Модель управления изменениями Коттера

Содержание
  1. Как добиться результата в условиях изменений по методу Джона Коттера. Обзор книги
  2. 8 шагов успешных изменений
  3. Решите, что делать
  4. Воплотите в жизнь
  5. Закрепите результат
  6. Модель управления изменениями Коттера
  7. Этапы внедрения изменений по Коттеру
  8. 1.Создание ощущения срочности
  9. 2. Формирование группы поддержки
  10. 3. Создание видение перемен
  11. 4. Информирование
  12. 5. Устранение преград
  13. 6. Создание краткосрочных побед
  14. 7. Консолидация улучшений
  15. 8. Фиксация изменений
  16. Рекомендации Джона Коттера
  17. Модель 8 шагов управления изменениями по Коттеру – презентация в PowerPoint
  18. Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)
  19. Джон Коттер и Ко
  20. Особенности подхода Дж.Коттера
  21. 8 шагов управления изменениями
  22. Практика применения
  23. Обзор самого популярного метода управления изменениями
  24. Какой из подходов лучше?
  25. Сравнение восьми шагов с ускорителями
  26. Критика подходов Дж.Коттера
  27. Время роста — центр оценки и развития
  28. Изменения вокруг
  29. Почему мы сопротивляемся переменам
  30. Как мы реагируем на изменения
  31. Проведение изменений
  32. Методология Дж. Коттера
  33. Модель Adkar
  34. Развитие компетенции Управление изменениями/Change management
  35. Приложение.  Экспресс самооценка компетенции «Управление изменениями»
  36. Литература

Как добиться результата в условиях изменений по методу Джона Коттера. Обзор книги

Модель управления изменениями Коттера

Джон Коттер, автор бизнес-бестселера «Наш айсберг тает, или Как добиться результата в условиях изменений»

Прочитал интересную книгу Джона Коттера «Наш айсберг тает, или Как добиться результатов в условиях изменений», полезную для тех, кто сталкивается с необходимостью перемен в организации. А также понимает, что перемены необходимы и что за ними стоят отличные возможности и серьезные риски, если делать что-то не так.

«Умело управляя процессом перемен, можно сделать многое. Но случайный подход внедрения изменений подвергает риску не только вас, но и других людей.

Нередко организации и отдельные сотрудники не видят необходимости в переменах. Они неправильно определяют суть изменений, не могут успешно их реализовать или закрепить полученные результаты.

Организации не могут… Системы не могут… Целые страны не могут…», — пояснения от автора.

Джон П. Коттер (John P. Kotter) — профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса.

В 1980 году в возрасте тридцати трех лет он стал одним из самых молодых штатных преподавателей Гарвардского университета с профессорской степенью.

 Коттер является автором 15 книг, посвященных лидерству и управлению изменениями, которые принесли ему немало наград и известность в мире менеджмента.

Данная книга также является бизнес-бестселлером.

Чтобы понять, как правильно внедрять изменения и стать еще более успешным в нашем стремительно меняющемся мире (где постоянны только перемены), Коттер использует сказку про пингвинов, в которой шаг за шагом разворачивается процесс изменений, включающий все типичные трудности — сопротивление, недопонимание, лень и прочее.

«Мы выбрали жанр сказки, на протяжении веков помогавший людям учиться, для того чтобы эта книга надолго осталась в вашей памяти», — говорит о книге Коттер.

В конце книги, после сказки, Джон Коттер показывает алгоритм из восьми шагов для внедрения изменений.

«Мы десятилетиями изучали принципы изменений. Нам знакомы ловушки, в которые попадают даже самые умные и талантливые люди. Но нам известен алгоритм, гарантирующий успех изменений, и мы хотим поделиться с вами нашими открытиями», — это снова говорит Коттер.

По мнению Коттера, теперь, когда перемены стали постоянными, а не эпизодическими, возникает повышенная необходимость привлекать большее число людей не только к сотрудничеству при реализации стратегических идей топ-менеджеров, но и к поиску проблем, и выработке решений, и устранению всех организационных и психологических барьеров на пути к переменам, а также мотивированию больших групп людей на новый стиль деятельности.

В общем, возникает максимальная необходимость призвать как можно больше людей к помощи в управлении этим не простым, но важным процессом.

8 шагов успешных изменений

Алгоритм изменений, предложенный Джоном Коттером, состоит из восьми шагов разделенных на четыре блока: «подготовка почвы», «целеполагание», «внедрение», «закрепление результата», и выглядит следующим образом.

1. Создайте ощущение «крайней необходимости». Помогите другим увидеть неизбежность изменений и важность незамедлительных действий.

2. Соберите сильную команду. Убедитесь в том, что во главе изменений стоит сильная команда: обладающая лидерскими, коммуникативными и аналитическими навыками, имеющая авторитет, доверие и, конечно, ощущение «крайней необходимости».

Решите, что делать

3. Создайте видение успеха и стратегию его достижения. Четко обозначьте, чем будущее должно отличаться от настоящего, и как вы можете сделать его настоящим.

Воплотите в жизнь

4. Донесите идею до каждого. Сделайте так, чтобы как можно больше людей понимали и принимали новое видение и стратегию.

5. Вдохновите других на действия. Устраните как можно больше препятствий, чтобы те, кто хочет воплотить видение в реальность, смогли добиться результата.

6. Способствуйте скорым победам. Добейтесь явного, однозначного успеха как можно быстрее.

7. Не сдавайтесь! Действуйте еще упорней и стремительней после первых побед. Будьте настойчивы, следуя от изменения к изменению, пока видение не станет реальностью.

Закрепите результат

8. Создайте новую культуру. Способствуйте успеху до тех пор, пока новые стандарты не укоренятся настолько, чтобы заменить прежние.

Самым значительным изменением считается то, что большинство людей в организации станет меньше бояться перемен, а также поймет, как лучше адаптироваться к новым обстоятельствам и научатся работать вместедля того, чтобы сделать шаг в лучшее будущее.

Конечно, теория Коттера не гарантирует 100% успеха, ибо все в нашей бережливой теме надо адаптировать к конкретной организации.

Однако, приведенный алгоритм достаточно логичен для успешного осуществления изменений.

Игнорирование данной последовательности может привести к видимости перемен, уводя на деле коллектив и ресурсы от поставленной цели.

Следовательно, обозначенная тема — это обязательное подспорье для развития навыков управленца.

Например, проанализируйте в неформальной обстановке, не является ли ваша организация или дело тающим айсбергом: устаревающие производственные линии, ухудшающееся качество услуг, теряющая свою актуальность бизнес-стратегия, все, что угодно.

Затем проанализируйте, на какой ступени вы или ваша организация находитесь сегодня.

«Держите глаза и сознание открытыми, будьте любознательными и ищите ответ», – напоминает Коттер.

Отмечу также, что данная сказка о пингвинах хоть и не большая (всего 70 страниц), но основана на глубоких идеях, изложенных в книгах «Впереди перемен» и «Суть перемен».

И что данный алгоритм 8-ми шагов очень похож инструмент управления изменениями ФЦК, который применяется нами на предприятиях-участниках нацпроекта по производительности.

P.S. Благодарю Татьяну Морозову, начальника отдела разработки программ обучения в ФЦК, которая рекомендовала эту книгу и другие полезные материалы по теме на вебинаре.

Источник: https://algoritminfo.ru/kak-dobitsja-rezultata-v-uslovijah-iz/

Модель управления изменениями Коттера

Модель управления изменениями Коттера

Исследования, проведенные американским гуру менеджмента и лидерства Джоном Коттером, доказали, что, к сожалению, усилия компаний по осуществлению крупных перемен не всегда приносят желаемый результат. Он обнаружил, что шансы на успех организационных изменений составляют всего 30%. Вот почему организации внедряют изменения безуспешно и не достигают желаемого результата.

Джон Коттер создал “Модель 8-ступенчатого изменения”, чтобы улучшить способность организаций к изменениям и повысить их шансы на успех. Следуя предложенным восьми шагам, организации могут избежать неудачи и успешно осуществить намеченные изменения.

Этапы внедрения изменений по Коттеру

Сотрудники не всегда воспринимают изменения как нечто позитивное. Однако они важны, когда когда дело доходит до реализации изменений.

Следование 8-ступенчатому плану поможет организациям добиться успеха в реализации изменений.

Первые три шага 8-ступенчатой модели Коттера посвящены созданию правильного климата для изменений, шаги с 4 по 6 и увязывают изменения с организацией. Шаги 7 и 8 направлены на реализацию и консолидацию изменений

1.Создание ощущения срочности

По словам Джона Коттера, этот первый шаг модели является самым важным шагом.  Благодаря тому, что сотрудники осознают необходимость и срочность перемен, будет создана поддержка. Для этого необходим открытый, честный и убедительный диалог. Это убеждает сотрудников в важности принятия мер. Этого можно добиться, поговорив с ними о потенциальных угрозах или обсудив возможные решения.

2. Формирование группы поддержки

Хорошая идея – создать проектную группу, которая могла бы заняться теми изменениями, которые хочет осуществить организация.

Эта группа сможет управлять всеми усилиями и поощрять сотрудников к сотрудничеству и конструктивному подходу.

Предпочтительно, чтобы эта группа состояла из сотрудников, работающих на разных должностях в разных департаментах, это позволит другим сотрудникам организации положиться на группу и идентифицировать себя с её участниками.

3. Создание видение перемен

Формулирование четкого видения может помочь каждому понять, чего пытается достичь организация в согласованные сроки. Оно делает изменения более конкретными и создает поддержку для их осуществления. Увязка принятого видения со стратегией компании поможет сотрудникам достичь поставленных целей.

4. Информирование

Важнейшая цель 4-го шага 8-шаговой модели изменения Kotter – создать поддержку и признание среди сотрудников. Это может быть достигнуто только путем обсуждения нового видения с сотрудниками при каждом удобном случае и серьезного отношения к их мнению, проблемам и тревогам. Новое видение должно быть полностью принято во всей организации.

5. Устранение преград

Прежде чем изменения будут приняты на всех уровнях, крайне важно изменить или, при необходимости, устранить препятствия, которые могут подорвать изменения. Вступив в диалог со всеми сотрудниками, станет ясно, кто сопротивляется изменениям.

6. Создание краткосрочных побед

Создайте краткосрочные цели, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что происходит. Когда цели будут достигнуты, сотрудники будут мотивированы дальнейшие изменения.

7. Консолидация улучшений

По словам Джона Коттера, многие траектории перемен терпят неудачу, потому что победа объявляется слишком рано. Изменения – это медленный процесс и их необходимо внедрять в общую корпоративную культуру.

Быстрые победы – это только начало долгосрочных перемен. Поэтому организации необходимо продолжать искать пути совершенствования.

Только после того, как будут достигнуты многочисленные успехи, можно будет сказать, что перемены приносят свои плоды.

8. Фиксация изменений

Последний шаг 8-ступенчатой модели Коттера. Изменения станут частью корпоративной культуры только тогда, когда они станут частью ядра организации. Изменения не происходят сами по себе.

Ценности и стандарты должны соответствовать новой концепции, а поведение сотрудников должно обеспечивать плавное следование новой концепции. Сотрудники должны продолжать поддерживать эти изменения.

Регулярная оценка и обсуждение достигнутого прогресса помогают закрепить эти изменения.

Рекомендации Джона Коттера

Когда все этапы 8-шаговой модели изменения были выполнены, Джон Коттер рекомендует принять новое видение в качестве отправной точки при наборе и найме нового персонала. Это также относится к обучению текущего персонала.

Новое видение и изменения должны занять прочное место в организации. Сотрудники которые внесли активный вклад в эти изменения, должны получить общественное признание.

Их поддержка была важна и когда потребуются новые изменения к ним можно будет обратиться за помощью и поддержкой.

Модель 8 шагов управления изменениями по Коттеру – презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

  1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
  2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к 13 готовым тренингам, 256 слайдам, 112 минилекциям, 619 упражнениям, 41 видео и т.д. Это совсем не дорого.

Нет аккаунта? Зарегистрируйтесь   Есть аккаунт? Войдите  

Источник: https://trainingtechnology.ru/model-upravleniya-izmeneniyami-kottera/

Восемь шагов управления изменениями (Дж.Коттер)

Модель управления изменениями Коттера

Подход Дж.Коттера является наиболее популярным, как на Западе, так и в нашей стране.

Об этом свидетельствует и особый интерес к методу управления изменениями с помощью восьми шагов на этом сайте, где размещена информация о еще сотнях других методов change management.

  Давайте рассмотрим какие идеи лежат в основе подхода Дж.Коттера, его достоинства и ограничения, а также особенности использования в практике российских менеджеров.

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Джон Коттер и Ко

Автор метода – один из опытнейших специалистов в области управления изменениями. Еще в семидесятые годы вместе с Л.Шлезингером он систематизировал перечень возможных стратегий по осуществлению изменений. Дж.

Коттер является популяризатором темы change management (его перу принадлежит перечень неординарных способов убеждения в необходимости перемен, его книги (см. ниже) переиздаются в разных уголках мира).

Одноименная консалтинговая компания, созданная профессором, предлагает внедрение организационных стратегий с помощью восьмиэтапного метода управления изменениями.

Так же ими разработан тренинг с учетом закономерности обучения 70-20-10, позволяющий повысить одновременно эффективность обучения и работы предприятия.

Периодически ко мне обращаются с вопросом о проведении этого тренинга, но Kotterinternational не предоставляет франшизы, поэтому есть только возможность напрямую обратиться в Cambridge и провести мероприятие на английском языке. В своей работе я с коллегами, опираясь на метод Коттера, провожу бизнес-семинар не пропагандирующий идею Дж.Коттера, а раскрывающий его сильные и слабые стороны в сравнении со схожими подходами, и позволяющий менеджерам выбрать тот, который наиболее соответствует ситуации и компании.

Особенности подхода Дж.Коттера

В основе подхода Коттера лежит идея о том, что перемены в отношениях – самый эффективный путь к организационным изменениям. Но ряд специалистов по управлению изменениями утверждают, что добиться высоких результатов в трансформировании компании можно скорее через изменение организационного контекста.  Так М.Биэр предлагает свою шестиступенчатую схему.

В отличие от метода Дж.Коттера, она нацелена на организацию преобразований снизу. Однако не все организационные изменения возможно “вырастить”. Некоторые из них представляют собой проекты (особенно IT-продуктов, реализации стратегий и др.) и в этом случае советы по наиболее оптимальному способу преобразования окажутся очень полезны. Альтернативой последовательности Дж.

Коттера, ставящей во главу преобразований отношения,  при управлении сверху-вниз выступает предложенные В. Демьяненко 8 шагов управления изменениями через условия. Наиболее важным фактором выбора того или иного метода будет корпоративная культура организации и привычные способы управления.

Но сложность процесса трансформации организации для управления ими требует специальных знаний.

Вот как емко сказано о рассматриваемом методе в интервью, которое мы брали у Г. Минцберга:

8 шагов управления изменениями

Получить подробную консультацию о методе можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Десятилетия наблюдая за организациями, пытающимися с помощью изменений (внедрение программ управления качеством, реинжинирг, реструктуризация, оптимизация размеров бизнеса, совершенствование корпоративной культуры и пр.) повысить свои конкурентные преимущества, Дж.

Коттер сделал вывод о том, что процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов, которые подробно изложены в книге “Впереди перемен“.

Нарушение этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых изменений, но уводит от желаемого результата.

  1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности)
  2. Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды). Развернуто и наглядно о том, как выполнять данный шаг написано в статье “Как создать команду реформаторов”.
  3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения). О том, как советует Дж. Коттер формулировать видение и определять стратегию читайте в отдельной заметке.
  4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
  5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
  6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
  7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
  8. Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).К сожалению слепое следование указанной последовательности шагов вряд ли приведет к успеху, т.к. преобразование организации очень сложный процесс, который нельзя втиснуть в рамки какой-то последовательности действий.

Встать на путь полного обновления не так страшно, как принято считать – это гораздо страшнее.”[Морт Майерсон, Perot Systems]

Основываясь на перечисленных шагах, Дж. Коттер обращает внимание на основные ошибки, возникающие в процессе управления изменениями. Более того, восьмиэтапный метод родился на основании перечисленных восьми ошибок описанными 1995 году в статье “Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка”. Приведу слова, которыми заканчивает автор статью:

Тем не менее в литературе, посвященной управлению изменениями, пока трудно отыскать более детально описанный алгоритм действий, способный помочь менеджеру, начинающему преобразовывать организацию.

Для компаний, в которых принят демократический стиль управления, находящихся на этапе поиска решения подход 8 шагов управления изменениями Дж.

Коттера является отличным подспорьем для реализации проектов изменения сверху-вниз.

Но жизнь не стоит на месте и, развивая свою идею с учетом увеличения темпов изменения внешней среды, Дж.Коттер трансформировал восемь шагов управления переменами преобразовал в факторы ускорения перемен (читайте краткий конспект книги “Ускорение перемен“).  Cравнительный анализ модели шагов и ускорителей  сделал Гери Вонг.

Практика применения

В процессе применения восьмиэтапного подхода с 1996 года Дж.Коттер и Ко накапливали опыт и модернизировали свой метод. Так, например, изначально это была последовательность, а в будущем она превратилась в цикл, подобно тому, как предлагали Кемерон и Грин.  Дж.

Коттер является специалистом по лидерству поэтому вначале он описывал процесс лидерских изменений, когда необходимо отвечать или влиять на эпизодические изменения, двигать изменения от маленькой к большой группе действуя в рамках традиционной иерархии и сосредотачиваясь на качественном выполнении одной вещи линейно во времени. Теперь речь идет об ускорении процесса изменений – выполнении шагов одновременно и непрерывно, используя в качестве движущих сил добровольные намерения сверху, снизу и по всей организации в рамках сетевых отношений с учетом иерархии и постоянно находясь в поиске возможностей, выявлять инициативы, чтобы оперативно воспользоваться ими.

В своей консалтинговой практике я выделяю два основных способа применения метода Дж.Коттера. Один используют генеральные директора, управляющие собственники.

  В том случае, когда первые руководители видят некую проблему, возможность, но не готовы самостоятельно возглавить работу над ней, они пытаются привлечь внимание путем создания необходимости.

Кто-то из сотрудников начинает проявлять инициативу и, если происходит объединение в группы реформаторов, то инициатива оформляется в форме видения или некой цели.

Таким образом задается направление для объединенных усилий, в которых движущей силой выступают сотрудники, проявившие лидерские качества. В том же случае, когда руководитель компании уверен в необходимости достижения цели, он скорее склоняется не к использованию предложенных Дж.Коттером шагов, а в создании условий, используя другие подходы.

Когда принимаешь участие в консалтинговом проекте, почти всегда находится менеджер, который подходит с вопросом: “У меня есть отличная идея, а топы не понимают ее ценности. Что можно сделать?” И здесь мы говорим о другом способе применения восьмиэтапного подхода.

Руководитель, не наделенный широкими полномочиями и властью, имеет большие ограничения в том, чтобы управлять изменениями с помощью создания условий. Поэтому для него наиболее эффективным будет путь через создание коалиции сотрудников, разделяющих его новацию.

Читая в бизнес-школах курс “Управление изменениями и организационное развитие”, я интересуюсь у слушателей, как они продвигают в организациях свои идей.

И в большинстве тех случаев, когда менеджеры шли напрямую к руководителю компании с предложением – их ждала неудача.

Но, когда менеджеры вовлекали других сотрудников, находили сторонников среди топов, обращали внимание на важность и полезность идеи для собеседников и компании в целом – вероятность положительного результата сильно возрастает.

Удивительно, несмотря на то, что восьмиэтапный подход компания Kotterinternational применяет для проведения стратегических изменений в организациях сверху-вниз, популяризирующие книги Дж.Коттера предназначены для руководителей среднего менеджмента.

Например, не облеченный властью пингвин замечает, что айсберг, на котором они живут, тает. И дальше это художественное произведение рассказывает о том, как главный герой действует, создав атмосферу безотлагательных действий и привлекая внимание топ-пингвинов.

Чтобы вы не волновались, сразу предупрежу – пингвины победили, что и вам я желаю!

На сайте есть ряд материалов, анализирующих практику изменений с помощью подхода Дж.Коттера. Например, как повышался уровень сервиса в Marks&Spencer,  или проводились изменения в ING Bank (опираясь на видение и команды реформаторов).

И так, если изучаете метод Дж. Коттера, то обязательно читайте о ключевых ошибках при проведении перемен. Ведь они лежат в основе предложенного им метода управления изменениями.

“Весь процесс происходит восемь стадий, в каждойиз которых может вкрасться одна из восьми принципиальных ошибок, способных сорвать успех.” (Дж.Коттер)

Ключевые идеи автора представлены в инфографике 8 шагов Джона Коттера для лидерских изменений.

Источник: http://ibcm.biz/%D0%B2%D0%BE%D1%81%D0%B5%D0%BC%D1%8C-%D1%88%D0%B0%D0%B3%D0%BE%D0%B2-%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F-%D0%B8%D0%B7%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F%D0%BC%D0%B8/

Обзор самого популярного метода управления изменениями

Модель управления изменениями Коттера

Восьмиэтапный подход управления изменениями, основанный изначально на лидерстве, за время своего существования постоянно адаптируется к новым вызовам. Действительно ли его последняя вариация так актуальна?

Если вы хотя бы немного интересовались существующими подходами к управлению изменениями, то не могли пройти мимо 8-ми шагов Дж.Коттера, т.к. они пользуются наибольшей популярностью.

И это не удивительно, ведь менеджерам была предложена простая, наглядная и, самое главное, признаваемая многими практиками, как рабочая, последовательность действий: создайте ощущение срочности; объедините коалицию; разработайте видение; пропагандируйте видение; создайте условия для перемен; спланируйте и реализуйте первые шаги; закрепите текущие победы; институционализируйте новые подходы.

Впервые автор поделился ШАГАМИ в 1995 году и с тех пор утекло много воды, конкуренция усилилась, стала глобальной, динамика изменений возросла. С учетом этих новых вводных Дж.

Коттер в 2014 -м отказался от классического подхода, основанного на видении, и предложил опираться на большую возможность (предоставляющую организации окно в светлое будущее).

Согласно новому взгляду изменения управляются благодаря личному интересу людей, объединенных в сеть, а иерархическая структура организации поддерживает стабильные условия работы.

Какой из подходов лучше?

Канадский консультант Гери Вонг проанализировал оба решения, предложенные Дж.Коттером с разрывом в девятнадцать лет, и вот что у него вышло…

Нельзя сказать, что модель 2014-го заменяет ту, которая была описана в 1995. Востребованность каждой из них зависит от ситуации. Процесс 1995 применим в рабочей среде, которая является стабильной, предсказуемой и повторяемой. В этом случае можно предварительно разработать план реализации стратегии по достижению видения, а затем следить за его исполнением.

Но, когда первоначальная оценка ситуации свидетельствует о турбулентности,  неоднозначности — должен быть использован процесс 2014-го года.

Он опирается на механизмы, которые работают в сложных адаптивных системах.

«Добровольная» сеть управления снизу-вверх помогает самоорганизации и быстро реагирует на возникающие в процессе работы возможности, позволяет оперативно реагировать на инициативы сотрудников.

Сравнение восьми шагов с ускорителями

Подход 1995-го года был описан с помощью восьми ШАГОВ (см.инфографику), а в 2014-м речь идет о восьми УСКОРИТЕЛЯХ.  Гери Вонг выделил 4 основные различия между подходами, которые используются для стратегических перемен:

  • ШАГИ являются жестко-планируемыми, заранее определенными и последовательными способами реализации конкретного изменения.  УСКОРИТЕЛИ одновременно действуют в разных направлениях, работая на улучшение бизнес-ситуации.
  • ШАГИ обычно приводятся в движение небольшой, группой ключевых сотрудников. УСКОРИТЕЛИ вовлекают столько людей, сколько организация может для формирования «добровольного ополчения».
  • ШАГИ предназначены для работы в традиционной иерархии, в то время как УСКОРИТЕЛИ требуют гибкости и маневренности сети.
  • ШАГИ сосредотачиваются на одной, единственной цели перемен в линейной форме, в то время как УСКОРИТЕЛИ постоянно ищут новые возможности и инициативы, чтобы извлечь выгоду.

Критика подходов Дж.Коттера

Обращу внимание на ключевое ограничение, присущие большинству подходов к управлению организационными изменениями и, в первую очередь, методу Дж.Коттера.

Предлагая свое решение, Дж.

Коттер рассматривает два фактора, которые довлеют над организацией — меняющаяся внешняя среда, вынуждающая компанию адаптироваться, и менеджеры компании, способные со своей организацией делать что угодно.

В такой модели важно только знать, что необходимо делать, как правильно управлять. И Дж. Коттер это знание вручает (или, если хотите, продает нам). И что же автор, по факту, нам предлагает?!

Чтобы реализовать стратегические намерения (т.е. изменить компанию) требуется создать правильную систему управления, которая будет способна реализовать стратегические перемены. При этом, автор пишет, что современные состоявшие компании по-прежнему опираются на иерархическую структуру.

А это значит, прежде чем эффективно управлять стратегическими переменами, необходимо кардинально изменить систему управления. И речь идет не просто о том, чтобы заменить иерархическую оргструктуру на матричную… Потребуется изменить культуру организации, лиц принимающих решения и т.д.  А это все потребует не один год.

Я не встречал не одной компании, где кардинальные перемены происходили по мановению какой-то технологии управления.

  А значит, даже находясь в динамично меняющейся, нестабильной среде, встает вопрос — выживать и адаптироваться прямо сейчас теми инструментами управления, что есть, или экспериментировать с новыми управленческими подходами, долго выстраивая новые отношения в компании.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5aaac201dcaf8e4afd569966/obzor-samogo-populiarnogo-metoda-upravleniia-izmeneniiami-5aad5191f03173581281d1d5

Время роста — центр оценки и развития

Модель управления изменениями Коттера

«Люди не сопротивляются изменениям,  они сопротивляются изменению!»

Питер Сенге

Изменения вокруг

Умение работать в ситуации перемен становится все более ценной способностью каждого человека. И причины для этого очевидные – мы живем в ситуации непрерывных изменений. В нашей работе видоизменяются процессы, задачи, точки взаимодействия.

В обществе также происходят перемены, от медленных и почти незаметных, как повышение времени в дистанционном общении с помощью мессенджеров или времени нахождения в пути от дома до работы и обратно, до значимых и сильно влияющих на каждого — как пандемия короновируса и ограничения социального взаимодействия. Очевидно, что способность преодолевать сопротивление в ситуации перемен, а также умение проводить, продвигать изменения становятся важной компетенцией и для высокоэффективного сотрудника и перспективного руководителя. Введем определение компетенции ‘Управление изменениями’ как:

«Умение работать в ситуации неопределенности, извлекать возможности из меняющейся среды, готовность инициировать необходимые изменения и нацеливать людей вокруг на реализацию изменений».

В зависимости от специфики требований, содержание компетенции «Управление изменениями» может иметь отличающееся наполнение для разных компаний и бизнесов. Пример содержания индикаторов компетенции приведен в Приложении ниже. В нем также можно провести экспресс-диагностику текущего персонального уровня проявления компетенции.

Почему мы сопротивляемся переменам

Важно понимать, что сопротивление изменениям является важной составляющей в любой ситуации и связано с действием реальной среды. Здесь стоит обратить внимание на работу Дэвида Рока [1], который исследовал особенности работы мозга.

Выводы, к которым пришла команда Рока, это то, что в каждый момент времени наш мозг сканирует состояния по достижению вознаграждения и снижению риска. Человек не осознает данные реакции, поскольку они проходят на бессознательном уровне.

В итоге было выделено 5 ключевых факторов, триггеров, которые запускают ситуации торможения и включения сопротивления. Сегодня данная модель сопротивления известна как SCARF:

  • Статус/Status: мы биологически отслеживаем уровень своего статуса, поскольку эволюционно это способствует выживанию в группе. Если мы оцениваем, что наш статус скомпрометирован, наш мозг реагирует на это, как на угрозу.
  • Определенность/Certainty: мозг поощряет определенность. Мы постоянно находимся в поиске информации, которая поможет нам предсказать, что будет дальше.
  • Самостоятельность/Autonomy: самостоятельность дает нам больше возможностей для контроля. В ситуации перемен уровень контроля обычно возрастает, а самостоятельности – падает.
  • Взаимосвязанность/Relatedness: человек — социальное существо. Исследования показывают, что наша потребность в общении столь же сильна, как и наша потребность в еде или воде. Отсутствие социального взаимодействия буквально вредит нашему здоровью. Низкая социальная активность увеличивает риск развития ряда заболеваний.
  • Справедливость/Fairness: людям по природе свойственна неприязнь к несправедливому обращению. Ощущение несправедливости вызывает сильный эмоциональный отклик в мозгу и создает чувство враждебности.

В ситуации изменений уровень неопределённости всегда возрастает, а значит – возникает неосознанное сопротивление человека переменам. Рекомендуем посмотреть выступление на канале «Время роста» Д. Рока «Влияние на людей, модель SCARF», https://youtu.be/OKXAV8AjIsg

Как мы реагируем на изменения

Для анализа реакции на перемены лучше всего обратиться к своему опыту реакции на какое-либо значимое изменение. Например, вспомнить, как формировалось отношение к ситуации ограничения социального взаимодействия при объявлении карантина из-за короновируса. Или взять другой пример, который приходит на память.

Если разбирать первый вариант, тогда используйте вопрос: как я реагировал(а), когда объявили карантин? Было ли отрицание необходимости этого подхода? Если так, что произошло потом, возник ли негатив? Скорее всего, так и произошло, не так ли? А далее, остались ли вы в негативе, или удалось обдумать ситуацию, рационально подойти к проблеме, предпринять какие-либо действия? Данные общие особенности поведения описываются таким принципом как DARA.

Изучение поведения человека в крайних ситуации изменений впервые было подробно исследовано и описано Элизабет Кюблер-Росс [2], в ситуациях наблюдения за пациентами с неизлечимыми болезнями и содержит четыре базовых стадии:

  • Отрицание / Denial– отрицание существования проблемы, удовлетворение текущим состоянием
  • Гнев / Anger – проявление негативного отношения к новой ситуации
  • Рационализация / Rationalization – поиск оправдания ситуации, поиск ресурсов для преодоления трудностей
  • Принятие / Acceptance – предпринимаются конкретные действия для разрешения проблемы.

Волнообразное изменения подобного DARA-отношения лучше рассмотреть на графике:

Проведение изменений

С учетом естественных реакций на изменения, а также, развития во времени отношения человека к переменам (модель DARA) существуют несколько известных техник проведения организационных изменений – методология «Восемь шагов проведения перемен» Джона Коттера и модель Adkar, разработанная Джеффом Хиаттом.

Методология Дж. Коттера

Восемь шагов управления изменениями являются сегодня одним из самых известных подходов к проведению перемен. Данный подход состоит из следующих элементов:

  • Шаг 1: Создание ощущения срочности
  • Шаг 2: Создание руководящей коалиции
  • Шаг 3: Разработка видения изменений
  • Шаг 4: Оглашение нового видения
  • Шаг 5: Обеспечение общих действий
  • Шаг 6: Создание краткосрочных побед
  • Шаг 7: Никогда не останавливаться
  • Шаг 8: Преобразования перемен в часть культуры

Здесь может быть рекомендована книга Джона Коттера «Впереди перемен» [3], книга Коттера в соавторстве с Холгер Ратберг «Наш айсберг тает, или как добиться результата в условиях изменений».

В интернете доступен мультфильм «Наш айсберг тает» и мы подготовили перевод данного мультфильма, который доступен здесь: https://grow-time.

ru/information/growth, «Как можно эффективно проводить изменения».

Модель Adkar

Модель ADKAR — результат исследования более чем в 900 компаниях, где авторы ставили задачей определить действия, необходимые для осуществления изменений. Особенность модели — учет того, как индивидуальные изменения формируют основы успеха, в том числе и для реализации организационных перемен.

Этапы модели Adkar:

  1. Awareness – Осведомленность о необходимости изменений. Наличие ответов на вопросы: Какова природа изменения? Почему изменение происходит? В чем риски не меняться?
  2. Desire – Желание участвовать и поддерживать изменения. Наличие ответов на то, каковы: Личная мотивация поддержки изменений, Организационные стимулы поддержки изменений
  3. Knowledge – включает знания, умения и навыки, необходимые во время и после внедрения изменений, а также – понимание того, как изменятся ключевые знания в ходе процесса
  4. Ability – Способность применить необходимые навыки и умения, которая состоит из: демонстрируемой способности внедрять изменения; работы с барьерами, которые могут препятствовать осуществлению изменений
  5. Reinforcement  –  это механизмы закрепления изменений на местах; признание, награды, поощрения за успехи.

Развитие компетенции Управление изменениями/Change management

Развитие сложной компетенции «Управление изменениями» целесообразно проводить с помощью современных технологий активного обучения – бизнес-симуляций.

Наш опыт – применение настольной бизнес-симуляции «Лидер перемен» / Lead-in-Changes для развития умений:

  • Определение отношения персонала к происходящим переменам
  • Формирование управленческих воздействий на персонал для достижения состояния принятия изменений.

Как мы уже убедились выше – предлагаемые технологии проведения изменений, «8 шагов» или «Adcar», в целом основаны на том, чтобы понимать и уметь использовать базовые механизмы восприятия человеком изменений и обеспечивать последовательное проведение запланированных перемен.

Применение метода деловой игры «Лидер перемен» как раз позволяет моделировать ситуацию, где команда в лице руководителя сталкивается с различной реакцией персонала на проводимые изменения, и задачей участников становится проведение нужных перемен.

Поскольку метод бизнес-симуляции позволяет организовать конкурентное соревнование между командами, обеспечить «обучение участников через действия» /learning-by-doing/, то такой подход обладает вовлекающим, мотивирующим действием (см. описание программы Управление изменениями).

И при этом здесь возможно делать выводы на основании успешных действий: своих и команд-конкурентов, а также – на основании ошибок, совершенных в безопасной среде, своих и, опять же, конкурентов.

Принятие решений участниками бизнес-симуляции в течение 4-5 раундов игры, при конкуренции с 3-5 командами соперников, позволяет создать свои, кастомизированые, технологии проведения изменений, не уступающие по ценности тому, что предлагают глобальные подходы Джона Коттера (8 шагов управления изменениями) и Джеффа Хиатта (Adkar).

А после программы, при сопоставлении выработанных на курсе своих 3-5 техник проведения изменений и техник мировых грандов – уже подготовить специальную для своей компании, для своей ситуации, оптимальную и адаптированную технологию проведение изменений. 

Максим Чернышов
Апрель 2020

#управлениеИзменениями, #проведениеПеремен, #управлениеПеременами, #changemanagement

Приложение. 
Экспресс самооценка компетенции «Управление изменениями»

Для выбора эффективных действий по своему развитию стоит провести экспресс самооценку уровня текущего проявления компетенции.

Для этого воспользуйтесь таблицей ниже и оцените текущее поведение по 5-ти балльной шкале на каждом уровне, где 1 – действую точно, как указано в столбце слева, 2 – действую скорее так, как указано слева.

Оценка 5 – действую точно так, как указано в столбце справа, 4 – действую скорее так, как указано в столбце справа. Оценка – 3, если мои действия — это нечто промежуточное для значений справа и слева.

Внимание! При самооценке важно ориентироваться на те проявления, которые были реально продемонстрированы в поведении в недавнем прошлом. Не имеет смысла ориентироваться на то, что «я знаю» или что «я могу поступить так». Компетенция – это не сослагательное проявление чего-либо. Будьте честными перед собой, используйте факты своего поведения.

Уровень развития навыка можно быстро оценить, если сложить уровни самооценки по всем пяти индикаторам вместе и умножить полученное значение на 4. Так в процентах (от 100%) Вы получите текущий уровень самооценки уровня проявления компетенции «Управление изменениями».

Литература

  • 1 — Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 78–87.
  • 2 — Элизабет Кюблер-Росс, Дэвид Кесслер (2000). Живи сейчас! Уроки жизни от людей, которые видели смерть.
  • 3 — Джон П. Коттер, Впереди перемен, Как успешно провести организационные преобразования.

Источник: https://grow-time.ru/information/news/16

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: