Как снизить стоимость рекрутмента на 50%. Построение HR-Бренда в 5 этапов

Содержание
  1. Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст | Rusbase
  2. Составляющие HR-бренда
  3. Что это даст самой компании?
  4. Примеры успеха
  5. Как закрывать сложные вакансии в регионах: несколько проверенных вариантов
  6. Система рекрутинга
  7. Рекрутинг: что это такое
  8. Виды рекрутинга, что это
  9. Digital-рекрутинг
  10. Этапы рекрутинга, что они включают
  11. Новые сотрудники для развития бизнеса – как снизить риски рекрутмента
  12. В связи с чем могут возникать повышенные риски в процессе рекрутмента?
  13. Этапу внедрения инструментов оценки в процесс рекрутмента в Топсе предшествовало создание позитивного отношения к такого рода нововведению через ознакомительные презентации для менеджеров и пилотные тестирования кандидатов
  14.  Оценка эффективности инструментов тестирования
  15. [2]Это иерархическая модель оценки, состоящая из 4 кластеров (Думающий, Влияющий, Адаптирующийся и Достигающий), 12 групп, 36 компетенций и 108 индикаторов. Данная модель — одна из самых современных и детализированных, существующих сегодня в мире, подкрепленная надежными и стандартизированными методами ее оценки. Тест Wave Professional Styles детально определяет черты характера, индивидуальные мотивы, склонности, потребности и таланты в критически важных областях рабочего поведения
  16. Сильный HR-бренд снижает стоимость отклика на вакансию в 2,5 раза
  17. Что такое HR-бренд и в чем его практическая польза
  18. HR-бренд — зона маркетинга или HR?
  19. Как строят HR-бренд малыми силами
  20. Примеры успешного HR-брендинга у средних российских компаний

Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст | Rusbase

Как снизить стоимость рекрутмента на 50%. Построение HR-Бренда в 5 этапов

Для всех, кто развивает свои продукты и сервисы, очевидно: быть успешным на рынке — значит понимать своего клиента и чутко реагировать, а лучше опережать его изменчивый запрос.

Но есть еще внутренние «клиенты» — сотрудники, и в условиях растущей конкуренции за качественные трудовые ресурсы ими тоже нужно заниматься, формировать для них HR-бренд.

Сервис-дизайнер компании ScrumTrek Данила Максишко рассказал, как построить успешный бренд для работников — и чем это выгодно самому работодателю.

Как построить сильный HR-бренд и что это вам даст Данила Максишко

HR-бренд — это образ компании на рынке труда, то, что делает ее интересной для соискателей и побуждает сотрудников быть амбассадорами своего работодателя. Чтобы создать этот образ, необходимо продумать все детали, формирующие employee experience — впечатления и опыт сотрудника на пути от самого первого знакомства с компанией и устройства на работу вплоть до увольнения.

И если для стартапов и малого бизнеса это, как правило, естественный интуитивный процесс, то для для крупных компаний проектирование employee experience без HR-поддержки невозможно.

По данным международной аудиторско-консалтинговой компании Deloitte, 80% руководителей бизнеса и HR-директоров считают employee experience важным.

При этом лишь 4% менеджеров по персоналу отмечают, что в их компании HR рассматривают как стратегически ценное направление для бизнеса.

Составляющие HR-бренда

В основе HR-бренда лежит ценностное предложение работодателя (employment value proposition, EVP) — ключевое преимущество, отвечающее на нужды соискателей. Это напоминает уникальное ценностное предложение (unique value proposition, UVP),  принятое в шаблоне бизнес-модели для внешних продуктов — оно отражает задачи, «боли» и выгоду для клиента.

Для формирования EVP нужно хорошо понимать своего сотрудника, и отличной практикой здесь послужит простое общение с ними. Узнайте, чем они живут, чем интересуются, в чем видят для себя проблемы — так формируется пользовательский портрет, на который можно ориентироваться, формируя предложение.

Сейчас на рынок труда вышли молодые люди, которым не все равно, во что верить, которым важно работать в команде единомышленников.

С одной стороны, это значит, что компании, ориентированные на развитие, должны задать себе вопрос, насколько их внутренняя культура соответствует ценностям тех, кого они хотят видеть среди сотрудников. С другой стороны, компаниям все важнее четко доносить свои ценности так, чтобы привлекать именно тех, кто их разделяет и, соответственно, будет способствовать развитию компании.

Ценности — это тонкая материя, которая формируется со временем и тяжело управляется на стадии создания. Но ценностями можно управлять, когда вы стремитесь донести их до людей, уже работающих в компании или еще только заинтересованных в трудоустройстве.

HR-бренд как впечатление от места работы складывается из множества точек соприкосновения с физическим окружением, используемых технологий и эпизодов общения с коллегами. Все эти элементы — вместе и по отдельности — служат каналами донесения ценностей компании. Например, если вы развиваете свои компетенции в digital, будет странно просить кандидата заполнять анкеты на бумаге.

Путь сотрудника начинается от первого контакта с компанией — запомнившейся рекламы, описания вакансии, знакомства с рекрутером и даже формы, которую его попросили заполнить, — простирается на весь рабочий опыт и заканчивается расставанием сторон.

От того, насколько приятен этот путь для работника, зависит его отдача работе, готовность инвестировать свой талант в интересах компании, а также желание рекомендовать ее другим.

Последнее, кстати, — это уже часть внешнего HR-бренда, то есть то, как компания выглядит извне в качестве работодателя.

И вот здесь круг замыкается (я как сервис-дизайнер назвал бы это петлей виральности): совет приятеля может стать той самой первой точкой касания для будущего сотрудника.

При равных предложениях по зарплате и схожему функционалу именно эти факторы начинают играть роль при выборе места для работы.

Другими словами, сервис, который вы поставляете сотруднику как компания, — это фактор конкурентного преимущества в борьбе с другими компаниями за качественные трудовые ресурсы.

Вот 10 важных шагов в проектировании качественного сервиса для сотрудника.

  1. Определите целевую аудиторию. На первом этапе это может быть умозрительный образ, например, выпускника вуза нового поколения, а не подробный портрет, основанный на данных исследований. Но это уже позволит проявить должный уровень эмпатии к сотрудникам.
  2. Выберите базовый сценарий и создайте для него карту пути сотрудника (employee journey map, аналог customer journey map). Например, продумайте сценарий приема нового человека на работу: определите точку старта и отразите все действия, которые предпримет кандидат, устраиваясь к вам. Как тот же студент узнает о вакансии? Как начнет общение с вами?
  3. Соберите данные. Что вы уже знаете о выбранном сценарии? Отразите на карте значения конверсии откликов на вакансию, проблемы, с которыми вы сталкиваетесь на тех или иных этапах.
  4. Добавьте детали механики сервиса с вашей стороны. На employee journey map отразите действия сотрудников, артефакты (бланки, документы), софт, задействованный на каждом этапе.
  5. Проанализируйте карту и создайте план действий. Основываясь на одном лишь анализе карты, уже можно сделать вывод о системных проблемах и провалах в сервисе. Соответственно, необходимо составить список задач, чтобы улучшить сценарий, уточнить гипотезы и обсудить системные проблемы.
  6. Экспериментируйте. Проанализировали все? — действуйте! Масштаб решаемых задач может пугать, поэтому можно двигаться итерациями, начиная с небольших улучшений, пилотов, самых простых версий и прототипов. Ответьте себе на вопрос: как самым простым способом вы можете попробовать, проверить, исследовать без полномасштабных внедрений и задействования больших ресурсов?
  7. Вовлекайте коллег. Чтобы победить изолированность разных HR-подразделений на пути сотрудника компании, постарайтесь заинтересовать их своими достижениями, задействовать их экспертные знания и опыт так, чтобы они стали вашими единомышленниками и сподвижниками.
  8. Измеряйте и анализируйте результат. Любой эксперимент должен заканчиваться выводом. И это должна быть не предвзятая попытка доказать правильность своего решения, а способ обучаться и улучшаться на ходу. Помогать в этом должны цифры и обратная связь от потенциальных и действующих сотрудников.
  9. Не останавливайтесь. Конец одного эксперимента — это начало нового витка активностей. Это может быть изменение в сервисе либо новый прототип, а может, исследовательская активность. Сервис — это не проект, имеющий свои сроки и логическое завершение. Это путь непрерывных улучшений.
  10. Масштабируйтесь. Пусть ваша работа станет заразительным примером для ваших коллег — а если вам удастся добиться хороших результатов, так и будет. Новый подход к работе, оправдавший свою эффективность, должен стать достоянием всей организации.

Что это даст самой компании?

Компании, инвестирующие в employee experience:

  • в 2,1 раза чаще попадают в список Forbes «Самые инновационные компании мира», и в 28 раз чаще — в рейтинг самых инновационных компаний бизнес-издания Fast Company;
  • в 11,5 раз чаще фигурируют в числе лучших мест работы по версии сервиса поиска работы и оценки работодателей Glassdoor;
  • получают в 2 раза больше дохода и в 4 раза больше прибыли (и в 4 раза больше прибыли на одного сотрудника — а это показатель эффективности использования рабочей силы).

В целом, опыт работника — это ключевой фактор успешности бизнеса, который влияет на продуктивность и, опять же, прибыль.

По данным компании Sage Business Cloud People, 78% работников отмечают прямую связь между положительным опытом и продуктивностью, а для тех, кто родился после 1980 года, этот показатель вырастает до 92%.

Стоит иметь в виду, что к 2020 году миллениалы составят 50% всей рабочей силы, так что потребность в позитивном employee experience будет только расти.

Примеры успеха

В числе компаний, лидирующих в формировании employee experience, немало громких имен: Microsoft, , Cisco, Google, LinkedIn, Accenture, Starbucks, Hyatt, Sephora и множество других. Вот еще три кейса:

  • Adobe — технологическая компания, известная своими софтверными решениями Acrobat Reader и Photoshop. Помимо обеспечения высокого качества продукта для внешних клиентов, здесь уделяют пристальное внимание внутренним: для сотрудников стремятся создать тот опыт, который соответствует их ожиданиям. Так появились персона-модели разных ролей, например, «разработчики», «лидеры» и «коммуникаторы». В этой IT-компании 55% требуемых при найме документов подписываются цифровой подписью и оформляются за 24 часа, что позволяет принять человека на работу быстро и безопасно. Adobe стабильно входит в списки лучших работодателей Америки.
  • Southwest Airlines — авиакомпания, известная как один из крупнейших лоукостеров, сознательно заявляет, что ее первый приоритет — удовлетворенность и комфорт сотрудников. Например, вместо того, чтобы нанимать внешних дизайнеров для замены устаревшей рабочей формы, компания обратилась к самим работник: им предложили обозначить идеи того, какой должна быть их одежда, что будет им удобно в работе. Делая ставку на сотрудников, перевозчик уверен, что это положительно скажется и на удовлетворенности клиентов, а это, в свою очередь, обеспечивает интересы акционеров. Такая расстановка приоритетов подтверждается рейтингами: в 2013 году Министерство транспорта США поставило Southwest на первое место по уровню удовлетворенности клиентов, а рейтинговая организация Consumer Reports — на второе место среди авиакомпаний.
  • Wegmans — американская сеть супермаркетов, признающая своих сотрудников самым главным активом. В 2017 году компания инвестировала $50 млн на развитие персонала и $5 млн — на образование. К примеру, компания отправляет сотрудников отдела кулинарии во Францию, Италию и Германию изучать сыры — чтобы у них были все ресурсы и ноу-хау и они были настоящими экспертами в своей работе. Wegmans входит в список 100 лучших мест для работы по версии Fortune, 94% работников отмечают, что гордятся работой в компании — а это говорит о достигнутом высочайшем уровне готовности быть «адвокатами» бренда.

Материалы по теме:

Как закрывать сложные вакансии в регионах: несколько проверенных вариантов

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Про другие виды рассылок можно узнать в разделе ПОДПИСКА

Источник: https://rb.ru/opinion/hr-brand-building/

Система рекрутинга

Как снизить стоимость рекрутмента на 50%. Построение HR-Бренда в 5 этапов

Поиск сотрудников, собеседования, выявление профессиональных, личных качеств претендентов – все это система рекрутинга. В статье мы рассмотрим основы рекрутинга, а также что значит «рекрутинг», его виды и этапы.

Рекрутинг: что это такое

Рекрутинг – это процесс, который направлен на поиск, отбор и подбор персонала. 

Специалист по рекрутингу называется рекрутером или HR-менеджером. Опытный рекрутер может за одно собеседование определить, соответствует ли кандидат вакантной должности. Поэтому в задачи HR-менеджера входит поиск и оценка профессиональных качеств соискателя.

Есть еще одно понятие – рекрутмент. Если что такое рекрутинг мы разобрались (сам процесс подбора), то рекрутмент — это все направления в целом. Хоть эти два понятия часто используются как синонимы, важно знать, что они отличаются.

Поиском персонала может заниматься компания самостоятельно или поручить это специализированным агентствам.

Виды рекрутинга, что это

Если рассматривать подбор персонала по качеству и доступности кадров, выделяют такие типы:

  1. Линейный – массовое привлечение обслуживающего персонала. Применяются стандартные технологии для оперативного поиска работников. 
  2. Management Selection. Это поиск, отбор и подбор среднего управленческого звена. Например, заместителя начальника отдела, директора департамента, узких специалистов и т.д.
  3. Executive search. Подразумевает поиск специалистов и руководителей высшего звена. Обычно кадры высокого уровня не занимаются самостоятельным поиском работы, поэтому необходимо применять разные сложные инструменты рекрутинга.
  4. Headhunting. Переводится как «охота за головами». Речь идет о поиске работника с определенными профессиональными навыками среди компаний конкурентов. Когда кандидат будет найден, HR-менеджеры стараются переманить специалиста в свою компанию. 

По методам поиска и подбора кадров рекрутинг делится на следующие виды:

  1. Digital-рекрутинг. Поиск ведется с помощью интернет-ресурсов: социальные сети, сервисы для рекрутинга (например, hh.ru), программы-ищейки, профессиональные сообщества и др.
  2. Реферальный рекрутинг (это то, что еще называют «сарафанным радио»). Тут или сотрудники компании распространяют слух о свободной вакансии среди друзей и знакомых, или привлекаются партнеры извне.
  3. Скрининг. Подходит для подбора низкоквалифицированной рабочей силы, так как тут учитываются только такие критерии, как возраст, образование, опыт работы. Это поверхностных рекрутинг.

Также рекрутмент бывает внутренний и внешний. Первый – когда наймом занимается сама компания, а внешний – привлечение сторонних специалистов.

Чаще всего сегодня применяют digital-рекрутинг. 

Digital-рекрутинг

При цифровом рекрутинге HR-менеджеры изучают тематические группы в социальных сетях, чтобы найти подходящего кандидата. Используются популярные соцсети: , LinkedIn, , Instagram и другие площадки. 

Рекрутеры также смотрят личные странички заинтересовавших претендентов (образование, опыт работы и даже семейное положение и другие подробности). Также в социальных сетях легко связаться с человеком.

Однако больший эффект дают специализированные сайты для поиска персонала. Там можно подробно расписать требования, разместить свою вакансию и ждать откликов от кандидатов. Еще можно самостоятельно изучать резюме соискателей и предлагать работу. 

Подбор персонала с помощью цифрового рекрутинга – это еще и использование методов геймификации. Она заменяет скучные тесты и позволяет в игровом формате оценить нестандартность мышления претендента на вакансию.

Этапы рекрутинга, что они включают

Как правило, рекрутинг выглядит так:

  1. Составление заявки на подбор кандидата. Тут нужно определить, каким профессиональным и личностным требованиям должен соответствовать сотрудник. Также необходимо расписать условия работы: график, заработная плата, возможен ли карьерный рост, командировки и так далее. Желательно дополнительно указать предложения, которые заинтересуют соискателя.
  2. Выбор источника поиска кадров. Это могут быть интернет-площадки, сведения о работниках компаний-конкурентов, базы данных выпускников и т.д.
  3. Отбор. HR-менеджер изучает резюме претендентов и отбирает несколько лучших вариантов.
  4. Собеседование. Те соискатели, которые прошли первичный отбор, приглашаются на собеседование. Оно может проходить по телефону, скайпу или очно.
  5. Проверка. Когда кандидаты будут подобраны, необходимо проверить достоверность предоставленных ими данных через отдел безопасности.
  6. Окончательный выбор. Наниматель лично проводит встречи с претендентами и выбирает среди них подходящего сотрудника.
  7. Прием на работу. 

При внутреннем рекрутинге все эти этапы проходят внутри организации. Если компания небольшая, то этим занимаются кадровики или сам руководитель. Крупные же организации нанимают профессионального HR-менеджера.

При внешнем рекрутинге компания заключает контракт с рекрутинговым агентством и делегирует ему все задачи по поиску, подбору и отбору кадров. Однако агентство предоставит несколько подобранных кадров, а окончательное решение примет руководитель компании-заказчика.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Вам также может понравиться

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/sistema-rekrutinga/

Новые сотрудники для развития бизнеса – как снизить риски рекрутмента

Как снизить стоимость рекрутмента на 50%. Построение HR-Бренда в 5 этапов

Татьяна Куликова,  Директор Департамента Управления Персоналом и операционной поддержки бизнеса LLC Haldor Topsoe

Построение процесса подбора персонала в компаниях напрямую зависит от специфики ведения бизнеса и принадлежности к отраслевому сегменту. В зависимости от сферы, типа, размера организаций встречаются различные стратегии, методики и наборы инструментов рекрутмента для достижения стратегических бизнес-результатов и минимизации рисков при найме новых сотрудников.

В связи с чем могут возникать повышенные риски в процессе рекрутмента?

На примере датской компании «Хальдор Топсе», мирового лидера в области катализа, рассмотрим несколько факторов, влияющих на этот аспект.

Технологические процессы и решения, которые реализует компания, требуют привлечения высококвалифицированного и узкоспециализированного персонала, имеющего строго определенное образование (например, для департамента нефтепереработки требуются кандидаты с профильными дипломами в сфере переработки нефти и газа), владеющего разговорным и письменным английским языком. Такой набор критериев сам по себе усложняет процесс подбора и сужает горизонты поиска, поскольку подобных специалистов мало на рынке труда. Еще реже встречаются подходящие кандидаты коммерческого профиля, имеющие опыт работы в продажах химических технологий или продуктах сегмента специальной химии, так как большинство соискателей с требуемым образованием зачастую тяготеет к техническим позициям или имеет опыт в сферах продаж далеких от бизнеса Топсе. И если для технических вакансий в ряде случаев допустим путь привлечения молодых талантов и дальнейшее обучение, то для коммерческого направления почти всегда необходимы опытные сотрудники, готовые полноценно включиться в рабочий процесс максимально быстро. При этом даже в случае найма специалистов, имеющих опыт, необходимо в среднем от нескольких месяцев до полугода обучения специфике и нюансам уникальных технологий и катализаторов Топсе.

Помимо того, что найти подходящих кандидатов – сложная время ёмкая задача, на уровень рисков вследствие незаполненной вакансии дополнительно влияет небольшой размер штата работников, непосредственно занятых в проектах. Соответственно каждый сотрудник бизнес-подразделений вносит вклад в развитие деятельности и успешность компании. В виду этого ошибки при подборе персонала могут привести к серьезным финансовым потерям:

  • гонорар агентству и/или стоимость рабочего времени внутреннего рекрутера;
  • затраты на проведение собеседований линейными руководителями;
  • расходы на адаптацию и обучение нового сотрудника;
  • отвлечение дополнительных ресурсов из-за неполной включенности нового сотрудника в рабочий процесс на начальном этапе;
  • и ключевое – возможные потери из-за простоя бизнеса, например, в случае отсутствия в нужный момент компетентного сотрудника для продвижения проектов, участия в тендерах и обслуживания контрактов с заказчиками.

Для повышения качества подбора и снижения возможных рисков найма нецелевых кандидатов в Топсе постоянно повышают квалификацию HR-специалистов, занятых в рекрутменте. Один из важных аспектов здесь — понимание сложных нюансов бизнеса, специфичных знаний и опыта кандидатов, которые требуются компании.

Кроме регулярного профильного обучения, для рекрутеров московского офиса проводятся презентации и встречи, посвященные особенностям бизнес-деятельности департаментов, практикуется участие в рабочих командировках на заводы заказчиков и ознакомительные экскурсии на технологические объекты, лицензиаром которых является Хальдор Топсе.

Однако самым значимым шагом в этом направлении стало внедрение профессиональных инструментов оценки — эффективного вспомогательного ресурса для рекрутеров и менеджеров.

Для компании тестирование подразумевает дополнительные затраты на каждый тестовый отчет и доступ к онлайн платформе, тем ни менее за последние пять лет этот этап стал обязательной частью процесса рекрутмента, официально закрепленный в «Положении о подборе персонала» компании.

В Топсе руководствуются принципом — расходы на тестирование кандидатов экономически целесообразнее и дешевле замены сотрудника. Все соискатели, прошедшие первичные этапы отбора на вакантную позицию, проходят онлайн оценку.

Кандидатам, которые успешно прошли тестирование, назначают интервью с руководителем отдела, иногда сопровождающееся техническими тестами о предметной области вакансии. Для финалистов предусмотрен заключительный этап – интервью с вышестоящим менеджером, после которого принимается совместное итоговое решение о приглашении кандидата на работу или продолжении поиска.

Этапу внедрения инструментов оценки в процесс рекрутмента в Топсе предшествовало создание позитивного отношения к такого рода нововведению через ознакомительные презентации для менеджеров и пилотные тестирования кандидатов

Были сомнения, что тесты не заменят интервьюера, сертификация HR специалистов стоит дорого, результаты можно сфальсифицировать, дополнительный этап займет много времени и затруднит процесс. Эти стереотипы удалось опровергнуть, с практикой пришло понимание:

  • тесты отнюдь не призваны заменять интервьюеров, а, наоборот, даны в помощь, как инструменты независимого анализа, повышающие объективность личностной оценки кандидатов;
  • необходимое обучение и сертификация для получения доступа к профессиональному использованию инструментов оценки — разовый расход с затратами на стандартные тренинги;
  • современные инструменты оценки сделаны надежно и способны улавливать попытки кандидатов обойти систему или выдать желаемое за действительное;
  • онлайн доступ делает тесирование удобным как для кандидатов, так и для рекрутеров;
  • пройдя специализированное обучение (в среднем от 2 до 5 дней), HR специалисты способны качественно работать с полученными результатами тестов.

У современного профессионального тестирования есть еще ряд дополнительных преимуществ. Большинство кандидатов предпочитают оценку в режиме онлайн. Рекрутерам это дает возможность быстро и эффективно оценить соискателей, сэкономив время на администрирование тестов: результаты считаются автоматически.

Получив по результатам теста отчет, отображающий в зависимости от типа инструмента набор компетенций, мотивационных факторов или поведенческую модель, HR специалист может сделать прогноз по личностному портрету кандидата и сопоставить полученные данные с профилем позиции для дальнейшего представления соискателя линейному руководителю.

Инструменты тестирования предоставляются на различных языках, в том числе русском, что удобно для международных компаний, так как позволяет применять универсальные методы оценки в любой локации.

Кроме того, использование современных систем тестирования, как правило, формирует у кандидатов позитивный имидж потенциального работодателя, серьезно и ответственно относящегося к выбору будущих сотрудников.

По теме: 3 лучших инструмента исследования мотивации сотрудника: тест MBTI, метод DISС и мотивация по Боннстеттеру

В Хальдор Топсе рекрутеры работают с онлайн инструментами оценки двух независимых компаний — Thomas International и Saville Consulting.

Для повышения надежности большинство соискателей проходят оценку у каждого из провайдеров, результаты потом сравниваются.

Это является дополнительным уровнем проверки, позволяющим выявлять нюансы, которые могут ускользнуть от одной из систем или внимания сотрудников, анализирующих результаты.

Инструмент оценки PPA (Профильный Анализ Личности) на базе Системы Томаса[1] компании Thomas International был выбран, так как тест требует минимум времени для заполнения и получения результата (всего 6-8 минут), результаты просты для понимания и интерпретации, кроме того система обеспечивает возможность отфильтровывать социально желательные ответы.

На основе полученных результатов система выдает 3 графика (автопортрет личности, поведение в рабочей среде и поведение в стрессе), по которым можно определить особенности внутренней мотивации, стиль коммуникаций сильные стороны и ограничения человека, предпочтительный стиль общения и основные страхи. Графики анализируются рекрутером, по ним выдаются рекомендации линейным руководителям. Эта информация помогает HR специалистам и менеджерам принимать более объективные решения в области персонала, определяя степень соответствия должности человеку.

Второй инструмент оценки рабочего поведения и проявления компетенций, который используется в Топсе – Модель Wave Professional Styles (Профессиональные стили)[2] компании Saville Consulting. Тест Wave измеряет 108 поведенческих индикаторов, наиболее важных для бизнеса, и выдает детальное описание личностных особенностей человека.

На заполнения опросника требуется около 40 минут —  необходимо ответить на 216 вопросов. В результате получается подробный и удобный для интерпретации отчет — прогноз компетенций по всем основным областям рабочей деятельности.

Он дает возможность рекрутеру отслеживает соответствие результатов кандидата профилю позиции, взаимосвязь и корреляцию между измеряемыми факторами и сопоставляет полученные данные с результатами теста PPA.

Дополнительно в Хальдор Топсе используют тестовый инструмент компании Saville Consulting — Swift Analysis Aptitude (Анализ Способностей).

Это 18-минутный тест, измеряющий способность анализировать информацию, представленную в вербальном, числовом и графическом виде.

Результатом является отчет о потенциале человека понимать, интерпретировать и оценивать текстовую, числовую информацию, блок-схемы, последовательности и процессные диаграммы. Данный тест помогает объективно отбирать лучших и наиболее способных кандидатов.

По итогам тестов на базе полученной независимой оценки принимаются взвешенные кадровые решения в пользу дальнейшего взаимодействия или отклонения кандидатур соискателей.

Такой комплексный подход позволяет рекрутерам и менеджерам более качественно оценивать потенциал, склонности, предпочтения, мотивацию, потребности, таланты кандидатов в сфере профессиональной деятельности и прогнозировать уровень развития необходимых компетенций.

 Оценка эффективности инструментов тестирования

Рост эффективности рекрутмента и повышение точности подбора стали ключевыми результатами для Хальдор Топсе благодаря внедрению инструментов оценки кандидатов.

 Так процент новых сотрудников московского офиса, прошедших испытательный срок, за последние годы держится на уровне 97-100%. Ранее показатели были ниже в среднем на 10-15%, что для бизнеса достаточно критично.

Помимо этого, тестирование кандидатов дало компании ряд дополнительных преимуществ:

  • экономия времени на непрофильных кандидатах;
  • возможность проверять наличие необходимых компетенций и составлять оптимальный план интервью, сфокусированный на наиболее значимых аспектах для вакансий, что бережет время рекрутеров и менеджеровв ходе собеседований. Так, если тест показывает, что существенная для позиции компетенция кандидата выражена сильно или наоборот слабо, скажем, человек хорошо умеет справляться с многозадачностью или же испытывает проблемы с проявлением лидерства, можно сразу проверить и пояснить эти моменты;
  • более объективная и многофакторная характеристика кандидатов для представления их линейным руководителями топ-менеджменту на основе структурированных заключений по результатам тестов;
  • снижение рисков при подборе специалистов в области продаж, которые умеют себя презентовать с выигрышных сторон, хорошо маскируя остальные;
  • понимание потенциала, зон роста и возможностей продвижения сотрудника уже при приеме на работу, что позволяет изначально выстроить оптимальный карьерный план. Это особенно важно для перспективных талантливых специалистов. Например, успешным кандидатам, которые обратились на техническую позицию, но по результатам тестов продемонстрировавшие потенциал к продажам, разрабатывается индивидуальный план карьерного развития в коммерческом направлении вскоре после обязательного базового технического обучения и производственной практики.

По теме: Обратная связь 360 градусов: говорим об эффективности, сложности и затратности метода оценки

Безусловно, специфика деятельности Хальдор Топсе накладывает отпечаток на высокую степень рисков при подборе и необходимость дополнительных мер, однако оптимизация рекрутмента с помощью профессиональных инструментов оценки кандидатов актуальна и востребована многими HR специалистами.

 Всегда имеются ключевые позиции, инновационные разработки, стратегические направления, где компании особо уязвимы и влияние отдельных сотрудников на бизнес велико.

 Весьма вероятно, что в скором будущем, когда рекрутмент будет почти полностью автоматизирован, и искусственный интеллект заменит функцию рекрутера, подобные методики оценки человеческого потенциала будут новой реальностью и неотъемлемой частью подбора персонала.

Для Топсе профессиональное тестирование уже сейчас является оправданным способом повышения качества рекрутмента и реальным вкладом в реализацию бизнес стратегии.

Справка о компании: «Haldor Topsoe» – датская компания, специализирующаяся на катализе, изучении физико-химических свойств поверхности, создании технологических решений на их основе в области химической промышленности, нефтепереработки и процессов экологического назначения. Топсе является экспертом в разработке, проектировании, лицензировании технологий и производстве катализаторов с непревзойденными показателями работы. Компания представлена на 5 континентах в 10 странах (включая Россию), головной офис компании находится в Копенгагене. Год основания — 1940, офис в Москве открыт в 1991. В России и странах СНГ Топсе сотрудничает с крупнейшими химическими предприятиями, заводами и нефтегазовыми компаниями. В настоящее время в компании по всему миру работает около 2800 человек.

[2]Это иерархическая модель оценки, состоящая из 4 кластеров (Думающий, Влияющий, Адаптирующийся и Достигающий), 12 групп, 36 компетенций и 108 индикаторов. Данная модель — одна из самых современных и детализированных, существующих сегодня в мире, подкрепленная надежными и стандартизированными методами ее оценки. Тест Wave Professional Styles детально определяет черты характера, индивидуальные мотивы, склонности, потребности и таланты в критически важных областях рабочего поведения

Источник: https://hr-media.ru/novye-sotrudniki-dlya-razvitiya-biznesa-kak-snizit-riski-rekrutmenta/

Сильный HR-бренд снижает стоимость отклика на вакансию в 2,5 раза

Как снизить стоимость рекрутмента на 50%. Построение HR-Бренда в 5 этапов

Как HR-бренд работодателя позволяет экономить и в чём средние компании выигрывают у крупных.

Что такое HR-бренд и в чем его практическая польза

Сильный HR-бренд — это практичный инструмент, который, прежде всего, помогает привлекать новых сотрудников. Помимо этого, бренд важен для вовлечения, мотивации и удержания. Он помогает экономить, и для средних компаний HR-бренд даже важнее, чем для крупного бизнеса.

HR-бренд есть у любой компании — это образ работодателя. Но не все компании управляют существующим брендом и не строят его целенаправленно.

Компания с сильным HR-брендом может привлечь людей быстрее и с меньшими затратами. Например, мы анализировали стоимость отклика на вакансии для розничных компаний, которые подбирают продавцов.

Оказалось, что у компаний, которые обладают сильным брендом работодателя и системно с ним работают, цена отклика в 2,5 раза ниже, чем у компаний из той же ниши с похожими условиями, аналогичной зарплатой, но без проработанного бренда работодателя.

Интеллектуальные сферы, ИТ, телеком, банки, консалтинг очень зависят от качества специалистов. Невозможно всё время переманивать профессионалов, конкурируя только зарплатным предложением — это тупиковый путь. Зарплатная гонка рано или поздно себя исчерпывает.

Нужно сформулировать такое ценностное предложение, которое будет востребовано у нужных специалистов, будет соответствовать их ожиданиям, мотивации, ключевым факторам выбора.

Это ценностное предложение (в HR-брендинге оно называется employee value proposition — EVP) и будет ключевым сообщением бренда работодателя.

Каждый работодатель хочет, чтобы люди не просто приходили на работу и формально выполняли какие-то функции, а чтобы они лично были заинтересованы в результате. Не только благодаря материальным бонусам.

В этом смысле сильный HR-бренд работает так: человек понимает, что это за компания, что она ему даёт, это соответствует его ценностям и потребностям.

В результате он больше гордится своей работой, сильнее вовлечен в неё, больше заинтересован в результате и готов прикладывать больше усилий.

Это работает и на удержание, позволяя экономить. Удержать сотрудника дешевле, чем привлекать нового. Через какое-то время после начала работы в компании сотрудник может начать получать другие предложения с рынка труда и сам интересоваться вакансиями. Сильный бренд помогает удержать его, даже если в компании для этого не разработаны специальные программы.

Стоимость замены сотрудника на массовой позиции обходится в три–четыре его оклада, а сотрудника экспертной позиции или руководителя — до двух годовых доходов.

Эти издержки складываются из затрат на подбор, адаптацию нового сотрудника, потерь прибыли в период, когда человек, который собрался уходить, работает кое-как. И в период, пока освободившаяся позиция не закрыта, пока адаптируется и не может в полную силу работать новый человек.

HR-бренд — зона маркетинга или HR?

HR-бренд и бренд, который компания строит для клиентов, — это две стороны одной медали. В основе единый образ, но он взаимодействует, как правило, с разными целевыми аудиториями: потребителями продукции или услуг компании и сотрудниками — действующими и потенциальными.

Если целевые аудитории различаются, то и каналы коммуникации могут быть совершенно разными. И сами сообщения бренда могут отличаться. Когда мы говорим о бренде для клиента, мы делаем акцент на качестве продукции и услуг, а когда мы говорим о бренде работодателя, мы делаем акцент на качестве и плюсах работы в этой компании.

Есть компании, у которых эти две целевые аудитории — потребители и сотрудники — абсолютно не пересекаются. Например, если компания работает в b2b-сегменте или в b2c, но в люксовом сегменте. У очень дорогого фэшн-бутика потенциальные продавцы — это не те люди, которые приходят туда в качестве покупателей.

Но есть и такие компании, у которых аудитории потенциальных потребителей и потенциальных сотрудников совпадают. Например, многие работники телеком-компании одновременно — её абоненты, а абоненты — потенциальные сотрудники. Но сообщения для этих аудиторий могут отличаться.

Часто компании на сайтах для поиска сотрудников рассказывают о своей продукции и услугах, хотя соискателям интересно узнать о преимуществах работы.

Когда люди выбирают товары и услуги, действуют одни алгоритмы, когда выбирают работу — другие.

Как правило, проекты по построению HR-бренда инициируют HR-департаменты — они в этом заинтересованы. В хороших компаниях службы маркетинга и PR тоже вовлечены в работу. Подключать их нужно с самого начала, чтобы не совершить ошибок.

Если маркетинг подключается только на последнем этапе, когда нужно утвердить итоговые материалы — креативную концепцию, EVP — выясняется, что допущены нарушения каких-то корпоративных коммуникационных правил, и приходится всё переделывать.

При построении HR-бренда есть этапы — например, исследования, — в которых маркетологи разбираются лучше, чем HR-специалисты. Бывают и исключения, когда в HR работают люди с социологическим и психологическим образованием.

Проведение исследований — отдельная компетенция. Не каждый маркетолог сможет правильно построить дизайн исследования (требования к сбору и анализу данных), организовать его, проанализировать данные, отсечь статистически незначимую информацию.

HR-бренд можно построить не только в крупной компании.

Средним компаниям бывает проще — как правило, у них более однородная аудитория сотрудников, без большой сегментации, однородная среда и единое коммуникационное поле.

В компаниях до тысячи человек коммуникации обычно сквозные — от первых лиц до линейных сотрудников. Это значительно упрощает передачу ключевых сообщений бренда работодателя до персонала.

В компаниях с десятками тысяч людей из разных регионов большая диверсификация по профилям бизнеса. Есть отдельные площадки с большой спецификой (например, производство), много уровней с разными профессиями, — построить HR-бренд гораздо сложнее.

Как строят HR-бренд малыми силами

На мировом рынке для решения этой задачи привлекают внешних исполнителей. Если не на весь процесс, то как минимум на отдельные, особенно специализированные этапы: для разработки ценностного предложения и создания креативной концепции.

Практика показывает, что своими силами построить бренд сложнее — через некоторое время приходится переделывать и привлекать внешних консультантов. Так же работают и с потребительским брендом компании: во внутренних отделах маркетинга обычно нет своих креативщиков, на эту работу привлекают подрядчиков — креативные агентства.

Идеально, когда созданием HR-бренда занимаются специалисты, которые погружены в нюансы рынка труда и в то же время знают маркетинговую теорию и практику, уже выполняли подобные проекты и набили шишек.

Сейчас на российском рынке активно развивается индустрия профессиональных услуг по брендингу работодателя, появляются специализированные агентства, некоторые создают у себя это направление как смежное. У работодателей есть выбор, к кому обратиться за профессиональной помощью.

По моим наблюдениям, в России грамотно построенным, сильным HR-брендом обладает меньше сотни компаний. И это не только крупный бизнес.

В первую очередь это компании, которые наиболее активны на рынке труда и достаточно продвинуты.

Кроме них — это средние, относительно небольшие компании с численностью до тысячи человек, которые не ведут активный поточный подбор персонала, но критически нуждаются в высококачественный специалистах.

Примеры успешного HR-брендинга у средних российских компаний

Могу привести примеры из тех, для кого комплексные проекты по разработке и продвижению HR-бренда делал Бренд-центр HeadHunter.

  • Конструкторское бюро ECAR. Единственный инженерный центр Airbus в России. Ему важно было точечно транслировать свой HR-бренд на узкопрофессиональную целевую аудиторию авиационных инженеров — как опытных, так и будущих (студентов профильных вузов).

    Кадровый рынок таких специалистов очень узкий, специалистов мало, а конкуренция за них высокая. Работодатель заинтересован не забирать тех, кто «остался», а привлекать лучших.

  • Mediascope.

    Существует на рынке уже 25 лет и отлично известна социологам, маркетологам и специалистам по PR-коммуникациям. Проблема была в том, что за пределами этих профессиональных кругов компанию не знали.

    А ей нужны были люди из совершенно другого профессионального мира — технические специалисты, которых вообще очень сложно привлечь, прежде всего — программисты, дата-сайентисты. Главной задачей развития бренда работодателя стал фокус именно на них.

В обоих случаях мы сделали комплексные проекты: провели исследование, разработали и сформулировали ценностное предложение (EVP) с учетом потребностей особенных целевых аудиторий. В случае с ECAR ценностное предложение важно было адаптировать для опытных специалистов и для студентов. Эти EVP уже продвигаются. Например, у ECAR отклики на вакансии повысились на 47%.

С учетом исследований, на разработку HR-бренда для компаний с численностью до тысячи человек потребуется около полугода.

Источник: https://vc.ru/headhunter/68098-hr-brand

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: