастом энергия уменьшается, а при расширении компании ее наоборот, нужно больше. Далеко не у всех получилось сформировать хорошую команду, и даже если это получилось на топовом уровне – есть проблемы на следующих.

При этом в компании – красная культура силы с нотками оранжевой культуры успеха и слабая синяя культура правил. И усиливать культуру правил они не хотят, потому что есть стойкая ассоциация, что правила – они про наказания, а потенциал наказаний они знают и не переоценивают по прошлому опыту.

Поэтому они смотрят на разные методы командной работы, готовы экспериментировать, в том числе – внедряя Agile.

При этом у них часто есть опыт работы самых разных консультантов, которые часто обещают решить все проблемы, а когда решения не случается – аккуратно сливаются. Поэтому условия эксперимента обычно бывают жесткими: они хотят заранее знать предполагаемый результат, и будут плотно следить за его достижением. И как площадку для пилота вполне могут предложить худшее подразделение.

И вот здесь задача Agile-коуча, если он берется за такой проект, состоит в том, чтобы получить согласие на эксперимент, исходя из реалистичного, а не оптимистичного сценария развития команды. Потому что команда выходит на хорошую производительность не раньше, чем через 4-6 месяцев, а в начале пути неизбежно будет провал.

А вторая задача – не просто работать с ценностями команды, а еще и посмотреть на практики компании, которые плохо совместимы с Agile-культурой, но присутствуют в компании, и их убрать на пилоте. Например, штрафы или индивидуальные KPI, которые можно заменить коллективными.

Кстати, это не всегда встречает сопротивление топов – вовсе не всегда они видят большую ценность конкретных практик, некоторые могут быть наследством предыдущих консультантов. Другие же могут быть рождены внутри, и тогда нужно действовать аккуратно, учитывая самолюбие автора. Но убрать их необходимо, иначе успеха пилота не будет.

Кстати, эти практики обычно не слишком приветствуются самими сотрудниками, поэтому их устранение служит дополнительной мотивацией.

Но мало презентовать ценности и оградить команду от окружения компании на старте. Надо реально добиваться изменения культуры и поведения в ежедневной жизни.

Изменение культуры будет очень резким, и потому в этом случае хорош Scrum – в нем много ритуалов, которые требуют проявления новой культуры и позволяют Agile-коучу проводить изменения и наблюдать за их ходом.

Необходимо практически создать в команде атмосферу открытого и безопасного общения, сотрудничества и взаимопомощи. А также отношение к Agile как к ценности, а не просто выполнению ритуалов. И при этом еще видеть повседневное взаимодействие команды с руководством.

Вплоть до топов, которые пристально наблюдают за ходом эксперимента, и, конечно, послушали вводный семинар по Agile, но привычки-то остаются, и даже если они готовы к изменениям взаимодействия, новых способов еще не наработано. Особенно жестко это может проявляться в период провала производительности команды.

Однако, если Agile-коуч работает профессионально, то после провала команда восстанавливается и показывает рост по сравнению с тем, что было на входе.

Опыт Agile-трансформаций и в IT и в других отраслях показывает, что за счет открытого сотрудничества и взаимопомощи в условиях безопасного и открытого общения, с признанием права на ошибку, за которой следует не наказание, а работа по исправлению, получается достичь 20-30% роста.

Бывает и больше, кратный рост, но к этому точно надо относиться как к неожиданному сюрпризу, а не прогнозируемому результату.

А вот дальше в некоторых компаниях происходит очень интересная вещь. Оказывается, что изменение взаимоотношений внутри команды, которое топы видят на практике, резонирует с ценностными струнами, унаследованными от советского времени.

В советской культуре был очень сильный пласт культуры согласия зеленого уровня, нацеленный на сотрудничество инициативных команд, и те, кто делал бизнес в 90-х, знакомы с ним из детства.

Просто во взрослой жизни решили, что это – лишь сказка, а жизнь устроена иначе.

А тут оказывается, что такой подход возможен на практике и работает. И они хотят, чтобы компания состояла из таких команд.

И даже готовы несколько (в разумных пределах) поступиться рентабельностью, потому что для многих из них деньги – не главное, они переживали и взлеты и падения, и относятся к этому сдержано.

А также готовы менять свое поведение, если им помогут. И дальше компания следует путем Agile- трансформации, распространяя опыт пилота на другие команды.

Таким образом, Agile-трансформация, которая стартует с красной культурой силы – возможна, хотя это и не простой путь.

Сценарий, описанный выше – встречается в жизни, он собран на основе ряда реальных кейсов разных компаний, которые стали мне известны в частных беседах и потому останутся не названными.

Изменение культуры при этом происходит сложным образом, за счет усиления сразу нескольких струн спиральной динамики и резонанса взаимоотношений в Agile-команде с ценностями зеленой струны, знакомыми с детства.

Однако, она именно возможна, но никоим образом не гарантирована. О части возможных подводных камней я говорил в статье «Столкновение корпоративной культуры с Agile». Но есть и другие. Во-первых, с точки зрения первых лиц в компании может быть все хорошо, и особых изменений не требуется.

Просто у них есть практика регулярных внедрений каких-то новых подходов для того, чтобы не давать людям излишне успокоиться. А также чтобы можно было похвастаться в каком-то своем сообществе, о том что его крутая компания освоила современные методы. В этом случае никакой успешной трансформации не будет, после первых пилотов идея затухнет.

Собственно, об этом и говорит Спиральная динамика: изменения возможны, только когда в них есть потребность.

Во-вторых, как я уже писал, может не получиться достичь реального успеха на пилотной команде по разным причинам. В том числе из-за явного конфликта в компании после явной презентации Agile-ценностей, если они будут восприняты «в штыки».

А, в-третьих, Agile-трансформация невозможна без изменений у топов, а для этого с ними необходимо работать индивидуально, проблематизируя и побуждая к изменением как классический коуч, а не как Agile-коуч. Это – принципиально разные техники, и Agile-коучи не так часто обладают навыками классического коуча.

Так что путь – сложен, и является, скорее, исключением, чем правилом. Но – возможен.

Отчасти это напоминает сценарий перехода с третьего на четвертый уровень в системе корпоративных культур, описанных в книге Дэйва Логана, Джона Кинга и Хэли Фишер-Райт «Лидер и племя» (мой конспект), когда раскрывается потенциал новых взаимоотношений. Но с существенными особенностями, которые налагает культурное поле, идущее от советского прошлого.

Disciplined Agile – адаптация для крупных корпораций

В начале 2010-х, с распространением Agile в IT-мире такие крупные корпорации Microsoft и IBM, управление в которых было построено по классическим правилам регулярного менеджмента, остро ощутили необходимость изменений.

Она была вызвана изменениями ситуации на рынке труда. Как я слышал в одном из выступлений, IBM зафиксировала, что лучшие выпускники американских университетов перестали конкурировать за предложения от IBM.

Они начали уходить в стартапы, объясняя, что у IBM, конечно, история и репутация, но при этом и жуткая бюрократия и регламенты, а они хотят свободы. А в случае успеха стартапа у них будет известность и перспективы не лучше, чем в IBM.

IBM же всегда гордилась, что привлекает лучшие кадры, это было составной частью ее имиджа и стратегии. И компания поняла, что ей необходимо измениться.

Но при этом она хорошо понимала, насколько свобода Scrum и других методов хорошо работающих в небольших компаниях, не совместима со сложившейся инженерной культурой сложных проектов. И поэтому была создана собственная версия Agile для больших корпораций – Disciplined agile delivery.

Помимо варианта процессов, которая учитывала потребности координации работ и процессов изменений в большой корпорации, Disciplined Agile содержал собственную ценностную часть.

В ней объяснялось, что свободная инициатива и творчество команд, которые хороши для малых проектов и небольших компаний, не позволят реализовывать крупные и сложные проекты.

Для которых необходимо гораздо больше координации.

Таким образом, формулировался тезис о том, что период свободы творчества всегда будет краток, ведь если продукт выстрелит, то компания вырастет, а это возможно только через правила и регламенты. По сути, предлагался выбор: хочет ли человек участвовать в масштабном деле, и тогда он должен согласиться на приличную долю сознательной дисциплины, или его уделом всегда будут небольшие разработки.

А процесс был гибридный, в него включили «все лучшее, что есть в разных источниках». Если интересны подробности того, как это зарождалось, то можно посмотреть доклад Марка Лайнса, одного из автором метода на SECR-2012 (есть видео и презентация).

Позднее это было дополнено дизайн-мышлением, ориентированным на генерацию гипотез и их проверку в коротком цикле разработки. Тоже в варианте от IBM.

И в целом получилась вполне рабочая вещь, которая разморозила инициативу в рамках IBM и принесла свои плоды.

Это видно по современным докладам, я слушал на SECR-2017 доклады Pascale Xelot-Dugat и Олега Гарипова, подходы к работе рассказывают и в рамках других докладов IBM.

Microsoft шел по другому пути. Именно там Андерсон создал первую версию Kanban в 2004, шли другие эксперименты на уровне команд. А средством координации и ограничений стал инструмент – Team Foundation Server.

В заключение темы рассмотрения взаимодействия Agile с синей культурой правил в ее инженерном варианте, хочу отметить, что в обоих случаях было совершенно верное восприятие Scrum, который был и остается самым распространенным Agile-методом как пространства командной инициативы и свободы. Я встречал примеры совершенно другого восприятия, когда спикер на полном серьезе говорил, что Scrum более регламентирован, чем водопад и требует больше дисциплины, а daily scrum – площадка для микроменеджмента. И потому он призывал не рассматривать его серьезно.

Такое восприятие тоже встречается, в том числе и сейчас. И тут не важно, возникло ли оно теоретически на основе прочтения документов или на основе неудачного опыта внедрения, в котором человек участвовал. Ведь те, кто вел это внедрение так документы прочитали, а спикер потом прочел сам для проверки и убедился, что они действовали по книжке, это в статьях всякие фантазии про инициативу.

Agile через призму спиральной динамики – подводим итоги

Agile в модели Спиральной динамики. Из моих презентаций

Серия статей «Менеджмент цифрового мира» на этом не заканчивается.

Дальше я перейду к теме бирюзовых организаций, исследованных Фредериком Лалу в своей книге «Открывая организации будущего», которая показывает альтернативный путь к организациям желтого уровня и другую принципиальную конструкцию для них. Полное оглавление серии – на моем сайте http://mtsepkov.org/NewMngSeries. Продолжение следует…

Источник: https://vc.ru/hr/126969-slozhnye-scenarii-agile-transformacii-adaptaciya-k-korporativnoy-kulture

Семь welcome-приемов для адаптации новичка

Как помочь новым сотрудникам адаптироваться к корпоративной культуре

Сложности в период адаптации на новом месте испытывает каждый новичок. Как сформировать эффективную команду и снизить риски потери ценных кадров?

Алиса ДворниковаНачальник отдела, заместитель руководителя, Москва

В процессе адаптации нового сотрудника помимо таких объективных факторов, как новая корпоративная культура, условия работы, мотивация, регламенты новой организации, существуют и субъективные. Это психологические аспекты взаимодействия с новым коллективом, взаимоотношения нового человека со «старожилами». Не всегда этот процесс проходит гладко.

Настороженность сложившегося коллектива к новому человеку присутствует в большинстве случаев и ее можно даже назвать стандартной реакцией на нового человека. И роль HR в налаживании эффективного взаимодействия новых и уже работающих сотрудников, создание положительно фона в коллективе выходит на первый план.

Вхождение новичка в должность сопряжено как с профессиональными, так и с психологическими сложностями.

  • Новый сотрудник не знает бизнес-процессов в компании.
  • Ему требуется время, чтобы изучить их и применять на требуемом уровне.
  • В момент освоения он работает менее эффективно и ему сложнее выполнять свою работу, она требует больше времени.
  • Незнание принятых моделей поведения в подразделении, традиций взаимодействия между сотрудниками.

В зависимости от гибкости и коммуникабельности, принятие в коллектив может быть довольно быстрым или очень медленным. Но процесс «притирки» все равно будет иметь место.

С точки зрения взаимоотношений с руководством, новичок не в полной мере может знать об ожиданиях начальника, требованиях к качеству выполнения работ, профессиональном уровне.

Все это вместе формирует в той или иной степени стрессовую ситуацию для сложившегося коллектива и для нового человека, что может быть причиной напряженности всех сторон.

Существуют и положительные моменты – ситуаций, когда новый человек предоставлен сам себе, становится все меньше.

Руководство компаний и менеджеры по работе с персоналом понимают, что успешность адаптации нового сотрудника в компании напрямую влияет на показатель текучести кадров, сохранность кадрового резерва и минимизацию усилий по поиску новых сотрудников взамен не подошедших или ушедших после испытательного срока. Все это входит в понятие «адаптация сотрудника в компании», которая имеет очень большое значение для формирования успешной команды.

Система адаптации предлагает множество инструментов для того, чтобы вхождение нового сотрудника в сложившийся коллектив, в должность, проходило максимально эффективно, гладко и быстро. Лучшие методы – те, которые предполагают выстраивание системы эффективного взаимодействия новых и старых сотрудников с самого начала. роль в создании такой системы возлагается на HR-службу.

Прием №1 – обучение

Залогом успешной и быстрой адаптации нового человека в коллективе служит его обучение, цель которого – дать как можно больше информации о компании, сделать систему работы прозрачной и понятной, продемонстрировать ценности компании, ее ожидания. Понимание основных ценностей, которые разделяют другие сотрудники, становится тем фундаментом, на котором можно строить профессиональные и личные коммуникации с коллективом.

Обучение может проходить в форме тренингов, презентаций и с помощью обучающих материалов. Буклет новичка позволяет в доступной форме донести до нового сотрудника свод правил и действий, принятых в компании, нормы поведения, общения и прочие важные моменты корпоративной культуры. Его главная цель – помочь при социальной адаптации.

Прием №2 – должностная инструкция

Ознакомиться с требованиями к должности также помогают подробные должностные инструкции, где четко закреплены основные задачи, функции и обязанности сотрудника. Должностная инструкция – далеко не формальность. Изучение ее помогает новичку эффективнее и быстрее адаптироваться в должности.

Прием №3 – опросы

Регулярные специальные опросы в период испытательного срока, которые могут проводиться как в анонимной форме, так и в открытой, помогают определить уровень удовлетворенности нового сотрудника, выявить его ожидания, проблемы и дать ему обратную связь.

Опрос позволяет понять удовлетворенность множеством факторов на новом рабочем месте:

  • самим рабочим местом,
  • характером задач,
  • уровнем ответственности,
  • системой мотивации,
  • системой управления,
  • корпоративной культурой,
  • определить ожидания в отношении карьеры, обязанностей или функционала.

Опрос позволяет выявить области, которые могут быть самим сотрудником не осознаваемы. Роль HR в этом случае – объяснить новичку непонятные моменты, дать ответы на вопросы, подсказать, как лучше действовать в той или иной ситуации, и обратить внимание на возможности, которые предлагает ему компания.

Прием №4 – наблюдение со стороны

Наблюдение со стороны HR за поведением сотрудников помогает выявить возможные проблемы коммуникаций в коллективе.

Обращать внимание стоит на то, общается ли новичок с другими коллегами или держится в стороне, как строится его взаимодействие с непосредственным руководителем, нет ли напряженности в их общении.

В случае подозрения о сложностях, с новичком следует провести беседу, чтобы такую проблему выявить в самом начале и урегулировать.

Прием №5 – вовлечение в корпоративную жизнь

Систему корпоративных мероприятий стоит построить так, чтобы у сотрудников были возможности активно проводить время и общаться вне рабочего процесса, что создает среду, в которой отношения в коллективе налаживаются намного быстрее. В такой ситуации намного легче влиться в сложившийся коллектив.

Так, в компании «Скинкеа» помимо регулярных мероприятий, принять участие в которых могут все сотрудники, действует система клубов по интересам, таких как: футбол, волейбол, бадминтон, киноклуб, танцы и многих других.

Лидеры клубов направляют приглашения новым сотрудникам на мероприятия клубов с первых дней их работы. Личные коммуникации в неформальной обстановке налаживаются намного легче, и помогают почувствовать себя частью нового коллектива значительно быстрее.

А старые сотрудники могут наладить коммуникацию с новым, даже если по роду своей деятельности они редко пересекаются по рабочим вопросам.

Прием №6 – институт наставничества

Пожалуй, наиболее эффективный инструмент, который можно использовать для налаживания плодотворного сотрудничества между новыми и давно работающими сотрудниками. Наставничество не менее сложно, чем система KPI с точки зрения внедрения. Но позволяет добиться высоких результатов как никакой другой.

В рамках наставничества у новичка в коллективе появляется некий старший товарищ, который непосредственно знакомит его с правилами и нормами компании, разъясняя все нюансы и аспекты, помогает решать профессиональные, организационные и другие, возникающие в процессе деятельности, вопросы. Все это вместе помогает новому человеку не только существенно быстрее адаптироваться, но и минимизирует ошибки при выполнении работы.

Функция наставника – передать необходимые для работы в компании профессиональные навыки и умения, научить выполнять новичка работу так, как требуется на его должности. Это делегирование профессиональной компетенции, которое проводится в два этапа.

На первом это обучение и совместное выполнение работы, по принципу «делай как я». На втором – самостоятельное выполнение работы новым сотрудником, проверка ее наставником и совместная работа над ошибками.

Второй этап повторяется до тех пор, пока новичок в полной мере не овладеет навыком, после чего он может работать самостоятельно.

Оценка полученных от наставника знаний может проводиться с помощью теста, цель которого – выявить уровень овладения профессиональными технологиями и определить зоны, которые необходимо проработать дополнительно.

Наставничество, как правило, подкрепляется материальными и нематериальными стимулами. К материальным факторам относится надбавка за выполнение функция наставника либо процент от заработной платы. С точки зрения нематериальной мотивации – наставничество может выступать одним из условий должностного продвижения, т.е. способствовать карьере.

Так, например, в компании «Скинкеа» проводится ежегодная аттестация штата. И принятие сотрудником на себя функции наставника способствует развитию таких компетенций, как: «Развитие других сотрудников коллектива», «Лидерство». Высокая оценка этих компетенций влияет на итоговый балл аттестации. Его величина служит основанием для изменения заработной платы и/или повышения в должности.

Прием №7 – обратная связь от руководителя

Этот этап адаптации имеет смысл проводить ближе к концу испытательного срока, когда уже становятся известны предварительные результаты деятельности сотрудника на новом рабочем месте.

Результативность профессиональной деятельности сотрудников наиболее объективно отражает система KPI, при которой у каждого члена коллектива существуют свои собственные показатели эффективности. Наиболее объективную комплексную оценку качеств сотрудника можно получить, основываясь на конкретных компетенциях, принятых в компании, и характерных для должности.

В компании «Скинкеа» это оценка методом «360 градусов», которую дают коллеге сотрудники и руководители разных отделов.

Основываясь на ее результатах, результатах профессионального теста, значениях KPI, данных опроса, сотруднику предоставляется обратная связь от непосредственного руководителя.

В ходе нее фиксируются сильные, согласно компетенциям, стороны новичка и определяются зоны дальнейшего роста.

Определить, качественно ли проводится адаптация или нет, поможет статистика увольнений по итогам испытательного срока, в том числе, по причинам ухода, которые они указывают при финальном анкетировании.

Резюмируя, можно сказать, что ситуация с налаживанием успешного взаимодействия между старожилами и новичками во многом зависит от культуры, традиций, сформированных в коллективе.

На эти факторы можно и нужно влиять на уровне руководства, внедряя корпоративные стандарты, задавая такие правила в коллективе, когда уже с первых дней устанавливается эффективное взаимодействие между старыми и новыми сотрудниками на основе корпоративных стандартов.

https://www.e-xecutive.ru/

Источник: http://hr-inspire.ru/?p=18675

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: