Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента

Содержание
  1. Лидерство во время кризиса
  2. Что делать в кризис
  3. Лидерство
  4. Самоорганизация
  5. Тревожность
  6. Договоренности
  7. Руководство
  8. Стимулирование команды
  9. Моральный дух
  10. Контроль
  11. Тайм-менеджмент
  12. Лидерство в менеджменте — теоретический прорыв
  13. Лидерство в системе менеджмента — суть вопроса
  14. Лидерство в менеджменте – определение и составляющие
  15. Лидерство в менеджменте – теоретический прорыв
  16. Лидерство в менеджменте – создание классики Фидлером и Хаузом
  17. Чего хотят последователи? Развиваем корпоративное лидерство
  18. Как изменится лидерство после пандемии: 10 лидерских стратегий
  19. 10 стратегий лидерства и новая ролевая модель
  20. 1. Альфа-лидер
  21. 2. Тиран
  22. 3. Манипулятор-соблазнитель
  23. 4. Администратор-бюрократ
  24. 5. Меценат
  25. 6. Эксперт
  26. 7. Шоумен
  27. 8. Консультант
  28. 9. Исполнитель
  29. 10. Осознанный лидер
  30. Мировой кризис лидерства. Время остановить эту тенденцию
  31. Неспособное лидерство
  32. Невежественное руководство
  33. Незрелое лидерство
  34. Аморальное руководство
  35. Разрушительное лидерство

Лидерство во время кризиса

Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента

Важные тезисы из прямого эфира об основах лидерства в турбулентные времена с преподавателем Русской Школы Управления Елизаветой Ефремовой. Присоединяйтесь к регулярным встречам с экспертами в проекте «РШУ в прямом эфире» на нашей страничке в Инстаграм.

Что делать в кризис

Уже сейчас видно, что большинство людей успешно адаптируются к переменам, несмотря на сложности. Мы должны задуматься, что будет дальше, как кризис повлияет на нас самих и на развитие лидерства: готовы ли мы психологически к новому миру. 

Включите особый режим: введите «военное положение» внутри себя, перестройте свою деятельность и работу команды.

Лидерство

Лидерство — это значит самому идти вперед. Лидеры — амбициозные люди, которые умеют хотеть и заражают этим других. Сейчас лидерство проходит испытание: нет готовых решений, нельзя опереться на чей-то авторитетный опыт, потому что такого кризиса еще никогда не было. 

Грамотно и критично относитесь к чужой экспертизе — в чумное время появляется много шарлатанов: гадалок, прорицателей и других проходимцев.

Самоорганизация

В турбулентные времена приходится вставать на дорожку иррациональности: становиться гибкими, играть в шахматы с жизнью. Поэтому многие из нас вынуждены перестраивать свои базовые функции. И для многих переход в иррациональность очень сложен. 

В чем разница: рациональный человек составляет маршрут заранее, тратит энергию на планирование, но потом все спокойно реализует. Иррационал видит нечеткий образ результата, реагирует на проблемы по ходу их поступления.

Тревожность

Обычно группа испытывает чувства самого сильного своего представителя — так проявляется «эффект заражения». Лидер влияет на окружающих, а дофаминовые лидерские эмоции помогают ему зажигать вне кризиса. В кризис психика не может долго находиться в напряжении. Если лидер не справляется с эмоциями, он выносит агрессию в массы, а это вызывает обратный поток негатива. 

В ближайшее время всех ждет сложный период. Лидеру, который ведет за собой, не нужно показывать страх и агрессию. Работайте над собой, боритесь с тревогами. Признайте свои чувства, но не дайте им взять верх.

Договоренности

Сейчас мы вынуждены изменять договоренности: с сотрудниками, потому что стало мало возможностей, с партнерами — о новых условиях, с руководителем, так как возник вопрос построения карьеры в нестабильное время. Договариваться помогут навыки переговоров. 

Развивайте их, если не сделали это в докризисное время. Будьте твердыми, ассертивными, отстаивайте свою позицию.

Руководство

Руководить — значит нести бремя власти, принимать непопулярные решения ради будущего группы. Для этого нужны воля, мужество и мотивация на достижение успеха, потому что в кризис мотивация на избегание неудач не проходит: мы не имеем права бояться негативных последствий. Сейчас время сильных, найдите точку опоры в себе или во вне.

Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок

Стимулирование команды

Сейчас время грамотных коммуникаций. Проведите аудит каналов взаимодействия с сотрудниками.

Спросите себя: как мои люди получают информационную коммуникацию, как складывается их картина мира — в курилках с негативом или я ее выстраиваю сознательно? Предложите сотрудникам официальную версию новостей компании по официальным каналам.

Например, сделайте так, чтобы служба персонала от имени организации регулярно сообщала важную информацию. Если такая модель коммуникации у вас еще не налажена, пора это сделать.

В мирное время хорошего руководителя не видно, все работает и без него. В кризис лидер должен стимулировать сотрудников.

Например, чтобы сообщить, что в компании проблема с деньгами, информацию нужно грамотно скомпоновать: рассказать о проблемах организации (описать проблему), задать группе цель как образ желаемого результата — сделать запрос на действие со стороны сотрудников. Когда мы проговариваем смысл каких-то действий, люди легче понимают задачу. 

Четко проговаривайте негативные новости и не пугайте людей неопределенностью.

Моральный дух

Кризис — проверка ценностей, которые вы сформировали в компании. Сильная корпоративная культура поддерживает лидера. Если ее нет, в коллективе появляются «дезертиры» и разлагатели. В этом случае само собой все не наладится, нужно брать группу под контроль:

  1. Создайте условия, в которых люди сопереживают: сакральное событие, ритуал, какие-то традиции в рамках организации. 

  2. Во время кризиса проявляется фрустрация. Больше говорите с сотрудниками, давайте им вдохновляющие истории, опирайтесь на старые победы, корпоративные легенды и отсылки к героическому прошлому организации. 

Если в коллективе появляются мародеры, зануды, негативисты, саботажники, изолируйте их от группы. В мирное время таких сотрудников можно перевоспитывать, но в кризис от них нужно избавляться.

Контроль

Раньше все работали в офисе и были на виду. Переход в онлайн требует пересмотра управленческих навыков: неопытный руководитель боится потерять контроль над ситуацией и начинает гиперконтролировать. 

Распределяйте управленческое внимание равномерно, люди должны участвовать в планировании деятельности. Важна мотивация — смыслообразование, результат, поддержка, координация и контроль. Когда все вместе, кризис воспринимается как перестройка. 

Ведите людей за собой, грамотно настраивайте коммуникацию и четко управляйте процессами в коллективе.

Читайте в нашем материале о том, как управлять удаленными сотрудниками.

Тайм-менеджмент

Мы не можем управлять временем, таковы законы природы. Суть тайм-менеджмента — в управлении своей энергетикой. Новый ритм требует от нас организации: подробно расписывайте планы на день и учитесь наводить порядок в своих делах. 

В издательстве Русской Школы Управления недавно вышла книга Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю». Читайте отрывок из книги и интервью с автором.

Купить книгу Елизаветы Ефремовой «От эксперта к руководителю» издательства Русской Школы Управления можно здесь:
Материал подготовлен на основе выступления преподавателя Русской Школы Управления Елизаветы Ефремовой.

Источник: https://uprav.ru/blog/liderstvo-vo-vremya-krizisa/

Лидерство в менеджменте — теоретический прорыв

Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента
01.03.201602.03.2016

Автор : Алексей Широкопояс — главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

Лидерство в системе менеджмента — суть вопроса

Тема  лидерства в менеджменте в последнее десятилетие переживает неоднозначные и противоречивые времена. С одной стороны, всё больше авторов находят  практические примеры из жизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этом основании в своих книгах.

С другой стороны , не успевает тираж этих книг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, и другие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашних героев.

В своё время, когда идея лидерства только начала формироваться, мало кто задумывался о том, что лидерство в менеджменте окажется местом интеграции наиболее серьёзных проблем современного управления.

Одной из проблем лидерства в системе менеджмента, как дисциплины, является отсутствие единой наукообразной методологии . Авторов (в том числе и серьёзных) достаточно много, также много и базовых подходов. Обучение лидерству, в связи с этим, становится малосистемным.

Такой диагноз естественно совершенно расстраивает профессионалов корпоративного обучения, потому поставить обучение лидерству в менеджменте в компании, весьма амбициозная задача.

Лидерство в менеджменте – определение и составляющие

Для того, чтобы качественно рассматривать лидерство в системе менеджмента и проблематику, связанную с ним, необходимо подойти к этому вопросу методологически грамотно – и начать с определения предмета исследования.

Здесь мы сразу же обнаружим интересный языковой феномен. С одной стороны, «лидерство» — это процесс, с другой положение в группе. Такое положение дел ещё более запутывает исследователей данной проблемы, не владеющих в полной мере методологией.

Однако мы с Вами сразу вскрыли этот дуализм. Итак:

  •   Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности  другими членами группы
  •   Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный  на инициативе членов группы

Из этих определений вытекает – чтобы добиться лидерства в менеджменте необходимо:

  1. Достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы.
  2. Заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов.
  3. Постановка общегрупповых целей по собственной инициативе.

Процессуально это выглядит так: рядовой член группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении мотивирующих группу целей, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо, и  заявляет о новых общегрупповых целях во благо группы. Всё, лидерство в системе менджмента захвачено!

Лидерство в менеджменте – теоретический прорыв

История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами. Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводили исследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе.

К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но набор личных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другие яркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумя крайними проявлениями.

Но самое печальное — такого рода классификация ни имеет ровно никакого продуктивного выхода. Собственно переход от исследования личных качеств к исследованию целевого поведения привел к серьёзному прорыву в этой области и появлению «двухмерного подхода» к анализу поведения лидера.

Инструмент получил название «управленческой решётки» Блейка – Моунтон, он учитывает две оси: горизонтальную ось — внимания к результатам и вертикальную —  отношения к людям и между ними.

Где:

  • 1.9 – Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзное удовлетворение потребностей участников группы, приводит к созданию комфортной и дружелюбной атмосфере
  • 9.9 —  Групповое управление, производственные успехи обусловленны преданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведёт к созданию новых взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
  • 1.1 – Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточных для сохранения членства в организации
  • 9.1 – Власть-подчинение, эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них – идея о существовании абсолютно идеального стиля лидерства в системе менеджмента.

Лидерство в менеджменте – создание классики Фидлером и Хаузом

Следующей попыткой создать всеобъемлющую теорию лидерства с системе менеджмента, стала работа Ф.Фидлера. В ней он предлагает новые идеи:

  • Стиль лидерства в менеджменте отражает мотивацию лидера
  • Конкретные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов
  • И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности лидера

По теме: Новый взгляд : настоящий лидер должен предоставить принятие решений сотрудникам компании

Однако в теории Фидлера по-прежнему прослеживаются признаки лидерских качеств.Несмотря на это, он вводит принципиально дополняющую характеристику лидера – терпимость к наименее предпочтительным членам группы. Фидлер выстроил связь между этой «терпимостью» и эффективностью лидерства в системе менеджмента через степень контроля над подчинёнными, состоящей из:

  1. Отношений между лидером и подчинёнными
  2. Силы его позиционной власти
  3. Степени структурированности задания

Несомненно в работе Фидлера есть и пионерность в реалистичности, но целенаправленная деятельность лидера в этой ситуационной модели, оказывается далеко не в центре событий.

Следующей попыткой описать более полноценно вопросы лидерства в менеджменте было создание «следующего поколения» ситуационного лидерства в системе менеджмента Р.Хаузом в 1971 году.

Главное новшество этой теории было «путь-цель», то есть лидер выбирает из четырёх стилей:

  • Директивный
  • Поддерживающий
  • Партисипативный
  • Ориентированный на достижения
  • учитывает личность последователя (локус внимания и личную эффективность) и на этих основаниях управляет достижением цели.

Если Вам интересны тренинги по лидерству и  системному мышлению для руководителей,  можете  провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, тренер-консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. consult2005@inbox.ru

По теме: Программы лидерства поколения Y. Восток создаёт новых лидеров: «люди – мосты»

Лидерство в менеджменте — это важная составляющая эффективного бизнеса!

Источник: https://hr-media.ru/rubrika-trend-liderstvo-v-menedzhmente-teoreticheskij-prory-v/

Чего хотят последователи? Развиваем корпоративное лидерство

Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента
manage_itttv22

Кризис – самое лучшее время для того, чтобы построить компанию, основанную на корпоративном лидерстве, лидерстве с самого верха. Именно сейчас, когда будущее сложно спланировать, а люди всё чаще и чаще сталкиваются со страхом потерь, это можно сделать проще всего.

Но что же нужно, чтобы сплотить коллектив, чтобы направить его в единую, нужную сторону, чтобы совместными усилиями обеспечивать себе хорошее будущее?

Для этого нужно знать, что же именно хотят последователи от лидеров? Что им нужно?

А нужно им не так уж и много:

Стабильность.Сейчас потребность в стабильности, в сохранении статус-кво – это один из самых ключевых факторов, на основании которых принимаются большинство решений, как во власти и в крупном бизнесе, так и на уровне конкретного сотрудника.

Ещё недавно, до кризиса, эта потребность не была такой определяющей, т.к. она была удовлетворена или же было огромное число вариантов реализовать эту потребность. Сейчас же всё намного сложнее.

Людям нужна стабильность, они готовы на многое, чтобы её сохранить.

Руководство может показать, что будущее компании напрямую связано с будущим и её сотрудников. Найти работу весьма проблематично, но и удержаться на плаву для компании без должной отдачи со стороны сотрудников тоже нелегко. Эта взаимная заинтересованность должна лечь в основу корпоративного лидерства. Но эта заинтересованность не возникнет, если вы не дадите людям надежды.

Надежда. Это, на мой взгляд, самый сложный аспект лидерства. Нужно показать, что пережить этот кризис можно и нужно, но для этого всем придётся основательно потрудиться. Сотрудники компании должны увидеть и понять, какова их роль в компании, как их труд может спасти вас всех.

Почему же это самый сложный аспект лидерства? Дадите много надежды, люди не втянутся, они поверят и успокоятся. Или же, наоборот, посчитают ваши слова за ложь; в обоих случаях рассчитывать на них будет сложно.

Надежда в то, что будущее будет лучше, в лидерстве выступает в качестве главного мотиватора, в качестве того, что будет вести людей за вами. Но если некуда будет вести, последователей и не будет.

Вы должны знать и понимать, куда и как вы поведёте людей. Хватит реагировать на события, болтаясь словно лепесток розы в бурном потоке.

Нужно создавать направление движения, обозначить ключевые точки, понять, как и за счёт чего этого можно добиться.

Решайте эти вопросы вместе, привлекайте сотрудников к старым задачам, звучащим на новый лад, находите вместе с ними новые идеи и подходы, и только после всего этого люди пойдут за вами.

Но надежда не будет работать, если не будет доверия.

Доверие. Без доверия нет лидерства, вы не сможете зачечь в людях веру, так как они вас не услышат, не захотят. Возможно, сейчас самое время отказаться от кажущихся столь действенными и необходимыми инструментах контроля. Но тут есть много но.

· Контролируя людей, мы показываем им, что мы им не доверяем, и они не доверяют нам в ответ, это совсем не то, что нужно в условиях кризиса.

· Контрольные процедуры очень эффективны аккурат в таких условиях, когда процесс чётко определён, результат легко может быть запланирован, а факторы риска управляемы; о какой определённости можно говорить в условиях кризиса, когда всё меняется быстрее, чем меняются уже старые планы, под влиянием ещё более ранних событий.

· Доверие основывается на компетенции и добросовестности. Некомпетентные сотрудники в большинстве компаний уже давно уволены.

Что же касается добросовестности, стоит помнить, что вы все находитесь в одной лодке. Человек не будет вас обманывать, если будет понимать, что ваше общее благополучие зависит только от ваших совместных усилий.

Мало смысла топить лодку находящемуся в ней человеку, если ему некуда деваться.

· Люди склонны преувеличивать эффективность контрольных процедур, находящихся в их распоряжении. Какой бы продвинутой системой внутреннего контроля не были окружены действия, всё равно можно будет найти повод их обойти. Или же они будут обходиться компании дороже достигаемого эффекта.

Долгосрочное доверие возможно только на взаимной основе. Покажите, что вы доверяете людям, что не прячете камней за пазухой. Будьте прозрачны в принятии решений и последовательны, опирайтесь на единую систему ценностей. Доверие возможно только в том случае, когда люди могут фактически предсказывать ваше поведение, предугадывать основные направления движения. Только тогда они будут доверять.

Сострадание. Забота о людях – не просто фраза. Это постоянный процесс, без которого лидерство опять же невозможно. Безжалостно выбрасывая людей на улицу, нельзя добиться их поддержки. Наоборот, необходимо поставить работников на первое место, только в этом случае они поставят на своё первое место – клиента.

Корпоративное лидерство не приживается за один день, это длительный постоянный процесс. Кризис не просто упрощает процесс развития корпоративного лидерства, но ещё и способствует ускорению его развития.

?

|

manage_itinivo
Ситуация в стране непростая, мягко выражаясь. Не хватает компаниям денег, чтобы начать нормально работать без привлечения кредитных средств, к которым так все привыкли. Интересно слушать, когда руководитель говорит, что он сейчас, весной не может начать валять валенки на следующий сезон. Не может, потому, что нет денег на кредит…  А где же деньги, полученные с продаж валенок, свалянных прошлой весной и прошлым летом? Не хватило, чтобы закупить сырье? А как же мы планируем? … Да… Не многие руководители играли в  игры-стратегии… Моя любимая игра — «Фараон»… Собственно, дело не в этом. Мне, как и многим моим коллегам,  с целью сокращения затрат на фонд оплаты труда, нужно взять пару административных в месяц. Немного, честно сказать. Да и нужны они бывают для домашних дел. Это точно. А если нужно срочно закончить проект, который может принести  обращения в компанию новых заказчиков?  Подумала я, подумала… 2 недели недавно проболела, и так из сроков вышла… Да еще просто так болтаться дома… Решила выйти на работу в понедельник. Без оплаты. Сделаю дело. Мне это важнее.Вы думаете, это правильно? Это не штрейкбрехерство?  По сути — нет… Ведь я же ни с кем не договаривалась — не ходить на работу. С другой стороны, мой выход на работу без оплаты может вызвать у кого-то недоумение — мол, больше всех надо…И это меня не волнует. Мне всегда важнее результат, чем  мнения некоторых людей со стороны. А спрашиваю я потому, чтобы лучше понять, что же движет людьми в сложных ситуациях :а) делать  больше, даже без оплаты,б) отсидеться до лучших времен,

А еще мне  хочется понять — кому  это больше надо, мне или компании?

Источник: https://manage-it.livejournal.com/17641.html

Как изменится лидерство после пандемии: 10 лидерских стратегий

Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента

Я пережила много кризисов и по собственному опыту знаю, как хочется закрыть глаза и представить, что завтра все будет по-прежнему. Однако такое промедление может дорого стоить. На опыте нашего бизнеса в Китае, я наблюдаю, что ситуация далека от стабилизации и после отмены карантина.

Скорее наоборот, очевидно, что после карантина экономическая ситуация в Китае проясняется и становится еще хуже, чем предполагалось. Это значит, что кризис «переждать» не получиться. Необходима тотальная перестройка с фокусом на новые потребности клиента, онлайн-технологии и оптимизацию расходов.

Так быстро и глобально наш мир никогда не менялся.

Однако, перестроить бизнес, не перестроив свою парадигму не получится. Нужна переоценка ценностей с фокусом не на выживание, а на поиск возможностей. Главный вопрос: какое место моя компания будет занимать после кризиса? Какое место я буду занимать после кризиса?

У каждого лидера процесс перестройки будет свой, и тот, кто пройдет его раньше других, будет подготавливать мир к выходу из застоя. Как защитить себя и свою компанию в это непростое время? Попробуем разобраться в этом, используя концепцию «10 стилей лидерства».

С чего начать?

  1. Контакт с самим собой первостепенная задача: сначала надеть маску на себя, потом помогать компании.
  2. Фокус на команду. Дистанционная работа, как холодный душ, окончательно разрушит ослабленные коллективы с нездоровой атмосферой, но закалит и укрепит сильные и прочные команды.
  3. Не надо защищать свой бизнес от изменений, важнее сфокусироваться на том, зачем ваш бизнес нужен клиенту сейчас, и адаптировать его под новые реалии рынка. Важно переключить фокус с выживания на изобретение, и помнить, что если мы не умеем плавать, то нам придется учиться прямо в процессе и быть готовыми к долгому марафону.

10 стратегий лидерства и новая ролевая модель

Давайте рассмотрим, какие дыры могут «потечь» у каждого вида лидеров, и как их оперативно залатать. Для этого я разработала модель 10 лидерский стилей, которая поможет вам определить свои слепые пятна и сфокусироваться на главном. Итак, модель включает четыре элемента:

  • отношения;
  • влияние;
  • ответственность;
  • миссия.

И хотя лидерство включает все четыре элемента, в стрессе мы склонны сосредотачиваться только на тех, которые у нас лучше развиты, упуская фокус и возможности. Однако, глобальная трансформация требует нашего вклада во всех четырех элементах.

1. Альфа-лидер

Влияние, ответственность, миссия

Сильный, брутальный, решительный, уверенный в себе, знает, что делать, берет ответственность и оказывает покровительство. Слабая сторона — отношения. Альфа-лидер считает, что в отношениях и обратной связи нет необходимости, так как его компетенция намного превышает экспертность остальных.

Эффективен в момент кризиса, когда нужны срочные действия, а на выяснение отношений нет времени. Однако, в текущей ситуации социального дистанцирования, может потерять свою влиятельность и должен перестроиться на новую волну.

Назначая не только связанные с бизнесом видеозвонки команде, он воодушевит и вдохновит людей вкладываться, а также поможет отвлечься от нагнетающей обстановки негативных новостей.

Другая слабая сторона альфа-лидера — это анализ ситуации, контакт с реальностью, принятие собственных ошибок. Это связано с его излишней самоуверенностью и болезненной самооценкой и тем, что окружает себя очень узким кругом людей.

Так, обладая прекрасной интуицией, этот стратег может серьезно ошибиться в принятии решения, базирующемся на субъективном мнении его соратников. После кризиса его ошибки становятся более очевидными. задача здесь — это контакт с клиентами, их текущие нужды.

Звонок или обращение с вопросом к сотрудникам фронта, колл-центра даст важные инсайты, ответит на вопрос — куда дальше двигаться, и поможет укрепить позицию компании и лояльность клиентов.

2. Тиран

Влияние, миссия

Тонкая разница между тиранией и альфа-лидерством в том, что тиран не берет ответственность за свою команду. Он использует людей и порой их жизни для достижения своей цели. Альфа-лидер радеет за безопасность своего племени, тиран печется только о своей безопасности.

Такой лидер пострадает в кризисе больше всего, их власть ослабится снижением экономической активности. Так же он рискует завязнуть в судах и обвинениях в массовом сокращении.

Желание единолично все контролировать и отсутствие поддержки и друзей сильно ударят по здоровью и психическому самообладанию.

3. Манипулятор-соблазнитель

Влияние, отношения, миссия

Манипулятор-соблазнитель тонко чувствует природу отношений и действует, используя связи, для достижения своей цели. Он — хороший оратор. Люди чувствуют, что их глубоко понимают, и готовы сделать все, чтобы помочь своему лидеру.

Однако стратегия манипулятора — это краткосрочная нажива, и вскоре оказывается, что понимание и обещания — это лишь маркетинговый ход.

Манипулятор-соблазнитель становятся тем сильнее, чем хуже люди справляются со своими эмоциями, например, находятся в постоянном беспокойстве и стрессе, поэтому в кризис этот лидер будет на коне.

Однако его природа — блеснуть чешуей, и он вряд ли готов к марафону, когда надо долгосрочно трудиться, а так же вкладываться в отношения.

Из-за паники в кризис он может исчезнуть с поля зрения, уйти в себя, однако через короткое время станет известно, что он перевел свои активы в офшорную зону и отказывается от обязательств перед кредиторами, сотрудниками, клиентами. Кризис требует пересмотра ценностей, и на это манипулятор-соблазнитель может быть не готов.

Чувство, возникающее у всех вокруг него — это то, что их «использовали» или «надули». Конкуренты, которые показывают стабильность и оказывают помощь клиентам в кризис, окончательно вынесут смертный приговор его бизнесу.

4. Администратор-бюрократ

Влияние, ответственность

Администратор-бюрократ — более всего сосредоточен на том, как что-то нужно сделать, упуская что и зачем? Миссия и цель — его слабые стороны. В период серьезных перемен и хаоса он не способен быть лидером и может потопить компанию, слепо следуя устаревшему курсу.

Не хочет видеть и принимать изменения, не осознает их угрожающие последствия. Отношения — еще одна слабая сторона администратора. Его сухость и жесткость еще больше отдаляют команду на дистанционке.

Регулярные онлайн-встречи станут простой формальностью, по факту, каждый в команде будет заниматься своими делами, выполняя указания для галочки.

5. Меценат

Отношения, влияние, ответственность

Меценат — надежный, эмпатичный, зачастую жизнерадостный и сострадательный человек. Способен притянуть к себе и сплотить возле себя команду с семейной атмосферой и ценностями. Его влияние на других происходит через отношения и эмоции, но, в отличие от манипулятора-соблазнителя, ему по-настоящему важно, чтобы люди были довольны им и любили его.

В кризис будет очень активно помогать и организовывать медицинскую помощь, и например, спонсировать покупку корзин питания. Ему удастся объединить команду вокруг помощи другим и заработать хорошую репутацию.

Однако его слабая сторона — миссия — будет проявляться в отсутствии фокуса на перестройку бизнеса. Это может оказаться фатальным после того, как ситуация устаканится или даже раньше. Его ждут опустевшие запасы и изможденные сотрудники.

Такой лидер обречен на провал, если не обзаведется партнером с коммерческой жилкой, способным сдержать его благородные порывы.

6. Эксперт

Отношения, миссия, ответственность

Компетентный специалист в своей области, хорошо понимает цель компании, гибкий, постоянно работает над собой. Имеет все качества, которые люди хотят видеть в своем лидере, за исключением одного — фасада и влияния.

Излишнее самокопание помогает ему стать еще более экспертными в своей области, но мешает стать лидером. В момент кризисной ситуации может спасовать, долго сомневаясь и копаясь в себе, «проспать» возможности.

Ему трудно продавать свои идеи другим, поэтому будет перетруждаться, имея сложности с делегированием.

В стрессе теряет контакт с командой, даже хорошие решения не сможет четко донести, поэтому команда будет работать вразнобой, создавая дополнительные проблемы.

Чтобы избежать «глухого телефона» — он должен регулярно проводить онлайн-встречи с четкой повесткой и четкими выводами: кто, что и когда должен сделать.

Остро нуждается в обучении лидерским навыкам в реальном времени, а также поддержке сверху.

7. Шоумен

Влияние, отношения

Шоумен зачастую выдает себя за лидера, пуская пыль в глаза, однако для него гораздо важнее произвести впечатление, чем реально достичь цели. Любит обзаводиться связями и проявляет деловую заинтересованность, однако не ждите от него эффекта, он выдает желаемое за действительное.

Шоумену трудно принимать решения, во-первых, потому что у него нет четкой цели — ради чего устраивает все эти шоу, а во-вторых, отсутствие ответственности делает его импульсивным и непоследовательным. Он запутывается в данных им обещаниях и может попасть в серьезную передрягу. Во время изоляции может впасть в депрессию, так как обнажится никчемность его стратегии.

8. Консультант

Отношения, миссия

Идеальный антикризисный менеджер. Глубоко вникает и анализирует, где реально существуют проблемы. Устанавливает контакт исключительно для выяснения ситуации, поэтому у команды вызывает чувство осторожности. Ответственности за данные рекомендации не несет. Имеет огромную компетенцию и опыт, глубоко убежден в своем превосходстве.

Его главная цель — продемонстрировать свою гениальность и получить гонорар.

Именно поэтому таких людей часто нанимают на непопулярные, но высокооплачиваемые проекты под названием: снижение расходов на ХХ%, подготовка компании к продаже и так далее.

Сможет вытащить компанию из глубокой ямы, увеличить эффективность и минимизировать убыток, но по пути рискует потерять ключевых игроков и демотивировать команду.

9. Исполнитель

Отношения, ответственность

Не считает себя лидером, так как нет влияния и не имеет своей позиции, по причине отсутствия миссии. Не может интерпретировать происходящее вокруг него, поэтому зачастую служит подставным лицом, которого, впоследствии, сделают «козлом отпущения».

В кризис — опасен, так как не задает вопросы, чтобы скрыть свою некомпетентность, затягивает процессы и пассивно ждет дальнейших инструкций. Обучать такого сотрудника поздно, лучше временно отстранить его от дел, требующих включенности и осознанности.

10. Осознанный лидер

Отношения, влияние, ответственность, миссия

Осознанный лидер наиболее устойчив и эффективен, поскольку активно пользуется всеми четырьмя элементами лидерства и умело интегрирует их между собой, проявляя новые грани в разных обстоятельствах. Он позитивный и жизнерадостный, гибкий в суждениях и всесторонне развит. Для него важны люди, команда.

В контакте с самим собой и принимает свои слабые и сильные стороны, поэтому стресс переживает честно и открыто. Вместе с командой проходит сложности, создает миссию, а затем вкладывает энергию, чтобы заразить ею всех остальных со свойственной ему непосредственностью и энтузиазмом. Приветствует баланс жизни и работы.

Ставит долгосрочные позитивные цели, хочет сделать мир лучше. Обладает системным мышлением и способен принимать решения, которые закрывают несколько задач одновременно, следует подходу win-win. Отношения строит на доверии, вдохновении, стремится к счастью в работе и в жизни.

Визионер, ставит фокус на конкуренцию с самим собой и долгосрочную игру. Стремительно ведет команду к успеху.

Активная позиция, способность держать «нос по ветру» и кардинально менять курс компании поможет осознанному лидеру не только пережить текущий кризис, но и устойчиво расти после его окончания. Прочные отношения с командой пройдут тест во время дистанционной работы, а фокус на возможностях, поиск вдохновения и позитива — ключ к поддержанию командного духа и настроя.

Важный элемент — поиск баланса и внутренней мотивации — поможет лидеру выстоять в трудные времена, не замыкаясь в себе, рассчитывая на помощь семьи и друзей. Глубокое понимание нужд клиента в сочетании с высокими технологиями помогут перестроить бизнес на новый лад и стать трендовой компанией новой эпохи.

Источник: https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1992396-kak-izmenitsya-liderstvo-posle-pandemii

Мировой кризис лидерства. Время остановить эту тенденцию

Кризис лидерства и новые ценности глобального менеджмента

TheoVeldsman, профессор, глава департамента организационной психологии и управления людьми, UniversityofJohannesburg.

Люди во всем мире разочарованы теми, кто их «ведет». Лидеры и руководители все чаще вызывают скептицизм, а в некоторых случаях – открытое неприятие.

Доверие людей и вера в лидерство и институты, которые они представляют, испаряются с угрожающей скоростью. Углубляется и расширяется сомнение в компетентности и авторитете руководства. Проблемное лидерство можно разделить на 5 категорий: неспособное, невежественное, незрелое, аморальное и деструктивное.

По моим оценкам, по меньшей мере 30% нынешних мировых лидеров подвержены воздействию одной или нескольких из этих категорий. Крайне важно разрешить этот кризис и переосмыслить лидерство как таковое, чтобы оно соответствовало новым мировым реалиям.

Без этого процесса переосмысления может быть поставлено на карту само будущее лидерства. Некомпетентные лидеры уничтожают людей, разрушают экономику и разрывают общество на части.

Неспособное лидерство

Все больше и больше лидеров появляются без способностей и качеств, необходимых для эффективного руководства в меняющемся мире.

Нынешние лидеры часто обладают уже устаревшими качествами для этого нового мира. Они кажутся неспособными изменить себя достаточно быстро, чтобы приспособиться к происходящим сдвигам. Им не хватает требуемых характеристик, например, устойчивости, отзывчивости, ловкости, риска, творчества и инноваций. Проще говоря, многие лидеры достигли своего «срока годности».

Наблюдается быстрое падение качества лидерства, в итоге организации отвергают своих лидеров. Это обусловлено постоянным стрессом, который они испытывают, что беспощадно раскрывает их скрытые слабости.

И поскольку они постоянно находятся под давлением, лидеры не могут или не находят времени для того, чтобы воспитать и поддерживать в своих подчиненных такие важные качества, как: надежда, страсть, уверенность, эффективность, смелость и настойчивость.

Они не могут вооружить своих последователей психосоциальным капиталом, который им необходим для общения с миром.

Невежественное руководство

Невежественные лидеры либо переоценивают себя, либо испытывают недостаток в некоторых из пяти взаимозависимых характеристик интеллекта: внутриличностной; системной; творческой; созидающей и контекстной.

Им не хватает проницательности и мудрости, необходимых для эффективной борьбы в новом мире. Лидеры глупеют.

У них четкой самоидентификации. Они не понимают себя, других и их взаимное влияние. Они, как правило, попадают в ловушку перегрузки деталями, и не видят общую картину.

Они также не могут мыслить творчески и смотреть в будущее; они застряли здесь и сейчас. У них нет понимания того, как повлиять на длительные, масштабные изменения и конструктивно взаимодействовать с новым миром.

Незрелое лидерство

Многие лидеры застряли и топчутся на одном месте и не пытаются перейти на более высокий уровень.

Некоторые ищут постоянного одобрения от других, потому что их самооценка вызывает у них вопросы. Они не уверены в своих силах. Другие замечены лишь в стремлении удовлетворить свои эгоцентрические интересы и потребности.

Некоторые воображают себя единственными и незаменимыми. Другие бескомпромиссно настаивают на реализации узких, крайне специфичных целей в ущерб общему благу.

Поскольку такие лидеры застряли на более ранних стадиях зрелости, они не могут перейти на новый уровень зрелости, самый высокий уровень. Те же, кто достиг этой стадии, приняли свою роль служащего команде и управляющего ею, преследуеющего общие цели.

Аморальное руководство

Лидеры с высокой этикой делают правильные вещи по правильным причинам в нужном месте и в нужное время с нужными людьми.

Но быстро растущему числу аморальных лидеров не хватает морального компаса, совести и смелости. Они высокомерны, трусливы и скрытны. У них мало или нет честности, и они преследуют свои личные интересы и потребности. Они уклоняются от любой ответственности за свои собственные решения, действия и их последствия.

Последователи аморального лидера очень редко получают делегированные полномочия и имеют возможность хорошо выполнять свою работу. Подобные лидеры чувствуют угрозу со стороны своих последователей и имеют тенденцию активно блокировать их развитие.

Разрушительное лидерство

Предыдущие четыре категории, которые я описал, относятся к «отсутствию» чего-либо.

Пятая связана с «присутствием» токсичности. Токсичность проявляется в постоянных, преднамеренных действиях лидеров, подрывающих чувство собственного достоинства, самооценку и эффективность своих последователей.

Эти разрушительные действия могут быть как физическими, психосоциальными, духовными, так и всеми тремя.

Направление переосмысления лидерства

Что можно сделать, чтобы справиться с этими проблемами мирового лидерского кризиса?

Первым ответом, рефлекторно приходит на ум начать поиски панацеи и волшебной палочки. Но такие поиски приведут к большим проблемам, чем существующий кризис. Ведь будет декларироваться новая и «лучшая» форма лидерства, что только усыпит людей и даст ложное чувство безопасности. Реальность тяжела? Увы, волшебной палочки не существует.

Крайне важно начинать не с ответов на имеющиеся вопросы, а с определения правильных вопросов о будущем руководстве и только потом искать ответы. Пришло время заново переосмыслить лидерство, как с точки зрения новых вопросов, так и ответов, которые помогут получить продолжительные преимущества.

Вот шесть возможных вопросов, которые помогут нам найти полезные ответы:

Откуда? Важно выбрать подходящую позицию, с которой можно рассматривать лидерство. Я утверждаю, что это повлечет за собой принятие комплексной, долгосрочной перспективы лидерства. Это позволит организациям и обществам переосмыслить лидеров как целостных, органичных, собранных людей.Куда? Этот вопрос заключается в создании модели лидерства, которая соответствует вызовам, запросам и требованиям нового мира.Что? Это включает в себя системное переосмысление и перепрограммирование пяти граней лидерства: способности, интеллекта, зрелости, морали и оригинальности на гораздо более глубоком уровне, позволяющем подтянуть лидеров ближе к новому миру.Как? Постоянное, продолжающееся всю жизнь развитие лидерских качеств во всех аспектах лидерства должно происходить и являться частью ключевых областей деятельности лидеров. Лидерский потенциал и его развитие должны быть определены в качестве приоритета организации.Кто? Каждый должен иметь возможность претендовать быть лидером. Все лидеры должны искренне проявлять свою приверженность компании нести ответственность за свой действия.Когда? Выявление, рост и развитие лидерских качеств должны начинаться с момента приема на работу и продолжаться в течение всей деятельности сотрудника.

Нам предстоит многое сделать, если мы хотим справиться с углубляющимся и растущим мировым кризисом лидерства. Без толковых лидеров будущее менеджмента действительно поставлено на карту. Нам нужно переосмыслить и воспитать лидерство в этом новом мире.

Спасибо за ваше внимание!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c82b75bbc068400b31f47f0/mirovoi-krizis-liderstva-vremia-ostanovit-etu-tendenciiu-5ce154c44abc1400b25cf2ce

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: