Мифы и реальность передачи полномочий

Делегирование полномочий — виды, цели, участники и правила

Мифы и реальность передачи полномочий

7 336 Виктория Пчелинова

Делегирование полномочий – это поручение подчиненному руководителем выполнить часть его функций с передачей прав и ответственности за их выполнение.

Для главы организации это простой и одновременно сложный процесс, позволяющий повысить эффективность деятельности компании и создать правильную корпоративную атмосферу внутри коллектива.

  Сегодня в статье определим, что можно делегировать, а что нельзя, как научиться доверять сотрудникам и выделять достойных  для выполнения части управленческой работы.

Что это такое

Если говорить простыми словами, делегированием полномочий называется поручение выполнения части работы директора сотрудникам из низшего звена управленческого эшелона.

Это эффективный инструмент руководителя для организации работы, в ходе которой он раздает конкретные задания  подчиненным. Делегирование позволяет:

  • сохранить время и силы для решения наиболееважных задач;
  • развить навыки и повысить самооценкусотрудников;
  • делать больший объем работы за меньшее время;
  • четко соблюдать установленные временные рамки.

На первый взгляд может показаться, зачем это нужно? Ведь каждый должен заниматься своим делом, да и кто сможет лучше справиться с организацией управления, если не сам руководитель.

На самом деле, в любой фирме на его плечи ложится решение многих рутинных задач, с которыми он не в состоянии быстро справиться самостоятельно.

Особенно остро встает вопрос о делегировании полномочий в быстрорастущих компаниях.   

Главный признак современного талантливого руководителя иливладельца бизнеса – готовность без боязни доверить подчиненным часть работы,которую он обычно выполняет сам. Конечно, существуют опасения, что делегировавзадачи другим сотрудникам, он подвергнет бизнес опасности разрушения.

Отрицание руководителем делегирования полномочий – демонстрация слабости и неуверенности в себе.

В этом случае директор находит оправдание собственному непрофессионализму утверждая, что его сотрудники не настолько компетентны, чтобы выполнить серьезные задачи на отлично.

Так он упускает возможность уделить больше времени стратегическим аспектам бизнеса и тем самым тормозит развитие компании.    

Виды делегирования в организации

На практике применяется несколько разновидностей делегирования.

Все они делятся на две основные группы:

  1. Линейные – передача поручений осуществляется от высшего чина с низшему, который в свою очередь может перепоручить задачу сотруднику, который находится ниже по иерархической лестнице.
  2. Штабные – право на совет или помощь штабного персонала работникам основого руководящего состава.

Штабное делегирование полномочийдополнительно разделяется на 4 подвида:

  • Рекомендательное – сотрудник дает рекомендательныесоветы, подсказки руководителю, что делать в различных ситуациях.
  • Согласовательное – человек, обладающий такимиполномочиями должен высказывать мнение о принимаемом решении. Если он выражаетнесогласие, руководитель придерживается его точки зрения.
  • Функциональное – предоставляют возможностьсотрудникам управленческого штаба предлагать или запрещать действия.
  • Параллельное – расширяют полномочия штабнымсотрудникам и дают право влиять на действия линейного руководства.

В процессе функционированиякомпании существуют официальные полномочия, которые обязательно подкрепляютсядокументальным распоряжением.  Но чащевсего это происходит на неофициальном уровне. Такое взаимодействие внутри коллектива достигается, благодаряблагоприятной атмосферы взаимопомощи и доверительных отношений междусотрудниками и руководителем.

Дополнительно выделяютсяследующие виды полномочий:

  1. Распорядительные – обязательные к исполнению.
  2. Координационные – обладают лица, занимающиеся распределением обязанностей внутри компании.
  3. Контрольно-отчетные – когда сотрудники проводят проверку деятельности руководящего состава и отправляют результаты в вышестоящие инстанции.

Участники процесса

Делегирование полномочий – необходимое управленческое действие в любой организации. Хочется этого руководителю или нет, но делегировать все равно придется.

Тогда при передаче функций будут участвовать две стороны:

  • делегирующее лицо – человек, передающий своиполномочия, которыми он наделен изначально;
  • делегат – лицо, принимающее на себя задачу иответственность за ее исполнение.

Хотя, по сути, при перепоручении дел, руководитель(делегирующее лицо) несет еще большую ответственность за исполнение действияподчиненным. Это связано не только с качеством выполнения, но и с правильностьюсвоего выбора – человека, который сможет выполнить работу наилучшим образом.

Цели делегирования

Ежедневно руководителю предстоит выполнять большой объем работы, на которую часто не хватает ни времени, ни сил. А делегирование позволяет решить больше вопросов, выделяя из них задачи первостепенной важности. Какую еще цель преследуют управленцы, пользуясь умением грамотно распределять работу:

  • Повышение уровня качества при выполнении поручения – по сравнению с директором некоторые сотрудники обладают большими знаниями в каких-либо вопросах.
  • Делегирование – мощный инструмент для мотивации. Если сотруднику доверяют поручение, это значительно повышает самооценку. Он старается сделать работу на высшем уровне.
  • Это повышает корпоративную культуру, стимулирует саморазвитие персонала, раскрывает новые таланты и возможности. В «здоровом» коллективе ценят доверие и инициативность, новичков охотно обучают сотрудники со стажем. При этом они не боятся конкуренции. Наоборот, это вселяет уверенность, что после повышения по карьерной лестнице, подготовлена достойная смена.
  • Передача полномочий дает возможность проверить исполнительность и компетентность подчиненных, а также выяснить уровень лояльности к компании.

Что можно делегировать, а что нельзя

В погоне за оптимизацией рабочей деятельности, для себя важно уяснить, что делегирование полномочий применимо не в каждой ситуации.

Воспользоваться этой возможностью необходимо, если:

  • предстоит рутинная работа, для выполнениякоторой не обязательно участие руководителя;
  • специализированную деятельность, в которойсотрудники разбираются лучше директора;
  • частую работу, простые манипуляции, доведенныедо автоматизма;
  • предварительные разработки, подготовительныеэтапы работы.

В большинстве случаев управленец руководствуется следующимправилом – всё, что могут сделать подчиненные, нужно передать им на выполнение.

Что нельзя:

  1. Постановку целей, принятие окончательных решений при исполнении и разработке стратегических задач, оценку и анализ результатов.
  2. Мотивацию коллектива.
  3. Вопросы особой важности.
  4. Задачи с высоким риском.
  5. Неординарные вопросы, решение внештатных, форс-мажорных обстоятельств.
  6. Срочные дела, решение которых не терпит перепроверки и корректировки.
  7. Вопросы, которые не подлежат разглашению.

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить частьуправленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководительопытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому изподчиненных можно доверить новый фронт работ. Когда уверенности нет, стоитобратить внимание на 3 важных момента:

  1. Наличие психологической готовности к выполнениюобязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
  2. Профессионализм и наличие знаний.
  3. Уровень занятости непосредственнымиобязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении ипередачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новыефункции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольствомсо стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды.

Восемь правил

  1. «Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
  2. С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах. Это также важно, как выполнение порученной задачи.
  3. Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника.

    Это подстегнет его к еще большим стараниям.

  4. Давайте поручения лично, без посредников. Это поможет избежать искажения смысла задания.
  5. Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.

  6. Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления. 
  7. После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам.

    Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.

  8. Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход  разделите поровну.

    Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.

Типичные ошибки

Изучение промахов поможет руководителю научиться грамотно перераспределять работу по управлению компанией.

Вот самые распространенные:

  1. Отсутствие умения доходчиво проинструктировать подчиненного.
  2. Делегируйте только те функции, которые выполняете самостоятельно.
  3. Ошибка на этапе выбора кандидатуры. Руководствуйтесь основным правилом, когда отбираете сотрудника: « Работу нужно поручать не тому, кто хочет ее выполнять, а тому, кто может ее сделать лучше остальных».
  4. Делегирование полномочий человеку с несносным вспыльчивым характером не приведет к желанному результату. Выбирайте хладнокровных и уравновешенных людей.
  5. Нельзя передавать полномочия без документального подтверждения.
  6. Страх потерять авторитетность, если сотрудники узнают о некомпетентности руководителя в определенных вопросах.
  7. Самая опасная ошибка – поручение подчиненному функций, которые позволяют ему руководить организацией совместно с директором.

Выводы

В заключение хочется сказать, что делегирование полномочий – это не способ переложить обязательства на плечи подчиненного, а модель разделения работы руководителя с целью повышения ее эффективности.

Это делает работу руководителя легче, но ни в коем случае не освобождает от долга принятия окончательного решения. Именно эта необходимость и удвоенная ответственность отличает его от простого работника.

Источник: https://dvayarda.ru/business/delegirovanie-polnomochiy/

Как правильно делегировать задачи и полномочия — Менеджмент

Мифы и реальность передачи полномочий

Современный бизнес предъявляет к руководителям и сотрудникаммного требований. В настоящее время как никогда стал актуален вопросэффективного взаимодействия всех подразделений и персонала для достижениянеобходимого результата. Бизнес в целом стал избавляться от непрофильныхдействий, появились такие понятия, как аутсорсинг и аутстафинг.

В управлении компании и отделами все больше закрепляютсятакие понятия, как делегирование задач и делегирование полномочий.  Эффективное использование этих инструментовявляется одним из критериев успешности. 

В статье мы рассмотрим цели делегирования, основные принципыи ошибки.

Делегирование задачи предполагает передачу работы другомуисполнителю. В качестве исполнителя может выступать сотрудник собственногоподразделения или персонал смежных служб.

Данное мероприятие направлено направильное и эффективное распределение нагрузки и обязанностей.

С помощьюданного инструмента руководитель может избавиться от рутинной работы исосредоточиться на решении перспективных и важных задач.

https://www.youtube.com/watch?v=DCL4TpEo12E

Руководителю имеет смысл делегировать задачи, если естьпонимание, что подчиненный способен к ее выполнению на 70 %, а оставшиеся 30 % находятсяв области ближайшего развития.

Основные принципы делегирования

  1. Вместе с делегированием задач должныпередаваться и полномочия. У исполнителей должно быть достаточно ресурсов длязавершения работы. Причем, это необходимо обозначить сразу в момент передачи, избежавлишних обращений и повысив уровень ответственности.

    При необходимости можнозадать критерий обращения.

  2. Ответственность за выполнение остается наруководителе.
  3. При делегировании необходимо убедиться, чтоисполнитель сможет выполнить задачу. Проверить правильность ее понимания.

    Дляболее детальной проработки можно обсудить шаги выполнения.

  4. Обязательно установить точки контроля.

В зависимости от уровня развития персонала и степенисложности задачи необходимо определить точки контроля, когда вам будутпредоставлены отчеты о ходе выполнения работы. С ростом компетентностиколичество точек контроля уменьшается.

  • Делегирование должно соответствовать критериям SMART.
  • Если важен способ, как будет выполнена работа,это тоже необходимо обсудить.

Следует разделять понятия передачи полномочий и привлеченияэксперта для решения задач.

Принципы передачи полномочий

  1. Определить границы. При передаче полномочийважно определить границы принятия самостоятельных решений и обозначитьвременные рамки выполнения задачи.
  2. Необходимо оценить способность персонала квыполнению задачи с точки зрения его компетентности и загруженности.
  3. Обязательно составить планы по достижениюрезультатов.
  4. Соблюдать баланс сосредоточения власти.

Решения должны приниматься не только руководителем, ногруппой.

Так можно организовывать эффективную командную работу, где каждыйбудет считать, что его мнение важно и почувствовать себя причастным к общемурезультату.

Ошибки и проблемы делегирования

  1. Есть желание сделать все самостоятельно. 70 %управленцев считают, что лучше дело сделать самому. На это есть какпсихологические, так и рациональные объяснения. Этот подход часто встречается уамбициозных и активных руководителей. При самостоятельном выполнениидействительно проще предсказать результат деятельности.

    На самом деле, задача управленцаорганизовать процесс так, чтобы на выходе был качественный результат.  Если нет готовности к этому, необходимо илиобучить персонал, или уволить. Если этого не сделать, вы рискуете застрять врутинной деятельности и остановиться в развитии.

  2. Передача задачи без полномочий.

    Важно обеспечитьисполнителей всеми ресурсами для достижения заданной цели. Это позволит нетолько выполнить рутинную работу, но и принимать решения.

  3. Передавать не на основании функционала, а наосновании – нравится или нет.

    Часто встречаются такие случаи, когда передаетсянекоторая работа, о которой руководитель сам не имеет полного представления,как ее выполнить. В этом случае цель звучит как-то пространно и непонятно, наконкретизирующие вопросы подчиненного нет ясного ответа. Важно распознать этотмомент и осознанно принять решение, должна работа быть передана или нет.

  4. У персонала нет понимания по процессу выполненияи конечному результату деятельности. При таком формате делегирования процессвыполнения закончится, не успев начаться.
  5. Сопротивление персонала. Часто персонал не хочетпринимать ответственность, так как есть опасения за наказание в случаепросчета.

    Необходимо подробно объяснить, что должно быть сделано.  Чем точнее формируется необходимый результат,тем меньше сопротивления будет оказано со стороны исполнителей.

За руководителем остаются следующие процессы:

  • принятие решений, связанных с высоким риском;
  • стратегические решения, влияющие на положениекомпании и развитие отдела;
  • конфиденциальные данные;
  • мотивация персонала;
  • постановка задач компании или отдела, расчетзаработной платы.

Вам также может понравиться

Источник: https://best-top10.ru/kak-pravilno-delegirovat-zadachi-i-polnomochiya.html

Передай другому: как и зачем делегировать полномочия — Промо на vc.ru

Мифы и реальность передачи полномочий

В пятницу вечером половина подчинённых уже дома, а вы ещё тушите пожары на работе? Тревожный звонок — вы не умеете делегировать. Многие знакомые отрицают делегирование: «Хочешь преуспеть — делай сам». Они буквально живут на работе, и мне сложно представить, что будет с их бизнесом, если они внезапно окажутся вне зоны действия сети.

Отрицать необходимость делегирования так же глупо, как надевать носки поверх ботинок. Посмотрите на структуру компании — в ней уже спрятано делегирование: руководитель и начальники отделов. Руководитель компании не вмешивается в их решения. Это не его задачи.

Если руководитель контролирует всё до запятой в заявлении на отпуск Оли из отдела кадров, у него не остаётся времени на главные задачи. Думать о том, куда вести компанию, как превзойти конкурентов, увеличить прибыль — вот головная боль руководителя. Для этого нужна светлая голова, не затуманенная мелкими задачами. Здесь поможет правильное делегирование.

Путаница понятий

Если вы пробовали делегировать, но не сработало — вы делали что-то не так. Делегировать — не значит заставлять подчинённого делать пыльную работу за начальника.

Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя работнику, чтобы онсам принимал решения для достижения результата.

«Сам принимал решения» — суть делегирования и отличие от простого поручения.

Выносить окончательный вердикт — задача руководителя. Но одно дело — принимать решение о заключении сделки в 1,5 миллиона и совсем другое — какие подарки отправить на Новый год партнёрам. Если вы не видите разницы, у вас и у вашего бизнеса серьёзные проблемы. Объясню на пальцах.

Возьмём простую задачу — запустить рекламную акцию продукта. Если вы придумываете идею акции, баннеры, каналы для оповещения клиентов, собираете всё это в отдельный файл и отдаёте руководителю отдела маркетинга — это поручение.

Если вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую телефонию «Мегаплана». Подумай» — это делегирование.

Руководитель отдела разрабатывает идею акции и делегирует задачи подчиненным: заместителю — придумать слоган, дизайнеру — нарисовать баннеры. Делает всё то, что раньше делали за него вы. Вам начальник отдела показывает финальную идею, и вы принимаете окончательное решение.

Что делегировать

Чтобы понять, какие дела делегировать, я разделил их на четыре группы:

  • дела, которые могу сделать только я;
  • дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как;
  • дела, которые могут сделать многие;
  • дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества — отдавайте без страха и зазрения совести. С первыми двумя сложнее.

Дела, которые могу сделать только я

Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.

В «Мегаплане» на меня ежедневно сваливается масса задач. Важные я держу на контроле: они всегда отображаются сверху. Мне удобнее пользоваться мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты

Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за пятнадцатиминутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником и они никак не могут его решить — я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания: когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.

Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать.

Я слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам.

Они придумают, как реализовать идею. Руководитель решает, что делать, а как — решают те, кому вы делегируете.

В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение доходов и расходов — но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.

Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок.

Я оцениваю возможную эффективность предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц.

Дальше задача главного маркетолога — в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной эффективностью.

Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач.

Первая — новые проекты. Если мы запускаем что-то, чего не делали раньше, я держу руку на пульсе. Пока проект не встанет на рельсы, задача руководителя — контролировать процесс.

Вторая — задачи, которые вам лично нравятся. Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел.

Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде.

Если воспользоваться матрицей Эйзенхауэра, эти задачи окажутся в группе «не срочно и не важно». Эту группу задач всегда делегируют. Если главные дела руководителя не страдают от ваших любимых задач — делайте. В противном случае от них придётся отказаться.

Дела, которые я делаю лучше других

Со второй группой дел разобраться сложнее всего. Передать их кому-то — значит потратить время на обучение. Вам проще сделать самому, чем научить другого. В результате эти дела перекатываются в дела, которые сделать можете только вы, и канитель с задержкой на работе начинается по новой. Избежать подобной ситуации поможет база знаний.

В ней вы собираете все полезные материалы по работе: шаблоны, примеры, истории, отчёты об ошибках. Секрет в том, что база пополняется в процессе работы.

Написали клиенту удачное письмо — сохранили в базу. Решили вопрос с капризным клиентом — решение в базу. Составили техзадание дизайнеру — в базу.

Сели за квартальный отчёт — запустили «Запись экрана» и сделали видеоролик. Сохранили в базу.

Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах — примеры общения с клиентами, в бухгалтерии — договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый работник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и вам не придётся тратить время на обучение.

Как делегировать

Делегирование — работа. Нельзя просто взять и принять решение: теперь Оля из отдела кадров отвечает на звонки клиентов. Прежде чем делегировать…

  • выберите, кому делегировать;
  • обозначьте контрольные точки;
  • определите зону ответственности.

Выбрать человека, которому вы собираетесь делегировать, — самый важный момент. Вы должны быть уверены, что работник справится с обязанностями. Здесь действует то же правило, что и при повышении работника (это тоже своего рода делегирование).

Понять, достаточно ли компетентен работник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом.

Примерьте виртуальный образ на подчинённого, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70% — смело делегируйте. Ошибки уложатся в ожидаемые 30%.

Исправите их по мере работы с контрольными точками.

Контрольные точки успокоят вас: работа идёт по плану. Если что-то не так, вы успеете вмешаться, скорректировать работу подчинённого. Определить контрольные точки просто: нужно разбить дела на промежуточные этапы и установить дедлайны.

Первое время контрольные точки должны быть частыми. Когда видите, что с какими-то задачами работник справляется без вашей помощи, — точки убираете.

В результате такой работы вы придёте к полной согласованности действий и сможете принимать уже только окончательное решение.

Обозначить зону ответственности подчиненного — не значит снять ответственность с себя. Вы руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании — это ваша ошибка.

В этом смысле мне нравится, как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: «Какой смелый журналист!» Когда я вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы.

Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость».

В июне в рассылке «Мегаплана» вышла статья «Меняйся или сдохни». Провокационный заголовок не свойственен рассылке, но наш новый редактор предложила попробовать. Мне идея понравилась, я утвердил заголовок. Он сработал: удалось разбудить читателей. Но если бы это был провал, пострадала бы репутация компании. А значит, я как руководитель допустил ошибку.

Я устанавливаю зону ответственности. До определённой суммы сделки руководитель подразделения решает сам. Если он понимает, что вопрос может повлиять на компанию в целом, — тогда приходит ко мне. Подчинённый получает свободу действия в обозначенных рамках и возможность профессионального роста — я получаю отличный результат.

***

Делегировать страшно: подчинённые не справятся, вас сочтут халявщиком, пострадает репутация компании. Страхи тормозят развитие человека и компании.

Пора уже понять, что делегирование не лютый зверь, который принесёт вам одни неприятности. Делегирование — одна из пяти основных функций, которые должен выполнять топ-менеджер.

Неважно, сколько работников у вас в подчинении: 200 или 20. Если вы делаете всё сами, то роста выручки вам не видать. Физически невозможно.

В следующий раз я расскажу, почему в бизнесе нужны партнёры. До встречи через неделю.

Источник: https://vc.ru/promo/11429-megaplan-delegate

Бонусы в виде вхождения в бизнес: миф или реальность?

Мифы и реальность передачи полномочий

Не секрет, что владельцы бизнеса стремятся сделать его максимально эффективным.

Один из наиболее действенных вариантов – пригласить высококвалифицированного руководителя, пообещав ему долю в бизнесе в случае достижения определенных показателей, например, удвоения прибыли. Однако при заключении такого соглашения неизбежно возникают юридические проблемы.

О том, какие способы заключения подобного соглашения существуют и какие проблемы возникают в обществах с ограниченной ответственностью при их заключении и исполнении, читайте в статье.

На практике часто возникает ситуация, когда владельцы компаний, стремясь повысить эффективность бизнеса, приглашают высших менеджеров, обещая им не только высокие заработные платы и социальные пакеты, но и будущий переход в статус собственников бизнеса.

Причем участие в бизнесе, как правило, сопровождается условием: достижение определенных показателей (прибыль, количество клиентов и т.п.).

В настоящей статье мы рассмотрим проблемы, возникающие при оформлении соглашений с подобными «условными» собственниками в ООО.

В открытых акционерных обществах основным механизмом реализации программы привлечения сотрудников в собственники выступают опционы эмитента.

Фрагмент документа

Ст. 2 Федерального закона от 22.04.1996 № 39-ФЗ «О рынке ценных бумаг»

Опцион эмитента – эмиссионная ценная бумага, закрепляющая право ее владельца на покупку в предусмотренный в ней срок и/или при наступлении указанных в ней обстоятельств определенного количества акций эмитента такого опциона по цене, определенной в опционе эмитента.

Сам опцион эмитента является именной ценной бумагой. Как правило, опционы работников подразумевают приобретение акций по цене значительно ниже рыночной или вообще их бесплатную передачу.

По причине чрезвычайной распространенности именно этого способа (прежде всего в США) все подобные программы получили названия опционных, включая и те, которые не имеют к опционам как ценным бумагам никакого отношения. Применение опционов – ценных бумаг возможно только в акционерных обществах.

Стоит заметить, что их использование в качестве мотивационного механизма в нашей стране имеет ряд серьезных законодательных ограничений. В большинстве случаев реализация опционных программ происходит по «серым» схемам, основанным на личном доверии и при полном отсутствии гарантий соблюдения прав и интересов работника.

Именно в силу несовершенства законодательной базы и из-за недостаточной развитости фондового рынка многие российские АО отказались от реализации опционных программ.

Но каким же образом можно построить опционную программу в ООО? И возможно ли это вообще? Рассмотрим классический вариант: участники хотят заинтересовать сотрудника, занимающего должность генерального директора, и с этой целью обещают, например, что если он в течение 12 месяцев утроит продажи, ему будет передано 30% долей в уставном капитале и аналогичная часть прибыли компании за этот период. Разберем возможности, исходя из того, что в ООО более одного участника.

Опционы в зеркале корпоративного права

Рассмотрим сначала гражданско-правовые механизмы построения опционной программы. Вариантов, как третье лицо может стать участником ООО, по сути только два:

  • передача (продажа) доли одним из участников или передача (продажа) доли, принадлежащей самому Обществу, такому третьему лицу;
  • увеличение уставного капитала ООО за счет средств третьего лица.

Передача долей «под условием»

Возможно ли заключение договора по передаче доли в уставном капитале ООО под условием достижения одной из сторон сделки высоких показателей в его деятельности? В соответствии со ст.

157 ГК РФ стороны вправе совершить сделку под отлагательным условием. Данная норма предусматривает, что стороны ставят возникновение прав и обязанностей в зависимость от определенного обстоятельства.

Причем не известно, наступит ли такое обстоятельство или нет. Все подобные сделки принято называть условными.

Для обстоятельств, которые включаются в сделку в качестве ее условий, характерны следующие признаки:

  • условие относится к будущему, в момент совершения сделки его не существует;
  • неизвестно, наступит условие или нет, поэтому оно не может быть неизбежным (нельзя в качестве такого условия указать истечение срока, наступление определенного периода года и пр.);
  • наступление условия должно быть возможным. В противном случае оно никогда не наступит и, следовательно, не сможет оказать влияния на отношения сторон.

Пример

В договоре о переводе долга предусмотрено, что он вступает в силу после предоставления одной из сторон банковской гарантии, обеспечивающей обязательства заемщика. Данный договор считается заключенным под отлагательным условием (п. 1 ст. 157 ГК РФ). Таким условием является предоставление банковской гарантии.

Повышение финансовых показателей – это цель деятельности организации, которая относится к будущему. Ее достижение зависит от множества внешних и внутренних факторов,…

Источник: https://delo-press.ru/journals/law/korporativnye-voprosy/37848-bonusy-v-vide-vkhozhdeniya-v-biznes-mif-ili-realnost/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: