Как стать необходимой частью компании

Содержание
  1. Как стать душой компании?
  2. Взгляд на мир души компании
  3. Станьте источником позитивных эмоций
  4. Оценивайте других по их сильным сторонам
  5. Смотрите на людей вокруг, словно они ваши друзья
  6. Проще относитесь к жизни
  7. 4 особенности души компании
  8. Юмор
  9. Общительность
  10. Социальность
  11. Харизма
  12. Какие шаги предпринять в ближайшие дни
  13. Стать душой компании – это дело не 1 дня
  14. Несколько советов о том, как сделать компанию успешной
  15. Почему покупателя нужно выбирать?
  16. Как сделать компанию успешной
  17. Как это происходит в Zolle
  18. Как стать профессиональным заказчиком? / СТАТЬИ / IBRAIN. Экспертное агентство
  19. Почему важно быть профессиональным заказчиком?
  20. Умение делегировать
  21. Умение мыслить цифрами
  22. Умение слушать других профессионалов
  23. Умение расставлять приоритеты
  24. Честность
  25. Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли
  26. Лучше обсуждать проблему, а не приказывать
  27. Важно фиксировать конкретные результаты
  28. 7 коммуникационных правил при постановке задач
  29. 1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду
  30. 2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно»
  31. 3. Вы не считаете нужным приводить примеры
  32. 4. Вы не предлагаете альтернативные варианты
  33. 5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу
  34. Нельзя
  35. 5 лайфхаков для начинающего руководителя
  36. 1. Выбирайте демократичный стиль управления
  37. 2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач
  38. 3. Создавайте команду
  39. 4. Не зазнавайтесь
  40. 5. Соблюдайте дистанцию в общении
  41. Что такое психоклимат и как понять, что он негативный
  42. И напоследок

Как стать душой компании?

Как стать необходимой частью компании

Душа компании – это человек, которому комфортно в любой группе людей. Его везде принимают за “своего”, он легко устанавливает контакт с людьми, с ним приятно проводить время.

Некоторым хотелось бы иметь таких людей в своём окружении, а кто-то сам хотел бы стать таким человеком. Если вы относитесь ко второй группе людей, тогда после прочтения статьи и у вас будет полная инструкция, что нужно для этого сделать.

Взгляд на мир души компании

Быть душой компании – это о вашей личности, а не о каких-то навыках или действиях. Для примера: одну и ту же историю могут рассказать 2 разных человека, и один сможет развеселить или заинтересовать рассказанным, а второй не вызовет интерес. То есть не важно, что вы делаете – гораздо важнее, что вы за человек.

Для того чтобы стать душой компании, нужно иметь особенный взгляд на мир. Вот несколько его составляющих:

Станьте источником позитивных эмоций

Позитивные эмоции очень ценны. Вряд ли найдёте человека, который не любит посмеяться, узнать что-то интересное или испытать другое приятное ощущение. Для того чтобы вас принимали в компании, тянулись к вам – делитесь этим. Не будьте тем, кто смотрит на других людей как на источник позитивных эмоций. Сами станьте источником!

Оценивайте других по их сильным сторонам

Критиков в мире полно, и мало кто хочет с ними иметь дело. А тех, кто делает искренние комплименты, умеет в любом человеке найти что-то интересное – мало. И эти люди привлекательны.

Запретите себе даже думать о других плохо. Натренируйте мышление, чтобы каждый раз, видя нового человека, вы за 5 минут смогли найти что-то интересное в нём.

Смотрите на людей вокруг, словно они ваши друзья

Вы наверняка слышали о самоисполняющемся пророчестве: своими мыслями мы часто и предопределяем исход событий. Для примера: если вы приходите в компанию, глубоко внутри считая их недружелюбными, эти люди так и будут вести себя по отношению к вам.

По мимике, голосу и прочим деталям они подсознательно будут чувствовать какое-то отторжение. Но если считать их друзьями, тогда ваш язык тела изменится и люди совершенно противоположным образом начнут относиться к вам.

Проще относитесь к жизни

Разговаривая с душой компании, сложно оставаться печальным или зацикленным на проблемах. Почему так происходит? Такие люди проще относятся к жизни и не предают ничему большого значения. Они “заражают” нас своим взглядом на мир, благодаря чему проблемы испаряются: “И из-за этого я расстраивался 5 минут назад?!”.

4 особенности души компании

Со взглядом на мир разобрались. Какие ещё отличия есть у души компании, которые выделяют его на фоне всех остальных? Это юмор, общительность, социальность и харизма. Как вы уже поняли, это целый ряд навыков. Одним махом не получится приковывать внимание к себе в различных группах людей. Но всё же эти качества можно развить. Пройдёмся подробно по каждому из них.

Юмор

Находиться рядом с душой компании всегда весело. Обычно это человек, который знает кучу историй, шуток и анекдотов, а также способен найти что-то забавное в обстановке вокруг. Для того чтобы развить чувство юмора, вот над чем следует поработать:

  • Изучите своё чувство юмора: что забавляет, что заставляет смеяться, а от чего вы хватаетесь за живот. Используйте своё чувство юмора в компаниях. Помните вот о чём: смешно для других то, что заставляет смеяться вас самих. Если это не забавляет вас, тогда и другим будут безразличны ваши истории и шутки.
  • Научитесь шутить. Пройдите тренинг, прочитайте книги на эту тему. Затем практикуйтесь каждый день придумывать и записывать шутки. Можете выделить специальное время, а можете просто в течение дня: на работе во время перерыва, при походе в магазин или в любой другой ситуации. Таким образом мозг научится этому навыку – находить что-то забавное – и шутки будут выходить сами собой.
  • Моделируйте комиков. Найдите стендапы или другие выступления профессиональных комиков, которые нравятся вам. И разберите по деталям, что именно вам нравится: манера речи, язык тела, пародирование или что-то ещё. Попробуйте натренировать и использовать эти детали при разговоре в компании. Поначалу это будет выглядеть неестественно, но со временем это станет гармоничной частью вас. Чуть ли не каждый профессиональный комик начинал с полного копирования других интересных ему людей.

Общительность

Душа компании обычно очень общителен. И мало того, что он много говорит, так другие люди всегда с интересом слушают его истории. Как развить это в себе? Вот несколько советов:

  • Самый большой страх малообщительных людей – это то, что они ненароком могут сказать что-то глупое. Поэтому и предпочитают молчать. Первое, что нужно сделать – это избавиться от этого страха. Следующий раз смело говорите то, что хотите, и если случайно скажите что-то нелепое – посмейтесь над собой, скажите что это вылетело случайно и продолжите беседу.
  • Научитесь рассказывать истории. Интерес обычно вызывают не сами истории, а то, как их рассказывают. Хороший рассказчик может превратить посредственное событие во что-то смешное или интересное. Поэтому развивайте в себе навык рассказывать истории: для начала можно перед зеркалом, а потом в небольших компаниях, где на вас не будет слишком давить множество взглядов.
  • Упражнение: проведите беседу без задавания вопросов. Расспрашивать кого-либо очень просто, а вот поддерживать разговор без костылей в виде вопросов – сложно. Тренируйтесь иногда говорить ровным потоком: то есть ничего не спрашивая и не передавая инициативу собеседнику.

Социальность

Комфорт в любом окружении – ещё одно качество души компании. Для того чтобы развить в себе социальность, вот несколько рекомендаций:

  • Говорите “Здравствуйте” или “Привет” 10 незнакомцам в день. При этом смотрите в глаза и улыбайтесь, чтобы человек понял, что вы здороваетесь именно с ним. Некоторых это удивит и они молча пройдут дальше, но многие прохожие будут с радостью отвечать взаимностью. Это упражнение будет очень некомфортным для многих, но через пару недель вы заметите, что небольшая тревожность, которая ощущается в новой компании, пропала.
  • Больше общайтесь. Очень простой совет, но действенный. Чем больше у вас будет опыта взаимодействий с людьми, тем комфортнее вы будете себя чувствовать в любой компании. Заводите разговор в любой удобной и неудобной ситуации, высказывайте своё мнение, спорьте и т.д.
  • Станьте более смелыми и самостоятельно заводите разговоры с людьми. Находиться в компании людей и молчать – вызывает небольшое напряжение. Станьте тем, кто будет снимать это напряжение, пусть и не очень умело поначалу. Так вы поймёте, что нет ничего страшного в том, чтобы заводить небольшие разговоры с незнакомыми людьми в различных ситуациях. А это огромный плюс к развитию социальности.

Харизма

Каждый понимает слово “харизматичный” по-своему. Здесь возьмём следующее определение: харизматичный человек – это личность, обладающая притягательностью. Как приобрести притягательность и научиться располагать к себе людей:

  • Полюбите себя. Заезженная фраза, но подумайте вот над чем: если вы не любите себя, зачем другим это делать. Почему другие должны считать вас привлекательной личностью, если вы сами в себе не видите этого? Найдите те особенности и черты характера, которые симпатизируют лично вам.
  • Почитайте об эмоциональном интеллекте и поймите, как работают эмоции. Притягательная личность умеет управлять своим эмоциональным состоянием и вызывать приятные чувства у других людей.
  • Вы наверняка слышали, что большую часть информации от людей мы получаем не по тому, ЧТО они говорят, а по тому КАК: по тону голоса, мимике и языку тела. Уверенность и лёгкость, видимая в телодвижениях человека, очень располагает людей. Поэтому наблюдайте за своим языком тела и развивайте его.

Теперь у вас есть общее понимание, над чем стоит работать для развития притягательной личности. Как только вы ей станете, то завоевать внимание любой компании станет очень простой задачей.

Какие шаги предпринять в ближайшие дни

Очень сложно ухватиться за что-то одно, имея такой огромный багаж информации, которой необходимо воспользоваться. Поэтому вот что вы можете сделать в ближайшие дни, чтобы стать на шажок ближе к приобретению статуса души компании.

  • Понаблюдайте за компаниями на работе, учёбе, кафе или любом другом месте. Найдите того человека, к которому расположено большинство взглядов. Изучите язык тела, юмор и харизму этого человека. Станьте исследователем, который изучает самых притягательных людей в компании. А затем подумайте, как вы можете перенять эти качества, сделать частью своей личности.
  • Можно провести время более интересно и посмотреть комедии про компании людей, которые попадают в различные передряги. Но делайте упор на изучение главного персонажа. Обычно это очень харизматичный, весёлый человек, который располагает к себе. Подумайте, что общего между вами, чего вы раньше не замечали.
  • Найдите те интересные качества в близких людях, которые вы раньше не замечали. Это будет первым шагом к тому, чтобы научиться видеть привлекательную сторону личности у окружающих.

Стать душой компании – это дело не 1 дня

Для того чтобы научиться завоёвывать внимание, уметь веселить и располагать к себе людей – одного дня будет мало. Это – работая на недели и месяцы. Поэтому не расстраивайтесь, если завтра вы не сможете блистать на вечеринке у друга. Двигайтесь шаг за шагом для приобретения той личности, которая будет нравиться не только окружающим, но и вам самим.

Статья обновлена: 11.05.2020

Источник: https://motivacii-net.ru/kak-stat-dushoj-kompanii/

Несколько советов о том, как сделать компанию успешной

Как стать необходимой частью компании

Приветствую Вас, уважаемые коллеги! Уверен, Вы помните цитату известного маркетолога: «Выбирая своих клиентов, Вы выбираете своё будущее». Сет Годин — автор этой цитаты — на мой взгляд верно проводит прямую зависимость между выбором своих клиентов и своим будущим. А нам  эта цитата поможет ответить на вопрос о том, как сделать компанию успешной.

Каждый предприниматель уже знает, что необходимо точно знать своего покупателя. Но не каждый понимает, что нужно самому выбирать, с кем работать, а кому лучше не продавать. Особенно это актуально для тех, кто продаёт дорогие продукты (услуги, товары) другим компаниям.

Поэтому сегодня я хочу поделиться своими соображениями на тему того, как необходимо выбирать своих будущих клиентов в сфере B2B, когда Ваш средний чек выше 100 000 рублей.

Почему покупателя нужно выбирать?

Почему я считаю эту тему наиболее приоритетной для обсуждения? Все просто. Я посчитал и ужаснулся от того, сколько денег мы теряем, если привлекаем нецелевого покупателя.

Вас, наверное, смутило словосочетание «нецелевой покупатель».

Признаться, меня тоже… Но я не нашёл более подходящего определения для покупателя, который на первый взгляд идеально подходит для Вашей компании, но в итоге приносит не прибыль, а убытки.

Представьте себе ситуацию, когда Вы предоставляете услуги салона красоты и Вам нужно привлечь новых клиентов. Вы потратили 10.000 рублей на рекламу в Instagram и к вам записались 2 девушки (Мария и Анна).

Анна пришла в первый раз и оставила в вашем салоне 5.000 рублей. Прошло 3 месяца, но больше Анна к Вам не приходила. Когда Вы позвонили ей и спросили, почему она больше не приходит, она сказала, что вернулся ее основной мастер из любимого салона и она снова ходит к нему. В итоге с учётом того, что в ее привлечение Вы вложили 5000 рублей, можно смело заявить, что Вы ушли в минус.

Вторая девушка — Мария — пришла в первый раз и воспользовалась процедурами на 12.500. Через месяц пришла ещё раз, но уже с мамой и оставила в салоне 15 000 рублей. Ей настолько понравилось удобное месторасположение, качество материалов и мастерство стилиста, что она стала постоянным клиентом. Итог: инвестиции окупились многократно и Вы получили постоянного клиента на долгие года.

Уверен, каждый предприниматель увидел себя в этой простой аналогии.

Хотели бы Вы, как владелец компании, привлекать больше таких, как Мария, и меньше таких, как Анна? Конечно — «Да!»

Как сделать компанию успешной

Поэтому сейчас поговорим  о самом важном. Но вначале вспомним уже известный всем принцип Парето в том виде, в котором он применяется в большинстве компаний. 20% Ваших клиентов приносят Вам 80% клиентов. А остальные 80% Ваших клиентов приносят всего 20% Вашего дохода.

Я применял этот принцип для разных компаний и почти во всех фирмах, которые не выбирают своих покупателей, он оказывался верным. На примере вышеупомянутого салона красоты становится очевидным, что Мария попала в 20% и стала целевым покупателем, а Анна вошла в оставшиеся 80% Ваших покупателей.

Вопрос: «Можем ли мы повлиять на увеличение нашей прибыли, просто увеличив процент целевых покупателей с 20% до 30%?» Конечно — да! Главное — научиться привлекать именно целевых покупателей. А для этого нужно понять и описать портрет такого покупателя.

Целевой покупатель:

  1. В итоге становится постоянным покупателем.

  2. Максимально соответствует  текущему продукту (цена/ценность).

  3. Станет промоутером и будет рекомендовать Вас своим друзьям, родственникам и коллегам.

  4. Стоимость привлечения будет максимально низкой (Customer acquisition cost — САС) — это цена, которую Вы платите за привлечение каждого нового клиента). Наш целевой покупатель  с первого касания сможет распознать выгоду нашего предложения.

  5. Время на переход из потенциального покупателя в реального (цикл сделки) будет максимально коротким.

  6. Ценность на всём промежутке сотрудничества (LTV) будет максимально высокой.

  7. Помогает компании совершенствовать свой продукт советами и обратной связью.

Но, к сожалению, это общая информация. Для каждого бизнеса необходимо сделать срез  -анализ тех, кто сейчас входит в 20% целевых клиентов и на основе этих данных составить детальный портрет Вашего идеального покупателями.

Интересно ещё и то, что в некоторых случаях важно понимать портрет целевого покупателя, чтобы можно было понять как определить нецелевого и  правильно отказать ему в предоставлении нашего продукта.

Бывало ли у Вас, что Вы чувствовали: этому человеку не стоит продавать, потому что это не принесёт выгоды Вашей компании? Но Вы все равно соглашались на сотрудничество, а потом жалели, что не послушали свой внутренний голос? У нас в компании такое случалось 6 раз. Но самое страшное, что, соглашаясь работать с нецелевым покупателем, мы часто обрекаем себя на пятикратную потерю.

Почему пятикратную?

  1. Вы рассчитывали на долгосрочное сотрудничество и потратили существенную сумму на привлечение клиента, а он в итоге не стал Вашим постоянным покупателем. В данном случае очевидно, что Вы потеряли деньги на его привлечение.

  2. Вы потеряли время и деньги пытаясь удержать.

  3. Вы могли бы это же время потратить на целевого покупателя и он принёс бы Вам в разы больше.

  4. Клиент выпил всю кровь Ваших драгоценных сотрудников и в итоге стал причиной плохого настроения.

  5. Вы сделали свою работу на 101%, но из-за того, что клиент был нецелевым, в итоге Вы не получили от него рекомендаций и хорошего отзыва.

В результате получается, что жизненно важно знать, с кем не стоит работать и уметь отличать целевого покупателя от нецелевого.

Вернёмся к тому, как определить портрет Вашего целевого покупателя, чтобы было понятно, за кого стоить биться до последнего, а кому можно смело отказывать.

Как это происходит в Zolle

Давайте я приведу развёрнутый пример того, как это происходит в нашей компании Zolle.

Напомню, наш продукт — создание потока целевых обращений в рамках допустимой рентабельности. Проще говоря, мы создаём систему привлечения целевых заявок (лидов) из интернета таким образом, чтобы стоимость каждой заявки с учётом платного трафика и наших услуг была экономически выгодной для предпринимателя.

Часто мы отвечаем и за продажи, если продаваемый продукт позволяет нам это сделать. К примеру, за продажа билетов на детское шоу «Мечты, меняющие мир».

В этих случаях наш партнёр скидывает на нас всю головную боль, связанную с реализацией его продукта.

Когда я проанализировал портрет 150 наших партнёров (клиентов), то увидел, что есть 20% клиентов, которые формирует 80% нашего дохода. Но все они разные, с разными целями, разными продуктами, разными компаниями и разными чертами характера.

Иногда к нам приходят с сырой идеей, которая может обернуться мировым проектом, а может просто испарить время и ресурсы нашей компании. Становится просто жизненно необходимо определить перспективу сотрудничества.

Поэтому пришлось придумать классификатор для того, чтобы специалистам нашего коммерческого отдела было понятно, как вычислить нецелевого клиента и не допустить его проникновение в компанию.

Мы оцениваем потенциального партнёра (клиента) по трем направлениям:

  1. Продукт (товар/услуга):

    • есть ценный конечный продукт (продукт представляет ценность для конечного потребителя с учётом его текущей стоимости);
    • продукт экологичный (шубы, сигареты, алкоголь и т.д. не берем);
    • есть потенциал (в 1997 году уже было бесперспективно заниматься продвижением пейджеров, так как сотовые телефоны добавили функцию sms).
  2. Компания предпринимателя:

    • есть рабочая бизнес модель (компания на данном этапе извлекает доход);
    • есть возможность обрабатывать поток заявок (компания способна эффективно отрабатывать заявки);
    • желательно наличие финансового планирования (компания относится к управлению финансами как к инвестированию и вкладывает деньги, основываясь на статистиках).
  3. Сам предприниматель и его цели:

    • есть четкая, сформулированная  цель;
    • хочет роста для компании;
    • мастер своего дела (разбирается в своём деле как «рыба в воде»);
    • готов заниматься улучшением своего продукта (предан своему делу и хочет принести максимальную пользу, распространяя свой продукт);
    • есть силы и энергия для преодоления трудностей в достижении своей цели;
    • воспринимает маркетинг как способ инвестирования;
    • готов к командной работе;
    • готов оперативно реагировать для решения поставленных задач.

Конечно, это не все характеристики нашего целевого покупателя. У нас есть ещё бриф, в котором более 100 вопросов. Основываясь на ответах на них, мы получаем полную картину о том, кто к нам обратился и стоит ли нам начинать сотрудничество.

Как итог: мы можем с большой долей вероятности предсказать перспективу наших отношений с тем или иным предпринимателем и оградить наших ребят от пустой траты сил, времени и нервов.

Источник: https://blog.zolle.ru/2016/11/30/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D1%81%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D1%82%D1%8C-%D0%BA%D0%BE%D0%BC%D0%BF%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D1%8E-%D1%83%D1%81%D0%BF%D0%B5%D1%88%D0%BD%D0%BE%D0%B9/

Как стать профессиональным заказчиком? / СТАТЬИ / IBRAIN. Экспертное агентство

Как стать необходимой частью компании

Умение эффективно выстраивать работу подрядчиками становится крайне важным навыком.В данной статье мы хотим обсудить качества, необходимые для представителя заказчика или его команды для успешной реализации проекта, и разберем несколько микрокейсов.

Почему важно быть профессиональным заказчиком?

Рассмотрим четыре комбинации:

  • Если с обеих сторон работают непрофессионалы, то в данной комбинации проект будет провален.
  • Аналогичным будет результат и в том случае, если заказчик показывает свой непрофессионализм. Проблемы в таком случае лежат гораздо глубже, на стороне компании — заказчика. Даже при безупречной технической реализации проект погубит сам заказчик.
  • Профессиональный заказчик сможет добиться нужного результата даже от непрофессионального исполнителя. Да, это потребует гораздо больше усилий с его стороны.
  • Профессионалы с обеих сторон это залог успешной реализации проекта.

Как вы видите, успех проекта зависит в большей степени от заказчика, чем от исполнителя.

Важно выделить два уровня, в которых, как правило, выступают заказчики — это “директор” (ген. директор, владелец, учредитель, некая конечная инстанция) и “продакт-менеджер” (тот, кто ведет непосредственный диалог с подрядчиком).

Профессиональные исполнители всегда интересуются тем, каким образом принимаются какие-либо решения в компании заказчика. Это необходимо для того чтобы определить ЛПР (лицо, принимающее решение). Если таким ЛПР при наличии продакт-менеджера остается “директор”, то это уже говорит о его непрофессионализме, а менеджер становится просто передаточным звеном.

Так мы приходим к тому, что выявили первый признак непрофессионализма.

Умение делегировать

К сожалению, на наших просторах достаточно распространен “синдром гиперопеки” у директоров компаний.

Мы неоднократно сталкивались с тем, что руководители достаточно крупных компаний (более 100 человек) вмешивались, например, в то, где, по каким ценам и в каком объеме закупается канцелярия.

Причины этого “недуга” достаточно известны и описаны в литературе (Делегирование и управление. Брайан Трейси). Основной его причиной является неумение руководителя расти вместе с компанией.

Достаточно известен тезис о том, что развитие компании ограничивается развитием ее руководителя. И если посмотреть на развитие стартапов, то вы увидите что с определенного момента основатели отходят от непосредственного руководства, делегируя его профессиональным управленцам. Делают это они просто потому, что при всем желании научиться их компания обгоняет их способности к обучению.

Можно посмотреть на ситуацию и с другой стороны, если вы нанимаете сотрудника, как специалиста в какой-то области, и не можете ему доверять — зачем вы его наняли?

Умение мыслить цифрами

Это уже следующий необходимы навык, после делегирования. Естественно делегированные задачи должны контролироваться.

— Но что должно быть мерилом такого контроля? — Только цифры. — Какие цифры?

Все верно, у любого проекта должны быть четко определенные показатели (KPI), как на стадии разработки, так и на стадии развития. В первом случае это, как правило сроки и затраты, а KPI на момент реализации могут сильно варьироваться от типа проекта и зависят от его целей.

Разработка сайта подошла к финальной стадии, на всех этапах были получены согласования, сроки соблюдены. Но за 2 недели до запуска проекта директор во время отпуска по новому взглянул на дизайн, и решил что его необходимо переработать. В результате проект был запущен на 4 месяца позже.

В данном кейсе мы не разбираем, хорош ли был изначальный дизайн или он стал лучше после переработки.

Вопрос тут в двух совершенных ошибках -решение было принято через голову этого проджект-менеджера (спустя примерно месяц после запуска проекта он покинул компанию).

Ему не дали реализовать свое профессиональное видение проекта, и как результат итоговые показатели KPI проекта на момент запуска оказались существенно ниже.

Если руководителю по каким-то причинам хочется вмешаться в какой-то аспект, то единственный правильный способ это обсуждение и рекомендация. Но финальное решение должно оставаться за сотрудником отвечающим за продукт в целом.

Если говорить о дизайне, то эта та субъективная область где мнение одного человека, даже самого высокого положения в компании не может превышать мнение конечных клиентов, и тем более разрабатываться с учетом его предпочтений. У дизайна могут быть вполне объективные показатели — продажи, конверсии и т.п. Единственное возможное ограничение это философия компании.

Приведу пример из мировой практики. В 1992 году к компанию BMW приходит Крис Бенгл на позицию шеф-дизайнера, и работает в ней до 2007 года. Его проекты реализуются не смотря на отторжение как частью руководства, так и фанатами марки. Но в результате объем продаж вырастает в 4,5 раза, а доля мирового рынка увеличивается с 0,5% до 1,82% (в 2017 году она составила лишь 1,77%).

Естественно, что профессиональный руководитель не станет навязывать подрядчика сотруднику, ответственному за проект. Иначе это изначально создаст неравные условия.

Менеджер поймет что круг его решений ограничен, и это может препятствовать налаживанию продуктивного контакта с таким подрядчиком, а подрядчик будет знать что решение можно пролоббировать через голову менеджера, т.е. для он уже не будет тем самым ЛПР.

В итоге при возникновении разногласия между сторонами такой руководитель будет втянут в его разрешение, что еще больше усугубит ситуацию, что поставит проект под угрозу.

Самым правильным в таком случае будет проведение тендера и принятие решения должно оставаться за менеджером исходя из объективных оснований.

Другой аспект состоит в том что Заказчик должен доверять принятие ряда профессиональных решений исполнителю. Сам менеджер не может обладать знаниями, аналогичными знаниям узкого специалиста. Его задача тоже состоит в том чтобы делегировать часть принятия частных решений на усмотрение специалиста. С навязанными подрядчиками такого доверия добится крайне сложно.

Учредитель ряда компаний находится в приятельских отношениях с руководителем подрядчика. Проекты, связанные с деятельностью подрядчика достаются тому знакомому, при этом менеджерам ведущим проект со стороны заказчика не предоставляется выбор и возможность влиять на условия сотрудничества. В результате менеджер увольняется через несколько месяцев, руководитель вынужден погружаться в детали проекта, а проект стартует с существенным отставанием от графика.

Одним из основных критериев при выборе подрядчика должна быть способность подрядчика к погружению в проект, а от менеджера требуется умение транслировать необходимую информацию.

Сметная стоимость проекта также не может являться решающим фактором, и опытные сотрудники это прекрасно понимают.

В целом стоимость проекта уже определена — вопрос в том какая ее часть будет оплачена деньгами, какая потерянным временем, нервами, испорченными отношениям. Восполнимым является лишь первый ресурс.

Выбирайте подрядчика экспертизе и компетенциям которого вы доверяете. Вы можете собрать обратную связь от других заказчиков, работавших с предложенным вам менеджером или командой в целом.

Умение слушать других профессионалов

Это умение “вырастает” из делегирования и умения выбрать подрядчика. Обсуждая технические решения нужно уметь определить результат, а не путь его достижения.

Заказчик хотел реализовать масштабный проект. Стартап не имел проверки гипотезы популярности кроме обсуждения с несколькими потенциально заинтересованными клиентами. Достаточно четкого представления о функциональности проекта у клиента не было. Ему помогли его описать, и настойчиво рекомендовали запускать поэтапно, придерживаясь принципа Парето. Разбить на этапы и корректировать их, по мере развития проекта. В результате клиент выбрал другого подрядчика, и спустя 2 года проект так и не был запущен.

Исполнитель с радостью поделится с вами опытом и предложит оптимальное решение. Неудачные решения предлагаются зачастую в том случае, когда вы не передаете часть информации.

Оборотной стороной этого умения является большая вовлеченность подрядчика в проект. Как любые профессионалы они стремятся вложиться в проект, хотя бы из тех соображений, что в дальнейшем они смогут демонстрировать его как свой профессиональный успех. Если к их советам не будут прислушиваться они потеряют интерес к проекту.

Умение расставлять приоритеты

Умение обозначить приоритеты и донести их до команды крайне важное качество. Расстановка как приоритетов целом в проекте, так и приоритетов в мелочах позволяет структурировать работу и планировать ее более эффективно.

Представьте полководца, который во время битвы перебрасывает свою армию с фланга на фланг. Войска будут тратить больше сил на маневры чем на само сражение.

Нередки случаи, когда во время запуска проекта появляется необходимость срочного внесения большого ряда изменений.

Естественное желание заказчика чтобы все они были внесены одновременно (а желательно еще вчера).

Если задач слишком много, то можно выделить их тих или к какой области функционала они относятся, и обрабатывать их согласно приоритетности, в зависимости от основных функций проекта.

Для удобства и спокойствия Заказчика на первое время после запуска действовала договоренность о реагировании на критичные ошибки в формате 24/7. Половина обращений относились к незначительным огрехам второстепенных разделах проекта, не влияющим на KPI проекта. Отказ в немедленном исправлении расценивался Заказчиком как нарушение договоренностей.

Честность

Банально, да, но если вы доверяете подрядчику принятие технологических решений,но при этом не даете прямые ответы на конкретные вопросы, взаимного доверия ожидать не стоит.

Обе стороны заинтересованы в получении прибыли. Чем прозрачнее их взаимоотношения, тем меньше риски, а следовательно либо ниже стоимость либо выше прибыль каждой из сторон. И обратно, если подрядчик вам не доверяет то, он будет стремиться заложить риски в стоимость проекта.

Основная часть проблем возникает из-за непрозрачности в том как принимаются решения, особенной связанные с приемкой работ или их этапов и оплаты счетов. Если оба этих действия от чего-то зависят (иногда от презентации учредителю, который появляется в стране раз в 2 месяца и не всегда находит время) то эту информацию необходимо донести до подрядчика.

Для примера приведу два небольших кейса.

Одна студия, неоднократно столкнувшись с неисполнением условий договора заказчиками пересмотрела условия работы. В новом формате предлагалась 60% предоплата, объем которой покрывал все издержки студии на реализацию проекта и 10% прибыль. Конкурентоспособность студии существенно снизилась. В итоге Заказчики существенно переплачивали, а студия лишилась ряда заказов. Клиент, получив проект, и начав его коммерческую эксплуатацию на протяжении 4 месяцев еженедельно переносил приемку работ под предлогом высокой загруженности в связи … запуском проекта. утратив доверие к партнеру исполнитель был вынужден перевести общение в начале к формальному соблюдению условий договора, а затем подключив юристов обратиться в суд, который был им выигран.

Ну и естественно, все обещания, связанные с финансами. Не обещайте если не уверены на 100%. Если вопрос не в вашей компетенции, то честно об этом говорите, и транслируйте ответ от того в чьей компетенции находится этот вопрос.

Фиксируйте все договоренности. Резюме по встречи, записи разговоров ( сделанный с согласия другой стороны) никогда не будут лишними. Помните, что для руководителей, пожалуй, нет хуже ситуации, в которой есть только противоположные слова их подчиненных.

К сожалению, конфликт, возникающий на завершающей стадии проекта, закладывается на начальных этапах. И закладывают его обе стороны. Давайте разберемся более подробно на примере нескольких ситуаций

Источник: http://ibrain.pro/articles/kak-stat-professionalnyim-zakazchikom/

Как правильно ставить задачи, чтобы сотрудники их выполняли

Как стать необходимой частью компании

Приказы предполагают, что вы говорите конкретному человеку что он должен сделать: «Отправьте мне этот файл», «Распланируйте бюджет» т.д. Поступая так, вы не позволяете человеку даже подумать, как лучше подойти к выполнению задачи. Все, что он может сделать, — это четко следовать вашим инструкциям. Таким образом, вы подавляете творческое и критическое мышление подчиненного. 

Вместо того, чтобы давать распоряжения, эффективные менеджеры указывают направление и делятся инструкциями. Они говорят сотрудникам, какой результат хотят видеть, и дают им возможность проявить себя.

Лучше обсуждать проблему, а не приказывать

Отдавать сотрудникам приказы — не самый эффективный подход. Гораздо продуктивнее использовать другую методику — описать объем работы или задачу, которая должна быть решена, выслушать идеи и обсудить результат.

Большинство людей нужно в определенной степени контролировать, чтобы они не отклонялись от намеченной цели. Соответственно, задача руководителя состоит в том, чтобы правильно описать эту конечную цель.

При этом на вопрос «Как именно осуществлять задуманное», сотрудник отвечает сам — это стимулирует интерес к задаче и подпитывает творческое мышление. 

Когда вы рассказываете сотруднику о том, что вы ожидаете от него получить, вы предоставляете ему свободу действий — он волен сам решать, как лучше выполнить задачу.

 И хотя его идеи не всегда могут соответствовать вашему представлению о лучшем методе решения задачи, важно признавать тот факт, что это нормально. Любая работа может иметь несколько эффективных методов реализации.

 Возможно, именно ваш сотрудник предложит лучший метод. 

Задачи нужно подавать в формате проблем. То есть важно описать основную проблему, которая будет решена благодаря выполнению той или иной работы. Если это возможно, опишите цели работы. И только затем задайте вопрос: «Как вы планируете решать эту задачу?».

Дополнительно не лишним будет задать следующие открытые вопросы:

  • Какие подходы можно, на ваш взгляд, применить для выполнения этой задачи?
  • Какой из подходов вам ближе?
  • Каковы преимущества этого подхода?
  • Какие потенциальные риски могут возникнуть? 
  • Какая помощь вам понадобится от меня или других коллег? 

Подобные вопросы расширяют возможности сотрудников. Вместо того, чтобы требовать от них соответствия вашим представлениям, вы подталкиваете их шире мыслить, анализировать задачу и оценивать риски. Кроме того, ваша готовность позволить им выбрать один подход из предложенных показывает, что вы доверяете им в принятии решений.

Важно фиксировать конкретные результаты

Все приказы, как правило, становятся понятны при описании задачи, а вот желаемые результаты, если они не проговариваются, создают почву для различных интерпретаций. Поэтому, когда вы ставите задачи, вам нужно четко определять результаты, которые вы ожидаете увидеть. 

Например, вы можете обратиться к работнику с такой просьбой: «Мне бы хотелось, чтобы вы просмотрели данные за прошлый месяц». А можете сформулировать ее точнее: «Пожалуйста, посмотрите данные за прошлый месяц. В идеале я хочу услышать от вас рекомендации относительно того, какие действия мы должны предпринимать дальше.

Команде менеджеров нужны идеи по инвестициям в новые проекты, и ваше участие в этом вопросе очень важно. Встреча состоится в четверг, поэтому, если вы сможете проанализировать данные до вторника, у нас будет время на то, чтобы обсудить с вами выводы и рекомендации во время нашей еженедельной встречи в среду утром. Спасибо!».

 

Определяя задачу, всегда делайте акцент на следующих деталях:

  • Что вы просите.
  • Контекст задачи.
  • Предполагаемые результаты. 
  • Сроки или при необходимости конкретная дата выполнения.
  • Ваша оценка усилий человека. 

7 коммуникационных правил при постановке задач

  • Не забывайте о контексте, когда ставите задачу. Люди делают все возможное, когда понимают важность задачи в контексте бизнес-цели.  
  • Будьте конкретными. Обозначьте, в какой момент задача может считаться выполненной, используйте любые стандарты качества.
  • Обращайтесь к сотруднику уважительно. Важен и тон, и слова, которые вы скажете — они должны восприниматься позитивно. От этого будет зависеть отношение сотрудника к делу.   
  • Дайте сотруднику возможность задавать вопросы.  Этот подход способствует укреплению связи между сотрудником и руководителем и повышает вероятность успешного результата. 
  • Доверяйте своему сотруднику. Боритесь с микроменеджментом и постоянным стремлением контролировать все процессы. Тот, кто правильно ставит задачи, доверяет людям.  
  • Укрепляйте доверие. Благодарите или давайте позитивную обратную связь, когда работа выполняется должным образом.  
  • Давайте конструктивную обратную связь. Если задача выполняется ненадлежащим образом, то критиковать работу сотрудника нужно по делу, четко и обоснованно. 

На самом деле таких ошибок не так много, как может показаться. Всего достаточно выделить пять важных деталей, на которые не обращают должного внимания руководители.   

1. Вы думаете, что подчиненные должны догадаться о том, что вы имеете в виду

Одна из ключевых ошибок руководителей — они уверены в том, что подчиненные догадываются о деталях задач, которые они перед ними ставят. В то время как обязательное условие для правильного выполнения задания — это четкая инструкция по любым вопросам. Вам потребуется всего несколько секунд, чтобы объяснить детали, зато это предотвратит ошибки и конфликты.

2. Вы заменяете конкретные дедлайны словами «быстро», «скоро», «не так срочно»

Смысл, который вы вкладываете в слово «скоро», может сильно отличаться от того, что вкладывают в него ваши коллеги. Вы можете думать, что «скоро» подразумевает «в течение двух часов», а ваши сотрудники, которым вы не уточнили временные рамки, будут уверены, что у них есть на задачу несколько дней. Такие недопонимания могут иметь серьезные последствия для любого бизнеса.

3. Вы не считаете нужным приводить примеры

Примеры особенно полезны в том случае, если сотрудник ранее не выполнял подобные задачи. Они хорошо дополнят инструкцию, которую вы даете, внесут ясность и помогут сформировать более четкое представление о том, чего вы хотите получить на выходе.

Например, если вы просите сотрудника разработать опрос удовлетворенности клиентов по новому продукту, то вы можете отправить им примеры других опросов, которые использовались ранее.

4. Вы не предлагаете альтернативные варианты

При постановке задачи стоит предусмотреть несколько альтернативных вариантов на случай, если предпочтительный для вас вариант нельзя реализовать по объективным причинам.

Пример постановки задачи с альтернативными вариантами: «Я хочу, чтобы встреча с финансовым директором состоялась 20-го числа текущего месяца. Если он не сможет встретиться 20-го числа, то можно рассмотреть вариант после обеда 26-го. Либо мы можем встретиться в этот день с аналитиком».

Предоставляя альтернативы, вы даете возможность сотрудникам выполнять работу спокойно, но с возможностью постоянной перепроверки. Это сэкономит вам время, потому что сотрудникам не нужно будет постоянно вас дергать с вопросами и уточнениями.

5. Вы не проверяете, понял ли сотрудник задачу

Прежде чем вы отпустите сотрудника, убедитесь в том, что он понял задачу и результаты, которые от него ожидают. Вы можете поинтересоваться, остались ли у него вопросы к вам.

Проблема заключается лишь в том, что слишком часто сотрудники автоматически говорят «нет». Либо они могут ошибочно думать, что понимают задачу, либо могут стесняться переспросить.

 Поэтому лучше самим убедиться в том, что они услышали то, что вы сказали.

Дополнительные открытые вопросы, которые проверяют правильное понимание задачи:

  • Где вы будете доставать информацию для выполнения задачи?
  • Какой метод будете использовать?
  • Нужна ли помощь для завершения проекта?

Избегайте таких закрытых вопросов, как «Вам всё понятно?». Это закрытые вопрос: они не приглашают сотрудника к диалогу и не позволяют убедиться в том, действительно ли поставленная задача ему понятна.

Нельзя

  • Ставить задачи агрессивным тоном. Хотя определенные обстоятельства, в том числе чрезвычайные ситуации на грани жизни и смерти, допускают это. Но во всех остальных случаях нужно бороться с этой дурной привычкой.
  • Отвечать на вопрос «Почему?» в диктаторском стиле: «Потому что я так сказал». Хуже ничего быть не может.
  • Просить нескольких людей выполнить одну и ту же задачу.
  • Отказываться признавать, что разные люди могут иметь в виду противоречащие друг другу приоритеты и сроки. 
  • Игнорировать хорошо выполненную работу. 

Источник: https://kontur.ru/articles/5291

5 лайфхаков для начинающего руководителя

Как стать необходимой частью компании

Наконец-то дождались повышения? Поздравляем! Свой профессионализм вы уже доказали, теперь время продемонстрировать свои управленческие и организаторские способности. Потому что новая должность — это не только новые обязанности, но и новая роль в коллективе. Вы к этому готовы?

Я решила собрать рекомендации для начинающих руководителей отделов, подразделений, компаний. Ведь продвижение по карьерной лестнице одного человека может стать проблемой для остальных членов коллектива и даже негативно отразиться на рабочей атмосфере.

Какой стиль руководства выбрать? Как мотивировать сотрудников? Что такое психоклимат и как понять, что он негативный? С этими вопросами я обратилась к психологу-консультанту агентства Wezom Антонине Ульяннской.

По её словам, 80% начинающих менеджеров не знают или даже не задумываются о психологических аспектах управления коллективом.

А задуматься есть над чем, если вы не хотите через месяц-два увидеть снижение производительности и пачку заявлений на увольнение от недовольных подчинённых.

1. Выбирайте демократичный стиль управления

Из трёх стилей — авторитарного (решения единолично принимает руководитель), демократического (решения принимаются коллегиально, начальник контролирует исполнение) и либерального (коллектив сам принимает решения, роль руководителя минимальна) — именно демократический может обеспечить комфортную рабочую атмосферу и максимальную результативность. Потому что начальник-демократ:

  • не отдаёт жёстких приказов, как в армии, он работает в команде;
  • предоставляет подчинённым полномочия решать задачи в рамках их компетенций самостоятельно;
  • привлекает сотрудников к решению организационных вопросов;
  • поощряет творческие идеи, инициативы;
  • выстраивает доверительные отношения с коллегами: информирует о текущем состоянии дел в компании и о планах развития;
  • видит и помогает раскрыть потенциал сотрудника.

Демократический стиль даёт подчиненным почувствовать себя скорее партнёрами, нежели просто исполнителями. Для начинающего руководителя этот стиль станет залогом успеха команды, лидером которой он стал.

Нюанс. Если руководитель пришёл извне (не из числа сотрудников отдела или компании), рекомендуем:

  • поинтересоваться, каким был предшественник на этой должности, какой стиль управления использовал;
  • познакомиться с коллективом и организационными процессами;
  • определить приоритетные цели работы, обсудить их с вышестоящим руководством, а потом с подчинёнными.

Не забудьте выслушать предложения вверенного вам отдела.

2. Мотивируйте не приказами, а с помощью привлечения к решению задач

Такой способ поможет повысить самодисциплину в коллективе. Ведь ответственность за принятые решения переходит на сотрудников. Это и подразумевает демократический стиль менеджмента.

Дайте почувствовать сотрудникам свою значимость. Ощущение простого винтика в огромном механизме вряд ли вызовет энтузиазм.

А когда подчинённые станут важными участниками общего процесса, будут более ответственно подходить к делу.

Если сотрудники не справляются, начальник-демократ не использует властные методы и ни в коем случае не ругает прилюдно.

Запомните правило: хвалить при всех, наказывать наедине.

Подчинённые не должны бояться вызова на ковёр. Наказать в демократическом стиле означает разъяснить, что не так, найти причины и способы это устранить.

3. Создавайте команду

Помните, что вы руководите командой (отделом, департаментом или компанией), а не каждым человеком по отдельности. Формируйте команду, которая будет реализовывать задуманные проекты.

Для этого развивайте управленческие навыки.

Будьте готовы ставить цели для команды, определять результаты, трансформировать цели в чёткие задачи, мотивировать исполнителей их решать, контролировать выполнение, устранять возникшие проблемы и конфликты.

И ещё учитесь подбирать людей адекватно задачам. Другими словами — не выжимайте лимон в надежде получить томатный сок.

Ошибка начинающих менеджеров — в перетягивании одеяла на себя с мотивацией «я сделаю быстрее и качественнее сам». С таким подходом построить команду не удастся.

4. Не зазнавайтесь

Эта рекомендация тем, кто получил повышение и стал руководить своими коллегами. Ощущение власти может вскружить голову. Но это временный эффект. Грамотный начинающий руководитель:

  • признаёт, что повышение — это не венец карьеры, а он не властелин мира;
  • понимает, что новая должность — это большая ответственность;
  • учитывает личный опыт до повышения;
  • продолжает работать над собой, совершенствовать личностные и профессиональные навыки;
  • не злоупотребляет своим положением, не кричит на каждом углу, что знает всё лучше.

Зазнайство, как и всезнайство, не поможет завоевать уважение в глазах коллег. Принцип «я начальник, ты дурак» — признак авторитарного стиля управления. Вы же не хотите, чтобы за спиной вас тихо ненавидели?

5. Соблюдайте дистанцию в общении

Найти идеальный баланс между дружбой и службой нелегко. Удаётся это не каждому руководителю со стажем, что уже говорить о начинающем. Некоторые молодые начальники выстраивают дружеские отношения с одним подчинённым, тем самым формируя негативное отношение у других сотрудников.

В коллективе не должно быть панибратства. Придерживайтесь культуры делового общения. Стройте отношения на взаимоуважении.

Если вы сторонник обращения на «ты» между подчинёнными и начальником, дайте понять работникам, что это не повод фривольно относиться к заданиям.

Нюанс. Как выстраивать общение, если подчинённый старше начальника? Придерживайтесь партнёрской линии в общении. Используйте местоимение «вы». Не бойтесь спросить совета.

Такие обращения, как «Хотел узнать ваше мнение», «Как вы считаете», продемонстрируют уважение к старшему сотруднику, повысят чувство его значимости, помогут выявить ценный опыт и использовать его для развития компании.

Главное — не задевать эго подчинённого, а создать комфортные деловые отношения. Устанавливайте дистанцию постепенно.

Во многом от стиля управления руководителя зависит, какой психоклимат воцаряется в коллективе.

Что такое психоклимат и как понять, что он негативный

Психоклимат — это комфортный эмоциональный настрой, атмосфера, в которой работают сотрудники. Показатели негативного климата в коллективе — это:

  • текучка кадров;
  • частые больничные;
  • низкая производительность труда;
  • напряжённые отношения между коллегами;
  • всеобщая раздражительность и неудовлетворённость;
  • нежелание сотрудников совершенствоваться;
  • недоверие;
  • психологическая несовместимость;
  • отсутствие желания работать в одном кабинете.

К признакам позитивного климата относятся:

  • доброжелательные взаимоотношения;
  • высокая степень доверия среди членов коллектива;
  • желание находиться в коллективе в рабочее время и проводить вместе досуг (корпоративный отдых, совместные тренинги, вылазки на природу и прочее);
  • отсутствие внутренних конфликтов и «группировок»;
  • сплочённость сотрудников в форс-мажорных ситуациях, высокий уровень взаимопомощи (не каждый сам за себя);
  • свободное обсуждение текущих вопросов (никто не боится высказывать собственное мнение);
  • здоровая деловая критика;
  • отсутствие давления на подчинённых.

Кроме внутренних факторов, на атмосферу в коллективе влияют:

  • физические условия труда;
  • текущее положение дел в компании;
  • экономическая, политическая, социальная ситуация в государстве.

Проанализируйте, как подшефные общаются и взаимодействуют между собой, часто ли конфликтуют или выражают недовольство, как относятся к сотрудникам из других (смежных) отделов.

Психологи рекомендуют провести анонимное анкетирование, чтобы выяснить, какой психоклимат преобладает в коллективе. И если повлиять на положение дел в стране начальник отдела не в силах, то позаботиться об условиях труда, выяснить причины недовольства и мотивировать работников может.

И напоследок

Рекомендаций для начинающих управленцев гораздо больше, чем пять. Но мы попытались выбрать базовые советы, следуя которым молодой руководитель гладко войдёт в новую роль и не станет объектом негативных обсуждений в коллективе.

Источник: https://Lifehacker.ru/nachinajushhij-rukovoditel/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: