Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Содержание
  1. Один на один: 6 способов добиться от сотрудника правды
  2. Сделать сопереживание своей задачей
  3. Задавайте вопросы, раскрывающие две вещи: напряженность и энергию
  4. Признайтесь, в чем вы ошиблись
  5. Объясните, почему вам нужна их помощь
  6. Не обороняйтесь
  7. Меньше разговаривайте
  8. Не советуем говорить эти фразы своему боссу
  9. Говорить всё, но на ушко
  10. Для босса всё невозможное возможно
  11. Незнайка и Почемучка должны уметь “гуглить” самостоятельно 
  12. А почему ххх получает больше?
  13. Как платят — так и работаю
  14. Моя твоя не понимать
  15. Невиноватая я, клиент сам ушёл
  16. Не хочу, не буду — практикую
  17. Когда сотрудник подхватил звёздную болезнь
  18. Свалить вину на коллегу по офисной парте
  19. О предыдущей работе, как и о бывших, не говорят
  20. Ваше высочество, можно обратиться?
  21. Про семью ни слова
  22. Не лезть в душу к боссу
  23. Новости экономики и финансов СПб, России и мира
  24. Люди работают лучше, если видят плоды своего труда
  25. Чем меньше признания, тем больше сотрудники попросят денег
  26. Люди могут неосознанно начать работать лучше, если поймут, что помогают кому-то
  27. Позитивная оценка стараний может положительно влиять на результаты
  28. Милые изображения могут улучшать концентрацию
  29. 11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно | Rusbase
  30. Действительно ли мотивация так важна?
  31. Материальная мотивация
  32. 11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег
  33. С чего начать
  34. Все крупные компании управляют поведением клиентов
  35. Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле
  36. 1. Раскиньте сети
  37. 2. Сосредоточьтесь на них, а не на себе
  38. 3. Внедрите систему анонимной обратной связи
  39. 4. Боритесь с желанием стать для своих сотрудников лучшим другом

Один на один: 6 способов добиться от сотрудника правды

Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Однажды, около пяти лет назад, мой генеральный директор пригласил меня на разговор один на один.

Год заканчивался, и он хотел знать, что, по моему мнению, компания должна улучшить, может ли он как руководитель стать лучше. И он хотел услышать от меня именно то, что я думаю.

Но несмотря на его заверения, что он сможет «выдержать правду», я не смогла заставить себя сказать ему все, как есть.

А правда была в том, что я не была уверена в общей стратегии развития компании. Я была обеспокоена, что некоторые сотрудники считали, будто с ними обошлись несправедливо.

Но мне казалось бессмысленным говорить об этом. Я не могла представить, что гендиректор прислушается ко мне и что-то изменит в компании. Наоборот, мне казалось, что это вызовет только негативную реакцию.

Поэтому мне казалось, что лучше промолчать.

Никогда не забуду это чувство, когда ты что-то скрываешь. Предпочитаешь промолчать, потому что не веришь в возможность каких-то изменений. Скажу честно: я не горжусь своим молчанием.

Сейчас, зная все о необходимости обратной связи с руководителем, я бы не стала этого делать.

Как генеральный директор, я могу представить, какое разочарование испытал мой руководитель, когда через несколько месяцев после такого «откровенного разговора» я уволилась из компании. 

Исходя из собственного опыта, я очень внимательно отношусь к разговорам один на один с сотрудниками в моей собственной компании. Я не хочу, чтобы члены моей команды чувствовали себя так, как я тогда, находясь по другую сторону стола. И я не хочу повторить опыт моего бывшего босса, для которого реальные чувства сотрудников стали откровением.

И вот что нужно предпринять, чтобы разговор тет-а-тет прошел максимально открыто.

Сделать сопереживание своей задачей

Каждый раз во время разговора один на один я должна понять, что чувствует другой человек. Все остальное отходит на второй план.

Во время беседы я не критикую производительность работника, не говорю о том, что пора бы проекту выйти на новый уровень (для всего этого будет отдельный разговор).

Разговор один на один — бесценное, священное время, чтобы узнать, что сотрудник на самом деле чувствует.

Когда вы делаете сопереживание вашей миссией, весь характер разговора меняется. Вы начинаете больше слушать. Вы начинаете задавать более вдумчивые вопросы.

Вы воспринимаете себя наравне с сотрудником, допуская, что у вас нет ответов на все вопросы. Сотрудники замечают, что вы стараетесь сопереживать им, а не просто делаете какие-то свои выводы.

Разговор один на один становится менее пугающим для работника. И тогда он более честен с вами.

Я демонстрирую сопереживание в беседах с сотрудниками, чтобы избежать чувства запугивания. Например, я могу сказать так: «Сегодня я хочу выслушать и по-настоящему понять, что вы чувствуете — только и всего. Это не анализ эффективности работы. Это разговор для меня. Мне нужно понять, что я могу сделать, чтобы создать самое лучшее место, где вы когда-либо работали». 

Когда вы открыто объявляете сопереживание своей миссией, вы разрешаете сотрудникам сказать все, что они не могут высказать вам в других обстоятельствах.

Задавайте вопросы, раскрывающие две вещи: напряженность и энергию

Чтобы добраться до сути чьего-то мнения — особенно о негативных вещах — я задаю вопросы, касающиеся конкретных моментов напряженности и конкретных моментов энергии. Под моментами напряженности я подразумеваю ситуации, когда кто-то был зол, разочарован, ощущал скуку и т.д.

Моменты энергии — это ситуации, когда кто-то чувствовал себя окрыленным, восторженным и мотивированным.

Зная, какие из этих ситуаций имели место, вы сможете понять, как создавать более позитивные условия, которые дают сотрудникам энергию, и как устранить негативные, которые создают напряжение.

https://www.youtube.com/watch?v=09HeS4wK_uo

Когда вы спрашиваете кого-то о конкретных моментах, когда они чувствовали себя разочарованными, растерянными, гордыми, они будут указывать на свои эмоции во время реальных событий, а не чего-то эфемерного или воображаемого.

Например, если задать вопрос: «Как дела?», девять из десяти ваших сотрудников ответят «Все в порядке» или дадут какой-то другой расплывчатый и обобщенный ответ. Вопрос «Когда вы чувствовали разочарование в прошлом году?» относится к определенному моменту, конкретной ситуации и эмоциям.

Вы заставляете сотрудника мыслить конкретно, даете ему разрешение говорить о том, как он ощущает себя, работая в вашей компании.

Вот некоторые примеры вопросов, которые вы можете задать сотруднику, чтобы узнать, чего следует избегать: 

  • Когда вы были разочарованы в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы подобные вещи меньше разочаровывали вас и не мешали вам работать?
  • Когда вы чувствовали себя подавленным или деморализованным в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы поддержать вас и убедить, что это не помеха для дальнейшего развития?
  • Когда вы были разочарованы решением или направлением, принятым компанией в прошлом году? Возможно ли, что мы что-то упустили? Где мы не справились? Как, по вашему, лучше было поступить?
  • Когда вы были недовольны или раздражены из-за моих поступков в качестве генерального директора? Почему? Что я могу изменить в своем поведении в будущем?
  • Когда вам было скучно в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?
  • Когда вы нервничали или были перегружены работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы вы не чувствовали себя таким образом?

Обратите внимание: говоря о конкретном моменте напряженности, я обязательно спрашиваю и то, что я или компания может сделать в будущем.

Таким образом ваш откровенный разговор не переходит в жалобные тирады, а становится продуктивным, помогает найти путь. Это не означает, что вам нужно решить проблему здесь и сейчас.

Но для себя вы поставите вопрос о том, какие меры нужно принять в будущем, и начнете мыслить конструктивно.

Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задать о конкретных моментах  энергии, чтобы знать, чем заниматься больше:

  • Когда вы были воодушевлены своей работой в прошлом году? Что я могу сделать, чтобы у вас было больше возможностей испытывать такие же чувства?
  • Когда в прошлом году вы больше всего гордились, что являетесь частью компании? Что я могу сделать, чтобы вы и дальше продолжали гордиться этим?
  • Когда вы чувствовали наибольшую мотивацию в работе? Как нам создать такую среду, чтобы вы чувствовали это чаще?
  • Когда вы больше всего чувствовали себя «в потоке» за прошедшую неделю? Что мы можем сделать, чтобы дать вам больше пространства и времени, чтобы поддержать это чувство?
  • Чему вы хотели научиться, какие навыки улучшить? Может ли компания помочь вам в этом? 
  • Когда вы чувствовали, что эта компания — лучшее место, где вы когда-либо работали? Как я могу сделать ее таковым?

Если все это кажется вам слишком сопливым, и на самом деле это не ваш стиль, вы не любите говорить об эмоциях — я понимаю. Попробуйте ввернуть хотя бы один или два вопроса о моментах напряженности или энергии в ваш следующий откровенный разговор. Я гарантирую, что эта пара вопросов прольет немало света на уровень морального духа работника.

И имейте в виду, что в эмоциональности нет ничего плохого. То, что сотрудники ощущают во время работы, напрямую влияет на то, насколько хорошо они ее выполняют.

Признайтесь, в чем вы ошиблись

Порой, когда вы спрашиваете сотрудников о конкретных моментах напряженности или энергии, самого вопроса недостаточно, чтобы поощрить их к откровенности.

Люди особенно настороженно относятся к признаниям и рассказам о чем-то негативном, и может понадобиться дополнительный импульс.

Почему? Потому что есть определенные отношения между работниками и владельцем бизнеса, и вы должны найти способ нейтрализовать их.

https://www.youtube.com/watch?v=8_ax4hKONSE

Лучший способ преодолеть этот барьер — признать, что вы считаете, что кое-где недоработали. Используйте вопрос, чтобы показать, где вы ошиблись.

Например, если вы спросите «Что мы можем улучшить как компания?» и получите молчание в ответ, поделитесь тем, с чем вы боретесь или в чем не уверены. «Я думаю, что …  могло бы быть лучше … Что вы думаете?».

Или «Я думаю, что я мог бы быть лучше в … Вы согласны или не согласны?». Показав свою уязвимость, вы даете уверенность работнику, что его отзыв не будет воспринят негативно.

Объясните, почему вам нужна их помощь

Один из ключевых моментов, который поможет вам побудить сотрудника к откровенности, — это объяснение, почему его вклад ценен. Я сама часто забываю сделать это. Но когда я все-таки объясняю, это показывает сотруднику, что я не задаю вопросы из тщеславия или желания выставить рамки.

Я объясняю, как его отклик влияет на успех компании и его собственную карьеру. Профессор Эми Эдмондсон, которая ввела термин «психологическая безопасность на рабочем месте», рекомендует четко указать, что существует огромная неопределенность на будущее и огромная взаимозависимость.

Другими словами, поскольку будущее неопределенно и еще многое нужно понять, важно мнение и отклик каждого.

Например, вы могли бы сказать своему сотруднику что-то вроде этого: «Ваше мнение на самом деле имеет большое значение для меня, потому что мы еще не поняли, как …  Еще столько непонятного, и мы нуждаемся в вашем отклике для того, чтобы решить поставленные задачи».

Не обороняйтесь

Когда кто-то откровенно ответил на ваш вопрос, вы должны быть уверены, что не станете обороняться. Защитная реакция убивает культуру открытости. Защищаясь, вы говорите своему сотруднику: «На самом деле я не хотел этого слышать», и в следующий раз вы уже не получите честных ответов.

Поэтому, когда кто-то поднимает сложную тему, следите за собой.

Вы становитесь несдержанным и настроены защищаться? Или вы спокойно слушаете и задаете внимательные вопросы дальше? Ваша реакция — это показатель для них, будут ли они чувствовать себя комфортно во время таких непростых разговоров в будущем.

Меньше разговаривайте

Не пытайтесь опровергнуть каждое замечание собеседника. Не оправдывайтесь тем, как заняты вы были. Задайте короткий вопрос. Слушайте. Делайте заметки. Поблагодарите сотрудника за сообщение и пообещайте подумать о том, что он сказал.

  Если вы замечаете, что начинаете дискутировать, остановитесь. Напомните себе, что ваша задача — сопереживание. Это означает, что вам нужно меньше говорить.

Чем меньше вы говорите, тем больше возможность для сотрудника сказать вам правду о том, как он или она чувствует себя в компании.

Это не так просто. Каждый раз, проводя разговор тет-а-тет, я немного нервничаю, когда спрашиваю о моментах напряженности. И я всегда делаю глубокий вдох, чтобы избежать защитной реакции, когда сотрудники мне отвечают.

Проведение откровенных разговоров требует дисциплины и определенного мужества. А прежде всего оно требует истинного желания узнать правду.

Что заставляет меня каждый раз искать честных ответов в таких разговорах, так это уверенность, что объективная картина текущей реальности — как развивается наш бизнес, что наши сотрудники думают о компании, — это единственный способ построить лучшую компанию и стать лучшим руководителем. Не зная правды, я разбазариваю шанс сделать компанию лучше и даже подталкиваю ценного сотрудника к уходу.

Проведение откровенного разговора с сотрудником — один из немногих способов, позволяющих найти эту истину. Давайте с удвоенной силой стараться делать это хорошо.

Оригинал

Источник: https://ideanomics.ru/articles/8034

Не советуем говорить эти фразы своему боссу

Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Какое бы направление в бизнесе мы ни рассмотрели, честность — одно из главных правил на рабочем месте, но и у него есть несколько исключений, которым практикующие специалисты должны уделить особое внимание.

Важно следить за тем, что вы говорите своему боссу, ведь от этого будет зависеть ваша дальнейшая судьба в компании, уверен Райан Кан, карьерный коуч, основатель компании The Hired Group, автор книги “Вы приняты: гид для недавних выпускников”.

Речь идёт не о сквернословии и оскорблении, а о конкретных фразах, которые могут заставить работодателя усомниться в профессиональных навыках нанятого им специалиста.

Российские руководителя и HR-специалисты разделяют мнение Кана: подумай, прежде чем говорить, — главный принцип, который должен соблюдать каждый сотрудник. По словам опрошенных Лайфом, руководитель ценит, когда сотрудник честен с ним, но для откровенных разговоров нужно выбирать правильное место и время, а также не путать честность с непрофессионализмом.

Говорить всё, но на ушко

Роль играют не только фразы, но и интонация, с которой их произносят, а также контекст, уверенно заявляет Вероника Ноговицина, ведущий консультант фирмы “Агентство Контакт”.

Такая фраза, как “мы договаривались о другом”, адресованная начальству, может быть уместна в разговоре наедине в переговорной или на совещании, однако не очень корректна, если подчинённый прокричит её на весь open space, когда беседу могут услышать остальные сотрудники, считает она.

— Каждый руководитель хочет быть и восприниматься сильным профессионалом своего дела, а также хорошим руководителем для своей команды. Сотрудник поступит неправильно, если публично посягнёт на эти два аспекта его репутации.

Для босса всё невозможное возможно

“Это невозможно” — фраза, которую настойчиво не рекомендует использовать Рубен Арутюнян, старший консультант компании ­CEB SHL Russia­&­CIS­, член НП “Эксперты рынка труда” в разговоре с руководителем. Категоричные отказы нервируют начальство и заставляют сомневаться в профессиональной компетентности сотрудника, соглашается с ним Елизавета Радзиевская, руководитель отдела кадров компании Bridge Group.

Однако недопустима эта фраза не только в разговорах с начальником, а даже между сотрудниками, уверен Игорь Мытько, руководитель Департамента управления информацией Российского нового университета (РосНОУ).

— “Это невозможно” — фраза, которая одним махом обрубает всю коллективную деятельность. Гораздо разумнее предложить альтернативный способ достижения цели.

Галина Мороз, старший тренер-консультант компании CBSD, говорит, что всегда нужно помнить: возможно всё. По её словам, лучше сказать так: “Работа предстоит непростая, для её выполнения потребуются дополнительные ресурсы”.

Можно сказать руководителю, что понадобится помощь кого-нибудь из коллег, чтобы выполнить поручение качественно и в срок или обратиться за советом, как сделать это лучше, к самому руководителю, рекомендует Елизавета Радзиевская.

Незнайка и Почемучка должны уметь “гуглить” самостоятельно 

Сотрудник, который донимает начальство вопросами “А как это сделать?” или “Где это найти?” далеко не пойдёт, считает эксперт — основатель коммуникационного агентства PR Inc. Ольга Дашевская. Важное качество в сотрудниках — умение находить информацию, говорит она, сейчас даже при поиске человека на работу в числе обязанностей указывают “уметь гуглить”, это уже требование, объясняет она.

— Когда руководитель ставит перед сотрудником задачу, он рассчитывает, что она будет исполнена им самостоятельно.

Начальник, имея много задач, увеличивает команду с целью передать дела коллегам, а если они начинают возвращаться с бесконечным потоком вопросов, то получается ад.

Людей, которые часто меня отвлекают, я от себя отдаляю и переподчиняю их коллегам или передаю полномочия тем, кто может справляться с задачами самостоятельно.

А почему ххх получает больше?

Рубен Арутюнян и Галина Мороз говорят, что обсуждение чужой зарплаты вызывает недовольство у руководителя.

По словам Галины Мороз, если сотрудник считает, что его зарплата не соответствует качеству выполненной работы, то не нужно сравнивать себя с коллегой по цеху: “Мы с Верой занимаем одну и ту же позицию, она работает хуже меня, а получает больше”. Лучше расскажите о своих заслугах, смело заявляет она, так вы произведёте впечатление человека зрелого, который не может не вызвать уважения и признания.

Как платят — так и работаю

Вера Маневич, руководитель обособленного подразделения Coleman Services в городе Новосибирске, не рекомендует прибегать к таким высказываниям, как: “мне за это не платят” или “как платят — так и работаю”.

— Я бы просто рекомендовала не быть категоричным. Вот это точно неприемлемо. Это те фразы, которые дадут трещину в отношении между работодателем и сотрудником.

Очень непрофессионально будет обратиться к боссу с посылом “Скажите спасибо, что я вообще за такую зарплату работаю у вас”, считает Алина Дмитриева, директор компании “Мой семейный юрист”. Фразы такого плана, конечно, воспринимаются негативно и могут стать последним обращением подчинённого к работодателю.

— Скабрезности и сальные шуточки ваш работодатель тоже вряд ли оценит. Это прекрасно, когда существуют открытые и доверительные отношения между сотрудниками и руководством, но это всегда тонкая грань, перейдя которую, вы рискуете серьёзно испортить не только свою репутацию, но и изменить отношение к вам как к специалисту.

Моя твоя не понимать

Ещё одна “мина” для нерадивого сотрудника — спрятать свою некомпетентность за словами “вы сказали сделать так”, убеждена Ольга Дашевская.

— Я всегда говорю, что между “сказали” и “услышали” бывает пропасть. Перед сотрудником ставится задача, а он вдруг понимает её по-своему. Когда руководитель начинает спрашивать об исполнении, оказывается, что сотрудник недопонял, но не постарался уточнить. На замечание о том, что было дано другое указание, коллега отвечает: “Ну, мне так показалось”. Итог — задача не выполнена.

Если что-то недопонял на стадии обсуждения задачи, лучше переспросить, но если она уже принята к исполнению, значит, все нюансы ясны, объясняет Дашевская.

Невиноватая я, клиент сам ушёл

Намекать или прямо говорить руководителю об отсутствии у него достаточных профессиональных навыков (“Вы сами виноваты, что от нас ушёл клиент” или “Если бы вы провели переговоры иначе, то этого бы не случилось”) ни к чему хорошему не приведёт, говорит Вероника Ноговицина.

Не хочу, не буду — практикую

Светлана Ермаченкова, генеральный директор проекта SocialKey Ads компании Digital Society Laborator, объясняет, почему руководителям не нравится, когда подчинённые противятся переменам:

— “Я не буду этого делать, потому что раньше мы этого не делали” — это, наверное, одна из самых раздражающих фраз. Вы пришли на работу учиться, развиваться и становится более опытным специалистом. Если делать только одно и то же, вы ничему не научитесь.

Когда сотрудник подхватил звёздную болезнь

Инна Алексеева, генеральный директор агентства PR Partner, ценит в сотрудниках искренность и на дух не переносит, когда сотрудник присваивает себе заслуги нескольких человек или всей команды.

— Прежде чем мне говорить что-то вроде “Если бы не я (мои таланты, дела и пр.), проект бы провалился”, лучше сто раз подумать. Проект всегда коллективное творчество, даже если вы руководите им. Поверьте, лучше хвалить свою команду, тогда и ваш вклад тоже будет замечен. 

Свалить вину на коллегу по офисной парте

Ещё один из запрещённых ходов в разговоре — перекладывать вину на другого, говорит Галина Мороз. “Я не выполнил проект в срок, потому что отдел логистики не закупил материалы, дизайнер не подготовил презентацию, а бухгалтерия напортачила с расчётами”. Если вы отвечаете за проект, то недобросовестная работа ваших коллег — только ваша ответственность. Примите её на себя.

О предыдущей работе, как и о бывших, не говорят

Наталья Хамова, руководитель кадровой службы компании “Лаш Раша”, говорит о том, что нужно быть осторожным с фразой “на моей предыдущей работе мы делали именно так”.

— Всё зависит от контекста. Если это высказывание произносится не с точки зрения критики существующих порядков, а как вариант обмена опытом, оно вполне может иметь место. Очень часто ценность нового сотрудника и заключается именно в том, что он может поделиться опытом своей работы на предыдущем месте.

Ваше высочество, можно обратиться?

Руководство должно видеть, что вы уважаете себя как специалиста, профессионала своего дела, как цельную личность, считает Галина Мороз.

— Не стоит загонять себя в уничижительное положение словами: “Не будете ли вы так любезны уделить мне время”, “Я понимаю, что вы очень заняты, но был бы очень признателен за разговор”.

Подобные фразы сразу показывают ваше отношение, которое у в психологии можно назвать подстройкой снизу. Нужна беседа? Так прямо и говорите, без лишних эмоций и просьб.

Просто ставьте перед фактом, что у одного из подчинённых назрели вопросы, которые необходимо обсудить.

Про семью ни слова

Не стоит испытывать судьбу, говоря своему руководителю “у меня в приоритете семья”, предупреждает Любовь Савина, директор юридической фирмы Alta Via.

— Отлично, у большинства людей так, возможно, и у самого руководителя, только зачем акцентировать на этом внимание? Руководителю слышится не то, что для вас важна семья, а то, что не очень важна работа.

Не лезть в душу к боссу

Вера Маневич уверяет, что “бояться” босса не надо, но и не надо с ним пытаться “дружить”. Бизнес—  это бизнес, уверенно говорит она.

— Испортить отношения между руководителем и подчинённым могут личные или профессиональные факторы. В личных не рекомендую “лезть в душу” к боссу, рассказывать про личную жизнь, спрашивать совета, стучаться в друзья в социальных сетях.

Источник: https://life.ru/p/926253

Новости экономики и финансов СПб, России и мира

Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Чтобы сотрудники перестали цедить уже восьмую чашку чая, гуглить новости и обсуждать с коллегами новости дня минувшего, нужна какая-то мотивация.

И казалось бы, что может мотивировать лучше, чем угроза увольнения? Разве что целая куча денег, обещанная за хорошо выполненную работу. Современные боссы все чаще отказываются от варианта с угрозами и прибегают к денежным поощрениям.

На самом же деле денежная мотивация, как выяснили ученые, тоже не такой уж прогрессивный метод. И не факт, что деньги заставят сотрудников работать лучше.

В общем, начальникам стоит быть в курсе: если сотрудники просят больше денег, значит, где-то сам начальник свернул не туда. В идеальном офисе, по мнению профессора психологии и поведенческой экономики Дэна Ариэли, можно легко заставить сотрудников трудиться лучше, не повышая им зарплату.

Справедливости ради отметим, что профессор Ариэли эти выводи сделал не просто так, а провел ряд экспериментов, которые и доказали, что деньги – не главное в мотивации сотрудников. Он, кстати, не один пришел к этому выводу, были и другие специалисты, работавшие над этим вопросом. И мы тут как раз собрали самое интересное из их изысканий.

Люди работают лучше, если видят плоды своего труда

В этом эксперименте Ариэли поделил участников на две группы. Обе группы должны были заниматься одним и тем же – собирать определенные фигурки из кубиков Lego.

Каждой группе платили за первую собранную фигурку 3 доллара, а за каждую последующую – на несколько центов меньше.

Разница была лишь в том, что фигурки первой группы ставили под стол, чтобы уничтожить в конце эксперимента, а фигурки второй группы уничтожали сразу же после того, как их собирали.

Для последних, по словам Ариэли, работа превращалась в бесконечный цикл строительства и уничтожения плодов их стараний прямо на глазах трудящихся. В результате первая группа собрала целых одиннадцать фигурок, а вторая – всего семь. Вывод напрашивается сам собой, если сотрудники не понимают, ради чего они стараются, то работают почти в 1,5 раза менее эффективно.

Во время другого эксперимента Дэн Ариэли выдал участникам бумагу для оригами и инструкцию по складыванию фигурок (к слову сказать, не особо красивых). Одни участники складывали фигурки, другие просто наблюдали. Потом и те и другие должны были оценить стоимость фигурок.

Те, кто творил оригами, оценили плоды своих трудов в 5 раз дороже, чем те, кто просто наблюдал. Во второй части эксперимента профессор спрятал от участников инструкции и сделал процесс выполнения задания более трудоемким, а получившиеся фигурки из малосимпатичных и вовсе стали уродливыми.

Затем всех снова попросили оценить новые фигурки.

И вот что получилось: те, кто складывал их, оценили фигурки еще дороже, чем первые, более симпатичные, но менее сложные в изготовлении, а наблюдатели же предположили, что эти уродливые фигурки стоят гораздо меньше, нежели те, что были представлены в первой части эксперимента.

Получается, что мы оцениваем свою работу в соответствии с затраченными усилиями и ожидаем, что другие тоже оценят приложенные усилия. Исходя из этого боссам следует подготовиться к тому, что работники попросят больше денег за проект, ради которого им пришлось как следует потрудиться, вне зависимости от финальных результатов.

Чем меньше признания, тем больше сотрудники попросят денег

Во время очередного эксперимента Ариэли попросил участников найти на выданных им листочках несколько пар одинаковых букв. На каждом этапе они получали все меньше и меньше денег за задание. По традиции было несколько групп, в этот раз – три.

Первая группа подписывала свои задания и отдавала лично в руки профессору, а тот просматривал листы с ответами, одобрительно кивал и говорил «ага». Задания второй группы просто складывались в стопку, профессор на них даже не смотрел. А плоды стараний третьей группы и вовсе сразу отправлялись в шредер, также не удостоившись взгляда профессора.

Студенты из второй группы, чьи труды уничтожали, просили в 2 раза больше денег, чтобы продолжать работу, чем те, на чьи результаты взглянул профессор. И почти столько же, сколько и бедняги, чьи работы были уничтожены, попросили студенты, листы с ответами которых были сохранены, но не отмечены хотя бы взглядом.

Вот вам и мораль: хотите сэкономить – просто оцените работу сотрудника, хотя бы одобрительным кивком. А можете еще и спасибо сказать, хуже не будет.

Люди могут неосознанно начать работать лучше, если поймут, что помогают кому-то

Другой психолог, Адам Грант, провел эксперимент с участием сотрудников по сбору пожертвований для Мичиганского университета.

 В ходе эксперимента call-центр посетили несколько студентов, которые рассказали сотрудникам, как им помогли собранные средства.

В следующем месяце сотрудники call-центра проводили за телефонными разговорами на 142% больше времени и собрали на 171% больше, чем в предыдущем месяце. При этом сами сотрудники утверждали, что беседа со студентами никак не повлияла на их результаты.

Это, конечно, всего лишь предположение, но все же не помешает лишний раз напомнить сотрудникам, какую пользу они приносят, вдруг они от этого начнут работать в полтора раза лучше.

Позитивная оценка стараний может положительно влиять на результаты

Группа ученых из Гарвардского университета провела еще один эксперимент с участием студентов. Последние выступали с докладами и эссе, а профессора в это время кивали головой и улыбались или же хмурили брови, мотали головой и скрещивали руки.

После выступления всем студентам предложили решить ряд задачек. Те, чьи доклады были оценены улыбками и киванием, показали лучшие результаты. Это так, на заметку тем боссам, которые любят критиковать сотрудников и свято верят в то, что те от этого сразу начнут хорошо работать.

А вот, оказывается, нет.

Милые изображения могут улучшать концентрацию

Мы уже как-то говорили о том, что котики из интернета могут повысить продуктивность. Но это так мило, что не можем удержаться от повтора. Так вот, ученые из университета Хиросимы перед выполнением заданий на скорость и внимательность показывали испытуемым картинки с животными: взрослыми и миленькими маленькими крохами.

Оказалось, просмотр изображений с щеночками и котятами повышает качество выполнения заданий минимум на 10%. Так что прекращайте уже ругаться на сотрудников, которые время от времени зависают над изображениями с милыми котиками. Ну посмотрят они на них немного, ничего страшного ведь не случится.

Зато как сконцентрируются, как начнут потом работать – и захотите, не сможете их отвлечь.

Не стоит недооценивать пользу всех этих исысканий. Все это поможет сэкономить деньги компании и нервные клетки сотрудников.

Тем же, кто еще не стал боссом, вы уж нас простите, теперь, скорее всего, будет сложнее требовать прибавку к зарплате, зато босс у вас будет более душевный, станет вас хвалить и, возможно, даже больше не будет заваливать вас трудными заданиями. Ах да, и котиков вам покажет.

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Обсуждаем новости здесь. Присоединяйтесь!

Источник: https://www.dp.ru/a/2015/06/09/CHto_na_samom_dele_zastavl

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно | Rusbase

Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Когда в компании речь заходит об увеличении прибыли, рано или поздно встает вопрос о мотивации сотрудников. Но что, если организация не готова выделить на это дополнительные средства?

Эксперт по продажам Дмитрий Чередник уверен, что люди не всегда хотят получать больше денег. Чтобы их мотивировать, нужно просто быть внимательным руководителем и прочитать эту статью.

11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно Дмитрий Чередник

Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.

Действительно ли мотивация так важна?

На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:

  • 50% людей работают ровно столько, сколько требуется, чтобы только сохранить работу.
  • 80% работников могут значительно увеличить свою производительность, если захотят.

Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация

  • Повышение зарплаты. Практика показывает, что повышение зарплаты является наименее действенным способом мотивации. Исследования показали, что мотивационный эффект от повышения зарплаты длится в среднем около 3 месяцев. Кроме того, этот стимул по очевидным причинам нельзя использовать слишком часто.
  • Премии и бонусы. Гораздо более действенный способ — разделение зарплаты сотрудников на фиксированную часть и бонусы, зависящие от результативности. Это распространенная практика в подразделениях, занимающихся продажами или непосредственно взаимодействующих с клиентами. Сотрудники наглядно видят зависимость своих доходов от рабочих показателей, и это побуждает их работать энергичнее. Бонусы можно выплачивать за что угодно, в зависимости от текущих бизнес-задач: за выполненный план, за привлечение новых клиентов, за отсутствие опозданий, за высокие продажи новинок.
  • Соцпакет. К материальным стимулам можно также отнести хороший соцпакет. Некоторые компании включают в него полисы ДМС для сотрудников и членов их семей, дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-клуба и другое. Такой соцпакет не только привлечет к вам более квалифицированных сотрудников, но и заставит их держаться за рабочее место.

11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег

Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.

  1. Возможность карьерного роста. Этот стимул является одним из самых действенных, потому что он объединяет в себе повышение статуса и повышение зарплаты. Его минус — ограниченные возможности применения. Но если вы будете «выращивать» своих топ-менеджеров из собственных сотрудников, то перспективы продвижения заставят их работать с большим рвением и отдачей.
  2. Повышение квалификации. Если вы предоставите своим лучшим сотрудникам возможность дополнительного обучения, выезда на семинары или конференции, это также будет мотивировать их на более высокие результаты.
  3. Предоставление дополнительного отдыха. Введите особую привилегию для лучших работников: дополнительный день отгула или возможность уходить домой пораньше. Кстати, небольшая японская компания Hime & Company прославилась тем, что предоставляет своим сотрудницам оплаченные отгулы по причине «разбитого сердца» (от 1 до 3 дней в зависимости от возраста).
  4. Контакт с руководством. Это еще один способ показать лучшим сотрудникам, что их успехи заметны и высоко ценятся. Председатель правления Сбербанка Герман Греф ежемесячно приглашает лучших работников банка на совместный обед в ресторане.
  5. Доска почета. Заслуженная похвала — отличный мотиватор! Сообщение об отличившихся сотрудниках можно включить в корпоративную рассылку, опубликовать в корпоративной газете или стенгазете, разместить на сайте вашей компании или на ее странице в соцсети. Компания должна знать своих героев!
  6. Командный дух. Если каждый сотрудник ощущает себя частью команды, чувствует себя нужным и важным для нее, это обеспечивает стабильный эмоциональный подъем. Сюда также можно отнести корпоративные выезды на природу. Совместный отдых с играми и веселыми соревнованиями — популярное средство для сплочения коллектива и создания в нем дружественной атмосферы.
  7. Вручение символических наград. Этот способ показал себя особенно эффективным на производственных предприятиях. Лучшим работникам в торжественной обстановке вручаются памятные кубки и грамоты.
  8. Почетное название должности. Всего лишь переименовав должность, вы можете сделать ее более статусной и привлекательной. В качестве примера можно привести консультантов из Apple Store, которые гордо именуются «гениями». А в сети кафе Артемия Лебедева «Кафетериус» вместо официанток работают «хозяйки кафе».
  9. Скидки «для своих». Во многих компаниях лояльность сотрудников поддерживают, предоставляя им скидки на товары и услуги компании.
  10. Обратная связь. Дайте своим сотрудникам возможность высказаться, устно на планерках или письменно при помощи «ящика идей». Людям приятно знать, что руководство готово всерьез рассматривать их идеи, комментарии и пожелания по организации работы в компании. Кстати, авторов лучших идей можно поощрять небольшими подарками и публичной благодарностью.
  11. Возможность удаленной работы и свободного графика. Вы можете поощрять лучших работников компании, дав им возможность работать из дома (если их род деятельности это позволяет). Согласитесь, никому не нравится стоять в утренних пробках или толкаться в метро в час пик.

С чего начать

Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации.

Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией.

Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.

Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).

Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?».

Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы.

Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.

Анкета может выглядеть так:

  1. Опишите идеального руководителя в трех словах.
  2. Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?
  3. Что вам нравится в вашей работе больше всего?
  4. Что бы вы изменили в работе вашего отдела?
  5. Чем похожи цветок и кирпич?

Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.

Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела.

Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы.

А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.

В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.

Материалы по теме:

Все крупные компании управляют поведением клиентов

Нашли опечатку? Выделите текст и нажмите Ctrl + Enter

Про другие виды рассылок можно узнать в разделе ПОДПИСКА

Источник: https://rb.ru/opinion/sposoby-motivacii/

Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Как заставить сотрудников сказать то, что они думают на самом деле

Управляя крупной компанией, вы должны знать о существовании независимых источников информации, на которые вы можете положиться. Чем они самостоятельнее, тем лучше качество информации. К примеру, ваше собственное мнение о производимых продуктах является менее надежным, чем мнение ваших клиентов.

Информация, полученная от клиентов, возможно, является самым богатым источником данных для управления любой компанией. Клиенты платят вам деньги, и у них очень мало стимулов сдерживать свои эмоции или давать ложную положительную оценку.

Вы можете узнать их мнение из неформальных телефонных бесед, интернет-опросов или личных встреч, в зависимости от специфики отрасли, в которой функционирует ваша компания. Как правило, получить обратную связь от клиентов не так уж и сложно.

Вторым по значимости источником информации являются ваши сотрудники. Они владеют невероятными объемами информации, которая может помочь вам улучшить свой бизнес.

Эта информация включает в себя уровень общей удовлетворенности и поведение персонала, отзывы по поводу качества управления компанией, сведения о потенциальных внутренних проблемах, предложения об усовершенствовании производственных процессов и т.д.

Работодатели часто недооценивают значимость этой информации и не используют ее в полной мере. С одной стороны, это понятно. Получить правдивые отзывы сотрудников порой бывает нелегко.

Многие работодатели даже не могут представить, насколько толстая стена стоит между ними и их сотрудниками.

  На самом деле, проблема взаимоотношений между работодателем и работником основывается на том, что последний находится в более низком положении (даже если эта роль присутствует только в его сознании).

Помимо этого, сотрудники зависят от работодателя в материальном плане, поэтому они не склонны говорить ему правду. Неискренняя обратная связь не имеет смысла и не поможет вам повысить эффективность управления компанией.

Барьер между сотрудниками и работодателем действительно существует, и пробить его очень трудно.  Поэтому я не уверен в существовании возможности получить абсолютно искреннюю отдачу. Но это вовсе не означает, что не стоит пытаться. Вот несколько способов сделать это:

1. Раскиньте сети

Если бы вы пытались выяснить, счастливы ли ваши сотрудники, вы бы не стали полагаться на мнение двух или трех человек, не так ли? Опросите как можно больше людей.  Предположите, что по крайней мере две трети из них солгут. Внедрите специальную систему опроса. Охватите как можно больше респондентов, чтобы получить достаточно репрезентативную выборку.

2. Сосредоточьтесь на них, а не на себе

Спросите сотрудников об их желаниях и планах на будущее. Многие люди говорят об этом достаточно охотно.

  Не спрашивайте: “Вы счастливы?” Спросите: “Каким вы видите свое будущее через пять лет? Каким вы видите будущее своей семьи? Какие изменения должны произойти в компании, чтобы вам лучше работалось? ” Вы удивитесь полученным ответам, но если вы будете искренне заинтересованы в том, чтобы повысить уровень удовлетворенности сотрудников, ваша компания существенно выиграет. Вы можете узнать, что они могут помочь компании так, как вы и представить себе не можете.

3. Внедрите систему анонимной обратной связи

В моей компании есть ящик для предложений. Кроме того, мы регулярно проводим анонимные опросы. Очевидно, что люди чувствуют себя более комфортно, если у них есть возможность отвечать анонимно. Вам следует принять этот факт и подстроиться под них.

Существуют специальные сайты (например, Glassdoor), предоставляющие такую ​​услугу, однако пользователи таких сайтов не кажутся мне надежными (во многих случаях отзывы оставляют те, кто не имеет к компании никакого отношения).

Внутренний опрос, на мой взгляд, является гораздо более эффективным.

4. Боритесь с желанием стать для своих сотрудников лучшим другом

Я лично неоднократно совершал эту ошибку.  Когда вы создаете свою собственную компанию, разумеется, вы хотите максимально приблизиться к людям, чтобы завоевать их доверие.

  В конечном итоге, человек – существо социальное.  Я думал так:  “Если люди будут считать меня другом, они охотнее поделятся со мной своими мыслями”.  Но это не сработало.

Стена по-прежнему существовала, но необходимая организационная структура компании была разрушена.

В отношениях сотрудника и работодателя всегда существует некая напряженность. Я находился по обе стороны, и в обоих случаях испытывал дискомфорт.  Это чувство нельзя полностью искоренить, но можно свести к минимуму.

И до тех пор, пока оно существует, вам будет сложно получить абсолютно объективную обратную связь. Тем не менее, выуживая сведения, следует соблюдать осторожность.

Когда я был моложе, я думал, что моя главная цель заключается в удовлетворении клиентов.

С опытом я понял, что удовлетворенность сотрудников важна не меньше, потому что именно от нее зависит успешная работа с клиентами и инвесторами.

BRIAN HAMILTON, inc.com
Перевод: Айрапетова Ольга

Источник: https://hr-portal.ru/story/kak-zastavit-sotrudnikov-skazat-chto-oni-dumayut-na-samom-dele

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: