Корпоративная культура: жизнь в своей культурной среде

Культурная среда: определение, составляющие, функции и задачи

Корпоративная культура: жизнь в своей культурной среде

В статье пойдет речь об основных компонентах культурной среды человека.

У Робинзона Крузо, когда он попал на необитаемый остров, первоначально не могло сформироваться никакой культурной сферы, несмотря на то, что сам Робинзон принадлежал в английской культуре 17 века. На острове не было никого, с кем он мог вступить в общение и взаимодействие, что и стало бы началом процесса образования новой среды.

Таким образом, культурное пространство – это явление общественное, для его возникновения требуется социум и социальная ситуация, которая образуется только в результате устойчивых контактов нескольких людей. Только с появлением на острове Пятницы началось формирование культурного пространства острова. Среда – это процесс взаимодействия двух и более человек.

Понятие о культурном пространстве

Культурная среда – это явление общественное, для ее формирования требуется социальная ситуация, которая образуется только в результате контактов между людьми. Но она не является результатом суммарного взаимодействия и общения. В повседневной жизни общение и взаимодействие могут быть игровыми, ситуативными, нормативными, девиантными.

Культурная среда – это культура, но рассматриваемая в ее пространственном воплощении; это комплекс предпочтений населения, сосредоточенных в границах определенного пространства. Данные культурные предпочтения проявляются в социальном поведении людей.

Развитие культурного пространства

Развитие культурной среды – это был длительный процесс, причем нет точной даты возникновения и становления его. Но, несмотря на это, хронологические границы вполне явные.

Если считать, что человек возник примерно 40 тысяч лет назад (согласно новым данным – 80 тысяч лет назад), то первые элементы культурного взаимодействия возникли примерно 150 тысяч лет назад. А так как под культурой мы понимаем, прежде всего, духовные проявления, то именно эта дата является более приемлемой.

То есть, иными словами, культура значительно старше человека. В этот период времени и шел процесс становления и эволюции культурной среды человека.

История культуры

Условно выделяют пять больших периодов формирования культурной среды:

  • Первый. Начался 150 тысяч лет назад и завершился в 4 тысячелетии до нашей эры. Это культура первобытного человека или период младенчества человечества. Человек учится говорить, но еще не умеет писать. Он сооружает первые жилища – пещера. Человек создает первые произведения искусства: скульптура, живопись, рисунки, основная черта которых наивность. В это время складывались первые религиозные культы. Например, культ мертвых, ритуалы, связанные с охотой и погребением. Человек во всем видел чудо, все, что его окружало, казалось ему магическим и загадочным. Даже окружающие предметы воспринимались им как живые, именно поэтому с ними у человека устанавливались тесные связи.
  • Второй период с 4 тысячелетия до нашей эры по 5 век нашей эры. Это самый плодотворный этап эволюции культуры человечества. Она развивается на основе цивилизации, имеет не только магический, но и мифологический характер, так как основополагающую роль в ней начинает играть мифология, в которой вместе с фантазией присутствует рациональное зерно. Основные культурные центры – Древний Египет, Китай и Индия, Двуречье, Древний Рим и Греция, народы Америки. Все эти центры отличались самобытностью и внесли весомый вклад в развитие культуры человечества. Это период возникновения и развития математики, философии, медицины, астрономии. Достигают классических форм скульптура, архитектура, барельеф.
  • Третий период (V-XIV века). Это культура Средневековья, время рассвета религий – буддизма, христианства, ислама. Это период первого кризиса самосознания человечества. В данное время наряду с уже существующими цивилизациями появляются новые: Западная Европа, Византия, Киевская Русь. Ведущими культурными центрами этого периода становятся Китай и Византия. Интеллектуальное и духовное господство над человеком имеет религия.
  • Четвертый период охватывает XV-XVI века и называется Эпохой Возрождения. Этот период характерен в основном для европейских стран. Это переходное время от Средневековья к Новому времени. Для него характерны глубокие изменения. Главной идеей становится гуманизм, вера в Бога уступает место вере в разум и в человека. Высшей ценностью в обществе становится жизнь человека и он сам. Все жанры искусства переживают невиданного расцвета. Это эпоха великих географических открытий, открытий в астрономии, анатомии.
  • Пятый период начинается с середины XVII века. Это период рождения естествознания, главными ценностями человека становятся наука, интеллект, разум. Это эпоха капитализма и экспансии западноевропейской культуры на другие континенты и на Восток.

Культурная среда была предметом философского анализа еще с эпохи античности. Но особую остроту вопрос приобрел в XIX веке, когда культура человека стала связанной с социально-политическими, правовыми, экономическими и нравственными проблемами народов Западной Европы, которые претендовали на первенство во всем мире. В это время сформировались две точки зрения на культуру:

  • Одна ее рассматривает как средство облагораживания человека, превращение его в творческую, гармоничную личность, носителя цивилизационного зерна.
  • Вторая точка зрения считает культуру средством, превращающим человека в покорное послушное орудие.

Культурная среда состоит из четырех составляющих:

  • Символическая деятельность, которая выполняет функции обучения людей нормам поведения, принятого в обществе.
  • Нормативно-социальное поведение – форма взаимодействия.
  • Язык, с его помощью осуществляется социальное взаимодействие.
  • Нравы, с их помощью осуществляется регулирование социальных взаимодействий.

Символическая деятельность

Важнейшей составляющей культурной среды является символическая деятельность и ее продукция, которая не производится природой, а только людьми.

Всю символическую продукцию человечества делят на типы:

  • Вербальная: фольклорные и религиозные тексты, философские и научные произведения, литературные и публицистические труды.
  • Невербальные произведения: скульптурные, изобразительные, музыкальные, архитектурные, хореографические, кинематографические и другие.
  • Религиозное искусство и ритуалы.
  • Военные ритуалы.
  • Социальный этикет.
  • Политические символы: флаги, гербы печати, униформы.
  • Мода, прическа, макияж.
  • Ордена и медали.
  • Знаки принадлежности к организациям или политическим партиям.
  • Украшения.

Символическая деятельность и ее продукция необходимы обществу в первую очередь для обучения правилам поведения (формирует культурно-образовательную среду).

В животном мире обучение правилам поведения осуществляется путем автоматического повтора детенышами поведения взрослых особей. У человеческих детей в младенчестве происходит то же самое. Но социальное поведение с возрастом меняется, в зависимости от ситуации и реакции на нее. Именно поэтому человек учится социальному поведению всю свою жизнь, корректируя эмоциональные реакции.

Кроме того, символическая деятельность и ее продукция играют весомую роль в формировании психики человека, в интеллектуальном и нравственном его развитии.

Социальное поведение

Другим фактором культурной среды, без которого невозможно ее становление, является социальное поведение людей. Оно может быть игровым, ситуативным, нормативным.

Культурным является именно нормативное повседневное поведение: обычаи (поддерживаются исторической традицией), церемониальный тип поведения (утверждается властными структурами), рациональное нормативное поведение (определяется разумом человека).

Нормативное поведение регулирует не производственные, а бытовые взаимодействия между людьми.

Поведение играет важную роль в становлении культуры и культурной среды. Благодаря ему люди осуществляют социальное взаимодействие, обретают общие интересы, устанавливают иерархические порядки. Но главное то, что социальное поведение придает взаимодействию людей ритуальный тип общения. То есть культура – это ритуал социальных взаимодействий.

Значимость ритуала в жизни общества очевидна. Множество примеров тому события, когда миллионы людей подвергались жестокому наказанию за неверное исполнение религиозных обрядов, за вольное толкование господствующей идеологии или иные нарушения социальной нормы поведения.

Язык

Язык и его словарный состав является примером культурного порядка. С помощью языка определяется устойчивый порядок словосочетания и словоупотребления. Язык – это форма культуры, которая воплощает свойственные ей черты: социальная распространенность, повторяемость, устойчивость.

Корпусом культуры является словарный запас. Он отражает то, что есть в культурном пространстве. Язык является основным средством общения, он способствует пониманию информации. Культурная среда формируется только в ситуации интенсивного, постоянного и свободного общения группы людей.

Нравы

Комплекс средств, благодаря которым осуществляется культурная регулировка социального общения, очень большой.

Ниже приведены средства, которые принимаются специально и с помощью которых осуществляется культурное и социальное регулирование поведения людей под угрозой применения насилия:

  • Идеология.
  • Законы.
  • Официальные обряды, церемонии, этикет, ритуалы.
  • Этические, нравственные и моральные ценности.

Все эти средства культурной регуляции можно назвать термином «нравы». Они занимают ту нишу, в которой практически не действует контроль со стороны властных структур. В наши дни нравы регулируют групповые отношения.

С их помощью происходит управление поведением людей без угрозы и наказания, а из-за опасности ограничения общения.

Именно психологическая зависимость человека от интенсивного общения настолько высока, что данная угроза является достаточно действенной.

Итак, культурная среда – это специфическое пространство социального ритуализированного поведения людей, которое функционирует и формируется в ходе осуществления коллективной жизнедеятельности:

  • Обучение – освоение приемов и правил ритуального поведения в обществе на примерах образов героев литературных, религиозных, фольклорных, художественных произведений.
  • Практическое применение – то есть осуществление ритуалов в форме повседневного поведения.
  • Информационный обмен – обобщение результатов социального поведения, обмен информацией, который осуществляется с помощью языка.
  • Культурное регулирование – управление поведением с помощью нравов.

Проблемы коллективного сосуществования

Система осуществления и обеспечения социального поведения обеспечивает решение следующих задач (проблем):

  • Облегчает взаимодействие людей в обществе.
  • Упрощает общение.
  • Поддерживает порядок ценностей в обществе.
  • Демонстрирует лояльность людей к социальным порядкам, которые господствуют в обществе.

Вместо заключения

Культурная среда – это динамическое образование, которое меняется с сознанием общества. Она является сферой социального сознания людей.

Культурное пространство – это не просто территория культурных взаимодействий, а особая среда общественных ритуалов, социального поведения. Сохранение культурной среды – очень важный аспект развития общества.

Это сбережение не только традиций, ритуалов и нравов, а, прежде всего, самосознания человеческого общества.

Источник: https://FB.ru/article/396794/kulturnaya-sreda-opredelenie-sostavlyayuschie-funktsii-i-zadachi

25 примеров отличной корпоративной культуры от мировых компаний (продолжение)

Корпоративная культура: жизнь в своей культурной среде

Продолжение. Начало здесь

  1. Continental — «Вы не можете относиться к своим сотрудникам, как к крепостным»

Клиент не всегда прав:

Costco — не единственная компания, которая заботится о благосостоянии сотрудников. Руководство компании твердо придерживается принципа «Клиент не всегда прав» доказывая это на практике.

Бывший генеральный директор решительно расстался с грубым клиентом — все, что он написал, было «Дорогая миссис Крабапл, мы будем скучать по Вас. С любовью, Херб».

  1. Etsy — увеличили количество женщин-разработчиков на 500% за год, представив гранты в размере 5000 долларов США

Поощрение женщин-разработчиков:

Компании удалось увеличить количество женщин-разработчиков на 500% всего за год.

Etsy предоставил гранты в размере 5000 долларов, чтобы помочь талантливым молодым женщинам-разработчикам записаться на Hacker School, трехмесячный практический курс, предназначенный для совершенствования своих технических навыков.

Почти сразу же число женщин-заявителей увеличилось на 9200% (с 7 до 651). Из них Etsy отобрали более десятка кандидатов в свою команду.

Эта разноплановость, в свою очередь, изменяет культуру компании и привлекает мужчин-разработчиков, которые тоже нужны компании:

«Мужчины, которые приходят в нашу компанию, в восторге от того, что разнообразие — это наша цель. Женщины, как правило,  лучше воспринимают информацию, лучше учатся в группе, умеют сотрудничать, лучше налаживают коммуникацию. Это люди, с которыми вы хотите работать», — говорит технический директор Etsy Келлан Эллиотт-МакКрей

  1. Treehouse — четырехдневная рабочая неделя

«Если подвести итоги работы за месяц специалистов с 60-часовой рабочей неделей и с 32-х часовой, то да, человек, который работал в течение 60 часов несомненно победит. Но что будет через 12 месяцев? А через 7 лет?»

Райан Карсон, генеральный директор компании Treehouse,  долгое время работал в жестких условиях стартапов, постоянно чувствовал усталость и не мог достигнуть максимума производительности. Осмыслив уроки, которые он получил за время работы, Карсон решил сыграть в долгосрочную игру.

Вместо того, чтобы выжимать последние силы из своих сотрудников, Карсон верит в рост их производительности в долгосрочной перспективе благодаря отсутствию переутомления.

Эти соображения легли в основу его четырехдневной рабочей недели. Однако это не означает, что у его сотрудников есть добро на снижение темпа.

«Я думаю, это здорово. Я имею в виду, я очень много работаю, но только с понедельника по четверг».

Дополнительной выгодой от баланса работы и личной жизни у сотрудников является и бОльшие шансы на то, что какое-нибудь озарение посетит их и поможет компании добиться еще лучших результатов (а сфера онлайн-обучения очень высококонкурентная отрасль)

  1. Shopify — создание внутреннего инструмента для поддержки и признания коллег

Исследование о влиянии похвалы на рабочем месте, проведенное компанией Deloitte, показало, что взаимодействие сотрудников и производительность улучшились примерно на 14%. Но самое интересное заключалось в том, что признание со стороны коллег гораздо больше ценится, чем признание руководства.

И это понятно — сколько раз никто не оценил вашу отлично выполненную работу? Обычно если кто-то и замечает ваши труды, то это обычно связано с тем, что вы что-то сделали не так.

Чтобы решить эту проблему, Shopify разработала собственный инструмент, названный UNICORN. Этот инструмент позволял сотрудникам хвалить друг друга, если они обнаружили, что что-то было сделано хорошо.

Тоби Лутке, генеральный директор Shopify, рассказывает об этом:

«Когда мы набрали 20 000 подписчиков на Твиттере, кто-то заметил это и написал благодарственное сообщение нашему менеджеру по социальным сетям в UNICORN. В коридорах сразу стало больше улыбок и дружественных похлопываний по плечу».

Инструмент UNICORN даже позволяет сотрудникам назначать друг другу денежные вознаграждения, если им нравится то, что делают другие.

  1. Warby Parker — Умышленное создание «Культурной команды»

Warby Parker известен своей корпоративной культурой, — и она возникла не случайно. Фактически, Warby Parker предпринимает конкретные шаги, чтобы создать уникальную культуру компании.

Как?

Они дают задание всей команде посвятить себя совершенствованию культуры компании.

«Культурная команда» отвечает за планирование выездных мероприятий и тематические обеды, следя за тем, чтобы у сотрудников всегда было что-то интересное, чего они с нетерпением ждут.

  1. Adobe — отменить рейтинги сотрудников и превратить менеджеров в коучей

Бренд Adobe является синонимом творчества. Тысячи творческих людей ежедневно используют продукты Adobe для проектирования и создания своих продуктов.

Не секрет, что сама команда Adobe — высоко ценит различные инновации. У них это получается благодаря отказу от иерархической системы, распространенной во многих крупных компаниях:

«В той творческой среде, в которой мы работаем, где каждый человек вносит свой вклад в развитие инноваций, мы считаем, что иерархия препятствует справедливой оценке их возможностей. Мы заметили, что она негативно влияет на работу, и приняли необходимые меры».

Руководители взяли на себя роль коучей: их задача – замотивировать сотрудников на постановку и достижение высоких целей.

  1. Quora – постоянное развитие

Постоянное развитие — это идея постоянно разрабатывать новый код.

Во многих компаниях новый код должен сначала быть одобрен высшим руководством.

В Quora постоянное развитие является нормой. Новички объединяются в пары с опытными сотрудниками, и уже к концу первой недели они готовы к полноценной работе.

Эта постоянное развитие и обратная связь позволяет компании продолжать становиться успешнее, а поощряет сотрудников учиться друг у друга.

20. Morning Star — нет менеджерам

О компании Morning Star слышали не многие, но на самом деле это один из ведущих производителей томатной пасты.

(Это доказывает тот факт, что уникальная корпоративная культура присуща не только IT-компаниям и стратапам).

Конечная цель Morning Star — сделать из своих сотрудников настоящих профессионалов, способных быть руководителями для самих себя, успешных в вопросах эффективной коммуникации с коллегами.

Работа каждого под свои собственным началом – вот миссия Morning Star. Ожидается, что каждый сотрудник разработает свою программу этой миссии, в которой будет указано, как он или она будет себя вести.

Morning Star так так привержена идее самоуправления, что у них даже есть институт самоуправления (наряду с подробным техническим описанием!).

  1. NextJump — Поощрение дружеской конкуренции среди сотрудников (Выиграйте 1000 долларов!)

Вы могли бы подумать, что после развития всех видов оздоровительных инициатив и инвестиций в спортзалы сотрудники компании сразу стали заботиться о своем здоровье?

К сожалению, не в случае NextJump. Они обнаружили (как и многие другие компании), что привлечение сотрудников к участию в оздоровительных программах  — очень трудное дело.

Чтобы заставить своих сотрудников пользоваться этими корпоративными благами, NextJump разделил их на разные команды, которые сражаются друг с другом каждую неделю, чтобы выиграть 1000 долларов.

Каждая команда должна регистрировать свои тренировки во внутренней компьютерной системе, где любой сотрудник может видеть эти данные. Команда, которая выложится больше, выигрывает 1000 долларов.

И это работает:

«Благодаря программе средства на оздоровление работников не тратятся впустую и ,кроме того, сотрудники становятся более энергичными и вовлеченными. И они справляются со стрессом гораздо быстрее, чем без таких мероприятий, например, в случаях, когда нужно работать всю ночь напролет».

Еще одно преимущество: компания получает благодарственные письма от матерей сотрудников, за то, что поощряет их детей вести здоровый образ жизни.

  1. Scripps — Массажи в офисе и другие оздоровительные бонусы

Scripps представляет собой уникальный пример того, как слово не расходится с делом. Scripps — это медицинская компания, которая вывела заботу о здоровье своих сотрудников на новый уровень.

Сотрудники получают:

  • Посещение узких специалистов
  • Медицинскую страховку
  • Бесплатное питание
  • Массаж на рабочем месте

Плюс …

Scripps также оплачивает страхование домашних любимцев своих сотрудников, чтобы свести к минимуму стресс, с которым сталкиваются сотрудники, когда их домашнее животное заболевает.

23. Patagonia — это время серфинга!

Компания Patagonia твердо убеждена в том, что сотрудники должны всей душой верить в продукцию, которую они продают.

С 1973 года программа «пусть мои люди будут серфингистами» — стала постоянной политика в компании. Офис компании находится недалеко от пляжа, и сотрудники даже в рабочее время могут выйти на серфинг, если погодные условия благоприятные.

(Есть даже ежедневный серфинг-отчет и запас полотенец.)

Хотя это еще не все. Благодаря внедрению этой практики, Patagonia также помогает укрепить веру сотрудников в продукты, которые она продает:

«Помимо умственного отдыха, поощрение сотрудников покидать офис для активного отдыха, способствует формированию сильной веры в продукт, который они продают. Если сотрудник действительно верит в продукт, клиент это обязательно почувствует».

«24 часа для инноваций».

В течение 4 дней в году сотрудникам Atlassian дается 24 часа (День запуска) для разработки новых идей. В течение этого дня сотрудникам предлагается отказаться от обычной работы и посвятить время любому творческому проекту, который они могут создать.

Благодаря этому они создали Jira Service Desk,видеостудию DIY, , доработали версию Jira и др.

Звучит здорово, не правда ли?

25. Whole Foods — получите больше скидок, если вы здоровы

Еще одна компания, чьи слова не расходятся с делом.

Все сотрудники компании имеют право на 20% скидку на покупки в магазине.

Однако они могут получить и бОльшую скидку (до 30%), если будут вести здоровый образ жизни. Их давление, уровень холестерина, индекс массы тела, отношения с табаком играют в этом ведущую роль.

А на сайте Whole Foods есть специальный сервис, позволяющий сотрудникам компании вести дневник питания и поддерживать свое здоровье.

Вывод: думать о развитии корпоративной культуры важно и нужно.

Но остерегайтесь «зеркальности».

Иногда отбор сотрудников по принципу «культурного соответствия» доходит до крайности.

Майк Капор из Kapor Capital назвал это «зеркальностью», чтобы описать ситуацию, когда белые мужчины владельцы компании принимают на работу тоже белых мужчин.

«Зеркальность» характерна для компаний, где «культура» возникла стихийно, когда всеобщая любовь к крафтовому пиву ошибочно принимается за общую ценность.

Шанли Кейн утверждает, что фальшивая корпоративная культура часто содержит подтекст:

Мы можем отказать хорошим специалистам на основании того, что они не впишутся в нашу культуру, а на самом деле это означает, что мы выбираем таких же белых мужчин, окончивших колледж, молодых и неженатых, умеющих тусоваться, работавших в той же сфере. Мы склонны нанимать друзей и людей из нашей социальной группы. Поскольку все они «отличной вписываются в нашу культуру», мы склонны не замечать трений между сотрудниками и ситуации, когда кто-то становится «чужаком».

Она также подчеркивает важность критичного отношения к культуре на примере плоских корпоративных структур — «В тех местах, где нет формальной иерархии, вам действительно нужно уделять больше внимания динамике власти. Это потому, что власть — это аспект каждого человеческого взаимодействия, даже если у вас нет официальных менеджеров».

Наконец, Карлос Буэно из MemSQL предлагает полезный способ переосмысления «культурной подгонки»:

«Вместо того, чтобы требовать, чтобы другие разделяли ваши взгляды, подумайте о себе. Попытайтесь вспомнить, кто повлиял на ваш ход мыслей.

Попытайтесь, на мгновение, предположить, что, это странно, когда в отрасли доминируют белые и азиатские мужчины среднего класса до 30 лет, которые могут позвать на работу только своих друзей.

А потом подумайте, каким бы вы хотели увидеть будущее вашей компании и как можно этого достичь».

Перевод: Алина Фалинская, тренинговый портал Аспект

Источник: referralcandy.com

Источник: http://ta-aspect.by/25-primerov-otlichnoj-korporativnoj-kultury-ot-mirovyx-kompanij-prodolzhenie

Changellenge >>

Корпоративная культура: жизнь в своей культурной среде

Компании устроены по-разному. В одной властный лидер держит сотрудников в страхе и доводит до слез секретаршу, а в другой можно проехаться на электросамокате через весь офис, и ничего тебе за это не будет. Так проявляется корпоративная культура. Разбираемся, какие компании бывают и как выжить в каждой из них.

Чтобы оценить корпоративную культуру компании, нужно посмотреть на то, как в ней принято взаимодействовать. Как тут ссорятся — решают все строго между собой или привлекают босса. Кого повышают — талантливого или лояльного.

Ходят ли всем офисом в боулинг по воскресеньям или коллеги стараются не пересекаться вне работы. Из этого складывается база корпоративной культуры.

Есть несколько популярных типологий. Одни базируются на характеристиках менеджеров и специалистов, другие оценивают скорость и способы решения задач.

Некоторые типологии сильно связаны с размером компании или стадией развития бизнеса.

Типология Кима Камерона и Роберта Куинна основана на двух измерениях, которые определяют характер культуры. Первое — это гибкость. В одних культурах она высока, а для других характерна жесткая управленческая структура.

Второе измерение — это ориентированность на результат или отношения. В демократичных компаниях гармония в команде важнее всего. В более авторитарных ценят внешний результат и готовы пожертвовать всем ради его достижения.

Камерон и Куинн выделяют четыре типа корпоративных культур: клановую, иерархическую, адхократическую и рыночную.

1. Клан

Руководитель: отец, наставник, мудрец.

Цель компании: помогать, приносить пользу, заботиться о клиентах.

Это большая дружная семья. Руководитель здесь как отец или любимый наставник. Он всех помирит и обо всем позаботится. Взамен такой начальник ждет полного доверия и готовности к долгой совместной работе. В компанию с клановой культурой не устраиваются на несколько месяцев — здесь работают годами, встречают будущего супруга и празднуют рождение ребенка всем отделом.

В клановой культуре принято работать сообща. Сотрудники здесь очень высоко ценят сплоченность и традиции. Часто миссия такой компании — помогать и приносить пользу, выдавать предсказуемый и стабильный результат для клиента.

Как действовать

Чтобы выжить в клановой культуре, нужно научиться легко идти на контакт. Не обязательно дружить — достаточно дать понять, что вы свой. Сходите на пару неформальных встреч с коллегами, помогите выбрать подарок боссу на день рождения, похвалите домашнюю выпечку, которую рано или поздно кто-то принесет в офис.

Если вы любите заниматься своими задачами в одиночестве, надев наушники, прижиться в клановой культуре будет трудно. Вас просто не поймут. Конечно, в любой семье есть тот, кто отличается от остальных. Но чтобы эти отличия не стали поводом для конфликтов в клане, вначале установите связи.

Анастасия, работала в компании Mars.

«Я пришла в Mars из компании с жесткой корпоративной культурой, нацеленной на результат. Было очень непривычно видеть, что люди так заботятся об отношениях, всегда готовы друг другу помочь.

Ты можешь в любой момент подойти к вице-президенту или обратиться за советом к директору. Mars — семейный бизнес, поэтому все действительно очень открыты и близки, как большая семья.

Ты с коллегами ешь на веранде шоколадки, готовишь вместе новые блюда, ходишь гладить котиков и выгуливать собак.

В этой культуре, бывает, страдает результат. Мне не хватало скорости, возможности быть директивной в каких-то моментах. Приходилось трансформировать себя под новую культуру. В результате я открылась, стала более эмоциональной, позитивной, дипломатичной, стала больше улыбаться, научилась ценить отношения».

2. Иерархия

Руководитель: стабильный лидер, эксперт по регламентам.

Цель компании: следовать плану, сохранять результат, не тратя ресурсы зря.

Это бюрократическая культура. Ее основа — правила, регламенты и всеобщая формализация процессов. Цель такой компании — плавно двигаться по долгосрочному плану, выдавая ожидаемый результат.

Руководитель в иерархической культуре — это человек с безукоризненным знанием всех норм и ограничений системы.

Такой начальник не возьмется за рискованные проекты, потому что его задача — поддерживать равновесие и сохранять устоявшийся вектор развития компании.

Сотрудники практически не конкурируют между собой, так как показатели в их работе — не главное. Здесь важно соблюдать сроки и четко следовать регламентам. Чтобы продвинуть идею, понадобится согласовать ее на всех уровнях — решение в иерархической структуре принимают долго.

Как действовать

Изучайте нормы, по которым работает компания. Важно соблюдать традиции. Понаблюдайте, к кому чаще всего обращаются за помощью, а кого не принято беспокоить.

Иерархическая корпоративная культура предполагает длительное сотрудничество. Если вам близки ее ценности: формализация, четкое следование плану, здесь можно плавно строить карьеру, не отвлекаясь на конкурентную борьбу.

Анна, работает в госструктуре.

«Мой стаж в бюрократической корпоративной культуре приближается к 20 годам. Последние восемь из них я работаю в одной организации. В подразделениях существует четкая субординация, своего рода правила этикета. Вплоть до того, кто с кем первым должен здороваться при встрече.

Есть определенные требования к внешнему виду: деловая одежда сдержанных цветов, никаких спортивных кроссовок и джинсов. Приход и уход с работы фиксируются по электронным пропускам. Большая часть этих требований оправданны. Они упорядочивают рабочий процесс.

В таких больших организациях, как наша, по-другому и не должно быть.

Работа в такой структуре подойдет людям, которые стремятся к стабильности, упорядоченности жизни.

Но если вы хотите чего-то большего, чем просто исполнять свою роль, если вам интересно учиться, узнавать новое, развиваться, это место не для вас.

Здесь вы не можете выбирать, чем заниматься, — это за вас решают другие. При этом большая часть того, что вы делаете, — это бумажная работа, которая по большому счету идет в корзину».

3. Адхократия

Руководитель: новатор, экспериментатор, партнер.

Цель компании: ворваться на рынок с уникальным продуктом.

Отчаянные предприниматели и новаторы собираются именно здесь. Адхократическая корпоративная культура — это инициативность, свобода и высокие риски.

Как правило, такие компании выходят на рынок с новым продуктом или уникальной услугой. Здесь ценят полную самоотдачу и преданность общему делу, открыто обсуждают и критикуют все идеи и действия.

Руководитель в адхократической культуре очень близок с подчиненными.

Соперничество между сотрудниками — редкость. Общая цель требует объединиться и в максимально сжатые сроки прийти к результату. Часто роли в команде распределены нечетко, любая инициатива поощряется. Руководитель в такой компании ждет, что каждый готов пожертвовать личными планами ради работы в авральном режиме.

Как действовать

Будьте готовы погрузиться в проект с головой. Мозговые штурмы, смена концепции и переговоры с инвесторами — в адхократической культуре можно проявить себя на каждой стадии независимо от позиции.

Регламентов нет, поэтому здесь можно получить задачу без четких условий или вообще самостоятельно планировать свои действия в рамках проекта. В адхократии легко продвинуть идею — постоянное и очень тесное общение с коллегами и руководителем ускоряет согласование новых предложений.

Майя, работала в хостелах «Космик» и «Тигродом».

«Хотя по должности я была администратором, мои функции не были ограничены только этим. Я занималась заселением и общением с клиентами, управляла горничной, поваром, согласовывала и закупала все необходимое, составляла отчет по бюджету. Кроме того, мы вели страницу с социальных сетях, и надо было каждый день делать фото, писать интересные посты. Еще я обучала новых администраторов.

Мне эта корпоративная культура была по душе: дружба между сотрудниками, молодые руководители, неформальное общение. Мы сами себе устанавливали правила на общем собрании по утрам. Владелец всегда был готов выслушать нас и даже дать возможность порулить.

Однажды повара обиделись, что он сам закупает продукты на кухню. Тогда он позволил им ради эксперимента закупить все самостоятельно. Владелец доверял нам и финансы, и ключи от хостела. Это было приятно, и мы его не подводили.

Если вы молоды, открыты для нового, вам не нужен строгий корпоративный мир и пока нет высшего образования, такая компания вам подойдет».

4. Рынок

Руководитель: соперник, азартный игрок с холодным рассудком.

Цель компании: получать максимальную выгоду, быть лучшими в своей сфере.

Главное в такой компании — достигать целей. Руководители подразделений соперничают между собой, среди сотрудников тоже идет непрерывная борьба за лидерство. Чем выше твои показатели, тем больше тебя ценит компания. Сотрудники легко переходят из одной компании в другую, с такой же корпоративной культурой.

В компании с рыночной культурой живут по принципу «просто бизнес — ничего личного». Чувства и личные обстоятельства не должны влиять на способность принимать решения. Иначе слабому предложат выйти из игры. Репутация — вторая по важности вещь после результата.

Как действовать

Поддерживайте обсуждение целей и стратегии их достижения. Сблизиться с кем-то в таком коллективе вряд ли получится — слишком высока конкуренция. Поэтому достаточно уметь завести small talk. И вовремя его закончить.

Важно любить соревноваться, показывать сверхэффективность во всем. Такая корпоративная культура не прощает проигрыша: как только сотрудник перестанет показывать высокие результаты, с ним попрощаются. Например, в некоторых компаниях действует система ежегодных повышений. А тех, кто два года подряд оставался на прежнем уровне, ждет увольнение.

Майя, работала в PwC.

«Я работала старшим специалистом в отделе развития бизнеса. Мне нравилось, что в компании с первого дня у меня был план развития, назначены даты тренингов. Масштабные задачи повысили мою самооценку. Я перестала их бояться, и в дальнейшем это очень помогло мне в карьере уже в других компаниях.

Здесь принято следить за тем, как сотрудники распределяют рабочее время, мне это понравилось: в специальной программе я отмечала, сколько потратила на разные проекты. При этом никто не следил, когда я ушла и пришла, работаю ли из дома. Главное, чтобы задачи были сделаны, а менеджер знал, чем я занимаюсь. Еще была понятная система карьерного роста.

Я четко знала, что мне нужно сделать, чтобы занять ту или иную позицию.

Из недостатков: я редко слышала похвалу от менеджера, зато было очень много обесценивания. Даже если 90 % работы выполнены идеально, но есть единственная ошибка, менеджер будет тебя критиковать. Вторая проблема — это переработки почти каждый день.

Задача могла прийти к концу рабочего дня, и оказывалось, что нужно еще пару часов поработать. Из-за этого в любой момент я могла подвести семью или сорвать встречу с друзьями.

Здесь работа должна всегда стоять на первом месте — об увлечениях и личной жизни нужно забыть».

Как узнать тип корпоративной культуры

Сильная корпоративная культура помогает делать работу хорошо. Все сотрудники понимают правила игры и легко передают их новичкам.

А новые кадры, в свою очередь, быстро включаются в работу и не спешат искать лучшее предложение.

Если работа интересна, а общая атмосфера не вдохновляет, возможно, дело именно в особенностях корпоративной культуры, которая вам не близка. Со временем недовольство будет расти и эффективно решать свои задачи станет сложнее.

Перед тем как устроиться на работу, узнайте о компании побольше. Можно изучить ценности и миссию на сайте или расспросить рекрутера, но актуальные отзывы сотрудников дадут больше полезной информации. Поищите среди знакомых — кто-то наверняка работал в нужной компании или сможет подсказать такого человека.

Некоторые работодатели любят публиковать интервью с сотрудниками и рассказывать о внутренней жизни команды в соцсетях. Найдите такие посты и изучите комментарии. По реакции аудитории станет понятно, насколько картинка реальна. А если компания проводит дни открытых дверей, воспользуйтесь возможностью оценить все условия вживую.

Теги

Источник: https://changellenge.com/article/kak-vyzhit-v-raznykh-korporativnykh-kulturakh/

Корпоративная культура: типы, элементы, функции, примеры формирования

Корпоративная культура: жизнь в своей культурной среде

Корпоративная культура, как ресурс организации, бесценна. Она может быть эффективным средством управления персоналом и незаменимым маркетинговым инструментом.

Развитая культура формирует имидж компании, а также является неотъемлемой частью процесса построения бренда.

Это архиважно в современных реалиях рынка, где для достижения успеха любой бизнес должен быть клиентоориентированным, узнаваемым, открытым, то есть обладать главными признаками бренда.

Нужно понимать, что корпоративная культура формируется 2-мя способами: стихийно и целенаправленно. В первом случае она возникает спонтанно, на основе тех моделей коммуникации, которые выбирают сами сотрудники.

Полагаться на стихийную корпоративную культуру опасно. Ее невозможно контролировать и трудно исправить. Поэтому так важно уделять должное внимание внутренней культуре организации,  формировать ее и в случае необходимости корректировать.

Понятие корпоративной культуры: основные элементы, функции

Корпоративная культура — это модель поведения внутри организации, сформированная в процессе функционирования компании и разделяемая всеми членами коллектива.

Это некая система ценностей, нормы, правила, традиции и принципы, по которым живут сотрудники.

В ее основе лежит философия компании, которая предопределяет систему ценностей, общее видение развития, модель взаимоотношений и все то, что включает в себя понятие «корпоративная культура».

Итак, элементы корпоративной культуры:

  • видение развития компании — направление, в котором движется организация, ее стратегические цели;
  • ценности — что является наиболее важным для компании;
  • традиции (история) — сложившиеся со временем привычки, ритуалы;
  • нормы поведения — этический кодекс организации, в котором прописаны правила поведения в определенных ситуациях (например, в McDonald’s создали целое руководство толщиной в 800 страниц, в котором прописана буквально каждая возможная ситуация и одобренные руководством варианты действий сотрудников по отношению друг к другу и к клиентам компании);
  • корпоративный стиль — внешний вид офисов компании, интерьер, фирменная символика, дресс-код сотрудников;
  • взаимоотношения — правила, способы коммуникации между департаментами и отдельными членами коллектива;
  • вера и единство команды ради достижения определенных целей;
  • политика ведения диалога с клиентами, партнерами, конкурентами;
  • люди — сотрудники, которые разделяют корпоративные ценности компании.

Внутренняя культура организации выполняет ряд важных функций, которые, как правило, определяют эффективность компании.

Функции корпоративной культуры

  1. Имиджевая. Сильная внутренняя культура помогает создавать положительный внешний образ компании и, как следствие, привлекать новых клиентов и ценных сотрудников.
  2. Мотивационная. Вдохновляет сотрудников на достижение поставленных целей и качественное выполнение рабочих задач.
  3. Вовлекающая.

    Активное участие каждого отдельного члена коллектива в жизни компании.

  4. Идентифицирующая. Способствует самоидентификации сотрудников, развивает ощущение собственной ценности и принадлежности к команде.
  5. Адаптивная. Помогает новым игрокам команды быстро вливаться в коллектив.
  6. Управленческая.

    Формирует нормы, правила управления командой, подразделениями.

  7. Системообразующая. Делает работу подразделений системной, упорядоченной, эффективной.

Еще одна важная функция — маркетинговая. На основе целей, миссии и философии компании разрабатывается стратегия позиционирования на рынке.

Более того, корпоративные ценности естественным образом формируют стиль коммуникации с клиентами и целевой аудиторией.

Например, о корпоративной культуре и политике клиентского сервиса Zappos говорит весь мир. Слухи, легенды, реальные истории наводнили интернет-пространство. Благодаря этому компания получает еще больше внимания от целевой аудитории.

Существуют базовые уровни корпоративной культуры — это внешний, внутренний и скрытый. Внешний уровень включает в себя то, как вашу компанию видят потребители, конкуренты, общественность. Внутренний — ценности, выраженные в действиях сотрудников.

Скрытый — основополагающие убеждения, осознанно разделяемые всеми членами коллектива.

Типология корпоративных культур

В менеджменте выделяют множество различных подходов к типологии. Так как понятие «корпоративная культура» в бизнес-среде начали изучать еще в XX веке, сегодня некоторые классические модели уже потеряли свою актуальность. Тенденции развития интернет- бизнеса сформировали новые типы организационных культур. Именно о них мы поговорим далее.

Итак, типы корпоративных культур в современном бизнесе.

1. «Ролевая модель». Здесь взаимоотношения строятся на правилах и распределении обязанностей. Каждый сотрудник выполняет свою роль маленького винтика в большом механизме. Отличительная черта — наличие четкой иерархии, строгих должностных инструкций, правил, норм, дресс-кода, формальных коммуникаций.

Рабочий процесс продуман до мелочей, поэтому сбои в процессе сведены до минимума. Зачастую такая модель используется в крупных компаниях с различными департаментами и большим штатом сотрудников.

Главные ценности — надежность, практичность, рациональность, построение стабильной организации. Ввиду этих особенностей такая компания не может оперативно реагировать на внешние изменения, поэтому ролевая модель наиболее эффективна в условиях стабильного рынка.

2. «Dream Team». Командная модель корпоративной культуры, в которой нет ни должностных инструкций, ни конкретных обязанностей, ни дресс-кодов. Иерархия власти горизонтальная — подчиненных нет, есть только равноценные игроки одной команды. Общение чаще всего неформальное, дружеское.

Рабочие вопросы решаются сообща — собирается группа заинтересованных сотрудников, которая выполняет ту или иную задачу. Как правило, «носителем власти» является тот, кто принял на себя ответственность за ее решение. При этом допускается распределение зон ответственности.

Ценности — командный дух, ответственность, свобода мысли, творчество. Идеология — только работая вместе, можно достичь чего-то большего.

Такой тип культуры характерен для прогрессивных компаний, стартапов.

3. «Семья». Этот тип культуры характеризуется наличием теплой, дружеской атмосферы внутри коллектива. Компания похожа на большую семью, а руководители отделов выступают в роли наставников, к которым всегда можно обратиться за советом. Особенность — преданность традициям, сплоченность, общность, клиентоориентированность.

ценность компании — это люди (сотрудники и потребители). Забота о коллективе проявляется в комфортных условиях труда, социальной защите, помощи в кризисных ситуациях, поощрениях, поздравлениях и т.д. Поэтому фактор мотивации в такой модели имеет прямое влияние на эффективность работы.

Стабильные позиции на рынке обеспечивают лояльные клиенты и преданные сотрудники.

4. «Рыночная модель». Такой вид корпоративной культуры выбирают организации, ориентированные на прибыль. Коллектив состоит из амбициозных, целеустремленных людей, которые активно борются друг с другом за место под солнцем (за повышение, выгодный проект, премию). Человек ценен для компании до тех пор, пока может «добывать» для нее деньги.

Здесь прослеживается четкая иерархия, но, в отличие от «Ролевой модели», компания способна быстро адаптироваться к внешним изменениям за счет сильных лидеров, которые не боятся рисковать.

Ценности — репутация, лидерство, прибыль, достижение целей, стремление побеждать, конкурентоспособность.

Признаки «Рыночной модели» характерны для так называемых акул бизнеса. Это довольно циничная культура, которая в нередких случаях существует на грани деспотического стиля управления.

5. «Фокус на результат». Довольно гибкая корпоративная политика, отличительной чертой которой является стремление развиваться. Главные цели — достичь результата, реализовать проект, укрепить свои позиции на рынке.

Здесь есть иерархия власти, субординация. Лидеры команды определяются уровнем экспертности, профессиональными навыками, поэтому иерархия часто меняется. Кроме того, рядовые сотрудники не ограничиваются должностными инструкциями. Напротив, их часто привлекают для решения стратегических задач, открывая перед ними возможности развиваться во благо компании.

Ценности — результат, профессионализм, корпоративный дух, стремление к цели, свобода в принятии решений.

Это основные виды корпоративной культуры. Но кроме них существуют смешанные типы, то есть такие, которые совмещают черты сразу из нескольких моделей. Так происходит с компаниями, которые:

  • быстро развиваются (от малого бизнеса к большому);
  • были поглощены другими организациями;
  • сменили основной вид рыночной деятельности;
  • переживают частую смену руководства.

Формирование корпоративной культуры на примере Zappos

Целостность, единство и мощный корпоративный дух действительно важны для достижения успеха. Это доказал один из лучших мировых брендов Zappos — интернет-магазин обуви, пример корпоративной политики которого уже вошел во многие учебники западных бизнес-школ.

Главный принцип компании — доставлять счастье клиентам и сотрудникам. И это логично, ведь довольный клиент будет возвращаться снова и снова, а сотрудник — работать с полной самоотдачей. Этот принцип прослеживается также и в маркетинговой политике компании.

Итак, составляющие корпоративной культуры Zappos:

  1. Открытость и доступность. Офис компании может посетить любой желающий, стоит только записаться на экскурсию.
  2. Правильные люди — правильные результаты. В Zappos уверены, что только те, кто действительно разделяет их ценности, могут помочь компании достигать целей и становиться лучше.
  3. Счастливый сотрудник — счастливый клиент. Руководство бренда делает все, чтобы работникам было комфортно, весело и радостно проводить день в офисе. Им даже разрешается оформлять рабочее место так, как им заблагорассудится — фирма берет расходы на себя. Если сотрудник счастлив, то он с удовольствием сделает счастливым клиента. А довольный клиент — это успех компании. Свобода действий. Не важно, как ты делаешь свою работу, главное — делай так, чтобы клиент остался доволен.
  4. В Zappos не контролируют сотрудников. Им доверяют.
  5. Право принятия некоторых решений остается за сотрудником. Например, в сервисном отделе оператор может по собственной инициативе сделать маленький подарок или скидку покупателю. Это его решение.
  6. Обучение и рост. Каждый сотрудник сначала проходит четырехмесячное обучение, после чего стажируется в колл-центре, чтобы лучше понимать клиентов. В Zappos помогают совершенствовать профессиональные навыки.
  7. Общение и отношения. Хотя в Zappos работают тысячи человек, здесь делают все возможное, чтобы сотрудники знакомились друг с другом и эффективно коммуницировали.
  8. Клиент всегда прав. Все, что делается в Zappos — делается ради счастья клиента. О мощном колл-центре, в котором могут помочь даже вызвать такси или подсказать дорогу, уже ходят легенды.

В целом компания считается наиболее клиентоориентированной. А уровень ее корпоративной политики — эталоном для подражания. Внутренняя культура и маркетинговые стратегии Zappos существуют в тесном симбиозе. Компания всеми силами старается удержать существующих покупателей, потому что лояльные клиенты приносят компании более 75 % заказов.

Источник: https://kirulanov.com/korporativnaya-kultura-v-sovremennom-biznese/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: