Как ругать подчиненных: пособие для шефа

Содержание
  1. Как наказать сотрудника и остаться хорошим боссом » Как правильно наказывать подчиненных
  2. За что наказывать
  3. 1. За ошибки
  4. 2. За нарушение субординации и других правил
  5. 3. За неисполнение обязанностей или срыв дедлайна
  6. Как можно наказать работника
  7. 1. Финансовые санкции
  8. 2. Разборы полетов
  9. 3. Дисциплинарные наказания
  10. Важно: как правильно наказать работника по закону
  11. Правила наказаний, установленные законом
  12. Как наказать работника материально по законну?
  13. И что потом?
  14. Кратко: анти-чеклист
  15. Правила общения руководителя и подчинённых
  16. Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя
  17. Правила наказания или как правильно наказывать?
  18. Основные задачи менеджмента персонала
  19. Принципы эффективного управления
  20. Стили управления коллективом
  21. Методы управления коллективом
  22. Как правильно ругать подчиненных – 10 советов
  23. 1. Модель «Гамбургер» (корректировка результатов сотрудника)
  24. 2. Модель «BOFF» (коррекция дисциплины, поведения)
  25. 3. Модель «SOR» (корректировка стандартов рабочих процессов)
  26. 10 советов, как правильно ругать подчиненных
  27. Как грамотно отчитать сотрудников без потери мотивации и уважения
  28. Что обижает в критике? 
  29. Как мы выражаем неуважение?
  30. Как их отчитывать?
  31. Сотрудник хамит руководителю – что делать?
  32. Хамство подчинённых — причины
  33. Как поставить на место подчиненного который хамит

Как наказать сотрудника и остаться хорошим боссом » Как правильно наказывать подчиненных

Как ругать подчиненных: пособие для шефа

О поощрениях горазды говорить все, а вот о наказаниях, даже если они призваны нести разумное, доброе, вечное — практически никто. Тем не менее, каждый уважающий себя руководитель должен знать, как наказать сотрудника, чтобы не рушить dreamteam.

По теории Александра Фридмана, консультанта и бизнес-тренера, работающего с такими компаниями, как Сбербанк, Газпром и Mc’Donalds, существует 4 типа управления коллективом. От выбранной концепции зависит и то, как можно наказать сотрудника:

  • директивный менеджмент — диктат, где любое проявление творчества грозит санкциями;
  • манипуляционный менеджмент — за промах отвечает весь коллектив, но некоторым вешают больше остальных;
  • импровизированный менеджмент — нет регламентированных правил, как правильно наказать сотрудника решает настроение руководителя;
  • регулярный менеджмент — соблюдение установленных правил плюс индивидуальный подход к решению проблем в коллективе.

Мы будем опираться на последнюю, самую адекватную позицию из всех перечисленных, потому что все остальные не предполагают эффективных механизмов управления.

I. За что наказывать
1. За ошибки
2. За неисполнение обязанностей и срыв дедлайнов
3. За нарушение субординации и других правил
II. Как наказывать
1.

Финансовые санкции
2. Разборы полетов
3. Дисциплинарные наказания
V. Важно: правовые аспекты наказаний
IV. И что потом?
V.

Кратко: анти-чеклист

За что наказывать

«Не страшно проиграть, но если проиграешь, будешь наказан!» — эту цитату из мультсериала South Park можно вешать при входе в типичный офис. А проигрыши бывают разные: ошибся, не успел, нахамил боссу… Результат один:

Вашу неудачу заметят все, даже та симпатичная блондинка с ресепшна.
Источник: Pinterest.

1. За ошибки

Косячат все. Да и получают за это частенько. Но самое важное перед тем, как хвататься за розги — это понять бэкграунд косяка.

Марина — администратор салона красоты. Однажды ей позвонила хозяйка салона и сказала, что хочет провести акцию с 30% скидкой для клиентов. Марина честно начала скидывать треть цены за все услуги. Через два дня выяснилось, что скидка подразумевалась только для постоянных клиентов и лишь на маникюр. Должна ли хозяйка наказать Марину и стрясти с нее убытки?

Если она адекватный человек — нет. Подобные ошибки, особенно если они сделаны из-за размыто сформулированных задач, карму работника портить не должны. Наказание в этом случае не научит ответственности, а только обозлит. Другой вопрос, если бы Марина была в курсе условий акции, но по невнимательности начала заниматься благотворительностью направо и налево.

2. За нарушение субординации и других правил

У сотрудника отдела закупок и директора компании оказались общие родственники. Узнали они об этом на свадьбе этих самых родственников, успели познакомиться поближе и сдружиться. Позже, во время отсутствия директора в офисе, сотрудник позволил себе ответить на важный звонок за него и даже подпортил отношения с собеседником-партнером.

Социальный технолог, специалист по менеджменту и основатель первой бизнес-школы на постсоветском пространстве Владимир Тарасов предлагает такое решение: если человек не совсем безнадежен как работник, то ему просто влетит, если же он регулярно нарушает установленные правила, да еще и работать стал так себе, с остается просто его уволить.

3. За неисполнение обязанностей или срыв дедлайна

Один из ведущих дизайнеров рекламного агентства взял на оформление большой проект. Но после наступления дедлайна пришел на летучку и признался, что сделать ничего, кроме эскизов, не смог. Делегировать задачу или просить продлить сроки заранее он не стал, потому что до последнего верил в свои силы. Контракт с заказчиком горит.

Нагоняй он точно и абсолютно заслуженно схватит. Но как наказать сотрудника за неисполненное поручение или срыв сроков — рублем, моральным порицанием или принуждением выполнить пятилетку за три года? Об эффективности способов мы поговорим далее.

А пока остановимся и поможем выяснить, какие ошибки наиболее часто совершают ваши сотрудники. Закажите у наших специалистов аудит, и они помогут сформировать системный подход к управлению командой.

Эксперт S2 поможет вам проанализировать вашу систему продаж по 50-ти показателям, чтобы вычислить ее слабые места.

Всего 20 минут, и у вас будет готовый перечень шагов по повышению эффективности бизнеса.

Назад

Как можно наказать работника

Иногда даже пристальное внимание шефа выглядит для сотрудника крайне напрягающе и придумывать ничего не приходится. Однако чаще приходится прибегать к более жестким мерам.

1. Финансовые санкции

На суммы до 1000 рублей не имеют никакого смысла. Вы — груша, он — агрессор, всего-то по 300 рублей за сеанс, дешевле любого психолога и фитнес-клуба. Опыт современных компаний показывает, что обычные штрафы уже давно не работают.

В случае того же срыва сроков или причинения ущерба сотрудника эффективнее обязать доработать свою ошибку в дополнительное время (без оплаты), в случае нарушения правил — заставить порефлексировать.

Ну а если уж очень сильно хочется у него из кошелька что-нибудь откусить, пусть это будет оплата ланча для всего офиса или фиксированный вклад в некий проект.

Например, опаздывающие на работу сотрудники «Вымпелкома» уже третий год спонсируют благотворительные акции.

2. Разборы полетов

Сразу оговоримся, что про публичные порки и распекания речи не идет. Этот способ «воспитания кадров» отбыл в прошлое вместе с крепостными. В формате тет-а-тет можно решить практически любые проблемы. Да, это требует времени и дополнительного погружения в ситуацию, но ведь на то вы и супер-босс?

Есть целые методики, как правильно говорить с сотрудником, чтобы он «все понял».

В концерне Toyota применяется метод «Хансей». Сотруднику задают ряд вопросов, которые заставляют его рефлексировать и стыдиться своих ошибок.

3. Дисциплинарные наказания

Выговоры, лишение части дохода, 40 приседаний за каждые 15 минут опоздания или увольнение — далеко не самое страшное, что вы можете сделать сотруднику. Самое страшное — понижение в должности.

Это сильное и всестороннее публичное унижение. Потыкать в «подбитого летчика» палкой точно подойдут все, кому не лень. Поэтому если подчиненный вам дорог, боритесь за его самосознание.

Если надежд на просвет уже не осталось, а проступки повторяются, то вам пора расстаться.

Источник: Журнал “Дело-пресс”

Назад

Важно: как правильно наказать работника по закону

Стоит понимать, что единственные законные «наказания» сотрудников в России — это дисциплинарные взыскания, виды которых установлены трудовым кодексом РФ (статья 192).

В зависимости от того, какой тяжести нарушение допустил работник, вы можете объявить ему замечание, выговор или уволить. При этом закон обязывает учитывать не только сам проступок, но и обстоятельства, в которых он был совершён.

Замечание — самое «лёгкое» наказание за небольшие нарушения (например, когда сотрудник опоздал на работу). Обычно замечания выносят устно, без издания приказа. Заносить замечания в трудовую нельзя.

Выговор выносят за более серьёзные нарушения — нарушение внутреннего распорядка компании или должностной инструкции. Выговор выносится в письменном виде и фиксируется в карточке сотрудника (в трудовую не заносится).

Увольнение — последняя мера, которая применяется при неоднократном грубом нарушении должностных обязанностей, систематических мелких проступках или утрате доверия.

Правила наказаний, установленные законом

  • Нельзя наказать сотрудника за одно нарушение дважды (например, вынести выговор, а потом ещё и уволить).
  • Применять дисциплинарное взыскание можно только в установленные сроки: полгода с момента нарушения и месяц со дня обнаружения.
  • Доказать нарушение — обязанность работодателя. Чтобы вынести выговор за опоздание, сначала нужно собрать доказательства: например, собрать комиссию и составить акт.
  • Наказывать деньгами нельзя: штрафы незаконны!

Как наказать работника материально по законну?

Трудовой кодекс не позволяет штрафовать сотрудников или лишать соцпакета. Возможный способ наказать работника рублём — лишить его «плюшек», которые по закону и трудовому договору вы предоставлять не обязаны.

Например, вы можете по собственной инициативе оплачивать сотрудникам тренажерный зал или бизнес-ланчи, предоставлять путёвки или сертификаты, а в случае проступка — прекратить это делать.

Кроме того, вы можете продумать хитрую систему премирования, учитывающую массу нюансов и прописать её во внутренних документах. Тогда лишение премии за нарушения будет вполне законным.

Назад

И что потом?

Как и за что бы вы ни наказали работника, затем колесо Сансары проворачивается и его карма обнуляется. Теперь никаких упоминаний о прошлом нарушении: прессинг и тычки могут напрочь убить желание человека работать с вами. Еще одна важная деталь:

На каждое наказание должно приходиться не менее 5 поощрений. Если сотрудник знает, что может получить «пряник», то это мотивирует его стараться лучше.

Идеально, если ваши поощрения будут завязаны на потребностях подчиненных.

Например, в 2015 году в крупнейших IT-компаниях Китая было проведено исследование, которое показало, что большинство их сотрудников — это закомплексованные одинокие мужчины с перспективой депрессий в ближайшие 2-4 года.

После этого лидерами рынка был запущен уникальный проект по социализации программистов. В компании набирались молодые девушки-чирлидерши — они развлекали сотрудников в перерывах. Эффективность работы этих компаний к 2016-му году выросла на треть.

Читать по теме
Как правильно мотивировать сотрудников

Назад

Кратко: анти-чеклист

  • Никаких публичных порок
  • Не делать исключений — перед правилами организации равны все
  • Никакой самодеятельности — как наказывать подчиненных и работников должен решать документ, а не ваше настроение
  • Не применять наказаний без выяснения причин и разговора с провинившимся с глазу на глаз
  • Не читать морали
  • Не припоминать старые «косяки»
  • Не проводить систематических разборок с безнадежным сотрудником — лучше просто расстаться
  • Не увлекаться одними наказаниями — профилактика и «пряники» важнее любых наказаний

Назад

Алёна Самсоненко

кадры личный рост мотивация персонал развитие советы

Источник: https://salesap.ru/blog/kak-nakazyvat-podchinennyh/

Правила общения руководителя и подчинённых

Как ругать подчиненных: пособие для шефа

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность.

Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству.

Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

  1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.

    Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности.

    Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.

  2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников.

    Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 

  3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными.

    Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного.

    Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.

  4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно.

    Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная.

    К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета.

    Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.

  5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному.

    Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы».

Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

  • подбором кадров
  • развитием сотрудников
  • мотивацией
  • стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

  • Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
  • Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
  • Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
  • Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
  • Никогда не критиковать сотрудника публично.
  • Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

  1. Определять потребности сотрудников.
  2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
  3. Подбирать кадры.
  4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
  5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
  6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
  7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

  1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
  2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
  3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
  4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
  5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
  6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

  • Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
  • Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

  • Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
  • Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
  • Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
  • Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
  • Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
  • На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
  • Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Источник: https://salid.ru/journal/pravila-obshcheniya-rukovoditelya-i-podchinyonnyh

Как правильно ругать подчиненных – 10 советов

Как ругать подчиненных: пособие для шефа

Я ей лишь объяснила, что она сделала неправильно, а она уволилась.

С этой фразы началась история, как надо правильно ругать своих подчиненных.

У секретаря одной из моих знакомых бизнес-вумен была «дурная» привычка. Она приносила чай с чайными пакетиками в чашке.Ей делали замечание несколько раз.Однажды в офис пришел VIP-клиент.

Суета – на кону многотысячный контракт.

Параллельно секретаря дергают по другим вопросам.Руководитель просит принести для клиента чай и будучи в запаре, секретарь подает чай с злополучными чайными пакетиками в чашках.Чем выводит из себя мою знакомую бизнес-вумен.

Переговоры шли сложно и она, вконец уставшая, срывается на секретаря: «Я тебе миллион раз говорила – мы не колхоз и чай подаем без пакетиков.

У тебя совсем мозгов нет?! Ты не можешь запомнить такое простое правило? Почему я трачу на это время?!».

Секретарь пыталась оправдаться, что звонили не менее важные клиенты и она на автомате подала чай как дома.Руководитель расстроилась, что важные переговоры срываются и ее понесло.В итоге секретарь увольняется.

Моя знакомая сильно удивилась, что вышла такая реакция на ее «правильное замечание».

При разборе управленческих ошибок учеников школы, я регулярно сталкиваюсь с похожими ситуациями. У меня сформировался список рекомендаций по данному вопросу: 3 основных способа давать обратную связь сотруднику и 10 советов, как правильно ругать подчиненных.

1. Модель «Гамбургер» (корректировка результатов сотрудника)

Смысл заключается в том, чтобы информацию подавать в следующем порядке: позитивная, негативная, позитивная.
Подходит, когда нужно улучшить результат работы сотрудника.

Пример
Продавец Ирина исправила ошибки допущенные на прошлой недели, но план продаж пока не выполнила.

Обратная связь
Положительное начало
Ирина, на этой неделе ты исправила те ошибки, которые мы разобрали. Теперь в общении с клиентом по телефону ты говоришь вовлечено, обращаешься к клиенту по имени и закрываешь его на следующий шаг.

Что требуется откорректировать
При этом у тебя есть зона роста. Анализируя твои разговоры – наши клиенты хотят получить подробнее информацию о деталях внедрения.
И это сказывается на количестве назначенных тобой встреч. Давай обсудим, что ты можешь сделать в этом направлении.

Позитивное завершение
Супер, мы согласовали план действий, приступай к его реализации.

2. Модель «BOFF» (коррекция дисциплины, поведения)

BOFF расшифровывается как
Behaviour — Outcome — Feelings — Future / Поведение — Результат — Чувства — Будущее

Эта модель используется, когда нам требуется откорректировать поведение: сотрудник невежливо разговаривает с клиентом, систематически опаздывает, сервис хромает, чай подается с чайными пакетиками.

Пример
Новый сотрудник отдела сервиса Игорь не конструктивно общается с клиентами: часто не здоровается, игнорирует периодично, задерживается с обеда, частит с выходами на перекур.

1. Поведение (Behaviour). Рассказываем Игорю о своих наблюдениях за его работой — с деталями, датами и языком фактов. Узнаем причину такого поведения.
2. Результат (Outcome).

Обсуждаем с Игорем, как его поведение сказывается на имидже компании и результатах бизнеса (количество обслуженных и довольных клиентов).
3. Чувства (Feelings).

Сообщаем о своих чувствах, которые Вы испытываете, когда сотрудник работает таким образом (Вы огорчены, расстроены, несчастливы). Обсуждаем, что испытывают другие сотрудники, когда на них падает допнагрузка.
4. Future (Будущее).

Обсуждаем с Игорем, что он может сделать, чтобы в будущем такого поведения не было. Задаем открытые вопросы и слушаем (важно, чтобы сотрудник взял на себя ответственность). Закрепляем эффект — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

3. Модель «SOR» (корректировка стандартов рабочих процессов)

SOR расшифровывается как
Standart – Observation — Result / Стандарт — Наблюдение — Результат

Например, в компании есть правило добавлять новых клиентов в CRM. Вам важен определенный стандарт, но один сотрудник время от времени нарушает эти правила.

Стандарт (объясняем почему важны стандарты): В нашей компании не случайно введены стандарты добавления новых клиентов в CRM. У нас 100 сотрудников в отделе аккаунт-менеджеров.

И если хотя бы один не соблюдает стандарты, то в конце дня невозможно сделать отчет и выгрузку заказов на завтра. А, значит, часть клиентов не получит вовремя заказы.
Наблюдение (конкретные факты): Я уже 2-й раз обращаю внимание, что Вы пропускаете один важный шаг.

А именно шаг №3.
Результат (что случилось из-за не соблюдения стандартов): В итоге вчера два клиенты не получили заказы и аннулировали доставку. Деньги пришлось вернуть. Далее важно, чтобы сотрудник подтвердил готовность соблюдать рабочие стандарты.

Закрепляем эффект также — планом конкретных действий и датой следующей встречи, когда подводим итоги.

10 советов, как правильно ругать подчиненных

Во время негативной обратной связи важно обозначить, что было сделано неверно и какие есть пути решения, что можно было сделать лучше.

1. Своевременно
Каждый знает, что дорога ложка к обеду. Так и с обратной связью – важна своевременность. Ругать нужно сразу, а не через несколько дней. Идеально в тот же день.

2. Без эмоций
Сотрудник накосячил и вы чувствуете раздражение, гнев. Скажите сотруднику, что вы раздосадованы/расстроены/пр.

Смысл в том, чтобы не скрывать эмоции, однако управлять ими: «Я расстроена, что клиент не получил сегодня заказ. Для компании это грозит потерей прибыли. Как это произошло?».

Спокойно говорить – не значит, что сотрудник не прочувствует ситуации или не сделает выводы. Это – уважать других и себя.

3. Цель разговораДля руководителя важно осознавать и помнить цель разговора. Например, научить сотрудника выделять главное в работе; поддержать при выполнении новой задачи, обозначить ошибки.

Пример: менеджер регулярно не укладывается в сроки задачи. В таком случае, цель обратной связи – обозначить, чем невыгодно для компании опоздание со сроками и совместно разработать вариант решения таких ситуаций.

4. Конкретно
Говорим о конкретной ситуации, а не абстрактной. Сравните: «Вы вчера, как договорились, не отправили мне отчет. Что случилось?» или «Вы решили саботировать мои распоряжения? Где отчет?».

5. Конструктивно
Обратная связь должна быть плодотворна для обеих сторон.

Например, после такой критики у многих руки опустятся: «Ольга, пора научиться разговаривать уверенным голосом с клиентом. Вы же не милостыню просите, а предлагаете качественный продукт».

И другое дело, если скажите так: «Ольга, я заметил, что Вы волнуетесь во время разговора с клиентом. Расскажите, почему?».

6. Приватно
Уважайте желание других не выставлять ошибки на показ. Негативная обратная связь конфиденциальна. Например: «Николай, зайдите, пожалуйста, в мой кабинет. У меня к Вам разговор». А вот хвалить нужно прилюдно.

7. Слушать мнение сотрудника
И давать возможность высказать свои соображения. Готовьтесь, что вам может не понравиться, что скажет сотрудник.

Однако плюсов больше: повышение лояльности, развитие самостоятельности, интересные идеи, свежий взгляд на ситуацию. «Я понял, почему ты не прислал мне вовремя отчет.

Как думаешь, что нужно сделать в будущем, если ситуация повторится?»

8. Фокус внимания на действиях
Если вы обсуждаете неприятное событие, то эффективнее 80% времени уделить обдумыванию шагов, позволяющих избежать такой ситуации и/или минимизировать негативные последствия. И 20% времени инвестируйте на выяснение причины, почему так произошло.

9. Не загоняйте в угол
Чем больше вы обвиняете сотрудника, тем сильнее он будет защищаться.

10. Не увлекайтесь
Если большую часть своего рабочего времени вы проводите в «беседах» с сотрудниками, то пора пересмотреть стандарты компании и вашу работу, как руководителя.

Источник: http://schib.ru/kak-pravilno-rugat-podchinennyx/

Как грамотно отчитать сотрудников без потери мотивации и уважения

Как ругать подчиненных: пособие для шефа

Сколько живу, не видела человека, который бы радовался критике. Польза от критики для объекта критики есть. А удовольствия нет. Горько ему. Обидно.

Что обижает в критике? 

Скрытое сообщение, которое «вшито» в критическую формулировку. Оно «вшито» туда с помощью интонации и приличных слов, которые трудно бывает назвать обидными.

Можно обидеть человека словами: «Ты ведь у нас самый умный!». «Вшито» сообщение: «Не люблю тебя, ты высокомерный гордец»

Этими же словами можно и возвысить. Если другая интонация. Тогда «вшито»: « Люблю тебя, ты хороший, горжусь тобой и рад с тобой иметь дело».

Да, интонация лучше всего сообщает ваше настоящее чувство и отношение.

И еще мимика, конечно.

Можно сказать замечание нейтральными словами, но так напрячь при этом лицо, так вытаращить глаза! Человек поймет: вы его не любите.

В сущности, это и есть самое главное, что мы сообщаем другому человеку, когда ему что-то про него говорим: «Я тебя люблю» или «Я тебя не люблю». Ничего третьего нет. Есть вариации на тему первого и второго. И есть одно, выдаваемое за другое. Но это уже политика.

Вот едет Один Президент к Другому Президенту и там они смотрят друг другу в глаза ласково, руки жмут, фотографируются. А потом как разъедутся – так и делают не то, о чем заверяли друг дружку. Зачем же ездили? Не знаю. Думаю, чтобы почувствовать друг друга, сговориться против третьего.

А поступают потом, как могут, как им дома велят.

Какими способами можно показать, что вы сердитесь на кого-то или не любите кого-то? Повернуться спиной. Говорить сквозь зубы. Путать имя. Использовать железную холодную интонацию. Призывать к приличиям. Говорить: это ваши проблемы. Говорить: закройте дверь с той стороны.

А ещё хуже нелюбви для человека неуважение. Вот этого руководитель при публичных разносах своих подчиненных обязан категорически избегать.

Как мы выражаем неуважение?

Да нет, не матом. Матом-то можно и уважить. Вот, пожалуй, «Закройте дверь с той стороны» — это неуважение и ненависть вместе.

Каждый пережил минуты унижения. И он один знает про себя, как это было сделано, что унизило его.

Руководителю лучше не унижать подчиненных. Хотя бы потому, что это оружие всегда оборачивается встречной ненавистью. Причем эта ненависть почти никогда не растворяется, она не сахар. Впрочем, ненависть – страсть. Не все люди одинаково страстные.

Договоримся, тем не менее, что при свидетелях не стоит вообще ни слова говорить критического подчиненному. Только вздохнуть. Зыркнуть можно. Сказать: Ну, беда! Ну, дела!

Это, как бы, не про него, не про сотрудника, а про дела и про беду. В психологии это называется импунитивной реакцией – винить проблему, а не человека. Если винишь проблему – есть шанс в ней конструктивно разобраться. Такая реакция не содержит в себе зерно конфликта и позволяет вам взять себя в руки.

А потом вы скажете по телефону или, глядя в лицо: зайдите, Вера Ксенофонтовна.

И уже тут, в кабинете, ваш разговор будет зависеть от того, кто такая Вера Ксенофонтовна.

В природе существуют персонажи (тревожно мнительные и вместе ответственные), которые от одного только приближения начальника впадают в панику, их мыслительный процесс прекращается. От страха.

Как их отчитывать?

Вот уже от одного слова : «Присядьте, Вера Ксенофонтовна!» – ей становится не по себе. Потом вы сообщаете нежным голосом: «Дорогая Вера Ксенофонтовна, вот сюда вкралась ошибочка.

Вы уж посмотрите еще разок, исправьте, голубушка, и снова покажите мне».

Слово «голубчик», равно, как и «голубушка», похоже, покинуло наш язык. Еще можно услышать «ГолУба» или «Голубь». Но это уже совсем другие слова, они звучат иронично и не по-доброму. И это понятно каждому. К чему это я ? Да вот к формулировкам.

Есть слова, от которых стынет кровь и интонации, от которых стынет кровь. Я знаю человека, который самые плохие для вас зловещие новости сообщает ласковым голосом.

И от этого он кажется мне исчадием ада. Так он сообщает вам о том, что намерен отнять у вас все, в том числе и детей и воздух. Но это человек, слава богу, не руководитель.

Так что дело не в крике. Кстати, если вы руководитель, то криком вы «подставляете» себя. Вам подчиненный всегда может попенять: а что это вы на меня кричите, Марь Васильевна!

И будет прав. И вы еще извиняться станете, а он мрачно будет смотреть на вас, как бы размышляя, простить вас или нет. А если вы не захотите извиняться за свой пыл – то вы наверно и вовсе не задумываетесь про самооценку подчиненных. Если это так, то вы сейчас открыли не тот журнальчик, который хотели открыть.

Только веселый жизнелюб может отчитывать сотрудников так, чтобы они не обижались, а вдохновлялись. Он хлопает по плечу, смотрит в глаза восхищенно, говорит: ну, что же ты, Степа, ? Что же, гора, выходит, родила мышь? Я так верю в тебя, я так волновался за тебя, я так хочу, чтобы ты это сделал. Я доверяю тебе, у тебя получится!

Такое можно сказать и это будет педагогически верно, если вы обращаетесь к ЧЕЛОВЕКУ ОТВЕТСТВЕННОМУ.

А если вы обращаетесь к РАЗДОЛБАЮ СПОСОБНОМУ? К веселому такому лису? Он, лис этот улыбчивый, и сам ведь знает, что он способный. Как правило, он и очаровательный. Он и раздолбаем себе именно позволяет быть, ведь с детства им восхищались, и все сходило ему с рук, и любить его не переставали.

И его тоже лучше не критиковать при всех. А вызвать и сообщить. И напомнить об ответственности. Можно прочитать нотацию. Намекнуть, что это Устное Предупреждение.

Впрочем, размер этого Предупреждения зависит от величины преступления РАЗДОЛБАЯ СПОСОБНОГО. Не вредно и оштрафовать. И пригрозить увольнением. Угрозой увольнения злоупотреблять нельзя. Привыкнут.

Что делать? Разнообразить поведенческий, репертуар, в данном случае — риторику выговора. И стремиться к неожиданности. Пусть никто не ожидает от вас того, что вы предпримете. Будьте неожиданным.

Найдите себе коуча и с ним работайте над тонкостями коммуникации.

Если хотите отчитать РАЗДОЛБАЯ НЕСПОСОБНОГО?

Может быть, вам только кажется, что этот человек неспособный? Нет? Не видите вы в нем перспективы и пользы? Сказать ему: слушай, а может, твой гений лежит в другом совершенно месте? Да и уволить.

Если увольняете, а это и так для сотрудника удар, можете глаза особенно и не таращить.

И, потом, может быть, вы сделаете сотруднику этим большой подарок? Да, ведь он, не теряя времени, отправится на поиски дела, к которому больше способен.

Один мой знакомый гендикретор сказал в сердцах: «Я не собес, лучше я буду гестапо». Но он никогда не орал ни на кого, а увольнял неверных и неспособных в процессе и результате длинного разговора с ним. Зачем разговор? Во-первых, надо подготовить сотрудника к увольнению и объяснить причины увольнения, во-вторых, это мягкое увольнение.

А вот СПОСОБНЫЙ И КОМПЕТЕНТНЫЙ МАНИПУЛЯТОР.

Он бесит вас или забавляет. Вы знаете его игру. Вы цените его профессионализм. Что ему нужно? Власть, влияние на вас. Он не может без манипуляций. Что же ему сказать? В зависимости от его ИГРЫ.

Если его манипуляция безобидная – подчеркните его Значимость для Дела. Внимание: для Дела, не для Вас. И сообщите ему о его ошибках и что вы разочарованы. Это будет ваша маленькая манипуляция.

Манипулятор часто думает, что он один такой хитренький и ловкенький.

СТАРАТЕЛЬНЫЙ КОМПЕТЕНТНЫЙ И ЛОЯЛЬНЫЙ ТУГОДУМ. Такие люди не интригуют. Перед таким человеком бессмысленно метать громы и молнии. Он и так готов к труду и предан делу. Тоже рекомендую тщательный разбор полетов без обвинений (без экстрапунитивной реакции).

ОТВЕТСТВЕННЫЙ КОМПЕТЕНТНЫЙ ЛОЯЛЬНЫЙ ГЕНИЙ. Разбирать полет конструктивно, компетентно, по-взрослому, на равных. Стоит понять, в чем ошибка и попытаться ее устранить. Ошибка может быть системной и следствием именно вашего, уважаемый руководитель, дурного менеджмента.

У вас есть нервы, кто спорит? Но вы все равно — сильнее, ведь именно у вас в руках рычаги управления.

Источник: https://www.profguide.io/article/kak_gramotno_otchitat_sotrudnikov.html

Сотрудник хамит руководителю – что делать?

Как ругать подчиненных: пособие для шефа

Если сотрудник оборзел настолько, что начал хамить руководителю, бесполезно убеждать его не делать этого, взывать к совести и корпоративной этике. Но я расскажу вам как я успокоил одного хама, и как разительно изменилось его поведение.

А что нам предлагают «диванные теоретики» от менеджмента, которые никогда в жизни не занимали руководящих постов, но заполнили своими советами весь интернет? Как они предлагают бороться с хамством подчинённых?

Они предлагают отшучиваться и тренировать своё остроумие, они предлагают заучивать таблицы с возможными вариантами ответов, на хамские выходки ваших подчинённых.

Но есть одно «но», если вы будете весь день искать остроумные фразы в интернете (не забывайте, что ваши подчинённые тоже там сидят, и тоже там ищут способы, как лучше вывести вас из себя), то у вас не останется времени на ваши прямые обязанности, что грозит вам взбучкой уже от вашего руководства.

Я предлагаю устранить саму причину хамства, а именно то, что они вас считают «слабой особью», и считают возможным отнимать ваши ресурсы, а именно самый невосполнимый ресурс — ваше время. Ведь если вы будете каждый раз сидеть в инете, всё меньше времени вы оставите себе и вашей семье.

Про взаимоотношения «сильной» и «слабой особи», можно почитать в этом отрывке.

Ещё один очень хороший пример животного поведения людей низшей степени осознанности, показан в фильме «Догвилль» с Николь Кидман в главной роли. Она там молодая, и очень красивая, всем советую, и офигенный финал.

Поведение подобных людей показано и в фильме «Дурак» режиссёра Юрия Быкова. Посмотрите, что они сделали с главным героем, который пытался их спасти.

Чтобы прекратить хамство сотрудников, я предлагаю устроить показательную экзекуцию, и чем более стрессовым будет опыт для ваших подчинённых, тем сильнее у них закрепится, условный рефлекс, что руководителю грубить нельзя, будет больно.

Это примерно, как, если ребёнок один раз сунул руку в кипяток, то в следующий раз, ни какая сила не заставит его сделать это. Так и у вашего подчинённого, только при одной мысли хамить руководителю, должно парализовать дыхание.

При этом жалеть их не стоит, чем более безэмоционально вы будете себя вести, тем лучше. Естественно, если при этой «экзекуции», вы сами будете трястись от страха и неуверенности, то эффект может получится обратным. Поэтому сначала решите свои проблемы с уверенностью, и чувством собственного достоинства. Как быстро это сделать написано здесь.

Если коротко, то вам необходимо продемонстрировать силу. Раз уж я начал приводить примеры из кинематографа, посмотрите ещё один фильм: «Левиафан» режиссёра Андрея Звягинцева. Монолог: 1час 13 минут, этот фильм есть на ютубе.

«Покажи силу» — вот что архиерей советует растерявшемуся мэру, которого шантажируют, и который боится этого компромата:

«Где власть там сила. Если ты власть на своём участке ответственности, решай местные вопросы сам. Своей силой. И не ищи защиты на стороне. А то ведь враг подумает, что ты ослаб».

Внимание! Только не нужно проникаться ненавистью к хамоватым сотрудникам. Вряд ли они осознанно творят зло. Я думаю ими руководят животные инстинкты, они преобладают в их поведении. 

Это примерно, как злиться на маленького ребёнка, если он испачкал вас грязью. Он просто не дорос ещё до того, чтобы понимать, как можно себя вести, а как нельзя.

Нужно просто объяснить ему на доступном ему, «животном» языке, что он не прав, вот и всё. Пример ниже по тексту.

Если вы «отстроите» такого сотрудника, вы только принесёте ему пользу, потому что он пребывает в полной «неосознанке», и от вас он возможно получит тот самый «пинок», который приведёт его к прозрению, и он наконец задумается о своей жизни, для чего и зачем он живёт.

Пример неосознанного поведения – это действия нацистов во время второй мировой войны, когда они сжигали миллионы людей в печах крематориев, они не осознавали, что творили.

Хамство подчинённых — причины

  • Он получает самоутверждение, подсознательно понимает, что не самореализовался в жизни, а от природы он очень амбициозен;
  • Ему нравиться внимание публики, но другим способом он получить его не способен;
  • Он получает уважение, таких же отбросов, как и он сам;
  • Он просто на просто не загружен работой;
  • Он таким образом развлекается, ему весело от того что он унижает руководителя. На нормальные развлечения у него просто нет денег, так как он не состоялся в жизни.
  • Он не уважает руководителя, а страх ему руководитель не внушил, в силу своей не достаточной управленческой компетенции или слабости характера.
  • У него отсутствуют какая-либо радость в жизни, и поэтому он вынужден развлекать себя таким образом, ему скучно, ему нечем себя занять;
  • Ему не хватает осознанности, чтобы направить энергию в нужное русло. Он просто потерялся в жизни, не знает для чего он живёт, нет никакой цели. Просто жизнь протекает в никуда.
  • Отсутствует страх потерять работу;

Например, у меня был сотрудник, который до 40 лет живёт с родителями, которые получают пенсию и ещё работают. Поэтому у него напрочь атрофирован инстинкт самосохранения, всё равно его нищенская зарплата составляет незначительную долю в бюджете семьи.

  • Он не получает болевого шока, и у него не формируется нейронный паттерн, который будет блокировать его хамское поведение, как в примере с кипятком.

В детстве этот паттерн тоже не был сформирован, поэтому его можно сформировать вам, если конечно это будет рентабельно, по психическим затратам и временным.

  • Он не получает, никаким другим способом удовлетворённостью жизнью, эмоционального наполнения. Своей значимости в обществе. Смысла своего существования.

Как поставить на место подчиненного который хамит

Был у меня сотрудник, ну примерно такого типа, как и люди из общаги в фильме: «Дурак» — ну настоящее быдло. Он демонстрировал всяческое презрение к моей персоне: не выполнял мои распоряжения, хамил, посылал на три буквы, и даже руку подавал для рукопожатия нарочито расслаблено, ну как «соплю».

Я, конечно, не сразу реагирую на такое хамское поведение, ну мало ли, человек не в настроении или ещё что. Но при отсутствии противодействия с моей стороны, он начал ещё более агрессивно себя вести, по отношению ко мне.

Ну я понял, что хочешь не хочешь мне придётся принять это вызов, и поставить его на место придётся в любом случае. Иначе все будут думать: «Оказывается можно…»

Первое что я решил выяснить причину такого поведения, потому что иногда сам оказываюсь не прав, и действую на эмоциях. Это нужно для лишнего доказательства своей правоты. Как говорил главный герой фильма «Брат-2», сильнее тот, за кем правда.

Самый эффективный способ, как мне показалось — это метод трёхпозиционного описания из НЛП. То есть нужно представить себя в теле оппонента, как бы стать на время им, вжиться в его роль. Как это делают актёры, по методу Станиславского, и понять, что он чувствует по отношению ко мне. Пример как начальник может оказываться не прав здесь.

Обращаться ни к кому за советами, или за помощью я не стал, стал решать вопрос своей силой, своей властью, как советовал архиерей из фильма «Левиафан» мэру города. Чтобы остальные не подумали, что я не уверен в себе, или боюсь этого «упыря».

Что почувствовал я, находясь в его теле? Что он полное быдло, что он меня призирает, за мой мягкий характер, за то, что я веду себя очень либерально, что по натуре я человек очень добрый. Он всячески показывал своё психологическое превосходство надо мной.

Раньше я пасовал в таких ситуациях. Пока не прокачал свой комплекс неполноценности и элементарный страх. Как я это делал, я детально описал в этой книге.

После проработки этих психокомплексов, у меня даже появился некий спортивный интерес. Чувство подавленности, обиженности не беспокоило совсем. Появился неких охотничий азарт, ярко выраженная мотивация расправиться с этим «животным».

Так как человек он был не слабый, по своим психологическим характеристикам, а «сломать» его надо в любом случае, действовать я решил сразу по нескольким направлениям:

  • Настраивать против него коллектив и руководство компании;
  • Устроить тотальный контроль за ним. Искать малейшие недочёты в работе, раздувать их, фиксировать, создавать угрозу увольнения;
  • Не показывать ни каким видом, что я им не доволен, чтоб он не забеспокоился и не перестал «косячить», и постепенно накопить «критическую массу», достаточную чтобы его уволить.

Потом я стал планомерно его сливать. Искать недочёты и постоянно вспоминать его фамилию при разборе этих ситуаций с директором. Таким образом я формировал общественное мнение, как это делает пропаганда по телевидению. Формировать общественное мнение приходилось потому, что этот кадр обладал достаточным авторитетом. И свою работу он делал хорошо.

Например, директор спрашивал, почему то-то, до си пор не сделано. А я говорил, что вот он опять с работы ушёл раньше. А в другой раз рассказал, что он вообще отказался. А на самом деле он фактически послал меня, сказал делай сам.

Впрочем, мне и особо придумывать то ничего не пришлось, он сам себе копал яму. Я лишь только помогал ему в этом. Причём перед ним я никакого вида не показывал, что я им не доволен. Чтоб он не забеспокоился и не перестал косячить. Копал себе яму глубже.

В итоге я всё-таки подловил его на подлоге документов. Он сдал фиктивный акт выполненных работ, по которому он должен был получить деньги. Это был эффект от моего продуманного поведения. Я просто-напросто усыпил его бдительность, и его наглость росла в геометрической прогрессии, в силу его животной сущности.

Фактически это была спецоперация по нейтрализации, агента влияния. А мотивацию мне добавлял чисто спортивный интерес. Я был полностью поглощён этой задачей. А когда человек 100% времени уделяет одной задаче, всё складывается, само собой. Почитайте про принцип синхроничности в этой статье. Вкратце это то, что у вас в голове то и реализуется. А у меня в голове было проучить этого «упыря».

И всё шло как по маслу, он рыл себя яму всё глубже и глубже. Потому что я его не тревожил, не делал ни каких замечаний, хотя всё фиксировал, чтобы потом выложить всё в одной служебной записке.

Что может помешать благоприятному течению вещей, так это бессознательная неуверенность в своих силах, страх каких-либо последствий. К счастью, с этим уже у меня проблем не было. Поэтому всё сложилось как нельзя лучше.

После подлога документов, а это уже серьёзное нарушение, ситуацией занялся сам генеральный директор, и вся управленческая верхушка. Общественное мнение уже было против него, несмотря на все его былые заслуги. Его перевели в другой отдел с понижением зарплаты в 2 раза, и под более плотный контроль.

Видели бы вы его рожу. От походки в вразвалочку не осталось и следа, глазёнки вниз, голос еле слышен. Как оказалось, у него квартира в ипотеке, да ещё и машина в кредите. Машину ему пришлось продать.

Вот он и получил тот самый удар током, который привёл его к тому, чтобы он задумался над своим поведением. После этого он ведь подошёл ко мне и сказал: «Почему я так не по-человечески с ним поступил?» А я у него спросил: «А ты то ко мне по-человечески относился?» Вот тут его и «пробило», тут то он и понял, как он себя вёл.

А теперь как вы думаете, извлёк он из этого какой-то урок? Я думаю извлёк, и причём я думаю со временем он будет мне ещё благодарен, что я его поучил таким образом.

Кстати я думаю это пойдёт на пользу и его семье, потому что вряд ли он относился по-другому к своей жене и ребёнку. А какие могут вырасти дети у таких «родителей» я писал здесь.

Александр Федотов

Источник: https://psi-meneger.ru/nakazanie-sotrudnikov/sotrudnik-hamit-rukovoditelyu.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: