Как внедрить корпоративную культуру

Содержание
  1. Создание и построение корпоративной культуры » 5 фишек для бизнеса
  2. Где искать идеи корпоративной культуры?
  3. Небольшим компаниям — большой опыт
  4. Салатный клуб вместо кейтеринга
  5. Познавательные обеды вместо дорогостоящих коучей
  6. Не салатным клубом единым: офисный хор и свидания вслепую
  7. Йога в переговорке вместо офисного фитнес-центра
  8. Массаж по случаю вместо затратной инфраструктуры
  9. Что такое корпоративная культура и зачем она нужна бизнесменам
  10. Что такое корпоративная культура
  11. Миссия компании
  12. Ценности компании
  13. Этика поведения
  14. Внешние атрибуты корпоративной культуры
  15. Работа с клиентами
  16. Развитие и поддержка сотрудников
  17. Стоимость корпоративной культуры
  18. Вывод
  19. «Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими»: как построить корпоративную культуру стартапа | Rusbase
  20. Роль основателей
  21. Как правильно сформировать эффективную команду?
  22. Новая корпоративная культура: три совета по внедрению
  23. Зачем вообще что-то менять
  24. 1. Соберите команду, включая апологетов
  25. 2. Проведите погружение и аттестацию
  26. 3. Контролируйте соответствие людей ценностям
  27. Возможные проблемы – решения
  28. Какой результат вы получите
  29. Формирование корпоративной культуры в организации
  30. Основные принципы формирования корпоративной культуры:
  31. Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:
  32. Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации

Создание и построение корпоративной культуры » 5 фишек для бизнеса

Как внедрить корпоративную культуру

Марк Цукерберг водит новых сотрудников на прогулку в горы, чтобы вдохновить их философией , а Google тратит миллионы на уютную атмосферу в офисе. На что вы готовы ради создания корпоративной культуры? Мы расскажем, как использовать опыт бизнес-гигантов в малом бизнесе. Готовьтесь к переменам!

I. Где искать идеи корпоративной культуры?
II. Небольшим компаниям — большой опыт
1. Салатный клуб вместо кейтеринга
2. Познавательные обеды вместо дорогостоящих коучей
3. Не салатным клубом единым: офисный хор и свидания вслепую
4. Йога в переговорке вместо офисного фитнес-центра
5. Массаж по случаю вместо затратной инфраструктуры

Где искать идеи корпоративной культуры?

Когда американская энергетическая компания Chevron обустраивает на своих рабочих местах фитнес-центры и поощряет здоровый образ жизни сотрудников — это создание корпоративной культуры. Когда директор завода Михаил Петрович предлагает выпивать с ним после работы в пятницу, а нежелающих лишает своей лояльности — это даже близко не оно.

Корпоративная культура — это комплекс ценностей, идей и норм, которые приняты в рабочем коллективе. Это поведение сотрудников, которое складывается годами и передается от старших членов команды младшим.

Но это не свод жестких правил, ведь насильно навязать ценности и идеи невозможно. Построить корпоративную культуру — значит создать среду, в которой коллегам будет проще проникнуться общим корпоративным духом.

Если вы не знаете, когда заняться вопросом развития корпоративной культуры, мы ответим: чем раньше, тем лучше. По данным Hr-portal.ru, развитая корпоративная культура помогает развиваться бизнесу, повышает его статус в глазах партнеров. И это не говоря о том, что она сплачивает коллектив и привлекает в штат новых активных сотрудников.

Как это сделать? Проще всего —  с помощью «сближающих» мероприятий.

Но ведь корпоративы — это банально, скажете вы. Да, если всегда делать одно и то же: например, каждый новый год отмечать на турбазе с шашлыками.

Конечно, можно было бы сделать что-то интересное, вдохновившись опытом зарубежных корпораций, но для этого нужно слишком много денег… Ан-нет! Мы нашли способ, как адаптировать под малый бизнес опыт создания корпоративной культуры на предприятиях мирового уровня.

Читать по теме
Как наказать сотрудника и остаться хорошим боссом

Назад

Небольшим компаниям — большой опыт

Американский журналист Сьюзан Тейлор поделилась с freshbooks.com советами о том, как компаниям с малым бюджетом воспользоваться опытом корпораций гигантов в области построения корпоративной культуры.

Салатный клуб вместо кейтеринга

Многие компании, включая и Google, организуют корпоративные столовые, чтобы сотрудники могли пообщаться во время обеда, не покидая здание. Плюс, это удобнее, чем брать еду из дома или идти в соседнее кафе.

Но это дорогое удовольствие, потому некоторые компании практикуют «сборный обед». Каждый сотрудник приносит не готовое блюдо, а какой-то один ингредиент: например, овощи или мясо. Получается импровизированный шведский стол, и каждый может собрать свое блюдо из свежей зелени, курицы, помидоров и т.д. Это называют «салатным клубом».

В чем плюсы для работодателя? Можно учесть интересы сотрудников, которые придерживаются определенной диеты (в корпоративной столовой приходилось бы составлять для них отдельное меню, а это — дополнительные расходы), развить привычку к здоровому питанию и побудить к общению, ведь обсуждение рецептов и редких продуктов может и до дружбы довести.

Источник: media1.giphy.com

Познавательные обеды вместо дорогостоящих коучей

Крупные компании инвестируют огромные средства в обучение персонала: приглашенные бизнес-тренеры, участие в конференциях, тренинги от лучших экспертов отрасли. Как быть, если бюджет ограничен, да и сотрудников не так много? Попробуйте наладить серию бизнес-ланчей, где сотрудники будут делиться своим опытом друг с другом.

Тут можно обсуждать как шлифовку деталей, так и создание продающей презентации в PowerPoint. Темы можно выбрать и повеселее — например, как делать крутые фото или красиво украсить торт. Подобные мероприятия позволяют обмениваться опытом и узнавать друг друга поближе. Кто знает, вдруг ваш коллега профи в рисовании карикатур или отлично делает суши?

Источник: media1.giphy.com

Не салатным клубом единым: офисный хор и свидания вслепую

Квесты в реальности, лазертаг и даже корпоративный отдых на тропических островах — это дорогостоящий тимбилдинг для бизнес-гигантов. Вы же можете поощрять среди сотрудников создание тематических клубов по интересам: офисный хор способствует улучшению душевного равновесия, а обсуждение книжных новинок — общению в неформальной обстановке.

Если штат вашего предприятия быстро растет и не все сотрудники знакомы друг с другом, то возьмите на вооружение интересную фишку от компании Freshbooks. Там для сотрудников из разных подразделений организуют «свидания вслепую», на которых они обмениваются идеями. Эффективное сотрудничество и укрепление внутрикорпоративных связей обеспечено!

Источник: media3.giphy.com
Читать по теме
Способы мотивации сотрудников: 30+ эффективных методов

Назад

Йога в переговорке вместо офисного фитнес-центра

Работодатели знают, что иметь хорошую физическую форму — значит, быть более продуктивным. Крупные компании вроде Chevron или Intel вкладывают деньги в создание фитнес-центров прямо в офисных зданиях, а штаб-квартира Clif Bar в Калифорнии даже оснащена танцевальной студией, тренажерным залом и стеной для скалолазания.

Но не обязательно тратить столько денег, чтобы сотрудники оставались в форме. Спросите у них, каковы их интересы и организуйте такую активность, которая близка им.

Например, пешие прогулки повышают рабочий настрой и усиливает творческий потенциал.

Дартс на стене офиса поможет устроить пятиминутки спорта, а совместные занятия йогой со специально приглашенным учителем вообще жизненно необходимы для людей с сидячей работой.

Марк Цукерберг и его команда
Источник фото: Instagram

Массаж по случаю вместо затратной инфраструктуры

Силиконовая Долина славится сверхудобным обустройством офисов: штатные массажисты, банкоматы тут и там и другие прелести, а в штаб-квартире в Менло-Парке есть еще и химчистка. Такие удобства позволяют работникам меньше отвлекаться на бытовые вопросы и лучше сосредоточиться на своей работе.

Возможно, штатная единица массажиста вам не по карману, но заказать spa-процедуры для сотрудников в качестве награды за успешное завершение квартала можно. Это обойдется в 1000-1500 рублей на человека, а так как компания небольшая, то и расходы выйдут вполне приемлемые. Тем более, снятие стресса и поднятие боевого духа позже окупятся.

Источник: media0.giphy.com

Какой бы вариант вы ни выбрали, помните, что создание корпоративной культуры должно следовать 3 главным правилам:

1. Свобода. Сотрудники не должны чувствовать, что их загоняют в рамки. Чем они свободнее, тем вернее они будут следовать ценностям компании.

2. Справедливость. Корпоративная культура должна подчеркивать равенство свобод сотрудников.

3. Соответствие духовным ценностям. Правила корпоративной культуры не должны вызывать у сотрудников внутренний конфликт с духовными ценностями.

Главный совет, как построить корпоративную культуру — прислушивайтесь к мнению работников. Если вашу команду больше воодушевляют занятия спортом, чем заседание книжного клуба, сосредоточьте свои усилия на них. Если совместные обеды протекают лучше, чем занятия йогой, не навязывайте «собаку мордой вниз».

В отличие от крупных корпораций, вам проще учитывать потребности сотрудников и создавать дружескую обстановку. Это и есть настоящая корпоративная культура. А чтобы сотрудникам было не только комфортно общаться, но и выполнять свои обязанности, лучше вовремя исключать ошибки в бизнес-процессах.

Если вы чувствуете, что компания функционирует неидеально, то закажите аудит у наших специалистов. 

Назад

Дмитрий Родимов

кадры мотивация персонал советы

Источник: https://salesap.ru/blog/postroit-korporativnuyu-kulturu/

Что такое корпоративная культура и зачем она нужна бизнесменам

Как внедрить корпоративную культуру

Корпоративная культура существует во всех организациях – от крупных до самых маленьких, даже если внутри компании и не употребляют этот термин. Рассмотрим, что такое корпоративная культура и зачем она нужна бизнесменам.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура – это модель поведения и совокупность ценностей, которые приняты в конкретной организации. Корпоративная культура направлена на налаживание межличностных связей и, как следствие – на повышение эффективности каждого сотрудника и компании в целом.

Роль корпоративной культуры в трудовой деятельности очень высока. Именно она во многом способствует выполнению стратегических целей компании. Неправильно выстроенная культура или ее отсутствие негативно влияют на результаты работы.

Впрочем, говорить о полном отсутствии корпоративной культуры не совсем верно. Если созданию корпоративной культуры не уделяет должное внимание руководство компании, то она все равно формируется, но уже силами самого коллектива. Такая стихийно созданная корпоративная культура бывает опасна для организации. Она зачастую не опирается на цели компании и может препятствовать развитию бизнеса.

Поэтому руководители организации должны разрабатывать внутреннюю корпоративную культуру, которую можно контролировать, вовремя корректировать и управлять ею. В таком случае, даже при возникновении стихийно созданной культуры, она не войдет в противоречие с корпоративной, а будет опираться на нее.

Корпоративная культура состоит из следующих основных частей:

  1. Миссия компании.
  2. Ценности, принятые в компании.
  3. Этика поведения.
  4. Атрибуты и корпоративный стиль.
  5. Взаимодействие с клиентами.
  6. Работа с персоналом.

Миссия компании

Любая корпоративная культура начинается с решения владельцев бизнеса и работы кадровой службы. Собственники должны понимать, что они хотят получить, а кадровики – разработать и внедрить механизмы, при помощи которых этого можно достичь.

Важно понимать, чему будет служить корпоративная культура и в какую сторону ее развивать. Поэтому кадровая служба должна разработать Положение о корпоративной культуре.

Не нужно составлять многотомный труд. Это должна быть краткая инструкция, которая даст основное понимание того, на что нацелена деятельность компании. Миссию следует формулировать кратко и четко, в идеале – в одном предложении.

Лучше всего рядом с администрацией повесить стенд в корпоративном стиле, который будет, помимо остальной информации, доносить до сотрудников и посетителей основную цель развития компании, то есть ее миссию.

Например, основная миссия провайдера – качественная связь для каждого абонента. Этой цели должна быть подчинена вся деятельность.

Монтажник прокладывает кабель не для того, чтобы проложить его в определенном месте, а чтобы доставить сигнал до абонента. Абонентский отдел не просто принимает звонки, а решает проблемы, чтобы улучшить качество сигнала.

В итоге все работают на общее дело, занимаясь при этом абсолютно разной деятельностью.

Ценности компании

В каждой компании они могут быть своими. Но в любом бизнесе должны быть на первом месте две ценности – клиенты и сотрудники.

Без этих двух ценностей все остальные становятся неважны. Ведь довольный клиент придет снова и приведет за собой новых, а мотивированный работник покажет высокие результаты труда и поспособствует тому, чтобы клиент остался доволен.

Ценности должны быть продолжением миссии компании. Это те убеждения, которых безусловно должны придерживаться все работники, чтобы достичь поставленных целей.

Ценности нужно не только записать, но и применять на практике. Например, если одной из ценностей является открытость, то компания всегда должна предоставлять потребителям всю необходимую информацию.

Этика поведения

Это принятые нормы поведения на рабочем месте. Их также можно и даже нужно закрепить документально. Соблюдение этики помогает сформировать теплый климат в коллективе и наладить общение с клиентами.

Безусловно, любой конфликт можно разрешить, но еще лучше его избежать. Именно на это и направлена этика. Написать некий свод правил может кадровая служба, но лучше всего привлечь к этому весь коллектив, ведь больные места лучше всего знают сами сотрудники.

Помимо вежливости и аккуратного внешнего вида могут быть и другие моменты, о которых администрация и не догадывается. Тут можно прописать даже ненавистную многим «рыбу в микроволновке». Если весь коллектив решит, что нельзя, значит, придется подчиниться.

Таким образом руководство даст понять, что прислушивается к мнению большинства и хочет создать благоприятный климат в коллективе. Меньшинству же останется смириться с установленными правилами, либо при полном несогласии искать другое место работы.

Внешние атрибуты корпоративной культуры

К внешним атрибутам относят корпоративную рекламную продукцию, например, канцтовары с брендом организации. Их зачастую принято дарить всем, кроме… самих сотрудников компании. Это неправильный подход.

Корпоративная атрибутика – это один из видов нематериального стимулирования.

Кроме того, она дополнительно формирует у клиентов положительное отношение к компании, так как сотрудник показывает свою причастность к деятельности организации.

Поэтому при планировании рекламного бюджета, нужно заложить какую-то часть и на внутреннее потребление. Иногда даже не нужно тратить на это дополнительные деньги, достаточно проверить остатки на складе рекламной продукции.

Но лучше не заказывать продукцию с брендом компании слишком крупными партиями. Информация на ней нередко устаревает – меняются телефоны и адреса, или сам корпоративный стиль. Часто компании делают крупные заказы рекламной продукции, так как это получается дешевле в расчете на штуку. А в итоге какую-то часть приходится выбрасывать из-за того, что данные стали неактуальными.

Кроме того, к внешним атрибутам относится форма одежды самих сотрудников. По этому вопросу у руководителей компаний и специалистов по кадрам нет единого мнения. Есть сторонники строгого корпоративного стиля, а есть те, кто считает, что стиль одежды может быть свободным. Правы в какой-то степени обе стороны.

Корпоративный стиль однозначно полезен для сотрудников, которые непосредственно работают с клиентами. Например, банковские отделения смотрятся очень гармонично, когда оформление офиса и одежда работников полностью сочетаются.

Совсем не обязательно одевать сотрудников в «униформу». В большинстве случаев достаточно определить базовые цвета одежды и дополнить все это общим корпоративным аксессуаром – платком, брошью. В условиях работы в карантине это могут быть даже однотипные медицинские маски.

Но если работодатель хочет одеть сотрудников в полностью одинаковую одежду, то он должен приобрести ее за свой счет.

Работа с клиентами

Клиенты – это источник дохода компании. Если не будет клиентов, то деятельность организации лишена смысла. Корпоративная культура должна быть направлена на то, чтобы каждый клиент остался доволен.

На это должны работать:

  1. Сотрудники компании – презентабельный вид, грамотная речь, вежливость, желание помочь, сопровождение на всех этапах работы, а не только до подписания договора.
  2. Окружающая обстановка – удобная мебель, чай, кондиционер, канцелярия достойного качества. Например, договор нужно подписывать той ручкой, которой гарантированно удастся поставить подпись с первого раза.
  3. Корпоративная продукция – отдать документы в брендированной папке, подать кофе в кружке с брендом.
  4. Обучение, выставки, презентации. Если намечено корпоративное мероприятие, то на него необходимо пригласить партнеров по бизнесу, как минимум – ключевых.

Развитие и поддержка сотрудников

Работа с персоналом – самая обширная часть корпоративной культуры. Практически вся деятельность кадровой службы должна быть направлена на формирование положительного отношения сотрудников к своей работе.

Корпоративная культура имеет значение уже на этапе набора персонала. Ведь соискатель с большей охотой согласится на работу в компании, знаменитой своими ценностями. Поэтому кадровая служба должна донести эти ценности при первом знакомстве с кандидатом.

Корпоративная культура включает в себя помощь в развитии сотрудников на всех этапах работы. Компания может оплачивать обучение работников по направлениям, связанным с их служебными обязанностями, или приглашать лекторов для выступления в самой организации.

Важная часть корпоративной культуры – поддержка сотрудников в различных жизненных ситуациях.

Во многих компаниях принято выдавать материальную помощь в связи с различными событиями в жизни, как радостными, так и трагическими: при вступлении в брак, рождении ребенка, а также при уходе из жизни близких родственников или самого сотрудника. Также нередко организации оказывают помощь бывшим сотрудникам с большим стажем работы в компании после их выхода на пенсию.

Не следует забывать и о тех сотрудниках, которые увольняются из компании. С ними нужно обязательно провести «финальное» собеседование и выяснить причины. Желательно, чтобы у уходящего сотрудника не осталось никакого неприятного «осадка». Кроме того, такой работник может более откровенно рассказать о недостатках в организации, что поможет избежать подобных проблем в дальнейшем.

Важный момент, который позволяет поддерживать благоприятный климат в коллективе – организация совместного отдыха.

При этом нужно в первую очередь опираться на состав коллектива и выяснить у самих работников, чем бы они хотели заняться. Так, например, в мужском коллективе, скорее всего, хорошо будет принята идея о выезде на рыбную ловлю.

Вряд ли будет уместно вывозить отдел предпенсионного возраста на игру в пейнтбол, как и дарить молодым активным сотрудникам билеты в оперу. Хотя и в том, и в другом случае возможны исключения. Поэтому специалисты по кадрам должны знать не только о профессиональных качествах сотрудников, но и об их интересах и увлечениях за пределами рабочего места.

Стоимость корпоративной культуры

Некоторые собственники и руководители не хотят внедрять корпоративную культуру, так как считают, что это дорого. Но так ли это на самом деле?

Да, бюджет HR-службы в крупных корпорациях может быть большим. Но для создания и поддержания здоровой корпоративной культуры существенные вложения требуются далеко не всегда.

Сотрудники, особенно в крупных городах, проводят большую часть своего времени на работе или в пути на нее. Зачастую у них просто не остается времени на какие-то другие дела и увлечения. Элементарная забота о своих сотрудниках стоит не так много, но в виде прибыли может принести значительно больше.

Новая кофемашина, приглашенный инструктор по йоге, который проведет занятия в офисе, художественный мастер-класс не сильно отразятся на бюджете организации. Но они абсолютно точно сформируют новые привычки и ценности, поспособствуют развитию теплых взаимоотношений внутри коллектива и положительно скажутся на лояльности и мотивации сотрудников.

Обучение, корпоративное мероприятие или тимбилдинг можно провести с размахом, с приглашением сторонних организаторов, а можно и своими силами, что обойдется совсем недорого. Но эффект в виде сплачивания коллектива и повышения мотивации сотрудников будет в любом случае.

Организация досуга сотрудников тоже необязательно должна быть дорогостоящей. Да, например, яхтинг, горные лыжи или другие подобные виды отдыха стоят недешево. Но совместные поездки на природу и корпоративные соревнования по массовым видам спорта может себе позволить практически любая компания.

Вывод

Любая компания, вне зависимости от масштаба, должна развивать корпоративную культуру. Это комплексное понятие, начиная от миссии компании в целом и заканчивая правилами работы для отдельного сотрудника. Важная часть корпоративной культуры – работа с персоналом, от первого собеседования при оформлении в штат и до увольнения.

Развитая корпоративная культура улучшает репутацию бизнеса в глазах клиентов и повышает лояльность сотрудников. Это поможет поднять эффективность работы компании и быстрее достичь поставленных целей.

Вложения в корпоративную культуру должны соответствовать масштабам организации. Но даже небольшие затраты на ее развитие и поддержание в дальнейшем многократно окупятся результатами работы.

Источник: https://uchet.pro/korporativnaya-kultura/

«Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими»: как построить корпоративную культуру стартапа | Rusbase

Как внедрить корпоративную культуру

Олег Тиньков однажды в интервью назвал смузи и пуфики ролевыми играми. Он считает популярные атрибуты современной IT-компании ненужными игрушками и продолжает строить технологичный банк, в котором работают тысячи сотрудников.

Что же реально имеет отношение к корпоративной культуре компании, способной сплотить столько людей вокруг ценностей и смыслов бизнеса? Нужна ли корпоративная культура стартапу и как ее внедрять? Разбирался Артем Кумпель, советник по развитию бизнеса TalentTech.

«Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими»: как построить корпоративную культуру стартапа Артем Кумпель

В основе культуры — ценности, ради которых была создана компания. Чаще всего она отражает мировоззрение основателя, поэтому фаундерам необходимо задать себе два вопроса — «Что мы ценим?» и «Почему наша компания делает именно это?».

Ответ позволит понять, что они проповедуют и во что верят, и именно это станет основой корпоративной культуры. Простая и понятная миссия помогает развиваться, привлекать сотрудников и клиентов. Посмотрим на миссии ведущих международных компаний, они понятны даже детям.

  • Google — организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной;
  • — предоставлять быстрый и простой доступ к видео и возможность часто ими делиться;
  • — дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым;
  • Walmart — мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.

Компаниям без ясной миссии тяжело стать великими. Они могут быть первопроходцами, обладать уникальными технологиями и иметь экспертную команду, но с течением времени все равно проигрывают другим.

Это можно наблюдать на примере Yahoo, которая за 20 лет так и не смогла сформулировать свое предназначение.

Сначала Yahoo была первым поисковиком и почтовым сервисом и имела 100 миллионов пользователей еще до основания Google, но переключилась на медиа и уступила место главной поисковой системы. Затем Yahoo пыталась купить , чтобы стать лидером в онлайн-торговле, почте или фотосервисе, но так и осталась интернет-компанией с неявным позиционированием.

Роль основателей

В акселераторе Y Combinator считают наиболее успешными стартапы с числом основателей два-три человека. Действительно, если сравнить стартап с велосипедом, то трехколесный намного устойчивее, чем на одном колесе. Три человека — маленькая команда, которая способна решить практически все задачи.

Часто сооснователи дополняют друг друга в компетенциях: технарь и бизнесмен.

Но важнее другие качества — быть соратниками, иметь общие ценности и уметь ссориться. В противном случае компания развалится, когда столкнется с настоящими трудностями.

Гарри Тану из-за конфликта с сооснователем пришлось уйти из Posterous, который он развивал восемь лет. У них часто возникали разногласия относительно развития компании, но они не обсуждали их открыто. Пока Гарри и партнеру сопутствовал успех, они закрывали глаза на недопонимание и избегали конфликтов.

Но такая тактика не сработала в кризисный период. В конечном итоге скрытое недовольство вылилось в окончательный разрыв. Теперь Гарри уверен, что у основателей должны быть общие интересы, помимо стартапа, и желание конструктивно спорить, а не избегать конфликтов.

Для сплочения коллектива важен лидер — тот, кто максимально соответствует духу компании и способен вести за собой команду. Основателей может быть много, но генеральным директором всегда должен быть кто-то один.

Остальным необходимо отступить, чтобы подчиняться его решениям в операционной деятельности.

Даже в Basecamp, которая пропагандирует горизонтальный, а не вертикальный рост, а команды работают без менеджеров, есть СЕО и он один.

Не отрывайтесь от коллектива. Даже когда компания вырастет, найдите время, чтобы общаться с каждым.

Это могут быть совместные трапезы, как советует Джоэль Спольски, основатель StackOverFlow, или обед с несколькими сотрудниками еженедельно, как практикуют в ряде корпораций. Можно направлять письма сотрудникам от главы компании. Такие письма писали в Airbnb, иногда пишет Олег Тиньков, а Евгений Чичваркин отправлял регулярно.

Пример. В ABBYY мы пошли дальше. На ежемесячной основе руководство на общих собраниях делилось с командой информацией об основных показателях деятельности компании. Каждый сотрудник мог подробно увидеть, как строится юнит-экономика, проанализировать финансовые показатели, что получилось, а что нет, что привело к той или иной ситуации.

Я видел, как мой департамент (мобильных продуктов) приходит к пониманию того, как его работа влияет на повышение или понижение плана продаж, релизы продуктов и выполнение поставленных целей.

Команда достаточно быстро осознала, как их работа и личный результат влияют на совокупную эффективность бизнеса, и что основа успеха — в командной работе.

Результат не заставил ждать — вклад и вовлеченность сотрудников реализовалась в увеличение продаж и своевременный запуск продуктов.

Как правильно сформировать эффективную команду?

Не торопитесь с наймом, лишь бы набрать людей в штат

  • В Airbnb пять месяцев выбирали первого сотрудника, потому что таланты компании становятся ее амбассадорами.
  • В Magoosh, онлайн-сервисе подготовки студентов к тестам, наем на руководящую позицию или поиск разработчика занимает до полугода.

Сейчас прослеживается тренд не на быстрый рост компании, а на эффективность и устойчивость. Даже венчурные инвесторы — 500 Startups, Homebrew Ventures и Lowercase Capital — ожидают от портфельных стартапов продуманной кадровой политики.

У нашего стартапа TalentTech, которому меньше двух лет, — грандиозная цель вырасти в разы за ближайшие несколько лет. Пару раз мы ошибались с сотрудниками.

И с каждым мы теряли три месяца на их обучение и на понимание того, что это «не наши люди». Еще три месяца уходило на поиск новых.

Полгода — очень большой срок для стартапа, еще важнее правильные люди, способные развивать проект с нуля в очень сжатые сроки.

Вот сейчас мы ищем человека, способного собрать вокруг себя отрасль и построить коммьюнити. Профессиональный специалист, без харизмы и вовлеченности, не справится с задачей объединения вокруг компании тысяч людей. И это не вопрос тренировки, таких специалистов на рынке всего несколько и почти со всеми мы уже встретились, но мы намерены найти того, кого ищем.

Нужно понимать, что в стартапах обычно не бывает четко настроенных HR-процессов адаптации и любви сотрудников. Всем нужны люди, которые смогут построить все процессы сами: пришел и сделал.

Нанимайте тщательно

Неподходящий сотрудник не так страшен для большой компании. Однако в стартапе с командой из пяти человек он может оказать разрушительное воздействие. Ищите идеальный вариант, не останавливайтесь на промежуточном.

Сэм Альтман, президент акселератора Y Combinator, советует уделять найму до 25% всего рабочего времени. При этом он рекомендует брать новых людей только в случае крайней необходимости, как можно дольше довольствуясь силами текущей команды.

Ищите кандидатов, максимально похожих на основателей. Тогда им проще будет влиться в коллектив и разделить культуру компании. Сохраните это правило, даже когда коллектив вырастет за пределы ста человек, только распространите его на топ-менеджмент.

Иначе основатели рискуют потерять ключевых сотрудников, как в ситуации с Uber Technologies. Ее президент — Джефф Джонс — покинул пост через полгода работы, потому что почувствовал, что его ценности не совместимы с культурой компании.

***

Корпоративную культуру нельзя оставлять на потом. Создавать ее с нуля проще, чем менять уже сложившиеся устои. Работайте в этом направлении с первой недели деятельности стартапа, чтобы вырасти в действительно успешную компанию.

Материалы по теме:

Источник: https://rb.ru/opinion/korporativnuya-kultura/

Новая корпоративная культура: три совета по внедрению

Как внедрить корпоративную культуру

Дмитрий Жуков

Как сделать так, чтобы новые корпоративные ценности не остались красивой презентацией на сайте компании? Как внедрять и культивировать новые правила.

Несколько месяцев назад мы начали масштабный HR-проект, призванный сформировать более зрелую корпоративную культуру и сфокусировать сотрудников на единых правилах и ценностях. В процесс включены все 700+ сотрудников, внедрение проводилось в несколько этапов и продолжается по сей день.

Зачем вообще что-то менять

За последние пять лет компания Ingate сильно выросла. Штат увеличился вдвое, открылись новые офисы в Туле, Москве и Санкт-Петербурге. Несмотря на сильный командный дух, ключевые ценности стали размываться. В каждом подразделении, офисе в них вкладывали что-то свое.

Вы замечаете, что внутри компании стало сложнее обмениваться опытом и знаниями? Не получается ставить общие цели, обеспечивать кросс-функциональное взаимодействие? Как только вы понимаете, что без более зрелой культуры, фокусировки на единых ценностях компания теряет скорость, развивается медленнее, чем хотелось, берите курс на перемены.

Мы выбрали эволюционный путь трансформации и так называемую культуру правил. Она хороша своей управляемостью и строгим регламентом: четкие бизнес-процессы, высокая скорость работ за счет стандартизации, автоматизации и единой базы знаний.

Опросили менеджмент компании и лояльных клиентов, определили ценности, которые нужно прокачать, чтобы:

  • Мы чувствовали себя на своем месте с точки зрения характера и принципов.
  • Клиенты были довольны.

Вместо пяти ценностей, смыслы которых со временем размылись, мы сформировали три, и на уровне топ-менеджмента договорились, какие смыслы вкладываем в эти понятия.

  • Было: Клиент. Инновации. Совершенство. Забота. Надежность.
  • Стало: Скорость = Экспертиза х Забота х Технологии.

Декларацию новых ценностей назвали «Правилами жизни». «Правила» – потому что обязательны для всех, «жизни» – потому что это больше, чем просто регламент работ. Они про людей и развитие, про отлаженные и здоровые взаимоотношения на всех уровнях – с коллегами, партнерами и клиентами.

Новые правила не должны стать презентацией на корпоративном портале. Уделите особое внимание внедрению и постоянному культивированию ценностей на уровне всей компании.

1. Соберите команду, включая апологетов

Чтобы донести ценности до 700 сотрудников, мало идеолога у руля компании и HR-отдела. Нужна большая команда.

В первую очередь мы выделили новую функцию – директора по корпоративной культуре. Им стал менеджер, построивший одно из сильнейших наших подразделений. Он призван сделать так, чтобы все без исключения сотрудники стали жить по единым правилам и в соответствии с новыми ценностями, контролировать исполнение правил жизни и развивать в дальнейшем единую культуру в компании.

Это то, что отличает наш подход от формального, когда, например, для формирования или обновления культуры нанимают внешнего консультанта. Приглашенный специалист будет общаться с двумя разными менеджерами одинаково: пока он их узнает, подстроится и наладит взаимодействие, пройдет куча времени, и не факт, что у него получится самому погрузиться.

Для трансформаций и изменения модели поведения на местах найдите людей, которые знают вашу кухню изнутри: как взаимодействуют отделы, как выясняются и решаются проблемы, что сейчас обсуждается, а что замалчивается, где мы нормально продвигаемся, а где тормозим. Человек со стороны не прочувствует всего этого и подойдет к работе как к построению системы на бумаге.

Во вторую очередь мы выбрали апологетов – заряженных идейных сотрудников, которые лучше всего подходят под описание «человек Ingate». Это люди, к мнению которых прислушиваются, которые неравнодушны к компании, к команде.

Если есть проблема, они не станут молчать и растаскивать сплетни по курилкам, а скажут во весь голос.

Апологеты помогают директору по корпоративной культуре внедрять и транслировать ценности на местах, собирать примеры, отмечать лучших сотрудников.

Апологет – это необязательно менеджер. Лучше, если это будет обычный сотрудник, потому что руководители и так обязаны транслировать ценности и требовать выполнения правил от своих людей – учить их, развивать, адаптировать. Плюс уровень доверия к рядовому сотруднику может быть выше: ему будет проще подойти и поговорить о том, какие проблемы он видит в компании, коллективе.

Сколько нужно апологетов? Наш опыт показывает, что достаточно одного на команду из 30 человек. Например, за ним могут быть закреплены два отдела в одном open space.

Разумеется, со временем их может и должно становиться больше, чтобы новичков направляли и формировали с точки зрения культуры не только их прямые руководители, но и коллеги.

Одна из целей перезагрузки корпоративной культуры — делать сотрудников не только носителями, но и осознанными распространителями ценностей компании.

2. Проведите погружение и аттестацию

Разъяснить и донести до каждого сотрудника смыслы, которые сформулировал топ-менеджмент, – самый сложный этап. Особенно, если у вас трудится несколько сотен человек.

Первый шаг – это погружение менеджеров компании и апологетов. Директор по корпоративной культуре провел несколько десятков групповых встреч с менеджерами, где презентовал «Правила жизни». Все ценности и принципы работы показывались в формате кейсов и тут же открыто обсуждались.

Каждый менеджер оценивал себя и свою команду: где они соответствуют ценностям, а где нет.

Проводились дополнительные встречи в формате открытых дискуссий: в каждом подразделении обсуждались наболевшие проблемы, применение правил жизни с учетом специфики работы, бэкграунда, текущих бизнес-процессов.

У нас никогда не было цели вычислить «неверных» и кого-то уволить. Мы собирались, чтобы вместе посмотреть на реальную ситуацию, задуматься – что сейчас так, а что не так, понять, какими мы хотим стать и как к этому прийти.

Это помогло выстроить открытый, честный диалог. Необходимо оторвать людей от операционных задач и заставить посмотреть на себя и своих сотрудников со стороны.

Что команда делает с точки зрения общего движения и общего результата, насколько на него влияет?

После серии таких встреч-дискуссий мы провели тестирование на базовое понимание смыслов правил и ценностей, лично пообщались с каждым менеджером. Во-первых, чтобы определить, насколько он руководствуется правилами и ценностями в работе, и найти точки роста.

Во-вторых, чтобы обучить его оценивать и культивировать такие же принципы в сотрудниках. Без этого нет смысла двигаться дальше и погружать остальных.

Рыба гниет с головы: если менеджмент пренебрегает установленными принципами, его пример будет заразителен, построить сильную корпоративную культуру вряд ли получится.

На втором этапе по аналогичной схеме проводится погружение и аттестация сотрудников каждого отдела. Директор по корпоративной культуре уже вместе с апологетами на встречах с отделами, департаментами разобрал их кейсы и боли, ответил на вопросы — опять же в рамках открытого диалога.

И наконец, после погружения менеджмента и сотрудников на уровне всей компании закрепляется понимание того, что отклонение от правил будет расцениваться как критический инцидент. Это третий и очень важный шаг. Культура – это не классная атмосфера, улетные корпоративы и тимбилдинги. Это в первую очередь ответственность и правила, которые обязаны соблюдать все.

3. Контролируйте соответствие людей ценностям

Трансформация корпоративной культуры невозможна без контроля и аналитики.

Следите за тем, как выполняются основные правила, – собирайте feedback от сотрудников и апологетов, проводите личные встречи и опросы по методу «360».

Тут речь скорее о заботе: мы направляем, координируем процессы и вмешиваемся лишь тогда, когда это действительно необходимо. Контроль не должен быть тотальным, вызывающим у людей страх потерять работу.

Советуем проводить оценку сотрудников по методу «360» раз в полгода. Выявлены системные проблемы? Дайте человеку полгода на их исправление.

На следующей проверке смотрите динамику, если ее нет, руководитель проводит серьезную беседу и по обоюдному решению они с сотрудником могут договориться еще об одном шансе изменить ситуацию. Если по истечении срока результат тот же, лучше расстаться, отпустить, каким бы ценным ни был сотрудник.

Он может найти себя в другом месте, а вы избавите коллектив от того, кто будет подрывать основы культуры, веру в ценности и обязательность правил для всех сотрудников компании.

Мы не ломаем и не воспитываем людей, а взываем к гибкости и принятию. И понимаем, что для этого нужно не только желание, но и время.

Возможные проблемы – решения

  • Какие риски нужно учесть?

Изменения правил и принципов работы – всегда стресс для людей и риск для компании.

  • Новые идеи и ценности не находят отклика.

Это особенно актуально, если заниматься корпоративной культурой по остаточному принципу, а внедрение новых правил свести к презентации на портале, далекой от повседневной жизни сотрудников.

  • Сотрудники скептически относятся к изменениям.

Может начаться паника: «я в чем-то не соответствую, меня уволят» или «от меня требуют невозможного, я не справлюсь». Это неизбежно, но здесь поможет честный и открытый разговор. Объясните, что нет задачи кого-то оценить и уволить, что задача – увидеть реальную картину, задуматься, понять, какими мы хотим стать, и вместе к этому прийти.

  • Новая культура принимается формально, ведь «ничего не изменилось».

Речь о тех, кто даже не пытался вникнуть, пропустить новые правила через себя, а просто вызубрил их. В поведении человека ничего не меняется, страдает результат, возникает негатив: смотрите, ничего не изменилось! Не рубите с плеча: выясните, в чем противоречие, дайте время осознать, принять или хотя бы попытаться что-то для этого предпринять.

Если сотрудник показывает отличный результат, но принципиально отказывается принимать новые правила, с ним лучше расстаться.

  • Правила используют в своих интересах.

Это вопрос трактовки принципов, которые вы внедряете. Например, наша ключевая ценность – скорость, а одно из правил «Скорость – это не просто быстро, а быстро и хорошо, поэтому мы сначала считаем, а потом делаем». Сотрудник говорит: «Надо работать быстрее, сделай то, о чем я прошу, сейчас же». То есть правилами он прикрывает свои промахи в планировании!

Или другая история: «Не сделаю, что ты просишь, нужно три дня подумать». А здравый смысл подсказывает, что нет этих трех дней, но и прямо сейчас не горит. То есть оба хороши!

Все можно истолковать по-разному, и здесь нужно привлекать руководителя и апологета, а сами ситуации разбирать на общих встречах как кейсы.

Какой результат вы получите

В Ingate новая культура стала частью новой стратегии компании. Чтобы развиваться быстрее, достигать качественно иных результатов, мы несколько месяцев назад провели ребрендинг.

Обновили модель поведения компании на рынке.

И новые правила жизни помогли не потерять вложенные в новый бренд смыслы, быстрее обновить коммуникацию на уровнях «компания – клиент», «компания – сотрудник», «компания – партнер».

По итогам года, после погружения и аттестации всех без исключения сотрудников, ожидаем роста производительности на 30%. Уже видим первые результаты. Пришлось попрощаться с двумя талантливыми сотрудниками, которые давали отличный результат, но постоянно угнетали молодых коллег критикой новых процессов и подходов.

Они категорически отказывались признать свои ошибки и подумать, что можно изменить. В моменте результаты отдела значительно просели, но буквально за месяц мы вышли на плановые показатели. Нам удалось не только сохранить, но и, что самое важное, усилить команду.

И теперь каждый сотрудник знает, куда именно компания хочет прийти, и что он может и должен для этого сделать.

Понравилась публикация? Ставьте нам лайк и подписывайтесь на канал! :)

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/novaia-korporativnaia-kultura-tri-soveta-po-vnedreniiu-5c41bc01130a7400acea730c

Формирование корпоративной культуры в организации

Как внедрить корпоративную культуру

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников.

Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей.

В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить».

Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю.

Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

  • Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
  • социальных норм поведения в компании;
  • системы коммуникаций в компании;
  • положения каждого человека в компании.
  • утвержденной системы лидерства;
  • стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности. Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

  1. Административное насаждение правил и норм.  Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
  2. Назначение ответственных за создание КК. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами.

    При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.

  3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов.

    Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации

  1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
  2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.

  3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
  4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
  5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
  6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
  7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
  8. Мероприятия по тимбилдингу.
  9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
  10. ролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования.

Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений.

Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Источник: https://hr-elearning.ru/korporativnaya-kultura-organizacii/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: