Межличностные стили разрешения конфликтов

Содержание
  1. Стили разрешения межличностного конфликта
  2. Соперничество как стиль разрешения межличностного конфликта
  3. Стили сотрудничества и компромисса
  4. ЭУП
  5. 7.2. Классификация конфликтов. Вертикальные, горизонтальные и смешанные типы конфликтов. Функциональные и дисфункциональные сценарии развития конфликта
  6. 7.3. Формула конфликта
  7. 7.4. Конфликтная ситуация
  8. 7.5. Объект и мотив конфликта. Оппоненты и пособники, инициаторы конфликта
  9. 7.6. Основные причины конфликтов в организации. Модель процесса конфликта
  10. 7.7. Этапы развития конфликта по Броделю. Пороги страха и разрушения
  11. 7.8. Межличностные стили разрешения конфликтов
  12. 7.9. Сетка Томаса – Киллменна. Негативные последствия принятия компромиссного стиля
  13. 7.10. Исследование способностей конфликта становиться саморазвивающейся и самоуправляемой системой
  14. 7.11. Структурные методы разрешения конфликтов. Прямые и косвенные методы
  15. Основная:
  16. Дополнительная:
  17. Версия для печати
  18. Тесты
  19. Управление конфликтами
  20. Стиль разрешения конфликтов
  21. Соучастие и эмпатия при разрешении конфликтов
  22. «Свертывание» противоборства
  23. Покажите оппоненту, что он добрый человек
  24. Психологическая изоляция
  25. Разрешение конфликта: ваши пять возможных стилей поведения
  26. Стиль конфликта 1. Уклонение
  27. Стиль конфликта 2. Приспособление
  28. Стиль конфликта 3. Конкуренция
  29. Стиль конфликта 4. Сотрудничество
  30. Стиль конфликта 5. Компромисс
  31. Дополнительные рекомендации по управлению конфликтами
  32. Научитесь всем возможным способам разрешения конфликтов изучив курс «Конфликтология»:

Стили разрешения межличностного конфликта

Межличностные стили разрешения конфликтов

Определение 1

Стиль разрешения конфликта – это метод, который выбирают субъекты для разрешения конфликта в каждой конкретной ситуации.

Поведение в конфликте определяется теми мерами, которыми субъект удовлетворяет свои собственные интересы, поэтому он может действовать активно и пассивно, совместно или индивидуально, удовлетворяя свои интересы или интересы другой стороны.

К. Томас выделил основные стили разрешения конфликтов. Им указано на существование пяти основных стилей разрешения конфликтов:

  • уклонение;
  • соперничество;
  • приспособление;
  • компромисс;
  • сотрудничество.

Рисунок 1. Стили поведения в конфликте. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Рассмотрим наиболее целесообразные для использования стили поведения в ходе разрешения конфликтов, которые зависят не только от конкретной ситуации, но и от личности и характера человека.

Соперничество как стиль разрешения межличностного конфликта

Конкуренция или соперничество может использоваться любым человеком, который обладает достаточной, сильной волей, имеет высокий авторитет, власть, однако не очень заинтересован в сотрудничестве с другой стороной. В первую очередь, он стремится удовлетворить свои собственные интересы.

  • Курсовая работа 450 руб.
  • Реферат 280 руб.
  • Контрольная работа 230 руб.

Обычно субъекты используют данный стиль разрешения конфликтов в следующих случаях:

  1. Когда исход конфликта очень важен для одного из субъектов, и он делает значительную ставку на решение таким образом возникшей проблемы.
  2. Субъекты обладают значительной властью и авторитетом, в силу чего данный вариант решения конфликта видится наилучшим.
  3. Субъекту нечего терять, а также он должен принять непопулярное решение, однако у него достаточно полномочий для выбора данного шага.
  4. Субъект таким образом взаимодействуют с подчиненными, избирая авторитарный стиль управления.

Однако этот стиль характерен больше для разрешения рабочих, деловых конфликтов, так как его невозможно использовать в близких, личных отношениях.

Например, в семье такой способ разрешения конфликтов не вызовет ничего, кроме отчуждения.

Его также не стоит использовать в рабочей ситуации, когда субъект не обладает достаточной властью, а его точка зрения по каким-либо причинам расходится с точкой зрения начальника.

При данном способе разрешения конфликта одна из сторон навязывает другой стране выгодную для себя точку зрения. В некоторых случаях соперничество оправдано выгодностью результатов для себя или для группы.

Поэтому некоторые субъекты избирают именно данную стратегию, например, индивидуальные предприниматели. Также данная стратегия может использоваться тогда, когда отсутствует время на договоренность с оппонентом.

Применима она в экстремальных и принципиальных ситуациях, когда дефицит времени создает более опасные последствия, чем те, которые могут возникнуть в ходе соперничества.

Рисунок 2. Стратегии поведения при конфликте. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Стили сотрудничества и компромисса

Использование стиля сотрудничество возможно тогда, когда субъекты отстаивают свои интересы, однако вынуждены по каким-либо причинам принимать во внимание интересы другой стороны, учитывая её желание.

Этот стиль сотрудничества наиболее трудный, так как он требует долгой и продолжительной работы над возникшим конфликтом. Его цель – это поиск наиболее взаимовыгодного и долгосрочного решение.

От субъектов требуется умение слушать друг друга, объяснять свои желания, сдерживать свои эмоции.

Разрешение конфликта в данном стиле используется в следующих случаях:

  • необходим поиск общего решения, однако также важен подход к проблеме и поиск компромиссов;
  • субъекты длительное время взаимодействуют с друг другом, имея прочные и взаимозависимые отношения;
  • цель субъектов – приобретение совместного опыта работы;
  • субъекты могут услышать друг друга, высказать и осознать свои желания и точки зрения по рассматриваемой проблеме;
  • требуется интеграция точек зрения, а также личная вовлеченность сотрудников, деятельность с целью поиска наилучшего результата для разрешения конфликта.

Компромисс заключается в том, что стороны, таким образом, регулируют разногласия, уступая каким-либо образом друг другу. В некотором плане данный стиль напоминает сотрудничество. Однако он осуществляется на более поверхностном уровне, так как при сотрудничестве стороны практически не уступают друг другу.

Стиль компромисса заключается в том, что здесь субъекты вынуждены не только уступать друг другу, но и искать доступное для двоих решение. Если в конфликте участвуют несколько субъектов, поиск компромисса осуществляется между ними.

Стиль компромисса является наиболее эффективным, так как обе страны хотят одного и того же, но знают, что это невыполнимо.

Например, сотрудники хотят занять одну и ту же должность или одно и то же рабочее место, кабинет для работы, вследствие чего вынуждены искать компромисс. Особый акцент здесь делается на стиль разрешения конфликта, который выражается формулой, «мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, нам необходимо найти решение, которое устроит всех».

Данный подход к разрешению конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:

  • у обоих сторон имеются одинаковые убедительные аргументы, и обе стороны обладает высоким уровнем власти;
  • удовлетворение желаний имеет для них не слишком большое значение;
  • стороны устроит временное решение, так как в данный момент времени нет времени для выработки другого, либо иные способы решения проблемы оказались неэффективными;
  • компромисс позволит хоть что-то получить, либо придется всё потерять.

Для того, чтобы эффективно применять тот или иной стиль конфликта, нужно быть знакомым со способом разрешения каждого из них. Среди них нельзя выделить лучший. Можно научиться эффективно использовать в ситуации разный стиль разрешения конфликта.

Несмотря на то, что люди стремятся к миру и гармония, конфликты неизбежны, так как у людей и групп людей имеются разные интересы.

Однако каждый здравомыслящий человек должен уметь улаживать конфликты, споры и разногласия, ибо это важно не только для развития какой-либо конкретной ячейки общества, но и всего общества в целом.

Источник: https://spravochnick.ru/konfliktologiya/stili_razresheniya_mezhlichnostnogo_konflikta/

ЭУП

Межличностные стили разрешения конфликтов

Восприятие конфликтов в организационной среде изменилось лишь к концу ХХ в. Большинство структур управления отторгают конфликт:

  • линейно-функциональная структура в условиях конфликтной ситуации не способна дифференцировать задачу и делегировать полномочия и ответственность сбалансированно;
  • дивизиональная структура является результативной только в случае неконфликтного перераспределения стратегических задач и оперативных целей между централизованным руководством и руководством дивизионами;
  • матричная структура функционирует только в условиях отсутствия конфликта между функциональным руководством и руководством продуктово-проектных направлений;
  • командная структура не воспринимает конфликт по определению.

Вебер, например, определял конфликт как негативный процесс в иерархической организации. По мнению Форда, конфликты устраняются высоким уровнем оплаты.

Сегодня при многообразии определений организационного конфликта последний можно охарактеризовать как отсутствие согласия.

И все же конфликт обладает рядом позитивных свойств, таких как:

  • выявление точек зрения;
  • предоставление возможности психологической разрядки.

7.2. Классификация конфликтов. Вертикальные, горизонтальные и смешанные типы конфликтов. Функциональные и дисфункциональные сценарии развития конфликта

  1. По направленности:
    • вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным);
    • горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов.
  2. По степени вовлеченности:
    • внутриличностный (между ид и эго, ид и суперэго);
    • межличностные;
    • между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);
    • межгрупповой (например, между функциональными подразделениями).
  3. По манере разрешения:
    • функциональный (когда оппоненты расходятся с представлением о причастности к единой задаче и заинтересованности друг в друге);
    • дисфункциональный (когда оппоненты теряют все ресурсы и мотивы для совместной работы).
  4. По преобладающей причине:
    • деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией — объект;
    • эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина — мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь).

7.3. Формула конфликта

Базовая формула конфликта выглядит следующим образом:

Конфликт = Конфликтная ситуация + инцидент

7.4. Конфликтная ситуация

Конфликтная ситуация является скрытой составляющей конфликта, отражающей совокупность отношений: проявляется в противопоставлении точек зрения и которая задает направленность конфликта.

7.5. Объект и мотив конфликта. Оппоненты и пособники, инициаторы конфликта

В рамках конфликтной ситуации представлены:

  • оппоненты — стороны, олицетворяющие точки зрения (данную роль может играть контрзависимый и, гораздо реже, контрличностный или зависимый тип);
  • инициаторы и пособники конфликта (данную роль в организации выполняют конфликтные личности);
  • объект и мотив.

Так как конфликтная ситуация является скрытой составляющей конфликта, для руководителя весьма важно определить в организации наличие конфликтной ситуации и принять, возможно, превентивные меры. 

7.6. Основные причины конфликтов в организации. Модель процесса конфликта

Симптоматика конфликтных ситуаций:

  • нарушенные коммуникации и излишняя субординация сотрудников;
  • нежелание разрешать организационные задачи;
  • пессимизм и критический настрой, разделяемый многими;
  • негибкость точек зрения целого ряда сотрудников;
  • скепсис в отношении ценностей корпоративной культуры.

Инцидентом в формуле конфликта называют случайное событие, способствующее проявлению конфликтной ситуации. 

7.7. Этапы развития конфликта по Броделю. Пороги страха и разрушения

Рис. 7.1. Схема развития конфликта по Броделю (9 ступеней вниз)

Фаза 1. От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения.

Признаком третьей стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом.

Фаза 2. От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой.

Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т. д.

С шестой стадии конфликт не только существует как самостоятельная система, но и определяет последствия дисфункционального разрешения.

Фаза 3. Деструктивизм: признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента.

На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов.

На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов:

  • позиционирование в другом филиале;
  • в другом функциональном направлении;
  • долгосрочное командирование;
  • увольнение одного либо обоих опоонентов.

7.8. Межличностные стили разрешения конфликтов

Межличностные конфликты могут разрешаться как силами самих оппонентов (межличностные стили разрешения), так и с помощью третьей, авторитетной стороны.

7.9. Сетка Томаса – Киллменна. Негативные последствия принятия компромиссного стиля

Рис. 7.2. Сетка Томаса – Киллменна

В сетке Томаса – Киллменна в качестве абсциссы выступает заинтересованность в сохранении собственной позиции, а в качестве ординаты заинтересованность в позиции оппонента.

Если заинтересованность в сохранении собственной позиции достигает максимального значения, то данная конфликтная тактика носит название конкуренции (противоборства).

Если заинтересованность в сохранении позиции оппонента достигает максимального значения, то данное конфликтное поведение носит название приспособления.

Если минимизируется заинтересованность в сохранении собственной позиции и позиции оппонента, то речь идет о тактике ухода (уклонения). Если демонстрируется равная заинтересованность как в сохранении собственной позиции, так и в позиции оппонента, то конфликтное поведение приобретает черты либо компромисса, либо сотрудничества.

7.10. Исследование способностей конфликта становиться саморазвивающейся и самоуправляемой системой

Конкуренция, противоборство

Конфронтационный стиль оправдан, если:

а) налицо абсолютная убежденность в собственной правоте;

б) конфликт затрагивает зону принципов;

в) имеются материальные, информационные и финансовые ресурсы в поддержку собственной позиции;

г) конфликтное «поражение» приведет к потере авторитета;

д) конфликтное «поражение» угрожает организационной целостности и устойчивости;

е) конфликтная ситуация развивается в условиях временного дефицита;

ж) конфликт вертикальный, а оппонент — руководитель.

Приспособление

Приспособленческий стиль оправдан, если:

а) объект как причина конфликта незначителен;

б) отсутствует ресурсная поддержка;

в) ситуация связана с дефицитом времени;

г) конфликт вертикальный, а оппонент — подчиненный;

д) велик потенциал экспертной власти противоположной стороны.

Уход, уклонение

Рис. 7.3.

Уход и компромисс — наиболее опасные стили.

Опасность стиля ухода состоит в сохранении причинности конфликтной ситуации, в возможности наращивания ее потенциала и вступлении в конфликт оппонентов на более поздней стадии, а именно на стадии ложных образов, когда возможности межличностного разрешения исчерпаны и требуется участие третьей, авторитетной стороны (руководителя, неформального лидера или авторитетного, компетентного, длительно работающего сотрудника).

Стиль ухода правомерен, если:

а) незначительность объекта резко контрастирует с серьезными последствиями конфликта;

б) объект незначителен, но значим мотив;

в) позиция не обеспечена ресурсами.

Компромисс

Это достижение согласия за счет сближения позиций сторон, приведших к конфликту. Компромисс сохраняет изначальные конфликтные позиции, а значит, при долговременных отношениях может привести к повторной конфликтности.

Рис. 7.4.

Компромисс оправдан, если межличностный конфликт имеет временную природу, как, например, в ситуации переговорного взаимодействия.

Сотрудничество

Подразумевает отказ от позиций, приведших к конфликту, и поиск результирующей, объединяющей позиции.

Рис. 7.5.

Оправдан, если:

  • конфликтная ситуация поддержана необходимыми ресурсами;
  • оппоненты заинтересованы в долговременной совместной работе;
  • организация, осознавая себя в потоке изменений, приветствует инновативность сотрудников;
  • ценность для организации активов приверженности, доверия и лояльности.

7.11. Структурные методы разрешения конфликтов. Прямые и косвенные методы

Если конфликт развивается и достигает стадии ложных образов, необходимо подключение арбитра (третьей стороны).

Востребованность данных способов выступает уже на четвертой стадии развития конфликта и до шестой стадии включительно.

Структурные действия подразумевают как соединение конфликтующих сторон в одной организационной ситуации (прямые методы) либо работу с каждой из сторон в отдельности (косвенные методы).

Т. к. прямые способы подразумевают менее разрушительный конфликт,  действия в их рамках весьма ограниченны:

  1. Необходимо дать возможность оппонентам еще раз изложить собственную позицию и аргументы.
  2. Поставить перед ними общую задачу и увязать их функции.
  3. Создать материальную заинтересованность в согласованном выполнении общей задачи.

Косвенные методы подразумевают следующие ситуации:

  1. Каждого из оппонентов просят изложить позицию и аргументы противоположной стороны, т. к. после четвертой стадии оппоненты теряют возможность слышать друг друга и в данном случае, воспроизводя позицию и аргументы, получают возможность их услышать «впервые» и понять.
  2. Арбитр высказывает положительные точки зрения оппонентов в отношении друг друга.
  3. Арбитр пытается определить мотив, ему способствует скрупулезный разбор конфликтной ситуации, причем ликвидировать мотив гораздо проще, чем определить.
  4. Моделирование ситуации, использование юмора для описания конфликтных ролей.

В разрешении конфликта немаловажное значение имеет следующая точка зрения: в любом межличностном конфликте виноват тот, кто мудрее.

Основная:

  1. Брэддик У. Менеджмент в организации.  М., 1997.
  2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.  М., 1996.
  3. Гибсон Дж. и др. Поведение организации: структура, система, свойства.  М., 2001.
  4. Дизель П., Раньян У. Поведение человека в организации.  М., 1993.
  5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.  М., 1996.
  6. Мэскон М. и др. Основы менеджмента. — М., 1992.

Дополнительная:

  1. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.
  2. Карлоф Б., Седерберг С. Вызов лидеров. — М., 1996.
  3. Лютенс Ф. Организационное поведение. — М., 1997.
  4. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М., 1992.
  5. Шермерорн Дж., Хант Дж. и др. Организационное поведение. — СПб., 2004.

Версия для печати

Перейти к версии для печати
Название работыАннотация
Название практикумаАннотация
 Практикум по теме “Конфликты в организации”
Название презентацииАннотация

Тесты

 

Источник: http://eos.ibi.spb.ru/umk/10_6/5/5_R1_T7.html

Управление конфликтами

Межличностные стили разрешения конфликтов

Общие подходы к разрешению любых конфликтов представлены в главе 13. Здесь мы укажем лишь те, которые используют специфику межличностных конфликтов. Немецкие конфликтологи В. Зигерт и Л. Ланг сформулировали ряд правил, которыми следует руководствоваться при разрешении межличностных конфликтов Эти правила таковы:

1. Признавать права друг друга.

2. Слушать не перебивая.

3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.

5. Четко формулировать предмет обсуждения.

6. Устанавливать общие точки зрения.

7. Выяснить, что вас разъединяет.

8. После этого снова описать содержание конфликта.

9. Искать общее решение [104, 191–192].

Вместе с тем В. Зигерт и Л. Ланг описывают и наиболее серьезные ошибки, мешающие добиться совместного разрешения конфликтной ситуации. Вот основные из них:

а) партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

б) партнер не озвучивает полностью свои потребности;

в) партнер принимает «боевую стойку»;

г) партнер уходит в сторону;

д) поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

е) партнер настаивает на признании своей власти;

ж) в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

з) припоминаются старые обиды [104, 193].

Стиль разрешения конфликтов

Наиболее продуктивным при разрешении любых конфликтов, в том числе и межличностных, является стиль сотрудничества, ориентированный на поиск решения, устраивающего обе стороны конфликта (так называемого интегративного решения, о таких решениях см. раздел 13.4).

Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межличностных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность в случае необходимости прийти к компромиссу, подчеркивают М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф.

Хедоури, высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон [171, 526].

Разрешение конфликта достигается обычно в процессе переговоров.

Чтобы вступить в переговоры, требуется положительное отношение к использованию этого способа улаживания противоречий и способность видеть проблему с точки зрения оппонента [225, 215].

Поэтому на переговорах нельзя делать ставку только на победу. Необходимо в качестве цели искать такой исход конфликта, который в главном устроит обе стороны.

Во время переговоров важно в случае необходимости менять свою тактику. Это дает возможность вносить на обсуждение свои предложения в форме альтернативы, а не директивы, что позволит с намного большей вероятностью добиться взаимопонимания.

Если к тому же последовательно осуществлять отделение существа дела от взаимоотношений с партнером, это даст возможность быть мягким и уступчивым по отношению к оппоненту (улыбка, вежливость, предупредительность и др.), но в то же время оставаться твердым относительно спорной проблемы.

Более подробно о переговорах см. в разделе 11.6.

Соучастие и эмпатия при разрешении конфликтов

В процессе разрешения конфликта важную конструктивную роль способна сыграть установка на сотрудничество.

Оно проявляется в стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются, не принимают во внимание его заботы, интересы, потребности.

Лучший способ прийти к соглашению – вовлечь конкурента в решение общей задачи с учетом общих интересов и возможностей, – разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

С методом соучастия тесно связан еще один эффективный способ разрешения межличностных конфликтов – применение эмпатии. Эмпатией называют способность к пониманию одним человеком любых чувств – радости, возбуждения, печали, гнева и т. п., переживаемых другим человеком.

Чаще всего межличностные конфликты разгораются именно из-за неумения или нежелания людей понимать и учитывать чувства и переживания окружающих.

А непонятый в своих чувствах человек замыкается в себе, отдаляется, становится раздражительным, способным создавать конфликтную ситуацию.

А. Кроник и Е. Кроник привели следующий факт: «социально-психологическое исследование более двух тысяч человек, испытывающих серьезные трудности в жизни, в том числе и на почве семейных или производственных конфликтов, показали, что из всех видов социальной помощи люди больше всего нуждаются именно в психологической поддержке» [138, 128].

Эти и другие способы сближения людей, накопленные веками и передаваемые из поколения в поколение, как раз и составляют социально-психологическую основу удовлетворения извечной потребности человека в соучастии и в сотрудничестве. Они-то и помогают осуществить «вхождение» в мир чувств и переживаний партнера, которое более всего и необходимо как раз в напряженных конфликтных ситуациях.

«Свертывание» противоборства

Существует еще один способ разрешения межличностных конфликтов, связанный с учетом чувств и интересов оппонента.

Если только что описанный метод ориентирован на сочувствие, раскрытие и поддержку чувств партнера, то противоположный ему по направленности метод состоит в тактике «свертывания» эмоциональной составляющей противоборства: не затрагивать эмоционально подвижную, неустойчивую, взрывоопасную сферу чувств, не выходить за рамки существа спорного вопроса. Чтобы успешно разрешить межличностный конфликт, необходимо всеми силами стремиться переключить внимание соперничающей стороны с напряженных переживаний в сферу сугубо деловых отношений.

Покажите оппоненту, что он добрый человек

Чаще всего в своем общении с окружающими мы избегаем контактов с людьми, которым, умышленно или невольно, сделали что-то неприятное, и стремимся к тем, кому сделали добро.

Но этот житейский опыт далеко не всеми и не всегда используется в целях улаживания конфликтов. Здесь над нами довлеет предрассудок, согласно которому человек, вступивший в конфликт с нами, не хочет добра нам и не примет добра от нас. Это глубочайшее заблуждение.

Постарайтесь сделать так, чтобы у оппонента сложилось впечатление, что он сделал вам нечто доброе, и поблагодарите его за это. Увидите, что он станет после этого лучше к вам относиться.

Этот метод способен не только помочь разрешить полюбовно тот или иной межличностный конфликт, но и существенно снизить потенциал конфликтности во взаимодействии друг с другом.

Психологическая изоляция

Нередко оказывается эффективным метод психологической изоляции. Так, в случае возникновения межличностного конфликта в группе можно оказать групповое давление на соперничающих индивидов, оставив их (или одного из них – инициатора конфликта) в изоляции от общения и взаимодействия с другими членами группы.

Такой метод был успешно применен на одном японском предприятии. Одного из работников, который выступал инициатором межличностных конфликтов с коллегами по работе, изолировали от них.

Ему сохранили полностью заработную плату, но он должен был, приходя на работу, не трудиться в цеху со своими коллегами, а находиться в специально для этого построенной около проходной застекленной будке, и… ничего не делать целый рабочий день.

Таким образом были созданы довольно жесткие условия изоляции, подействовавшие сильнее всех других средств на зачинщика конфликтов, который, вернувшись в родной коллектив, стал «тише воды, ниже травы».

В наших условиях руководители «разводят» конфликтующих, перемещая их рабочие места в разные помещения, поручая не связанные друг с другом задания или отправляя в командировки.

Разумеется, названные правила могут иметь множество вариантов применения в ситуациях конкретных конфликтов. Но знание их, а особенно выработка навыков их практического применения помогут занять более конструктивную позицию в межличностных конфликтах и добиться такого их разрешения, которое будет соответствовать общим интересам.

Источник: https://bookap.info/book/sheynov_upravlenie_konfliktami/gl59.shtm

Разрешение конфликта: ваши пять возможных стилей поведения

Межличностные стили разрешения конфликтов

Александр Bлaдимиpович Mopoзoв, заведующий кафедрой социальной психологии Института гуманитарного образования, профессор кафедры организации медицинского обеспечения Государственного института усовершенствования врачей МО РФ, доктор наук, член-корреспондент Международной Академии психологических наук.

Когда вы находитесь в конфликтном противостоянии, для эффективного решения проблемы необходимо выбрать определенный стиль поведения. При этом вам ему необходимо учитывать собственный стиль, стиль других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта. Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения.

Стиль конфликта 1. Уклонение

Такой стиль поведения обычно выбирают в тех случаях, когда:

  • проблема, вызвавшая столкновение, не представляется субъекту конфликта существенной; предмет расхождения, по его мнению, мелочный, основан на вкусовых различиях, не заслуживает траты времени и сил;
  • обнаруживается возможность достичь собственных целей иным, неконфликтным путем;
  • столкновение происходит между равными или близкими по силе (рангу) субъектами, сознательно избегающими осложнений в своих взаимоотношениях;
  • участник конфликта чувствует свою неправоту или имеет оппонентом человека, обладающего более высоким рангом, напористой волевой энергией;
  • требуется отсрочить острое столкновение, чтобы выиграть время, более обстоятельно проанализировать сложившуюся ситуацию, собраться с силами, заручиться поддержкой сторонников;
  • желательно избежать дальнейших контактов с трудным по психическому состоянию человеком или крайне тенденциозным, чрезмерно пристрастным оппонентом, преднамеренно ищущим поводы для обострения отношений.

Уклонение бывает вполне оправданным в условиях межличностного конфликта, возникающего по причинам субъективного, эмоционального порядка. Этот стиль чаще всего используют реалисты по натуре.

Люди такого склада, как правило, трезво оценивают преимущества и слабости позиций конфликтующих сторон.

Даже будучи задетыми за живое, они остерегаются безоглядного ввязывания в «драку», не спешат принимать вызова на обострение столкновения, понимая, что нередко единственным средством выигрыша в межличностном споре оказывается уклонение от участия в нем.

Иное дело, если конфликт возник на объективной основе. В такой ситуации уклонение и нейтралитет могут оказаться неэффективными, поскольку спорная проблема сохраняет свое значение; причины, ее породившие, сами собой не отпадают, а еще более усугубляются.

Стиль конфликта 2. Приспособление

Обычно приспособлению дают выход в тех ситуациях, когда:

  • участник конфликта не очень-то озабочен возникшей проблемой, не считает ее достаточно существенной для себя и потому проявляет готовность принять во внимание интересы другой стороны, уступая ей, если обладает более высоким рангом или приспосабливаясь к ней, если оказывается рангом ниже;
  • оппоненты демонстрируют сговорчивость и намеренно уступают друг другу в чем-то, считаются стем, что, мало теряя, приобретают больше, в том числе добрые взаимоотношения, обоюдное согласие, партнерские связи;
  • создается тупиковая ситуация, требующая ослабления накала страстей, принесения какой-то жертвы ради сохранения мира в отношениях и предупреждения конфронтационных действий, не поступаясь, конечно, своими принципами, в первую очередь, нравственными;
  • имеется искреннее желание одной из конфликтующих сторон оказать поддержку оппоненту, при этом чувствовать себя вполне удовлетворенным своей добросердечностью;
  • проявляется соревновательное взаимодействие оппонентов, не направленное на жесткую конкуренцию, непременное нанесение ущерба другой стороне.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Главные элементы эффективной профессиональной речи

Приспособление применимо при любом типе конфликтов. Но, пожалуй, этот стиль поведения наиболее подходит к конфликтам организационного характера, в частности, по иерархической вертикали: нижестоящий — вышестоящий, подчиненный — начальник и т. д.

В таких ситуациях бывает крайне необходимо дорожить поддержанием взаимопонимания, дружественного расположения и атмосферы делового сотрудничества, не давать простора запальчивой полемике, выражению гнева и тем более угроз, быть постоянно готовым поступиться собственными предпочтениями, если они способны нанести урон интересам и правам оппонента.

Разумеется, стиль приспособления, выбранный в качестве образца конфликтного поведения, может оказаться и малоэффективным. Он вовсе не приемлем в ситуациях, когда субъекты конфликта охвачены чувством обиды и раздражения, не хотят отвечать друг другу доброжелательной взаимностью, а их интересы и цели не поддаются сглаживанию и согласованию.

Стиль конфликта 3. Конкуренция

Как правило, конкуренцию (или конфронтацию, противоборство) избирают в тех ситуациях, когда:

  • проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
  • конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути, беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
  • субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы наилучший в данной ситуации, и, вместе с тем, имея более высокий ранг, настаивает на принятии этого решения;
  • участник конфликта в данный момент лишен другого выбора и практически не рискует что-либо потерять, действуя решительно в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.

Конкуренция вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий ранг того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов.

Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектном изложении, в манере броского вызова.

Любое давление, в какой бы «элегантной» форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, крушением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша.

Потому желание считать себя всегда правым — мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудникам ладить друг с другом.

Стиль конфликта 4. Сотрудничество

В конфликтном взаимодействии возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

  • проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон, каждая из которых не намерена уклоняться от ее совместного решения;
  • конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;
  • каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
  • стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонентов. Выгоды сотрудничества несомненны: каждая сторона получает максимум пользы при минимальных потерях. Но такой путь продвижения к положительному исходу конфликта по-своему тернист. Он требует времени и терпения, мудрости и дружеского расположения, умения выразить и аргументировать свою позицию, внимательного выслушивания оппонентов, объясняющих свои интересы, выработки альтернатив и согласованного выбора из них, в ходе переговоров, взаимоприемлемого решения.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Можно ли научиться остроумию?

Наградой за общие усилия служат конструктивный, всех устраивающий результат, совместно найденный оптимальный выход из конфликта, а также укрепление партнерского взаимодействия.

Стиль конфликта 5. Компромисс

К компромиссу обращаются в ситуациях, когда:

  • субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах, всех «за» и «против» собственных интересов;
  • равные по рангу конфликтующие стороны, имея взаимоисключающие интересы, сознают необходимость смириться с данным положением дел и расстановкой сил, довольствоваться временным, но подходящим вариантом разрешения противоречий;
  • участники конфликта, обладающие разным рангом, склоняются к достижению договоренности, чтобы выиграть время и сберечь силы, не идти на разрыв отношений, избежать излишних потерь;
  • оппоненты, оценив сложившуюся ситуацию, корректируют свои цели с учетом изменений, происшедших в процессе конфликта;
  • все другие стили поведения в данном конфликте не приносят эффекта.

Способность к компромиссу — признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике.

Не следует, однако, прибегать к нему без нужды, торопиться с принятием компромиссных отношений, прерывая, тем самым обстоятельное обсуждение сложной проблемы, искусственно сокращать время на творческий поиск разумных альтернатив, оптимальных вариантов.

Каждый раз нужно проверять, эффективен ли в данном случае компромисс по сравнению, например, с сотрудничеством, уклонением или приспособлением.

Резюмируя все вышесказанное, необходимо подчеркнуть, что каждый из рассмотренных стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший (за исключением, разве что, сотрудничества).

Любой человек должен уметь эффективно использовать каждый из пяти рассмотренных нами стилей, сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также индивидуально-психологическими особенностями конкретного партнера по взаимодействию.

Предпочитать одни стили другим — естественно, но жесткое предпочтение может ограничить возможности человека. Таким образом, важно определить для себя приоритеты, а также возможные альтернативные варианты. Это позволит быть более свободным в выборе при столкновении с конкретными конфликтными ситуациями.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Стратагемы: китайские формулы успеха

Дополнительные рекомендации по управлению конфликтами

1. Помните, как развивается конфликт. Обычно он проходит несколько этапов:

  • возникновение разногласий;
  • возрастание напряженности в отношениях;
  • осознание ситуации как конфликтной хотя бы одним из ее участников;
  • собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся возрастанием или понижением эмоциональной напряженности;
  • исход (разрешение) конфликта.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

2. Выясните скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

3. Определите проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

4. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция — это то, о чем мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы — это то, что побудило нас принять данное решение. Интересы — это наши желания и заботы. Именно в них — ключ к решению проблемы.

5. Делайте разграничения между участниками конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оппонентов). Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

6. Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство и неудобство.

7. Не расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

8. Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

Научитесь всем возможным способам разрешения конфликтов изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Источник: https://www.elitarium.ru/konflikt-stil-povedenija-reshenie-problemy-otnoshenija-sotrudnichestvo-kompromiss/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: