Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы

Содержание
  1. Ассесмент-центр: что это, методы оценки, проведение
  2. Для чего используются ассесменты?
  3. Так в чем польза ассесмент-центров?
  4. Почему центры оценки так популярны?
  5. Как устроен центр оценки?
  6. Пример оценочной матрицы
  7. Как происходит оценка на ассесменте?
  8. Что такое ORCE?
  9. Кто получает работу по результатам центра оценки?
  10. Позвольте представить – Ассессмент Центр!
  11. Термин «assessment center» в переводе на русский язык означает \»центр оценки\»
  12. Современный ассессмент центр помимо прочего может оценить не только профессиональные компетенции работников. С его помощью можно с достаточной степенью достоверности оценить и внутренние, личностные качества, трудовую и учебную мотивацию, что в современном бизнесе зачастую более важно, чем опыт и профессионализм
  13. Поскольку ассессмент центр – мероприятие сугубо прикладное, сфер его применения множество:
  14. Программы ассессмент центра формируются исходя из потребностей и возможностей организации, обязательны в них следующие этапы:
  15. Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход
  16. Создание Модели корпоративных компетенций
  17. Оценка и обучение
  18. Разработка и внедрение инструментов оценки
  19. Принятие кадровых решений
  20. Changellenge >>
  21. А. Серия разных интервью
  22. Б. Набор небольших заданий и упражнений по вашей будущей работе
  23. Ассессмент-центр: оценка персонала, примеры заданий, инструменты
  24. Что такое ассессмент-центр?
  25. Где применяется?
  26. Для чего и как проводится?
  27. Виды, инструменты, этапы проведения
  28. Кто получает работу?
  29. Плюсы и минусы для компаний, которые используют этот метод
  30. Пример

Ассесмент-центр: что это, методы оценки, проведение

Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы

Ассесмент или по-русски центр оценки не является физическим местом. Такое название принадлежит методу оценки претендентов на работу, состоящему из ряда упражнений, предназначенных для оценки компетенций, которые считаются важными для успеха в этой работе.

Как профессионалы рынка HR, мы хотели бы дать вам некоторое представление о том, что такое ассесмент-центр, как он устроен и как проходит оценка соискателей. Предлагая вам эту информацию, мы надеемся, что она разрушит некоторые мифы, связанные с центрами оценки и поможем вам прийти на следующий ассесмент в лучшей форме.

Это первая статья из цикла статей о центрах оценки — тема ассесментов очень обширна и невозможно осветить ее всю в рамках одной статьи.

Для чего используются ассесменты?

Первое, что мы хотим сказать, это то, что, несмотря на неоднократные заявления многих HR агентов, что они могут «увидеть хорошего кандидата, как только он войдет в дверь», или что они полагаются на «нюх», ассесмент-центры – это действительно лучший способ определить, насколько соискатель подходит для конкретной работы.

В недавнем разговоре с вышедшим на пенсию старшим менеджером из крупного КБ авиационных двигателей, он стал выяснять, чем мы занимаемся. Я объяснил, что я принимал участие в разработке некоторых очень интересных упражнений для ассесментов в том числе для авиационной отрасли.

  Собеседник воскликнул «О, действительно? И наша компания, наконец-то, будет использовать такие методы? В мое время мы опирались только на интуицию в поиске новых людей». За этим последовало хихиканье и гримаса.

Я улыбнулся и перевел тему разговора, потому что формат беседы был не деловым. Тем не менее, это напомнило мне о том, почему мы постоянно должны оправдывать использование всех форм объективной оценки как для рекрутеров, так и для кандидатов.

Ведь ассесменты стоят дорого, они отнимают много времени, и не многие кандидаты могут честно сказать, что они им нравятся.

Так в чем польза ассесмент-центров?

Ассесмент-центры (как и многие другие методы отбора) находятся под пристальным вниманием в течение многих лет, и много времени и ресурсов было посвящено оценке того, действительно ли они эффективны.

Короткий ответ: да, они эффективны.

Чтобы оправдать использование любого метода оценки, профессиональные психологи обязаны проводить «валидационные исследования».

Это, в основном, означает сравнение баллов кандидатов из оценки, которая используется для принятия решения о его пригодности для работы, с результатами работы тех же людей на конкретном рабочем месте.

Высокая корреляция говорит о том, что метод оценки точно прогнозирует производительность труда, а низкая корреляция говорит об обратном. Подразумевается, что высокие оценки получают более способные кандидаты, а более низкие результаты – менее способные кандидаты.

Ассесмент-центры неизменно оказываются одним из лучших способов предсказать эффективность работы соискателя. Вот почему они становятся все более популярны.

Особенно часто центры оценки используются крупными компаниями сферы FMCG (fast moving consumer goods).

В эти компании ежегодно проводится набор на программы Management Trainee и на позиции специалистов.

Читайте больше о работе и ассесментах сферы FMCG в нашей специальной статье: Программы Management Trainee крупнейших FMCG компаний: рейтинг, особенности, советы по устройству

Для рекрутинговой организации и работодателей ассесменты это дорогостоящие мероприятия, для которых требуются подготовленные оценщики, точные оценочные упражнения и подходящее помещение, но альтернатив ассесментам почти нет.

Почему центры оценки так популярны?

Потому что организация проверок соискателей обходится в итоге все равно выгоднее, чем наем плохо подходящих людей, а затем новые поиски других (поскольку люди, которые не подходят для должности, скорее всего, уйдут или будут уволены), или вложение большого количества времени и денег в обучение и управление эффективностью для кандидатов, которые не подходят для требуемой роли. Общая задача центров оценки в том, состоит в том, чтобы собрать как можно больше информации о кандидатах, для принятия обоснованного и объективного решения о том, кто является наиболее подходящим.

Как устроен центр оценки?

Еще до того, как ассесмент начнет работу, его организаторы уже должны провести целый ряд подготовительных этапов:

  • Анализ предлагаемого рабочего места: для определения того, какие компетенции имеют отношение к предлагаемой рабочей роли, используются различные методы. В том числе опрос опытных работников, уже работающих на таких рабочих местах. Этот этап помогает определить, какие тесты и упражнения необходимы для конкретного ассесмента.
  • Определение набора компетенций: на основании анализа работы создается модель набора компетенций. Это модель включает основные характеристики, присущие высокой производительности в работе и различные комбинации качеств, необходимых для успеха на конкретном рабочем месте. Компетенции снабжаются конкретными оцениваемыми показателями, которые определяют критерии успеха.
  • Создание матрицы компетенций: это матрица, по которой должна оцениваться компетенция, включенная в упражнение. Каждая компетенция обычно оценивается по крайней мере двумя различными методами (Смотрите ниже пример матрицы оценки).
  • Выбор дизайна упражнений: иногда упражнения состоят из стандартных элементов от создателей таких заданий, а иногда они разрабатываются специально для одной конкретной организации. Упражнения должны точно отражать компетенции, они должны устанавливаться на соответствующий уровень сложности и должны быть технически (психометрически) точны и проверены.
  • Создание графика ассесмента: график мероприятия должен учитывать множество факторов: отведенное время, количество оценщиков, количество кандидатов, количество и местоположение доступных помещений, перерывы, написание отчетов и время сбора и анализа данных для оценщиков.
  • Подготовка ассесоров (судей, оценщиков): даже очень опытные оценщики обязаны провести подготовку для создания нового ассесмента. Обучение обычно охватывает знакомство с компетенциями и упражнениями, процессом ORCE и написанием отчетов.

Только когда все эти этапы завершены, ассесмент готов принять соискателей.

Пример оценочной матрицы

Это всего лишь пример того, как разные методы используются для оценки разных компетенций. Методы, используемые для измерения каждой компетенции, могут широко варьироваться.

Как происходит оценка на ассесменте?

Некоторые оценщики являются профессиональными психологами, некоторые — специалистами по HR, а некоторые — менеджерами и специалистами из рекрутинговой организации. Общим для них является то, что они проходят длительную подготовку, прежде чем смогут стать оценщиками для ассесментов.

Что такое ORCE?

В рамках своего обучения оценщики должны научиться использовать метод, известный как ORCE. ORCE означает Observe (Наблюдать), Record (Записывать), Classify (Классифицировать) и Evaluate (Оценивать). Обучение экспертов-оценщиков гарантирует, что все эксперты компетентны в применении этого метода.

Наблюдать: оценщикам назначается 1 или несколько кандидатов, за которыми необходимо внимательно наблюдать в каждом упражнении. Как правило, за каждым кандидатом наблюдают несколько ассесоров по время ассесмента, чтобы обеспечить справедливую оценку всех кандидатов.

Записывать: оценщики обязаны делать записи, которые отражают все, что сказал или сделал их наблюдаемый кандидат, включая вербальное и невербальное поведение.

Например, их заметки могут включать:

И повернулся к А: «Что вы думаете?», сохранял зрительный контакт, внимательно выслушивал не перебивая, кивая головой.  «Я согласен, но как это повлияет на клиентов?»

Классифицировать: вскоре после завершения упражнения оценщик определит, к какой компетенции относится каждое записанное наблюдение, и решит, является ли это положительным или отрицательным отражением этой компетенции.

И повернулся к А: «Что вы думаете?», сохранял зрительный контакт, внимательно выслушивал не перебивая, кивая головой.  «Я согласен, но как это повлияет на клиентов?»

  1. коммуникация, работа к команде +
  2. работа в команде, клиентоориентированность +

Оценивать: наконец, они назначат оценку для каждой компетенции на основе количества положительных и отрицательных записей для каждого кандидата.

Оценка проставляется для каждой компетенции в рамках каждого упражнения. В приведенном выше примере мы уже видим два положительных примера командной работы.

Оценщики используют предопределенный шаблон маркировки, который включает в себя определение компетенции и ключевые поведения, лежащие в ее основе. Эти шаблоны могут принимать различные формы, но они часто выглядят так, как показано ниже:

Оценщики проводят этот процесс для каждого кандидата, за которым они наблюдают. Это гарантирует, что все кандидаты оцениваются справедливо и объективно.

Не удивляйтесь, если вам не удастся установить зрительный контакт с экспертом во время упражнения.

У них просто нет на это времени! Они наблюдают за вами и другими участниками ассесмента, поэтому пытаться привлечь их внимание или обращаться к ним за помощью, если что-то идет не так, не рекомендуется.

Кто получает работу по результатам центра оценки?

Перед принятием решения каждому кандидату присваивается рейтинг по компетенции и общий рейтинг пригодности. Это достигается на «интеграционной сессии» — встрече, которая проводится в конце ассесмента, на которой все эксперты принимают участие в подробном обсуждении каждого кандидата.

Перед интеграционной сессией все оценщики обобщают свои оценки для каждого упражнения в форме, аналогичной приведенной ниже:

Оценщикам от работодателя или организатора ассесмента даются критерии оценки каждого уровня рейтинга (в данном случае от 1 до 5), и они используют это для присвоения соответствующего рейтинга каждому кандидату по каждой компетенции. Пример приведен ниже:

Затем они объединяют оценки каждого упражнения в Матрицу результатов оценки. Это обеспечивает «краткий обзор» баллов кандидата по всему ассесменту:

Сессия по интеграции проходит под председательством ведущего эксперта (как правило, очень опытного оценщика). Рассматривая каждого кандидата, оценщиков просят обосновать присвоенные ими рейтинги компетентности. Любые расхождения между тем, как отдельные эксперты оценивали кандидатов, обсуждаются и согласуются.

Если существует несоответствие между мнениями, оценщики оспаривают мнение друг друга и письменные доказательства играют жизненно важную роль в этом процессе. Вот где важны этапы наблюдения, записи и классификации.

Эксперт-ассесор может оценивать до 5 кандидатов в день, поэтому крайне важно, чтобы он вел подробные записи.

Во второй части нашей статьи мы рассмотрим этапы подготовки к центру оценки для соискателя. Что и как нужно сделать, чтобы подготовиться к ассесменту и показать себя с наилучшей стороны.

Вторая часть:

Центры оценки: групповые упражнения (дискуссии, кейсы) их виды и примеры.

Помните: чтобы дойти до этапа ассесментов вам прежде потребуется отправить грамотное резюме, пройти первичное собеседование по телефону и пройти этап тестирования при приеме на работу. Все эти шаги требуют серьезной подготовки. Не теряйте время — начните готовиться прямо сейчас.

Пройти примеры тестов

Начать подготовку

Источник: https://hrlider.ru/posts/assesment-part1/

Позвольте представить – Ассессмент Центр!

Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы

Сегодня модно говорить о таком направлении в управлении персоналом, как управление на основе компетенций, оценка персонала по компетенциям, ассессмент центр (часто просто «ассессмент» или АЦ).

Предлагаю читателям подискутировать на эту тему, поскольку, на мой взгляд, данная тема не просто актуальна, она для многих ещё и малоизвестна, несмотря на всю её прикладную ценность.

Планирую сделать серию статей на эту тему и приглашаю делиться мнениями по этому поводу.

Термин «assessment center» в переводе на русский язык означает \»центр оценки\»

Впервые он применялся в Европе после Первой мировой войны для нужд вооружённых сил, со второй половины ХХ века используется в гражданских организациях США.Его основное отличие от принятых в большинстве компаний экзаменов и аттестаций – оценка не знаний и теоретической подготовки, а поведения, навыков и умений работника.

Таким образом, ориентация исключительно на практические, прикладные нужды, что актуально как для бизнеса, так и для некоммерческих, муниципальных и государственных учреждений и организаций.

В Россию пришёл сравнительно недавно, и становится популярным благодаря своей вариативности, мобильности, прикладному и интерактивному подходу, разнообразию методов, приёмов, техник и возможностей применения.

По его результатам можно определить и оценить не только степень соответствия работника занимаемой должности, но и ближайшие профессиональные перспективы и возможности.

Это позволяет составить программу развития – индивидуальную, групповую, внутрифирменную – чему, когда и как обучать, чтобы эффективнее реализовывать профессиональный потенциал сотрудников. Поэтому в некоторых компаниях закрепился внутренний термин \»центр развития\».

Современный ассессмент центр помимо прочего может оценить не только профессиональные компетенции работников. С его помощью можно с достаточной степенью достоверности оценить и внутренние, личностные качества, трудовую и учебную мотивацию, что в современном бизнесе зачастую более важно, чем опыт и профессионализм

Методики, применяемые в различных вариантах разнообразны: это индивидуальные аналитические презентации, инбаскет (анализ деловой переписки, планирование времени и ресурсов), групповые дискуссии, парные ролевые игры, тестирование, дистанционные задания и т.д.

Вместе с тем, ассессмент центр стандартизирован и регламентирован. Российский стандарт оценки вобрал в себя наиболее прогрессивные и адаптированные к российским реалиям мировые прототипы. Кроме того, в нём зафиксированы этические стороны применения метода, что важно понимать и соблюдать, т.к.

именно этическая сторона проведения и результатов оценки персонала вызывает споры и сопротивление персонала чаще, чем организационная и «техническая».

В частности, ассессмент центр не является способом «подведения сотрудника под увольнение в связи со служебным несоответствием», поскольку этот пункт однозначно прописан в российском стандарте оценки.

* * *

Поскольку ассессмент центр – мероприятие сугубо прикладное, сфер его применения множество:

• подбор персонала для коммерческих, государственных и муниципальных учреждений – из числа внешних и внутренних кандидатов на вакансии, требующие навыков работы в режиме многозадачности:— руководитель (управляющие, директора, региональные директора и представители, главные бухгалтеры, директора по персоналу, руководители проекта и т.д.)— линейный менеджер (администраторы, супервайзеры, заместители, руководители отдела, шеф-повара, т.п.; менеджер проекта, по маркетингу, по продажам товаров и услуг, по PR, по разрешению конфликтов, по подбору персонала, по адаптации и оценке, администраторы салонов и др.)— бизнес-тренеры, тренинг-менеджеры, тренеры-консультанты, штатные психологи— участники проектной• регулярная аттестация персонала,• как часть программы внутреннего кадрового резерва при его формировании, развитии и поддержании в актуальном состоянии,итоговый контроль адаптации, обучения и усвоения требуемых навыков.

* * *

Программы ассессмент центра формируются исходя из потребностей и возможностей организации, обязательны в них следующие этапы:

• определение и согласование списка оцениваемых должностей,• составление корпоративной матрицы компетенций (в других источниках – модели компетенций) в соответствии с оцениваемыми должностями (определение, подробное описание и согласование профессионально значимых компетенций и составляющих их поведенческих индикаторов), а так же шкалы по которой будет проводиться процедура,• выбор методов и методик оценки компетенций по прописанным индикаторам; подбор или разработка моделирующих упражнений и заданий; составление сценария ассессмент центра,• обучение наблюдателей-экспертов (внутренних, внешних),• организация процедуры проведения ассессмент центра, обеспечение конфиденциальности результатов,• сведение составление индивидуальных письменных отчётов и рекомендаций, которые становятся интеллектуальной собственностью организации, соответственно Положение о персональных данных, Положение о конфиденциальности в организации распространяется и на них,• предоставление обратной связи участникам ассессмент центра,• принятие кадровых решений по результатам мероприятия и формирование индивидуальных, групповых планов обучения и развития персонала.* * *Поэтому самостоятельно разработать такую процедуру бывает сложно и весьма затратно по времени, а нанимать внешних специалистов затратно ещё и финансово. Кроме того, существуют и иные риски организации и проведения подобного рода мероприятий…Поскольку подобные задания акционеров, руководства часто сваливаются «как снег на голову» (в идеале их загодя планируют, вводят отдельным пунктом в HR-стратегию и бюджет). И в этом случае HRD или HR-менеджер, стеснённый сроками и ресурсами, стоит перед искушением – взять да и «срисовать», как это делают другие – коллеги, конкуренты или совершенно далёкие от данной сферы организации. Или «ужать» то, что уже имеется, в угоду новым обстоятельствам. Результат таких «экспериментов» нередко весьма неприятно удивляет, к тому же, мягко говоря, способен демотивировать персонал.

Несоблюдение процедуры, ошибки в анализе результатов могут отбить всякую охоту персонала к посещению, а HR-менеджера – к организации и проведению такого рода мероприятий

Источник: https://hr-media.ru/pozvolte-predstavit-assessment-centr/

Комплексная оценка руководителей: компетентностный подход

Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы

Дмитрий Дьячков, журнал “Справочник по управлению персоналом” (материал с сайта hr-portal.ru), 2012 г.

На примере процессов, происходящих в ОАО «Российские железные дороги», рассмотрим процедуру оценки компетенций руководителей: от внедрения инструментов оценки в деятельность компании до их применения для оценки разных категорий руководителей.

Любая организация стремится планомерно и точно оценивать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, поскольку от этого зависит эффективность работы компании. Это относится и к финансовым ресурсам, и к материально-техническим, и к человеческим. Количественная характеристика определения человеческих ресурсов – численность персонала компании, а для оценки качества деятельности сотрудников измеряют результативность их работы (достижение ими целей и планов), ключевые показатели эффективности и уровень развития компетенций.

ОАО «РЖД» образовано в октябре 2003 г. (железным дорогам России более 170 лет). Филиалы компании разделяются по функциональным признакам: 16 региональных железных дорог и порядка 140 функциональных филиалов. На базе филиалов создано свыше 120 дочерних и зависимых обществ. Численность персонала – более 973 тыс. человек.

Процесс использования компетенций в российском бизнесе активно реализуется уже более десяти лет. При этом многие компании до сих пор обходились и обходятся без своей модели компетенций, используя ситуативные наборы критериев и требований, предъявляемых к поведению работников. За истекший период отечественная практика применения компетенций для различных целей бизнеса обогатилась собственными наработками, появились сторонники компетентностного подхода, а также прецеденты вполне обоснованной критики. Тем не менее необходимо признать, что наличие компетенций помогает структурировать работу по оценке и развитию персонала компании и фокусировать ее на значимых моментах, позволяет оказывать влияние на корпоративную и управленческую культуру организации. В целом внедрение оценки персонала, построенной на основе компетентностного подхода, под разумевает не только освоение дифференцированного набора инструментов, но и формирование культуры использования как данных инструментов, так и результатов оценки.

Оценка персонала в ОАО «РЖД» – часть нескольких процессов и позволяет значительно повысить их эффективность. Перечислим эти процессы:

  • управление развитием персонала;
  • формирование Единого кадрового резерва холдинга «РЖД»;
  • формирование брендориентированного поведения сотрудников; изменение корпоративной культуры.

Фактически все они являются стратегическими для компании, именно поэтому процессы оценки и развития было решено начать с руководителей верхнего уровня управления.

Создание Модели корпоративных компетенций

Люди, пользующиеся услугами Российских железных дорог, последние несколько лет могут наблюдать изменения, происходящие в этой сфере. Меняется внешний вид вокзалов и вагонов, форменная одежда работников, обслуживающих пассажиров, т. е. на разных уровнях формируется новый бренд компании. Логично, что помимо внешних атрибутов должны измениться и внутренние установки сотрудников.

Более полутора лет назад в компании были разработаны и приняты Ценности бренда, описывающие ключевые установки, которыми должны руководствоваться сотрудники. В дальнейшем в соответствии с Ценностями бренда была создана Модель корпоративных компетенций ОАО «РЖД».

В разработке ее содержания активно участвовал топ-менеджмент компании, что обеспечило ее актуальность и соответствие стратегическим целям холдинга. Модель компетенций ОАО «РЖД» утверждена президентом компании.

Модель описывает как управленческие, так и корпоративные требования к персоналу, дифференцируя предъявляемые ожидания для четырех уровней должностей (от рабочих и специалистов до вице-президентов и президента компании). Приведем пример изменения компетенции от уровня к уровню.

Пример

Требования к качеству работы, заложенные в ценность бренда «Целостность», на разных уровнях отражают следующие компетенции:

Четвертый уровень должностей – рабочие и специалисты.

Критерии качественной работы для специалистов, служащих и рабочих содержатся в компетенции, которая так и называется – «Работа с высоким качеством».

Третий уровень должностей – руководители.

В деятельности работников этого уровня, например начальников участков, качество работы определяется не только тем, как руководитель работает сам, но и тем, как организует деятельность своих подчиненных: ставит задачи, предоставляет ресурсы, контролирует результат. Эти требования находят свое отражение в компетенции «Управление исполнением».

Второй уровень должностей – руководители.

Управленцам более высокого уровня, например руководителям железнодорожных депо, нужно уметь не только хорошо управлять отдельными подчиненными, но и обеспечивать качественную реализацию бизнес-процессов, разрабатывать и внедрять системные меры по повышению эффективности деятельности своего подразделения. Это отражается в компетенции «Организация рабочего процесса».

Первый уровень должностей – руководители.

В свою очередь, под качеством работы руководителей высшего звена – начальников департаментов, филиалов, дирекций понимается их способность выстроить работу всей системы в целом и нацелить коллектив на решение задач, требующих дополнительных усилий. И эти требования отражены в компетенции «Управление эффективностью». Были разработаны Методические рекомендации по применению Модели корпоративных компетенций для работников кадровых служб. Цель этой «методички» – содействие синхронизации работы всего штата специалистов и руководителей по управлению персоналом, а это несколько тысяч человек.

Оценка и обучение

Чтобы сфокусировать программы обучения руководителей на решении наиболее актуальных задач, из десяти компетенций, входящих в состав Модели, в «РЖД» были выбраны шесть самых значимых по критериям важности и проблемности (для их выбора проведено около 50 интервью с ключевыми руководителями).

На оценке и развитии именно этих компетенций сконцентрированы основные усилия при разработке программ обучения в Корпоративном университете ОАО «РЖД». Таким образом, топ-менеджмент был вовлечен в работу с компетенциями.

В рамках Корпоративного университета ОАО «РЖД», открытие которого летом 2010 года стало одним из существенных этапов в изменении подходов к работе с персоналом компании, были запущены целевые программы повышения управленческой квалификации высшего эшелона руководителей.

В первом цикле обучения (цикл состоит из трех семестров) программы развития прошли 1500 руководителей, и для каждого обучение начиналось с оценки компетенций. По сути, это было первое знакомство руководителей с Моделью корпоративных компетенций.

Управленцы, решившие обучаться в Корпоративном университете, проходят оценку компетенций два раза – «на входе» и «на выходе», т. е. перед началом обучения и по его окончании. Такой подход позволяет проанализировать динамику роста компетенций руководителей.

Разработка и внедрение инструментов оценки

Ассессмент-центр и производные методы Чтобы руководство компании «мягко» интегрировало такой инструмент, как ассессмент-центр, было решено, что для слушателей первого цикла обучения (20102011 гг.) результаты «входной» оценки будут использоваться только для последующего развития, но не для принятия кадровых решений.

РЖД – компания большая, и внутри высшего эшелона управления есть принципиальная разница между руководителями разных должностей. Кроме того, в числе полутора тысяч слушателей Корпоративного университета было более 200 «молодых руководителей» (до 30 лет). Форматы оценки выбирали с учетом специфики руководящего звена, чтобы максимально снизить неизбежное сопротивление.

Для проведения «входной оценки» были разработаны и проведены несколько форматов оценочных мероприятий: Для 50-ти самых высокопоставленных руководителей (вице-президентов) проводился индивидуальный ассессмент, поскольку для управленцев этого ранга иные формы применить просто невозможно.

Начальники департаментов, также находящиеся в категории верхнего эшелона управления и отвечающие за стратегическое развитие компании, участвовали в оценочной стратегической сессии.

При определении формы оценки самой многочисленной категории руководителей – заместителей начальников департаментов и руководителей самостоятельных подразделений и служб – в силу вступили уже экономические факторы – стоимость и ресурсоемкость оценки. Поэтому для них проводился ассессмент-центр в облегченной версии.

Для молодых руководителей было решено использовать оценочные конференции (до 60 участников на каждой). В данном случае пришлось поступиться глубиной оценки и сократить количество оцениваемых компетенций. Необходимо отметить, что такое разнообразие форм оценки было представлено только один раз – во время входной оценки, она же – первые оценочные мероприятия подобного плана в РЖД.

На сегодняшний день разнообразие не столь велико. По-прежнему используется индивидуальный ассессмент, был разработан универсальный ассессмент-центр и остались оценочные конференции. Но работа над совершенствованием форм оценки в рамках Корпоративного университета РЖД продолжается.

Примерно через полгода после начала оценки в Корпоративном университете в 15 регионах компании были созданы Центры оценки персонала (структуры внутри служб управления персоналом). Под целевую аудиторию Центров был разработан самостоятельный ассессмент-центр, сотрудникам была передана технология оценки, проведены обучающие мероприятия и супер-визия самостоятельной работы оценщиков.

Форматы проведения оценки зависят от категории руководителей. Решение о форме оценочного мероприятия для той или иной категории принимается после анализа ряда определяющих факторов (численность категории, стоимость оценки и особенности культуры каждой категории оцениваемых). Поскольку численность кадрового резерва – десятки тысяч человек, то очевидно, что такими трудоемкими инструментами, как ассессмент-центр, обойтись невозможно. В связи с этим в организации возникла необходимость разработки более экономичных способов оценки.

Тестирование

Для тестирования руководителей начальных уровней управления были адаптированы и сейчас внедряются два отборочных теста: «Бизнес IQ» – тест аналитических способностей, построенный на основе бизнес-ориентированного стимульного материала, и психологический тест «Бизнес-профиль РЖД» (модифицированный тест “Бизнес-профиль”), позволяющий комплексно оценить психологические качества сотрудников в проекции на корпоративные компетенции. Результаты тестов выражаются в баллах по нескольким компетенциям.

Тесты размещены на внутреннем портале дистанционного об учения, что позволяет охватить удаленные территории присутствия РЖД и централизованно контролировать процессы тестирования. Понимая «плюсы» и «минусы» использования тестов при оценке руководителей, важно подкреплять тестирование и другими структурированными инструментами оценки. Поэтому для ряда значимых должностей в РЖД будет применяться оценка по методу 360 градусов.

Оценка методом 360 градусов

Внедрение и системное использование данного инструмента является планом на ближайшее будущее. Однако уже сейчас очевидно, что его запуск пройдет сложнее, нежели внедрение ассессмент-центра и тестирования. Поскольку в данном случае инструмент оценки переходит из рук специально подготовленных специалистов-оценщиков в руки работников компании.

Поэтому внедрение этой методики будет начинаться с обучения персонала компании тому, как правильно «видеть» поведение своего руководителя, подчиненного или коллеги через призму компетенций и оценивать их (его) в соответствии с предложенной шкалой. Этот процесс уже начался с широкого информирования работников: публикуются статьи в корпоративных журналах, выпускаются брошюры, популяризирующие и разъясняющие суть и смысл компетенций. Порядок применения этих оценочных инструментов описывает Регламент формирования кадрового резерва. Он определяет и сроки, и набор инструментов для разных категорий сотрудников (рис. 1 и 2).

Принятие кадровых решений

Принимая решение о назначении на управленческую должность, руководители взвешивают множество факторов. Конечно, результаты оценки по компетенциям играют свою роль в этом процессе, но не всегда основную. Чем выше уровень руководителя, тем большее значение приобретают социальные и политические аспекты (рис. 3).

Например, кандидат, претендующий на должность вице-президента или начальника департамента, помимо развитых компетенций должен иметь определенный статус в бизнес-сообществе, быть политически значимой фигурой в компании или отрасли, иметь личные связи.

Это соотношение очень важно понимать при построении системы оценки в компании, потому что идеализация оценки компетенций и ее значимости со стороны HR-ов зачастую приводят к росту непонимания между службой управления В организациях, масштабы и задачи которых отличаются от таковых в ОАО «РЖД», не будет необходимости проводить работу по оценке в подобных объемах. Но если задача состоит в том, чтобы сделать оценку частью работы с персоналом, то ключевые элементы внедрения будут идентичными:

  • вовлечение менеджмента;
  • интеграция оценки персонала в процессы обучения и развития;
  • ориентация оценки на интересы бизнеса; популяризация оценки.

При этом основными факторами успеха работы кадровых служб будут: стремление всеми своими действиями способствовать развитию бизнеса, понимание перспективных задач компании и проблем, с которыми сталкиваются бизнес-подразделения, а также уверенность в том, что результаты оценочной деятельности помогают руководителям принимать более взвешенные решения и предвидеть риски, связанные с сотрудниками.

Лаборатория Гуманитарные Технологии Контакты:

Адрес: Кутузовский проспект, дом 36, строение 3 121170 Москва,

Телефон:+7 495 514-31-15, Электронная почта: test@ht.ru

Источник: https://ht-lab.ru/knowledge/articles/kompleksnaya-otsenka-rukovoditeley-kompetentnostnyy-podkhod/

Changellenge >>

Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы

Серьезные компании серьезно относятся ко всему в своей работе, в том числе и к найму новых сотрудников. Как правило, при наборе в такие компании конкурс составляет не менее 100 резюме на одну позицию.

Если вам удалось пройти многоступенчатую систему отбора и попасть на ассессмент-центр, который обычно проводится в самом конце, то конкурс будет уже меньше — около 3–5 кандидатов на место. И особенно обидно будет его не пройти, когда шансы так высоки.

При этом ассессмент — это не только оценка того, что вы уже умеете, но еще и определенный навык, который нужно развивать.

Больше всего ассессмент-центр напоминает полосу препятствий. Ассессмент — это набор заданий, ролевых и деловых игр, интервью и других методов оценки, которые позволяют работодателю максимально структурированно, комплексно и объективно оценить кандидата. В первую очередь представителей компании будут интересовать ваши компетенции .

Каждая компетенция имеет свои поведенческие индикаторы — внешне проявляемый тип действий, по которым можно понять, насколько вы обладаете данной компетенцией.

Например, компетенция «аналитическое мышление» может проявляться как набор следующих индикаторов: «способен обрабатывать значительный объем информации за сжатый срок», «умеет обобщать и делать выводы из данных», «способен расставлять приоритеты» и т. д. По каждому из этих индикаторов наблюдатели фиксируют ваше поведение и проставляют баллы.

Кроме того, в компании обязательно обратят внимание на ваш личностный профиль и мотивационную составляющую. Для выявления этих факторов вас могут попросить заполнить опросник или пройти интервью.

Таким образом, ассессмент направлен на три главные вещи:

  • проверку ваших профессиональных и личностных компетенций;
  • выявление основных моделей поведения и способов взаимодействия с другими людьми;
  • определение ваших мотивационных факторов, ценностей и взглядов.\

Задания ассессмента могут быть как групповыми, так и индивидуальными, а количество оценщиков колебаться от одного человека на 2–3 кандидатов (например, во время деловой игры) до 3–5 оценщиков на 1 кандидата (например, при прохождении финального интервью с топ-менеджментом). По количеству участников ассессменты бывают:

  • небольшими (3–5 человек);
  • средними (8–12 человек);
  • большими (20–30 человек);
  • массовыми (более 30 человек).

По характеру заданий и способов проведения ассессмента существует великое множество, но все их можно условно разделить на несколько типов.

А. Серия разных интервью

Вам предстоит последовательно пройти несколько интервью: с hr-специалистом, вашим непосредственным руководителем, представителями топ-менеджмента.

Как правило, такие интервью включают в себя краткую самопрезентацию, рассказ о ваших личных и профессиональных достижениях, конкретные примеры проявления определенных компетенций (например, умение вести за собой людей, разрешать конфликты, преодолевать препятстия).

Иногда интервьюеров может заинтересовать и неформальная сторона вашей жизни — будьте готовы рассказать о своих хобби и увлечениях.

Б. Набор небольших заданий и упражнений по вашей будущей работе

Задания этого типа могут быть самыми разными. Наиболее часто встречаются следующие варианты:

– Индивидуальное упражнение
Вам могут предложить сделать презентацию или выполнить индивидуальное упражнение на заданную тему. Как правило, такие задания связаны с обработкой большого объема текстовой и количественной информации (например, разобрать почтовый ящик, правильно расставив приоритеты, составить план действий, написать письмо или решить задачу в Excel)

– Тесты и опросники
Компания оценивает потенциальных сотрудников, используя стандартные психометрические тесты на уровень интеллекта, мотивацию, самооценку или ситуационное поведение.

В таких тестах важно отвечать максимально честно и объективно, поскольку в них не бывает правильных ответов, а подтасовать результаты в нужную вам сторону, если опросник составлен качественно, практически невозможно.

– Групповая дискуссия
Групповая дискуссия представляет собой обсуждение какой-либо проблемы с другими кандидатами, итогом которого должно стать совместное решение вопроса.

Иногда у задания может быть приемлемое для всех членов группы решение, как правило скрытое в разной информации, выданной каждому участнику. Иногда вам необходимо найти компромисс.

Вы можете решать, на что потратить бюджет компании, какой из проектов следует воплотить в жизнь, распределять места в офисе или даже выживать на необитаемом острове.

– Ролевая игра
Скорее всего, на ассессменте вам также предстоит поучаствовать в ролевой игре, представляющей имитацию вашего взаимодействия с клиентом, коллегой, начальником или партнером. В задания такого типа изначально заложен конфликт интересов.

Например, вам придется поработать с возражениями клиента, разобраться с нерадивым сотрудником, убедить босса, что он неправ.

Здесь важно не показать знание правильных теоретических схем действия в подобной ситуации, а действительно вжиться в роль и продемонстрировать, что вы умеете делать это на практике.

– Креативные задания
Большая часть заданий ассессмента довольно прозрачна — вы понимаете, какими качествами и навыками вы должны обладать для их успешного выполнения.

Но иногда компании включают в ассессмент нестандартные задания, никак на первый взгляд не связанные с вашей профессиональной деятельностью. Например, вас могут попросить построить что-нибудь из бумаги или нарисовать рисунок с завязанными глазами, следуя подсказкам сокомандников.

Такие задания могут быть направлены как на проверку креативности вашего мышления и умения находить выход из нестандартных ситуаций, так и на командную работу.

Источник: https://changellenge.com/article/assessment/

Ассессмент-центр: оценка персонала, примеры заданий, инструменты

Компании переводят ассессмент-центр на регулярные рельсы

Успехи компании во многом зависят от решения проблем, которые связаны с подбором и деятельностью персонала.

Уровень подготовки в сочетании с личностными качествами работников способствует правильному распределению обязанностей и эффективности выполнения поставленных задач.

Ассессмент-центр помогает выявить сильные и слабые стороны сотрудника и определить направленность в работе, с которой он справится лучше всего. Аппарат управления должен при этом уделить внимание не только оцениванию, но и обучению, повышению квалификации и мотивации.

Что такое ассессмент-центр?

Новый вид оценки работника основан на использовании методики, проводимой в виде тестовых заданий, опросов и предложенной игры с рабочей ситуацией, за которой наблюдают оценщики. Такой вид анализа помогает определить потенциальные возможности личности, выявить перспективных сотрудников, обозначить профессиональный уровень, проблемы в управлении и трудовом процессе.

Ассессмент-центром (АЦ) называют комплексный метод оценивания персонала. Данный способ представляет собой комплекс заранее составленных, хорошо продуманных, поэтапных заданий с предложенными ситуациями, которые могут возникнуть при выполнении рабочих обязанностей. При этом итоги задания по результатам проходят:

  • тщательное изучение;
  • измерение по шкале интегральных оценок;
  • подсчет статистических данных;
  • соответствие процедурным нормативам.

Конкретный АЦ всегда отражает главные аспекты и выявляет проблему определенной должности. Совокупность применяемых методик ориентирована на психотипы, профессиональные, деловые, физические качества и личностную характеристику.

Ассессмент является точным методом, внешне он напоминает бизнес-тренинг с моделирующими упражнениями. АЦ зафиксирован международными нормативами и стандартами оценивания персонала в РФ.

Он с успехом применяется в западных странах и получил официальное признание компаний на просторах СНГ.

ВАЖНО! Ассессмент-центр помогает выявлять образованных компетентных талантливых менеджеров, обладающих необходимым опытом для решения важных задач, стоящих перед предприятием.

Где применяется?

Ассессмент имеет место в специализированных компаниях, заинтересованных в повышении эффективности ведения бизнеса, производственном совершенствовании и разработке способов мотивации персонала.

Метод оценивания АЦ – это совокупный результат теоретических и экспериментальных исследований, в котором предлагаемые имитационные игры и ситуации разрабатываются по профессиональной направленности.

Итоговое субъективное оценивание формируется на основе поведения участника с помощью приемов технологии НОКО, а при выставлении интегральных оценок активно обсуждается экспертами и обосновывается.

Ассессмент проводят эксперты (наблюдатели) в виде специализированных организаций, оказывающих услуги по оценке работников, HR-специалисты предприятия, а также психологи и менеджеры высшего звена с большим опытом работы.

Если руководитель компании заинтересован в том, чтобы менеджер стал наблюдателем при проведении периодических АЦ, сотруднику предлагается пройти специальное обучение в ходе тренингов или курсов. На тренингах обращается внимание на приобретение следующих навыков:

  1. Система наблюдения за испытуемыми участниками;
  2. Правила подробного описания поведения работников;
  3. Распределение на классификации;
  4. Подведение итогов и выставление оценки;
  5. Обучение грамотного составления отчета;
  6. Обратная связь с участниками;
  7. Высокие интеллектуальные и коммуникативные способности.

К основным принципам ассессмент-центра в выставлении оценки и подведении итогов относят:

  • комплексность восприятия объективного портрета личности;
  • независимость принятия решения в отношении испытуемого;
  • наблюдение за поведением в конкретной игре;
  • определенное направление задания;
  • равные возможности для участников.

Оценивание АЦ является комплексным мероприятием, которое постоянно совершенствуется, редактируется и стандартизируется новыми правилами и программами. Оценка результатов всегда множественная, и не может быть мнением только одного человека. В РФ применяется стандарт 2013 г., созданный Федерацией оценки персонала. Российский стандарт осуществляется под эгидой НК РЧК.

ВАЖНО! Ассессмент-центр всегда опирается на компетенции – профессиональные знания и навыки, личностные качества, физиологические и психические свойства личности, которые согласовываются и одобряются стандартом трудовой деятельности в конкретной компании.

Для чего и как проводится?

Проведение и организация ассессмент-центра требует тщательной подготовки.

Выбирается направленность, определяются задачи, составляется круг вопросов, придумываются задания, составляются тесты, выбираются участники, ставятся критерии, планируется подходящий день.

АЦ занимает некоторое время (от 2 до 4 часов), поэтому для него самые подходящие часы – вечер пятницы или субботний день, с одобрения руководителя и согласия работников.

Главными целями ассессмент-центра являются:

  1. Выработка индивидуального подхода к людям;
  2. Выявление скрытого нереализованного потенциала работника;
  3. Определение успешной направленности сотрудника;
  4. Установление критерия отбора персонала;
  5. Вскрытие недостатков в работе руководства и подчиненных;
  6. Пути устранения недостатков рабочего процесса и личностных взаимоотношений в коллективе.

Подготовка к мероприятию начинается заранее. Опытные эксперты для снятия напряженности не начинают АЦ сразу с «экзамена», участникам предлагают легкие беседы за чаепитием и перекус.

Эксперт перед проведением оценивания обязательно знакомится с личным делом будущего участника и заранее собирает данные о характеристике работника.

Процедура сбора данных упрощается, если назначенный руководителем эксперт является сотрудником предприятия, и лично знаком с будущим участником.

Эксперт заранее готовит наводящие вопросы, сюжеты ролевых игр с предложенной рабочей ситуацией и задачами, в которых человек должен показать себя, как квалифицированный работник, личность, и найти пути решения. Помимо игр, предлагаются и опросники, индивидуальные упражнения, групповые дискуссии, креативные задания, представление подготовленных самим участником презентаций и кейсов.

Основами всех заданий являются жизненность, наличие или отсутствие конфликтной ситуации, принятие решений, существование внутренних резервов, наличие лидерских качеств.

Во время наблюдения за участником эксперт фиксирует действия и поведение работника. По составленным, обработанным и определенным компетенциям работник получает итоговую оценку.

Требуемые компетенции составляются как руководителем, так и управленцами высшего звена.

ВАЖНО! Определение профессиональных качеств методом АЦ является эффективным при аттестации и аудите кадров, внедрении новых программ обучения и развития, принятии новых людей на должности. Такая оценка определяет степень подготовленности и перспективы роста с учетом профессиональных, деловых, моральных, психологических и специфических данных.

Виды, инструменты, этапы проведения

К главным способам АЦ чаще всего относят прохождение тестов, проведение интервью, создание деловых моделирующих ситуаций. По видам различают групповые и единичные (персональные) ассессменты.

Исследования группы планируются для определенного количества людей (3–30), а единичные для одного (например, при приеме кандидата на вакантную должность).

Структура ассессмент-центра основывается на специфике направленности предприятия, с использованием следующих инструментов:

  • бизнес-симуляции в виде индивидуальных заданий, командных упражнений и ролевых игр (предлагаемые пути решения конкретной задачи при предложенной реальной ситуации);
  • совокупного вопросника (предлагается составленные экспертами набор тестов);
  • аналитического кейса в виде определения способности участника самостоятельно решать задачи (здесь предлагается комплекс заданий, которые включаются в бизнес-симуляцию);
  • личного интервью (проводится по индивидуальной компетенции, предназначено для сбора информации о конкретном участнике).

Этапы АЦ проводятся следующим образом:

  1. Определение компетенций – набора характеристик поведения персонала (лидерство, командная работа, принятие решений, преодоление трудностей, коммуникационные навыки).
  2. Проведение оценочных мероприятий. Предлагаются (на выбор экспертов) следующие задания:
  • групповая дискуссия;
  • мозговой штурм;
  • почтовый ящик;
  • тестирование;
  • доклад;
  • презентация;
  • анализ данных.
  1. Формирование отчетов.
  2. Заключительная часть.

Завершающая часть заканчивается обсуждением полученного результата и составлением отчета, который подается руководству. Итоги теста доступны для всех участников. Они имеют право получить на руки итоги персонального отчета о прохождении ассессмента и обсудить оценку в режиме обратной связи с наблюдателями-экспертами.

АЦ основан на принципах прозрачности и равноправия, на психологических методиках, этике, комплексности, имитации, компетентности, адаптивности, целесообразности, контроле, ответственности, множественности.

Сотрудники должны быть заинтересованы в профессиональном и личностном росте, при этом ассессмент-центр не должен напоминать экзамен. Руководители и подчиненные проходят методику оценивания раздельно.

Итоговая оценка представляет собой установленный показатель рейтинга пригодности.

ВАЖНО! Участие в ассессменте помогает сотруднику или претенденту на должность определиться с направленностью рабочего процесса, обратить внимание на свои слабые и сильные стороны, которые необходимо развивать для эффективных результатов в трудовой деятельности.

Кто получает работу?

Лица, которые будут проводить ассессмент, должны обладать необходимыми знаниями и владеть специальными методиками оценивания по стандартам. К ним относятся сотрудники высшего звена компании, уполномоченные руководителем, либо независимые внешние представители. Группа экспертов АЦ всегда представлена:

  • ведущим (управляет активностью участников, готовит помещение и материалы);
  • наблюдателями (группа лиц, назначенных руководителем, фиксирующих результаты исследований в отношении конкретного человека);
  • программным дизайнером (разрабатывает концепцию, подбирает упражнения);
  • разработчиками заданий (полностью систематизируют все задания);
  • администратором (фиксирует и направляет участников по заранее разработанному плану);
  • ролевым игроком (партнер упражнений в предлагаемых ситуациях).

Один эксперт имеет право наблюдать лишь за тремя участниками. Наблюдатели не должны ущемлять права участников и противоречить стратегии общего развития. Наиболее часто АЦ проходят менеджеры среднего звена.

По итогам оценивания, кандидат на повышение в должности может рассчитывать на карьерный рост, лицо, претендующее на вакансию – получает работу. Нуждающиеся в мотивации и изменении подходов в работе, понимают, что нужно улучшить в своей деятельности и т. д.

ВАЖНО! Инновацией в компаниях является не только АЦ, но и новое направление – нейро-ассессмент.Во время проведения тестов и игр, с помощью приборов, участникам проводят измерение физиологических показателей: пульса, АД, движений глаз и мозговой деятельности.

Плюсы и минусы для компаний, которые используют этот метод

Главным преимуществом ассессмент-центра является оценка профессиональных, квалификационных и деловых качеств работников – участник должен соответствовать занимаемому месту в компании. Профессионализм является неотъемлемой составной частью и успехом в ведении любого вида бизнеса, особенно, если он не отрицает использование дополнительных способов обучения и адаптации.

Использование АЦ помогает в решении таких задач:

  • оценка компетентности сотрудников и аппарата управления;
  • выявление высокопотенциальных перспективных работников для их карьерного продвижения;
  • формирование кадрового резерва;
  • разработка индивидуального плана развития конкретной должностной единицы;
  • повышение корпоративных программ обучения.

К плюсам использования метода можно отнести также определенность в составлении компетенций к конкретной профессии, которые помогают в выборе новых стратегических бизнес-путей.

Кроме того, составление АЦ в виде соревнований между работниками одного направления вырабатывает мотивацию совершенствоваться и стремиться к карьерному росту.

Командные турниры сплачивают коллектив, повышают их заинтересованность в конечном результате, способствуют эмоциональному подъему.

К минусам ассессмент-центра относят высокие требования, предъявляемые к экспертам со стороны руководства, трудозатратность, время, использование дополнительных ресурсов (материальных и человеческих).

ВАЖНО! Правильно составленные методики должны способствовать появлению у персонала желания к саморазвитию и самообразованию, а также повышать ответственность по отношению к компании.

Пример

Предприятие по продвижению нефтепродуктов приняло на работу коммерческого директора 43 лет, который более 10 лет трудился в немецкой фирме.

При прохождении ассессмента выяснилось, что он имеет самые высокие профессиональные показатели управленца и лидерских качеств, благодаря которым был зачислен в ряд топ-менеджмента.

Но при определении личностной характеристики и коммуникативной эффективности, выяснилось, что у топ-менеджера имеются значительные пробелы.

Это проявлялось в виде пренебрежения к методам, используемым в русском бизнесе, выражалось в критике политики компании и проявления высокомерия и резкости в коллективе по отношению к другим сотрудникам.

HR-директор принял решение о проведении персонального ассессмента с топ-менеджером, и по результатам оценивания провела коучинг по развитию коммуникативных навыков и лояльности к работе на предприятии. Через некоторое время данный метод показал свою эффективность.

У топ-менеджера наладились отношения в коллективе, и появились новые предложения по совершенствованию методов ведения бизнеса для данной компании.

Источник: https://blog.oy-li.ru/assessment-centr/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: