Мотивация работников розничной сети!

Содержание
  1. Когда и как необходимо менять мотивацию продавцов в рознице
  2. Малоэффективные мотивационные схемы
  3. Эффективные системы
  4. За что продавец не может и не должен отвечать
  5. Как внедрять новую мотивацию, чтобы не потерять в продажах
  6. Контроль работы продавцов
  7. Мотивация персонала в розничном магазине
  8. Виды мотивации персонала
  9. Особенности коллектива розничного магазина
  10. Мотивация и психологический тип работника
  11. Советы по разработке системы мотивации персонала
  12. Мотивация продавца магазина: 6 обязательных пунктов
  13. зачем мотивировать продавца
  14. Начинка важнее оболочки
  15. 1. Оклад
  16. 2. План продаж
  17. Он может быть:
  18. 3. Проценты или бонусы
  19. Прогрессирующий процент
  20. Фиксированные бонусы
  21. дополнительные элементы мотивации
  22. 1. Бонус за выполнение дополнительных обязанностей
  23. 2. Бонус за достижение
  24. 3. Сверх-скорость
  25. 4.Повышенный процент
  26. Коротко о главном
  27. Как мотивировать сотрудников магазинов розничной торговли: способы и примеры мотивации продавцов
  28. Материальная мотивация персонала
  29. Индивидуальные награды и мотиваторы
  30. Практические примеры мотивации сотрудников магазина
  31. 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Когда и как необходимо менять мотивацию продавцов в рознице

Мотивация работников розничной сети!

Часто именно незамотивированный на результат продажник сдерживает рост прибыли и не дает развиваться розничному бизнесу так, как планировалось.

Боль любого владельца розничных магазинов – это наблюдать картину, когда покупатели перемещаются между стеллажами и витринами, а продавцы, объединившись в группы, активно обсуждают свои вопросы, не обращая внимания на посетителей.

При этом все регламенты работы магазина или сети прописаны, стандарты озвучены, обучение проведено.

Можно сделать все, но совершить главную ошибку, приводящую к таким последствиям, – неверно выстроить мотивацию розничных продавцов или создать вариант, не стимулирующий персонал достигать требуемых показателей. 

Малоэффективные мотивационные схемы

Если у продавца нет актуальной потребности зарабатывать, увеличивать доход, то тут хоть какую схему выстраивай, она не будет стимулировать таких работников достигать показателей.

По сути, это так называемые, «сидельцы» на окладе, для которых даже потеря бонусов и премий, – не слишком большая проблема. Таких людей в рознице просто не должно быть.

Но предположим, что в магазине работают продавцы, способные продавать больше, и заинтересованные в увеличении дохода. Тогда причина неработающих схем – в самих схемах.

Например, самый слабый мотивирующий вариант – работа только на окладе. Персонал ходит на работу, присутствует в магазине положенные часы, но при этом о выполнении каких-либо планов речь не идет, поскольку и задачи то такой нет.

Не создано правил, при которых можно заработать больше, есть потолок оклада, который многих радует, что он есть, и их вполне устраивает эта ситуация.

Профессиональные кадры в этом случае надолго не задерживаются, поскольку у них задача – увеличивать доход, а такой возможности при данной системе у них просто нет.

Вторая неэффективная схема – это коллективная мотивация на объем продаж. По большому счету она рассчитана на слабых продавцов, а не на сильных. Именно слабые за счет продаж более опытных коллег смогут получить свой бонус.

А сильные продажники будут сначала тихо роптать, а потом и открыто возмущаться, поскольку они точно знают, кто сделал план продаж, а деньги получили все поровну. Ситуация, когда сильный вынужден зарабатывать деньги слабому, мало кого устроит.

Как следствие, напрягаться перестанут все, и продаваться будет только то, что само по себе хорошо продается.

Эффективные системы

Ситуация в объеме продаж изменится, если ввести систему, при которой продавцы получат оклад и % с продаж. Но и у этой схемы есть свои минусы:

  1. В первую очередь продаются позиции, на которые есть активный спрос, ведь за счет их оборота можно выполнить план.
  2. План выполняется ближе к концу месяца, не стоит задача продавать одинаково активно каждый день, поэтому, как правило, самые слабые продажи – это начало месяца, пока идет раскачка и есть уверенность в том, что еще четыре недели впереди, «все успеем».
  3. Часть товаров лежит на полках, объемы продаж этих позиций минимален, их никто не предлагает, продается только тем, кто и так пришел предметно за конкретной вещью или продукцией.

Изменить такую ситуацию вполне возможно, если перед персоналом поставить промежуточные цели. Для этого можно использовать такой инструмент как KPI, внедряя который важно помнить, что:

  • показателей не должно быть больше пяти, лучше создавать три;
  • цели должны быть конкретными, измеримыми;
  • содержание каждого KPI понятно персоналу;
  • каждый показатель можно легко посчитать, и сотрудники могут видеть сами, сколько они заработали за день дополнительно к окладу.

Для розницы актуальны сразу несколько KPI, которые позволяют улучшить продажи и стимулировать продавцов продавать весь ассортимент равномерно в течение всего месяца.

Первый из них – это конверсия, позволяющая оценить, какое количество посетителей стали покупателями. От продавца зависит, смог ли он заинтересовать человека в товаре, убедил ли его в необходимости приобретения прямо сейчас.

Второй показатель – средний чек, в котором должно быть определенное количество позиций, например, не менее трех. В этом случае продавец заинтересован в продажах дополнительного товара к тому, что уже выбрал покупатель. Соответственно, возрастает сумма чека, растет объем продаж в торговой точке.

Следующие показатели можно определить в целую группу, имеющую отношение непосредственно к товару. Например, KPI может стимулировать персонал:

  • продавать определенные товарные позиции/бренды;
  • проводить демонстрацию продукции для покупателей;
  • передавать его в руки посетителям, для того чтобы они могли оценить качество, надежность, удобство.

Если персонал замотивирован на рост продаж, стоит подумать над ограничением прав продавца, чтобы не начать прокачивать через магазин большие товарные объемы и получать при этом низкую маржу.

А это вполне возможно, если передать в руки персоналу право предоставлять скидки покупателям. Чем меньше у продавца возможностей снизить цену, тем лучше.

Хорошая альтернатива – это скидочные или бонусные карты, которые может получить постоянный покупатель с соответствующими условиями при покупке товаров.

За что продавец не может и не должен отвечать

KPI не работает в том случае, если он находится вне зоны ответственности продавца. Например, торговый персонал не может напрямую отвечать за то, сколько посетителей пришло в магазин.

Поэтому, вводя новые мотивационные схемы для торгового персонала, важно просчитывать, насколько возможно их выполнить в принципе.

Для правильной оценки возможностей торговой точки по объемам продаж потребуется провести анализ ее посещаемости. 

А чтобы правильно оценить трафик, который потребуется для последующей оценки конверсии – показателя работы продавца, можно установить в торговой точке специальные счетчики, отслеживающие количество посетителей, зашедших в магазин или проследовавших мимо него. На сегодняшний момент наиболее распространены две системы оценки трафика:

  • портальные счетчики, удобны при наличии портальной группы на входе в магазин или торговый центр;
  • камеры, позволяющие получать отчеты каждый месяц о качестве трафика, часто используются владельцами островков для оценки потока посетителей. 

Второе важное условие, которое необходимо выполнить, чтобы увеличить поток покупателей, – это создать и разместить офлайн и онлайн рекламу товаров или самого магазина.

И этот функционал тоже находятся вне зоны ответственности продавца, поскольку его задача – это увеличить конверсию, а не количество посетителей.

Конечно, если покупатель приходит в торговую точку повторно, то можно сказать, что он доволен обслуживанием, и это заслуга торгового персонала.

Хороший прием увеличение трафика посетителей – это использование метода «Стоп-траффик», суть которого заключается в размещении рекламы по пути следования потенциальных покупателей мимо торговой точки или магазина в торговом центре. Для реализации таких целей используют:

баннерную рекламу;

  • размещение в витринах информации о скидках и акциях;
  • реклама товаров, имеющих значение для целевой группы покупателей, которые отлично ориентируются в ценах на эти товары, а, значит, быстро оценят предлагаемые скидки и зайдут в торговую точку;
  • разработка каталогов продукции, предлагаемой по специальным ценам.

Вывод: создавая новые мотивационные схемы для торгового персонала, необходимо параллельно создавать и вводить KPI для маркетологов и рекламщиков, отвечающих за трафик в торговой точке и его увеличение.

Как внедрять новую мотивацию, чтобы не потерять в продажах

Любые изменения в работе персонала – это стресс, который вызван, в первую очередь, опасениями в том, что не получится достичь требуемых показателей, а, значит, неминуемо снизится доход.

Введение новых правил приведет к усложнению задач, сделает условия работы и требования к продавцам более жесткими. В результате часть персонала уйдет.

Как же сделать так, чтобы не попасть в ситуацию, когда в магазине возникнет кадровый дефицит торгового персонала и уйдут лучшие сотрудники?

Для этого важно правильно организовать введение KPI или новых правил работы. Для этого потребуется:

  • объяснить сотрудникам все нововведения, при этом можно общаться с каждым персонально, а можно провести групповое совещание; 
  • показать, как будет рассчитываться заработная плата, оцениваться каждый новый показатель и каково его влияние на формирование переменной части оплаты труда.

Следующий важный шаг – это поступательное введение новой мотивационной схемы. Например, результаты работы будут просчитываться в течение 1–2 месяцев по новой и старой системе оплаты труда.

Каждый сотрудник сможет увидеть, каких результатов он добивается, на какой доход может рассчитывать, и как может на него повлиять в новых рабочих условиях.

В результате у сотрудника сформируется однозначное понимание, сможет ли он работать в компании дальше или лучше уйти из нее сейчас, подыскав себе более комфортное место работы.

Это идеальный вариант для работодателя расстаться с сотрудником мирно, без конфликтов, ведь это будет исключительно решение самого работника – уволиться по собственному желанию. А сильные продажники в этой ситуации только выиграют и получат дополнительный стимул продавать еще больше.

При поступательном внедрении новой схемы работодатель получает свои преимущества:

  1. У него появляется возможность оценить, с кем нужно продолжать работать дальше, а с кем нужно прощаться.
  2. Есть время для того, чтобы найти новый персонал и успеть его обучить, чтобы замена сотрудников не сильно сказалась на объемах продаж в торговой точке.

Контроль работы продавцов

Казалось бы, какая связь, между мотивацией и контролем работы? На самом деле – прямая. Сам по себе контроль – это часть любой мотивационной системы.

Если он отсутствует, то персонал будет долго привыкать к работе в новых условиях, и не факт, что начнет быстро и качественно выполнять новые требования.

Поэтому контролировать работу продавцов необходимо постоянно и на любом этапе реализации нововведений.

Что это дает? У работодателя появляется возможность:

  1. Оценить, насколько понятны сотрудникам новые правила работы.
  2. Кто готов их выполнять, а для кого работа в новых условиях некомфортна.
  3. Каких продавцов необходимо доучить, чтобы они могли добиться результата, поскольку это перспективные продажники, в которых имеет смысл вкладывать деньги и время.
  4. Определиться, какие показатели выбраны и сформулированы правильно, работают так, как предполагалось, а какие нужно менять или корректировать.

Методы контроля, позволяющие сделать правильные выводы по результативности мотивационных нововведений, не отличаются от стандартных и всем известных вариантов.

Все так же актуальны прослушивания телефонных звонков, контроль контактов в торговом зале продавцов с покупателями.

Главное условие успешности контроля – это его регулярность, системность и обязательное предоставление обратной связи торговому персоналу о полученных результатах.

Меняйте и улучшайте мотивацию торгового персонала розничной точки, не опасайтесь ухода неэффективных сотрудников и сохраняйте сильных продавцов. Такие изменения позволят увеличить продажи в торговых точках более чем на 30 % уже в первые два месяца после введения новых мотивационных систем. Вы еще думаете? Пора действовать!

Источник: https://blog.oy-li.ru/kogda-i-kak-neobhodimo-menyat-motivatsiyu-prodavtsov-v-roznitse/

Мотивация персонала в розничном магазине

Мотивация работников розничной сети!

Мотивация персонала – это способ управления поведением работника, воздействие на него с помощью материальных и моральных стимулов.

Несмотря на то, что материальная мотивация является первичной (при прочих равных условиях работник при трудоустройстве выберет ту вакансию, где зарплата выше), для стабильной работы и отсутствия текучки кадров работодателю очень важно учитывать нематериальные мотивы человека, такие как:

  • потребность в уважении и самоутверждении
  • благоприятный психологический климат в коллективе
  • трудовая функция, которая увлекает человека и нравится сама по себе
  • желание прочувствовать свою самостоятельность и ответственность за определенный участок работы
  • возможность карьерного роста
  • стремление оказаться в определенном окружении (особенно важно для дорогих магазинов, где есть возможность общения с обеспеченными покупателями, или для магазинов, собирающих вокруг себя увлеченных чем-то людей)
  • престижность места работы.

Виды мотивации персонала

Кроме прямой материальной мотивации в виде дополнительных выплат работнику, выделяют нематериальную (которая, тем не менее, требует от работодателя определенных затрат) и моральную мотивацию:

ВИДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Прямая материальная мотивацияНематериальная мотивация (соцпакет)Моральная мотивация
  • премия за перевыполнение плана
  • процент от продаж товаров или услуг
  • премия за работу без нарушений
  • премия за достижение определенных показателей
  • дополнительная медстраховка
  • гибкий график
  • возможность обучения и стажировки
  • горячее питание
  • спецодежда
  • оплата проездного или служебный транспорт
  • дополнительный отпуск
  • скидки на приобретение товаров магазина
  • оплата личной связи
  • устная публичная похвала руководителя
  • письменная благодарность
  • конкурсы и соревнования
  • сертификат лучшего работника
  • дополнительные отгулы
  • доска почета
  • совместные чаепития
  • корпоративы и праздники

Расходы магазина, которые идут на материальную мотивацию работников, называются фондом оплаты труда. Как и другие виды затрат, эти расходы надо нормировать. Для розничной торговли считается нормальным, если затраты на ФОТ не превышают 10% от выручки. Магазину нужно разработать политику оплаты труда и премирования и довести ее основные положения до работников.

Самые известные системы оплаты труда в розничном магазине рассмотрим в таблице:

Система материальной мотивации Характеристика
Фиксированный окладОбычно такие оклады ниже, чем получают продавцы в среднем по рынку труда в регионе с учетом процента от продаж. Плохо стимулирует работников, привлекает случайных людей, которые легко увольняются, как только подвернется лучший вариант.
Оклад плюс процент продаж всего магазина (или равная для всех премия при выполнении плана продаж)Такой вариант возможен в магазинах, где роль продавца в продажах сведена к минимуму (например, магазины самообслуживания, продуктовые, товары повседневного спроса) или трудно выделить долю продаж конкретного продавца. В коллективах, где продавцы примерно одного уровня и настроены к друг другу лояльно, такой вариант тоже может быть удачным.
Оклад плюс процент от личных продажТакую схему уместно применять при продажах, требующих консультирования покупателя и активной работы продавца. Необходимо продумать систему учета продаж каждого работника.

Учтите, что при системе «оклад плюс проценты» нижняя планка фиксированного оклада не может быть меньше установленного МРОТ (минимальный размер оплаты труда, ежегодно утверждается государством).

В процентном отношении доля фиксированного оклада должна составлять от 25% до 50% всех выплат работнику, иначе снижается стимулирующие действие процентов от продаж.

Если же дополнительная оплата в виде премии привязана просто к перевыполнению плана, то размер премии должен быть не меньше, чем 20% от оклада, иначе она будет недостаточно мотивировать персонал.

Уровень месячных продаж, который в магазине определяют, как плановый, обычно рассчитывают на основании точки безубыточности, то есть когда торговая наценка покрывает все расходы магазина за месяц, включая фиксированные оклады продавцов. Если же установить слишком высокий, практически недостижимый для магазина план продаж, то это будет, наоборот, демотивировать продавцов.

Особенности коллектива розничного магазина

Большинство розничных магазинов (кроме сетевых) отличаются тем, что коллективы работников в них небольшие, а возможности работодателя для дополнительной материальной мотивации часто бывают ограничены. Такие небольшие коллективы живут по законам психологии малой группы, для которой характерно:

  • общая цель совместной деятельности, которую можно выразить в виде определенных показателей;
  • заметный результат действия каждого члена группы, все на виду;
  • значительное количество времени, проводимого вместе;
  • тесные личные контакты с эмоциональным окрасом;
  • выраженный статус каждого члена группы;
  • неписаные моральные правила и нормы;
  • групповые ожидания, т.е. мнение об ожидаемом поведении конкретного члена группы, своеобразный ярлык человека.

В любой группе формируется или изначально назначается свой лидер. Для малой группы очень важно, чтобы лидер не только ставил задачи, контролировал их исполнение, требовал достижения поставленных целей, но и был ориентирован на улучшение межличностных отношений членов коллектива и благоприятную атмосферу в целом.

Часто владельцы магазинов не учитывают эти особенности малых групп и требуют от администратора или управляющего магазина достижения показателей любой ценой, чрезмерно жестко относясь к персоналу, особенно к рядовым продавцам. Работа продавца сама по себе непростая, а в атмосфере неприятия, когда в работнике не видят полноценную личность, возможности моральной мотивации (не затратной для работодателя) сходят на нет.

В конечном счете такой подход оборачивается против самого работодателя. Текучка в розничной торговле и так достаточно высока, нормальным считается коэффициент 30% в год (т.е. из каждых десяти работников увольняется трое).

Если работники уходят из магазина по причине полного отсутствия моральных стимулов и пренебрежительного отношения руководства, то это прямые потери прибыли владельца.

Нового работника надо найти, обучить, адаптировать, а это требует затрат времени и денег.

Гораздо разумнее будет политика поддержания благожелательной обстановки в коллективе, недопущение конфликтов, формирование команды и распределение должностей с учетом психологических особенностей работников.

Мотивация и психологический тип работника

Способ мотивации работника во многом зависит от его психологического типа. Одна из популярных у кадровых работников система анализа психотипа – это метод MBTI, каждый год такой анализ проходят около 2 миллионов человек по всему миру. Метод основан на типологии личностей по Юнгу и исходит из того, что существует четыре основных критерия, которые руководят поведением человека:

  • куда направлено внимание: экстраверт или интроверт;
  • каким способом человек лучше воспринимает информацию: конкретика, факт, результат или интуиция;
  • каким образом принимает решения: разум или эмоции;
  • стиль жизни: четкое планирование или спонтанность.

В результате получается 16 психологических типов, но для экспресс-анализа выбирают четыре основных типа:

Тип ХарактеристикаМотивация
Администратор (SJ)Этот бюрократический тип прекрасно встраивается в систему «начальник-подчиненный», причем, успешен в обеих ролях. Надежный, стабильный, предсказуемый, следует традициям и отстаивает их. Разрабатывает правила и инструкции, старается минимизировать расходы и сохранить финансы работодателя. Хорошие управляющие на всех уровнях. Могут быть резкими в общении в рамках своей роли начальника. К подчиненным справедливы, умеют мотивировать кнутом и пряником.
  • признание заслуг в виде званий и титулов;
  • рост по карьерной лестнице;
  • материальные поощрения
Пожарник(SP)Энергичны, эмоциональны, «звезды» в коллективе. Работают неровно, могут добиться разового большого успеха, а потом бросить дело на полпути. Прекрасно чувствуют себя в кризисной ситуации, фонтанируют идеями, идут на риск. Как руководители непредсказуемы, нуждаются в поддержке более стабильных и последовательных сотрудников.
  • публично выражаемое внимание и восхищение начальства и коллег;
  • свободный график работы;
  • особое положение (любимчики);
  • возможность экспериментировать
Интеллектуал (NT)Для этого типа не существует авторитетов, поэтому он плохо вписывается в иерархическую структуру. Работоспособный, дотошный, настойчивый, постоянно продолжает учиться, предпочитает самостоятельную работу, за которую несет полную ответственность. Самое большое оскорбление для него – сомнение в его профессиональной компетентности. В команде уживается с трудом, т.к. считает других сотрудников недостаточно интеллектуально развитыми либо подходит к ним со своей меркой, требуя выполнения работы на свойственном ему высоком уровне. Не любит конфликты в коллективе, отстраняется, уходя в работу, из-за чего другие работники считают его высокомерным.
  • поощрение его новых идей;
  • признание высокого профессионализма;
  • просьба высказать свое экспертное мнение;
  • роль советника или серого кардинала
Вдохновитель (NF)ценность – отношения в коллективе, избегают конфликтов, стремятся к примирению и соблюдению интересов других. Умеют создавать благожелательную обстановку в коллективе. Не любят рисковать, предпочитают работать в команде по указанию начальства. В качестве начальника не всегда эффективны, т.к. не умеют настаивать на выполнении подчиненными своих обязанностей. Однако руководство работой в команде единомышленников, где не требуется жесткого контроля, вполне им по силам.
  • хорошие отношения в коллективе;
  • частые корпоративы, посиделки, совместные чаепития;
  • публичная похвала;
  • одобрение коллег и начальства

Анализ по методу MBTI основан на опроснике из 93 вопросов, вы можете найти его самостоятельно или обратиться в специализированное кадровое агентство. В любом случае, стоит знать, что не все люди одинаково способны к поручаемой им работе, поэтому при распределении рабочих функций надо учитывать их сильные и слабые стороны.

Например, если вы поручите Пожарнику на постоянной основе вести учет товарных запасов, а Вдохновителя пошлете на жесткие переговоры с поставщиками, то ничего хорошего из этого не выйдет. Совсем другое дело, если каждый будет находиться на своем месте, используя свои сильные стороны:

  • Администратор – директор магазина;
  • Интеллектуал – бухгалтер, товаровед или аналитик результатов деятельности магазина;
  • Вдохновитель – продавец-консультант, умеющий учесть пожелания покупателя, стремящийся сделать его довольным и лояльным к магазину;
  • Пожарник – закупщик, умеющий найти лучшего поставщика.

Советы по разработке системы мотивации персонала

  1. Продумайте, какие способы мотивации вы можете применить в своем магазине. Не забывайте о моральной мотивации, которая не требует от работодателя серьезных затрат, но при этом позволяет создать сплоченный рабочий коллектив.
  2. Предпочтительнее, чтобы размер дополнительных денежных сумм, бонусов, компенсаций зависел от индивидуальных результатов деятельности работника, если условия работы позволяют вычленить личную долю продаж. Привязка материальных стимулов к коллективным результатам работы магазина работает хуже.
  3. Система мотивации должна восприниматься персоналом как справедливая, т.е. работники одной категории при достижении схожих результатов должны получать примерно равные суммы и компенсации.
  4. Схема начисления доплат и премий должна быть понятна обычному продавцу, чтобы он мог сам представлять, без сложных расчетов и малопонятных коэффициентов, какую сумму он получит по итогам месяца. Что касается администратора, управляющего или директора магазина, то для них при расчете суммы оплаты могут учитываться не только объемы продаж, но и такие показатели, как снижение потерь магазина (воровство, порча товаров, штрафы и санкции проверяющих, нарушение работниками трудовой дисциплины), соблюдение отчетной дисциплины и др.
  5. Результаты, по которым оцениваются работники, должны быть объективными (объемы продаж, конверсия клиентов и др.) и мало зависеть от личного отношения руководителя к работнику.
  6. Более сложная и ответственная работа должна оцениваться выше, а переход на другую ступеньку карьерной лестницы (продавец-старший продавец) обязательно сопровождаться ростом зарплаты, хотя бы на 5-10%.
  7. Штрафы любого рода не мотивируют сотрудников работать лучше, более мотивирующей является система бонусов за работу без нарушений. Кроме того, Трудовой кодекс запрещает какие-бы то ни было удержания из зарплаты за нарушение трудовой дисциплины. В качестве наказания дисциплинарного характера допустимы только замечание, выговор или увольнение.
  8. При выборе должностных обязанностей и способах мотивации конкретного работника учитывайте его психологические особенности.

Источник: https://www.regberry.ru/malyy-biznes/motivacija-personala

Мотивация продавца магазина: 6 обязательных пунктов

Мотивация работников розничной сети!

Знаете какое наше самое нелюбимое занятие в консалтинге розничных магазинов?

Нет, не отчетность! И не придумывание новых маркетинговых акций! Самое нелюбимое занятие – это мотивация продавцов магазина!

Даже не потому что нам постоянно приходится придумывать индивидуальную мотивацию к магазину, а потому, что после внедрения, по практике, нам приходится постоянно искать новых продавцов на освободившуюся должность.

зачем мотивировать продавца

Вот Вам типовая ситуация, продавец работает в одной компании много лет, труд его оплачивается по стандартной схеме – оклад + процент.

Всё бы ничего, но тут приходят какие-то ребята и начинают устанавливать какие-то планы продаж, внедрять конкурсы для персонала и в принципе зажимать со всех сторон.

Мысли у продавца одни – послать всех и уйти из такого, недружелюбного к персоналу, магазина.

Правда, удивительно, что после всех наших нововведений, продажи магазина возрастают на 30, 55 и даже 150%.

И правильная мотивация продавца магазина – это, наверное, половина или даже больше половины успеха. Ровным счётам как на войне, половина успеха зависит от мотивации солдат.

Кстати, сейчас будет неприятный момент для работников, но очень приятный для владельцев магазинов.

При введении новой мотивационной схемы, старые продавцы или начинают лучше продавать, или увольняются. А это значит, что можно взять новых уже на меньшую зарплату, но отработанную мотивационную схему.

И можете не бояться потери старых сотрудников. К примеру, сейчас в Москве по данным Head Hunter на вакансию “Продавец магазина” 28 резюме и, наверняка, среди них есть ценные кадры.

По теме: Мотивация менеджеров по продажам: примеры схем.

Начинка важнее оболочки

Давайте разберемся, что же должно быть в мотивационной схеме продавца, чтобы Вы, как владелец, получали больше прибыли:

1. Оклад

Это должно быть в любом случае. Персонал должен знать, что хоть какие-то минимальные деньги он получит за свою работу, ведь не всё зависит от него.

А Вы, что можете оштрафовать продавца за то, что он опоздал на работу или ушел раньше окончания рабочего дня.

Говоря простым языком – минимальная оплата сотруднику за выполнение им его минимальных обязанностей.

2. План продаж

Это самое главное среди главного. Корабль должен знать куда плыть. Сейчас уже не работает такая вещь как – нужно продавать максимум сколько Вы сможете!

А мы для этого дадим им общее направление, инструменты и пусть они приносят нам прибыль.

В кризис главные понятия – это точность и быстрота. Поэтому для точности, Вам крайне необходим план продаж.

Он может быть:

  1. На год для всего магазина;
  2. На месяц для всего магазина;
  3. На месяц для продавца/смены;
  4. На день для продавца/смены.

О том, как ставить план продаж именно в розничном магазине я расскажу в отдельной статье. А то часто спрашивают, как поставить, если есть сезонность или нет статистики.

3. Проценты или бонусы

Этот метод мотивации можно сделать в двух вариантах, о каждом из них расскажу подробнее.

Прогрессирующий процент

Продавцы должны зарабатывать. И желательно много! Но только в том случае, если они действительно много продают!

Для этого и существуют прогрессирующие проценты. И вот пример, как такой вид зарплаты выглядел в одном из магазинов где мы вели консалтинг.

Прогрессирующий процент

Этот способ очень хорош для маленького магазина или небольшого павильона, где работают 1-2 смены.

Фиксированные бонусы

Такой вариант оплаты плавающей части будет актуален в двух случаях:

  1. Вы хотите, чтобы Ваши продавцы получали в среднем __ рублей каждый месяц и не было огромных скачков по зарплате из месяца в месяц (то 25 т.р., то 80 т.р., то 32 т.р.).
  2. У Вас сеть из 3-х и более магазинов, и Вы хотите, чтобы продавцы получали плюс-минус одинаковую зарплату, при этом планы продаж во всех точках разные.

Если Вы узнали себя в этих двух пунктах, то Вы можете использовать именно эту схему для начисления заработной платы.

Фиксированный бонус

При ее использовании Вы можете ставить любой план продаж, главное ,чтобы работник всегда помнил – чем больше он продаст, тем больше он получит!

А Вы будете примерно знать, сколько Вам нужно будет заплатить своим сотрудникам в конце месяца и, тем самым, рассчитывать фонд оплаты труда не только на месяц, но и даже на год

Важно. Если у Вас в компании есть проблема выдачи скидок “налево и направо”, то исчисляйте заработную плату работника не с оборота, а с прибыли компании.

дополнительные элементы мотивации

Также помимо оклада, прогрессирующих процентов и фиксированного бонуса, нужно обратить внимание и на другие дополнительные “пряники” и нюансы, которые сделают Ваших продавцов похожими на армию Наполеона.

1. Бонус за выполнение дополнительных обязанностей

За использование скриптов, поддержание мерчандайзинга, уборку магазина и тому подобное. За все это нужно так же поощрять в виде конкретной измеримой суммы.

Важно. Основные, сложно реализуемые продавцами задачи нужно вынести в отдельный бонус. 

Тем самым, Вы якобы даёте своему сотруднику заработать,и тогда, например, штраф воспринимается более мягко.

Это происходит по причине того, что Вы дали ему возможность заработать, но он сам этого не сделал. Тонкий психологический момент, а хорошо влияет на имидж руководителя.

Интересно. Если Вы всерьез задумались о скриптах, то можете заказать их у нас -> тут. Или приобретайте шаблон под задачу (на основании опыта 957 компаний) -> тут.

2. Бонус за достижение

Помимо основных бонусов можно выдавать деньги за достижение определённой планки, например, выдать каждому по 3 000 рублей за достижение плана на 100% каждым продавцом или за достижение общего плана всеми продавцами.

3. Сверх-скорость

Это когда продавец выполняет план на 100-120+ процентов. За это его процент очень сильно вырастает, например, с 7 до 12 сразу.

Нужно это, в первую очередь, для того, чтобы продавец приучался не только достигать плана, но и стремился перевыполнить его.

По теме: Индивидуальный план развития: что это + шаблон

4.Повышенный процент

За продажу, например, неликвидного или залежалого товара можно повышать процент.

Мы у себя в компании называем это товары группы Б. Таким образом, мы поднимали средний чек в розничном магазине на 20% за месяц. А это, согласитесь, не так уж мало.

Лайфхак. Если у Вас работают 2 продавца или 2 смены, то Вы можете ввести приз, например, в 5 тысяч рублей тому продавцу или той смене, которая продаст наибольшее количество определенного товара за эту неделю.

Коротко о главном

Самое грустное, что сделать правильную мотивацию продавца магазина с первого раза вряд ли получится.

Возможно, что кто-то уволится, что-то придется изменить в мотивации, но если продажи повысятся, а зарплата не изменится (чуть не написал уменьшится), то разве это не то, ради чего все стоит затевать?

Поэтому ещё раз повторим основные правила:

  1. У вашего продавца всегда должен быть оклад;
  2. Старые мотивационные схемы из серии “оклад + процент” – пережиток прошлого, и если Вы хотите выжить, особенно в кризис, то пора ее изменить;
  3. Правильно работающая мотивационная схема без плана продаж – ничто.

По теме: Как общаться с подчиненными: 70 советов от практиков

Источник: https://in-scale.ru/blog/motivaciya-prodavca-magazina

Как мотивировать сотрудников магазинов розничной торговли: способы и примеры мотивации продавцов

Мотивация работников розничной сети!
Евгений Смирнов

23 сентября 2019

# Нюансы бизнеса

Узнайте, как мотивировать продавцов для увеличения прибыли магазина!

  • Виды мотивации персонала
  • Материальная мотивация персонала
  • Индивидуальные награды и мотиваторы
  • Практические примеры мотивации сотрудников магазина
  • 6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Эффективное управление магазином розничной торговли и подготовка программы по мотивации персонала – являются ключевыми элементами повышения рентабельности бизнеса. Задача предпринимателей – побуждать сотрудников работать на конечный результат, действовать в интересах клиента и поддерживать ассортимент продукции. Методика реализации указанных задач – система мотиваций.

Ключевая мотивация персонала магазина – это получение надбавки к заработной плате, но выделяются и нематериальные мотивы в следующем порядке:

  • интерес к работе;
  • карьерный рост;
  • развитие как личности;
  • общение и новые знакомства;
  • получение нового опыта;
  • престижность работы.

Традиционное средство мотивирования работников – добавки к заработной плате, которые рассчитываются в зависимости от выручки. Эта система работает только при соблюдении определенных условий со стороны сотрудников:

  • досконально знают ассортимент;
  • понимают потребности посетителей и способны дать рекомендации клиентам по выбору и покупке;
  • умеют работать с потребителями на психологическом уровне;
  • быстро нивелируют конфликтные ситуации.

Наличие перечисленных выше навыков у всех сотрудников магазина – это гарантия эффективности бизнеса, что позволит дополнительно мотивировать работников деньгами.

Материальная мотивация персонала

В основе материальной мотивации лежит разработка фонда оплаты труда. Все затраты необходимо контролировать и нормировать, учитывая законодательство и трудовой договор. Принято использовать следующие системы мотивации в условиях материальной ответственности:

  1. Фиксированный оклад. Сомнительная система, которая создает текучесть кадров и вынуждает принимать на работу «проходящих» людей. Многие работники через несколько месяцев увольняются.
  2. Оклад с добавлением процентов с продаж. Идеальная система, когда роль продавцов минимальная, а определить сумму реализации одним сотрудником слишком сложно. Если коллектив хороший, а отношения лояльные, такая система имеет право на внедрение.
  3. Оклад и добавление процентов с личных продаж. Эффективная методика, когда продавец может использовать свои знания, умения, навыки и опыт, чтобы заставить покупателей приобрести продукцию. Возможен индивидуальный расчет для каждого продавца.

Есть простые примеры мотивации продавцов розничной сети с использованием второй и третьей системы. Нижний показатель фиксированного оклада не должен быть меньше минимального объема оплаты труда. От полученной заработной платы доля оклада должна быть от 25% до 50%, иначе теряется весь смысл мотивации. Когда используются премии, они должны быть не меньше, чем 20% от оклада.

Владельцам торговых точек рекомендуется рассчитывать тарифную ставку продавцов на уровне безубыточности, когда текущий месячный доход может покрыть все расходы, включая заработную плату. Превышение показателей точки безубыточности приводит к появлению премиального фонда.

Индивидуальные награды и мотиваторы

Индивидуально разработанная мотивация для сотрудников магазина полезней, нежели использование единой системы для всех продавцов.

Некоторые работники заинтересованы в признании руководства, другие хотят получить премию или дополнительный выходной.

Определение потребностей каждого продавца и понимание того, что ему нужно, позволит создать уникальную систему мотиваций с учетом индивидуальных предпочтений. В категорию мотиваторов можно отнести:

  • небольшие подарки;
  • повышение квалификации;
  • премии;
  • дополнительные бонусы;
  • бесплатное профессиональное обучение.

Использование здоровой конкуренции пойдет на пользу бизнесу и отдельным сотрудникам, которые сделают всё, чтобы быть на первом месте по продажам или качеству обслуживания клиентов.

Сохранение здоровых отношений благоприятно влияет на работу персонала. Рекомендуется пресекать любые конфликты, часто устраивать небольшие застолья или выезды на природу, и контролировать психологический уровень сотрудников.

Практические примеры мотивации сотрудников магазина

Основной способ мотивирования – выплата достойной заработной платы. Тут важна объективность руководства. Если зарплата аналогичных работников на другом предприятии выше, это приведет к недовольствам и скорым увольнениям. В понятие заработной платы следует включить:

  • чистую ставку (оклад);
  • надбавки или дополнительные выплаты;
  • проценты с личных продаж.

Дополнительные выплаты обеспечивают идеальное стимулирование продавцов в розничной торговле, понимая, что уровень заработка – это не только ставка, но и усилия, которые нужно приложить для общего блага.

Руководство может применять несколько вариаций начислений, в зависимости от месячной выручки сети магазинов или отдельной торговой точки:

  • 5 млн. рублей – 5% к заработной плате;
  • 10 млн. рублей – дополнительно 10%;
  • 15 млн. рублей – дополнительно 15%.

Суть процентного начисления простая – увеличение продаж ведет к росту зарплаты.

Использование бонусов – давно известная система, которая направлена на поощрение активных работников. Они выплачиваются за перевыполнение плана, при реализации нестандартных решений – продажа неликвидной продукций, предложения по развитию бизнеса, выполнение второстепенных задач и т.д.

Разными методами можно мотивировать продавцов розничного магазина в условиях бонусной системы – предоставлять выходные, добавить несколько дней к отпуску, предоставлять отгулы или подарки и т.д.

Гибкий график работы – еще один метод мотивации, но в условиях России используется редко и не всегда эффективно. Это оправданно, если выполнение обязанностей сотрудником возможно в удаленном режиме – программист, бухгалтер, финансист, директор и т.д. Для отдельных работников гибкий график может быть лучшим мотиватором по сравнению с бонусами и дополнительными прибавками к окладу.

6 ошибок, делающих неэффективной мотивацию продавцов

Определение основных ошибок исключит в дальнейшем использование неэффективных методик, которые увеличат расходы и негативно отразятся на моральном состоянии работников.

  1. Выплата одного оклада. Ни один из работников не будет продавать больше, если знает, что от этого уровень его заработной платы не меняется. Все активные кадры с желанием развиваться и продавать больше уйдут туда, где платят бонусы. Единственное возможное воздействие на работников в условиях единого оклада – это угроза увольнения.
  2. Отсутствие адекватной задачи. Отдельные руководители и владельцы бизнеса платят за одни задачи, но требуют выполнять совершенно другую работу. Ошибка заключается в оплате за объемы продаж, в то время, когда руководство желает увеличить валовый доход. В подобной ситуации проценты и бонусы должны начисляться за рост выручки.
  3. Нет возможности объяснить суть доплат. Сотрудники не всегда могут разобраться в текущей мотивации. Сложные расчеты мешают адекватно понять, кто и сколько будет получать. Руководство должно предоставить элементарные брошюры с объяснениями или провести небольшой семинар.
  4. Контроль бонусных начислений. Стандартный процент начислений при достижении плана заставит средних менеджеров и продавцов выйти на определенный уровень и там удерживаться. Нет дополнительных стимулов для дальнейшего развития. В этом случае необходимо привязывать процент начислений к общему плану. Если он выполнен до 80% – начисление нулевое, на 100% – надбавка 0,8%, при 120% – доплата 1% и т.д.
  5. Неконтролируемые цели. Руководство ставит задачи и цели, которые не находятся в компетенции продавцов. Невозможно увеличить валовый доход, если продавец не может влиять на цены товаров или услуг.
  6. Действия не дают результатов. Если нужно увеличить количество постоянных клиентов, необходимо предоставить инструменты для этого – звонки, встречи, индивидуальные скидки и бонусы для покупателей. Продавцы совершают только действия, которые приводят к результату – бонусам к заработной плате.

Не нужно бояться экспериментов. Это только закаляет и позволяет понять, как мотивация персонала в розничной торговле будет влиять на общее состояние бизнеса и его развитие. Своевременное изменение системы исключает неблагоприятные исходы.

Источник: https://Delen.ru/nyuansy-biznesa/motivacija-personala-v-roznichnyh-magazinah.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: