На рынке бизнес-образования конкурентоспособны только практико-ориентированные программы

Содержание
  1. Колледжи на драйве. Как система среднего профобразования меняется под запросы рынка
  2. Беспилотники, цифровое земледелие и сто устаревших профессий
  3. Больше практики и интерактива
  4. Специальность по запросу и дуальное обучение
  5. Неповоротливость и синергия
  6. Как остаться конкурентоспособным в современных условиях?
  7. Путь к выявлению «неожиданностей».
  8. 1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости.
  9. a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.
  10. б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции
  11. в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа
  12. 2. Принять мышление “Почему бы и нет?”, чтобы превратить слабые места в возможности.
  13. Превратите слабые места в возможности
  14. 3. Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования
  15. Последствия: что нужно делать бизнесу дальше
  16. ВЫВОДЫ

Колледжи на драйве. Как система среднего профобразования меняется под запросы рынка

На рынке бизнес-образования конкурентоспособны только практико-ориентированные программы

Чтобы успевать за потребностями работодателей, техникумы и колледжи вынуждены оперативно перестраивать все внутренние процессы и при этом думать о долгосрочной образовательной перспективе

Учреждения среднего профессионального образования (СПО) становятся все более успешными в борьбе за студентов. По данным портала Superjob, в 2019 году в колледжи и техникумы планировали поступать 27% школьников, тогда как в 2010 году — всего 8% (в вузы соответственно 47% и 80%).

Это реакция на запрос рынка труда, который испытывает недостаток квалифицированных рабочих. По информации Superjob, зарплатные предложения в этом сегменте нередко превышают предложения для специалистов с высшим образованием. Например, в Москве зарплатный максимум для промышленного альпиниста и электрогазосварщика — 150 тыс.

рублей, а для юриста по договорной работе — 130 тыс., для менеджера по транспортной логистике — 120 тыс.

Среднее профобразование стало драйвером системы подготовки кадров в целом, считает заместитель генерального директора Национального агентства развития квалификаций (НАРК) Алла Факторович.

“Все основные модернизационные процессы запущены именно в системе СПО, которая оперативно отвечает на изменения, происходящие в национальной системе квалификаций, на рынке труда.

В этом смысле вузы более консервативны”, — отметила она.

Беспилотники, цифровое земледелие и сто устаревших профессий

В 2020 году Уярский техникум в Красноярском крае запустит новую программу дополнительного образования “Цифровое земледелие для агробизнеса”.

Будет готовить специалистов, умеющих выстраивать работу навигационного и дистанционного оборудования (например, оросительных систем), управлять беспилотниками, собирать и обрабатывать данные с установленных на полях датчиков, проводить аэрофотосъемку и создавать электронные карты полей.

“Это совсем новые компетенции”, — отметил директор техникума Артур Аветисян. Он уже заключил договоры с несколькими крупными компаниями на переподготовку сотрудников.

Появление новых специальностей в колледжах — тренд последнего времени. В 2015 году Минтруд РФ составил список 50 наиболее востребованных и перспективных профессий среднего профобразования.

В нем есть, например, аддитивные технологии (совокупность технологий, которые создают 3D-объект, добавляя материал способом “слой-на-слой”) и управление беспилотными аппаратами. По словам Факторович, сейчас перечень обновляется, в нем могут появиться направления, которых в колледжах пока нет.

Например, сити-фермер или интеллектуальные интегрированные системы. Новые квалификации будут вводиться постепенно, в течение одного-двух лет, “иначе мы опять будем опаздывать”, уточнила она.

Другие профессии исчезают: со следующего учебного года почти 100 позиций исключат из программы среднего профобразования. Какие-то из них устарели содержательно, другие — настолько изменились, что необходимые навыки можно получить на краткосрочных курсах.

Например, уходят такие профессии, как сборщик трансформаторов или электроизмерительных приборов, киномеханик. А парикмахером теперь можно стать на коротких курсах — этого достаточно, чтобы начать работать.

Зато в колледжах появилась специальность “парикмахерское искусство”, включающая более широкий спектр задач.

Больше практики и интерактива

Появление новых технологий изменило не только запросы работодателей, но и методы обучения. В 2018 году подмосковные колледжи объединились в проект “Цифровой колледж”. Это виртуальная платформа, на которой собраны восемь онлайн-курсов, теоретические и лабораторно-практические материалы по 36 профессиям и 34 компетенциям.

Например, есть онлайн-курс “Автомобильные эксплуатационные материалы”, который проходят при обучении на специальности “Техническое обслуживание и ремонт автомобильного транспорта”. Студенты по заданию преподавателя дистанционно изучают теорию и проходят тесты, результат фиксируется в системе.

Получается, что учащиеся каждого учреждения получают образование одного уровня.

В онлайн уходят и короткие программы дополнительного обучения, что делает их доступными для удаленных и сельских территорий. Это очень важно для расположенных там предприятий, отмечает руководитель Международной программы укрепления систем СПО и рынков труда в странах СНГ, Азии и Ближнего Востока бизнес-школы “Сколково” Валерия Довгальская.

Но для среднего профобразования онлайн не приоритет.

“Это практико-ориентированная подготовка, и она требует прикладных умений, поэтому 100% через онлайн-платформы освоить рабочую квалификацию, даже квалификацию специалиста среднего звена, затруднительно. Пока ты руками ничего не попробуешь, пока на практику не выйдешь, ты не почувствуешь себя полноценным специалистом”, — говорит Факторович.

Колледжи и техникумы постепенно обновляют материально-техническую базу за счет нацпроекта “Образование”, в 2020 году на гранты направят более 4,3 млрд рублей.

Все чаще при подготовке специалистов используются и виртуальные учебные тренажеры, рассказывает глава ПО “Зарница”, занимающегося производством учебного оборудования, Артур Абдульзянов. Работает это так: студент надевает виртуальные очки и погружается в производственную среду.

“Например: вакуумная установка, стоят манометры под определенным давлением, где-то мелкие нарушения — ветошь промасленная лежит, недокручен кран, еще что-то. И вот он должен все недочеты исправить”, — объясняет он.

Специальность по запросу и дуальное обучение

В Хабаровском техническом колледже специальность “открытые горные работы” появилась после просьбы гендиректора Корфовского каменного карьера. “Раньше для работы на карьере можно было иметь любое техническое образование.

Потом требования изменились, понадобилась узкая специальность. Они вынуждены были ездить в Благовещенск, в горный техникум, а это командировочные, время, — рассказывает директор колледжа Алексей Шишкин. — Он говорит: открой на своей базе.

Я засомневался: у нас же нет оборудования (там буровзрывные работы предполагаются и так далее). Он отвечает: они у меня будут практику проходить”. К Шишкину обращаются и другие крупные предприятия с предложением о сотрудничестве.

А по просьбе регионального министерства ЖКХ в колледже открыли специальность “управление многоквартирным домом”.

Еще 20 лет назад задача формирования спроса перед образованием вообще не стояла, а сейчас это одна из фундаментальных целей, говорит Довгальская. Преуспеют колледжи, которые научатся налаживать партнерские отношения и встраиваться в экономические рынки. Но это требует перестройки всех внутренних процессов в организации, к чему не все готовы.

Помочь среднему профобразованию “поймать спрос” должна система оценки квалификации выпускников, уже опробованная в 20 регионах.

Это проверка соответствия требованиям профстандартов, которую проводит не сама образовательная организация, а независимые от нее работодатели и эксперты.

При успешной сдаче экзаменов студенты получают два документа — свидетельство об образовании и сертификат успешной оценки квалификации. Предприятиям это позволяет получить специалистов подтвержденного уровня, а колледжам — увидеть слабые места и скорректировать программы.

Большинство крупных предприятий сами активно инициируют сотрудничество с колледжами.

C 2013 года в России внедряются элементы дуального обучения, когда теорию дают в профессиональной школе, а практику проходят на рабочем месте или специальных полигонах, где созданы близкие к заводским условия.

По словам Абдульзянова, в Татарстане по этой системе в прошлом учебном году обучалось более 3 тыс. студентов. Ресурсные центры появляются и в других регионах.

В 2018 году в Каменске-Уральском открылся учебный полигон Синарского трубного завода, в 2020 году на базе Сергиево-Посадского колледжа появится ресурсный центр в связке с Загорским трубным заводом, на базе факультета СПО Грозненского государственного нефтяного технического университета “Роснефть” откроет центр профессиональной подготовки специалистов.

Неповоротливость и синергия

Пока среднему профобразованию не удается справиться с неповоротливостью системы, отмечает член генерального совета “Деловой России” Виталий Сурвилло.

“Когда речь идет о новых запросах, мы сначала должны их систематизировать, формализовать в виде актуального списка востребованных профессий или компетенций, согласовать этот список со всеми заинтересованными и не очень госорганами и с общественностью.

Мы должны под них разработать соответствующие стандарты обучения и опять-таки согласовать их со всеми, мы должны подготовить адекватных педагогов, выделить бюджетные средства, закупить необходимое учебное оборудование и прочая. И пока мы все это сделаем, список востребованных специалистов уже не один раз поменяется”, — объясняет он. 

При этом, добавляет Довгальская, системе уже недостаточно лишь вовремя реагировать на запросы рынка, нужно думать о долгосрочной образовательной перспективе выпускников.

“Распространенным становится возвращение в колледж для совершенствования знаний в той или иной профессии, их актуализации в соответствии с новыми технологическими требованиями предприятий и экономическим развитием региона”, — говорит она.

Таким образом колледж может “вести” выпускника в течение всей трудовой практики и даже расширить свою аудиторию до выпускников вузов.

Нынешние проблемы системы среднего профобразования, по мнению Факторович, связаны с тем, что в постсоветский период рынок труда и система подготовки кадров развивались автономно друг от друга. Сейчас ситуация меняется. Но пока нельзя сказать, что все 3,5 тыс. российских колледжей одинаково ориентированы на прорыв.

Ася Сафиуллина
 

Источник: https://tass.ru/obschestvo/7514133

Как остаться конкурентоспособным в современных условиях?

На рынке бизнес-образования конкурентоспособны только практико-ориентированные программы

Изменяющийся характер конкуренции, помимо традиционных конкурентов создает все больше проблем для бизнес-моделей. Компаниям необходимо совершать специальные действия, чтобы понять направление возникновения таких угроз.

Развитие технологий – от парового двигателя до электричества, от двигателя внутреннего сгорания до компьютерного чипа – все время ускоряется. Сегодня новые технологии приходят быстро и яростно,  ежегодно появляются десятки инноваций, влияющих на существующий ландшафт конкуренции.

Одной из самых мощных инноваций безусловно является интернет. Пускай ему всего 30 лет, но именно он вдохновил на фундаментальный технологический сдвиг от бизнес-подходов прошлого.

Сегодня семь из десяти наиболее «ценных» компаний в мире базируются на цифровых платформах, веб-сайтах и приложениях, которые конкурируют за наше внимание на экране.

Alibaba, Alphabet, Amazon, и другие – все они росли в геометрической прогрессии, помогая при этом сдвинуть экономическое поведение с классического бизнеса на цифровой бизнес, основанный на других поведенческих алгоритмах.

Такие услуги в настоящее время являются предпочтительным направлением для развития многих видов человеческой деятельности, таких как банковское дело, торговля, развлечения.

По мере дальнейшего развития цифровых технологий они проникают в такие отрасли, как автомобилестроение, энергетика, транспорт и здравоохранение.

  Появляются новые конкуренты, вызывающие дезорганизацию за счет проникновения на рынки, которые некогда считались стабильными.

Учебники бизнес-школ наполнены кейсами компаний ушедших с рынка в нетрадиционной конкуренции, возникшей из-за сочетания инновационных технологий, меняющихся правил и быстро меняющегося потребительского спроса (достаточно вспомнить пейджеры, VHS-кассеты, и пр.).

Такие выводы основаны на мудрости задним числом.

Более актуальный вопрос для компаний, сталкивающихся сегодня с нетрадиционной конкуренцией, состоит в том, как они могут определить «неожиданности», которые могут сделать их бизнес-модель устаревшей и заставить их стать следующим Томасом Куком?

Путь к выявлению «неожиданностей».

Может показаться странным стремление идентифицировать то, что по определению неопознаваемо.

Тем не менее, изменяющийся характер конкуренции означает, что организации столкнутся с растущими проблемами в своих бизнес-моделях, выходящими за рамки традиционных конкурентов.

Такая нетрадиционная конкуренция может поставить под угрозу существование действующих компаний. Организации должны дисциплинировать себя, чтобы проводить периодические учения, чтобы получить представление о том, откуда такие угрозы могут возникать.

Мы считаем, что существует простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям создавать опережающие нетрадиционную конкуренцию меры.

Это:

  1. Не зацикливайтесь на существующей в вашей компании цепочке создания стоимости
  2. Примите в работу принцип «Почему бы и нет?». Включите мышление, чтобы превратить слабые места в возможности
  3. Используйте анализ слабых мест для стратегического планирования

1. Не зацикливайтесь на цепочке создания стоимости.

Размышляя о конкуренции, организации могут попасть в ловушку, сосредоточившись только на конкурентах с аналогичными активами, клиентами, интеллектуальной собственностью и / или продуктами и услугами.

С точки зрения существующего рынка очень важно знать бизнес-модель конкурирующих фирм.

Хотя они могут иметь сопоставимые продукты и услуги, они также могут иметь очень разные производственно-сбытовые цепочки, которые производят те продукты и услуги, которые могут оказаться более инновационными, чем нынешний подход организации.

Например, Майкл Портер, который впервые популяризировал идею цепочек создания стоимости, увидел, что у Tesla есть источник конкурентного преимущества перед традиционными производителями автомобилей с точки зрения эволюции аккумуляторных технологий, ожиданий потребителей и снижения нагрузки на окружающую среду. Тем не менее, более актуальный вопрос с точки зрения конкуренции: кто-нибудь в отрасли видел Теслу?

Хотя подход анализа цепочки создания стоимости обеспечивает понимание динамики конкуренции на рынке, однако, он может не определить угрозы со стороны новых  конкурентов, которые могут возникать извне для отрасли.

Конкурентный анализ должен выходить за рамки непосредственного рынка и конкурирующих фирм.

Ричард Норман и Рафаэль Рамирес в 1993 году утверждали, что концепция цепочки создания стоимости устарела и подходит для медленного изменения и линейного мира.

По этой причине мы призываем организации выходить за рамки производственно-сбытовых цепочек и охватывать целые экосистемы в поисках потенциальных угроз.

Экосистема относится к сети организаций – включая поставщиков, дистрибьюторов, клиентов, конкурентов, правительственные учреждения и т. д.

– участвующих в поставках определенного продукта или услуги посредством как конкуренции, так и сотрудничества.

Мы рекомендуем трехэтапный подход решения данной проблемы:

a) Анализ заинтересованных сторон экосистемы по типу, цели и бизнес-модели.

Чтобы лучше понять заинтересованные стороны, вовлеченные в экосистему, и определить динамику конкуренции, организации должны стремиться ответить на три фундаментальных вопроса в своем анализе:

  • Кто является заинтересованными сторонами в экосистеме?

Тип: Являются ли они уже состоявшимися организациями, начинающими или некоммерческими, такими как ассоциация, государственный орган или государственный университет?Сфера: Являются ли они традиционными игроками, происходят из соседнего сектора бизнеса или же они совершенно иного происхождения?

  • Каковы цели этих заинтересованных сторон?

Их цели могут быть самыми разными и могут касаться, например, сбора данных, доверия, результатов (лучший продукт / услуга) или интеллектуальной собственности.

  • Как они работают в своей среде? Какова их бизнес-модель? Это традиционный или разрушительный / инновационный подход?

б) Выявить уязвимые места экосистемы и создать гипотетические источники нетрадиционной конкуренции

Анализ цели и бизнес-модели каждого типа заинтересованных сторон помогает выявить «слабые места», на которых могут строиться гипотезы.

Слабые места – это элементы в экосистеме, где может возникнуть нетрадиционная конкуренция.

На рисунке №1 приведены примеры.

Рис.1 Слабые места

  • Значительная клиентская агитация. В качестве примера можно привести то, как онлайн кинотеатры подорвали бизнес проката фильмов, предоставив лучший сервис, чем магазины проката DVD, по конкурентоспособной цене с фиксированной платой неограниченной аренды. 
  • Возможность существенно снизить CAPEX / OPEX. Онлайновые торговые площадки все больше полагаются на робототехнику и автоматизацию для снижения затрат и повышения эффективности своих средств распределения.
  • Риск входа конкурента с принципиально различными операционными ограничениями. Например, компании по добыче никеля из нескольких развивающихся рынков имеют ограниченные экологические / нормативные ограничения в отношении своей деятельности, имеют доступ к субсидированной или бесплатной энергии и не должны отвечать определенным целям в отношении рентабельности инвестиций / прибыльности из-за своей структуры собственности. Это позволяет им продавать никель по более низким ценам, угрожая компаниям из стран с более строгими правилами.
  • Обход существующих правил. Стремительное появление компаний с высокими рейтингами – это пример из учебника. Существуют компании, которые вступают в отрасль строгого регулирования в сфере такси, аргументируя это тем, что соответствующее законодательство не применимо к их услугам.
  • Слабая защита / защита интеллектуальной собственности. CAR-T терапии рака в настоящее время изучаются в больницах в ходе клинических испытаний без поддержки со стороны фармацевтической промышленности.
  • Различные цели создания стоимости. За последние несколько лет в мире технологических стартапов наблюдается непропорциональное внимание к росту, при этом инвесторы не оказывают давления на прибыльность компаний. Это создает совершенно другие наборы динамики для таких компаний по сравнению с действующими компаниями отрасли.

в) Подтвердить гипотезы с помощью количественного анализа

Уровень активности в экосистеме вокруг подозреваемых слабых мест может быть индикатором риска нарушения / проникновения нетрадиционных конкурентов.

В этом контексте «деятельность» может означать приток средств, внимание правительства, специализированную литературу для прессы, деятельность по запуску или общественное мнение / настроение.

Например, большое количество хорошо финансируемых стартапов, стремящихся выйти на конкретный этап цепочки создания стоимости экосистемы, вероятно, указывает на слабое место.

2. Принять мышление “Почему бы и нет?”, чтобы превратить слабые места в возможности.

Чтобы получить более глубокое понимание динамики экосистемы, организация должна быть готова бросить вызов собственным ортодоксам для выявления слабых мест. На практике это означает выход за рамки убеждений о том, «как здесь все делается». Такие ортодоксы могут быть связаны с культурой конкретной организации или целой отрасли.

Крайне важно быть безжалостным в поисках способов бросить вызов ортодоксальности и быть открытым, когда дело доходит до противостояния неудобным истинам.  Один из мощных способов сделать это – начать задавать вопросы “Почему бы и нет?” на регулярной основе.

Этот вопрос может бросить вызов предвзятым представлениям и обеспечить, чтобы организации не впадали в плохие привычки и не упускали возможности. В то время как ответы на вопрос могут показать, что решение невыполнимо, упражнение позволит руководителям по-другому подумать о полученной мудрости.

И это может привести к совершенно новой бизнес-стратегии. 

Превратите слабые места в возможности

Выявление слабых мест, особенно в отношении нетрадиционной конкуренции, позволяет систематически рассматривать потенциальные стратегические возможности. Хотя каждая ситуация уникальна, этот подход может превратить вопросы о слабых местах в возможности:

  • Как ценностное предложение (то есть общая сумма предложений и опыта, предоставленных клиентам во время их взаимодействия с организацией, продуктом или брендом) может развиваться / трансформироваться, чтобы дифференцировать организацию и наилучшим образом удовлетворять / формировать потребительский спрос?
  • Лучше построить свою собственную экосистему или принять участие в «разрушительной» экосистеме? Если экосистема построена, должна ли она быть закрытой и контролируемой или открытой для других?
  • Должна ли организация добиваться изменения в регулировании для оптимизации экосистемы?
  • Должна ли организация сотрудничать с нетрадиционными конкурентами или рассматривать конкуренцию, чтобы максимально использовать дополнительные возможности / предложения? Должны ли эти партнерства быть эксклюзивными?
  • Должна ли организация приобретать нетрадиционных конкурентов?
  • Как и когда организация должна рисковать, чтобы преобразовать себя? И если организация не готова к трансформации, она должна стремиться стать нетрадиционным конкурентом в других частях бизнеса и исследовать слабые места других (смежных или совершенно новых) экосистем, чтобы найти новые источники инноваций, конкурентной дифференциации и роста?

3. Проведенный анализ слабых мест использовать для стратегического планирования

Слабые места определяют наиболее вероятные и / или значимые неопределенности в вашей экосистеме. После того, как вы определили слабые места в экосистеме и создали и подтвердили гипотезы, мы полагаем, что планирование сценариев является наилучшим способом обоснования стратегического выбора.
Планирование сценария, основанное на слабых местах, предполагает пр

едставление о вероятном будущем. (Рис.2)

Рис.2 Планирование сценариев

Возьмем в качестве примера автомобильную экосистему. Четыре сценария, характеризующие потенциальные слабые места, возникают из двух основных неопределенностей в отношении будущего

  • Баланс сил между OEM-производителями (производителями оригинального оборудования, то есть автомобильными брендами) и поставщиками автомобильных компонентов: удастся ли цифровым платформам найти компромисс между производителями автомобилей или производители автомобилей продолжат доминировать в автомобильной экосистеме?
  • Возможности автомобилей: будут ли технологические инновации продолжаться нынешними темпами или замедлятся?

Рис.3 Пример сценариев планирования

Последствия: что нужно делать бизнесу дальше

Классическая модель конкуренции гласит, что компании конкурируют в четко определенных отраслях, продавая аналогичные наборы продуктов и услуг. Компания разработала свои конкурентные преимущества в своей области, стремясь к экономии от масштаба или сосредоточившись на таких атрибутах, как эффективность и качество. Однако это определение устарело.

ВЫВОДЫ

В этой статье мы представили простой трехэтапный процесс, который позволяет организациям идентифицировать неизвестное и сохранять бдительность. Это:

  • Не привязываться к цепочке создания стоимости
  • Принять мышление «Почему бы и нет?», чтобы превратить слабые места в возможности
  • Анализ слабых мест использовать для стратегического планирования

Этот процесс позволит организациям предупредить свой бизнес, чтобы быть «во все оружия» против нетрадиционных конкурентов.

Начав этот процесс, компании должны институционализировать этот подход и внедрить его в качестве основного потенциала в организации.

Сегодняшняя бизнес-среда развивается так быстро, что одноразовый анализ может пройти срок его использования всего за несколько коротких месяцев.

Умная организация будет стремиться использовать все потенциальные инструменты и ресурсы в своей области для выявления возникновения нетрадиционной конкуренции. Таким образом, такой бизнес будет готов разработать стратегию противодействия серьезным угрозам, возникающим из неизвестного.

Перевод подготовлен Алексеем Свириденко – бизнес-аналитик
Редактор Анна Захарченко – бизнес-аналитик

Конкурентоспособность в 2020 году.

———————————————————————–

Читайте “Ключевые страницы” о бизнесе для собственников в Телеграм

Бесплатные прямые эфиры, новости, бизнес-обучение и ключевые события на нашей странице в

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5e78c1f974aac85a9ab276da/kak-ostatsia-konkurentosposobnym-v-sovremennyh-usloviiah-5ef0c595468f115c6b1e93ca

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: