Некомпетентность

Содержание
  1. Некомпетентность
  2. Профессиональная некомпетентность
  3. Коммуникативная некомпетентность
  4. Эмоциональная некомпетентность
  5. Как мы потеряли 4 миллиона из-за принципа Питера: иногда карьерный рост вреден и вам, и компании
  6. 1. Компетентные повышаются
  7. 2. Некомпетентные не понижаются
  8. 3. От повышений не отказываются
  9. 4. С уровня некомпетентности не уходят
  10. К чему приводит игнорирование принципа питера
  11. 1. Иерархический регресс
  12. 2. Работают компетентные
  13. 3. Симуляция компетентности
  14. Диагностика
  15. Как с этим бороться?
  16. Что же делать с принципом Питера?
  17. Как снизить этот риск?
  18. Почему нас окружают некомпетентные люди — ключевые идеи книги «Принцип Питера»
  19. О чем книга
  20. Почему так происходит
  21. Как использовать принцип Питера себе на пользу
  22. Есть ли исключения из принципа Питера
  23. Как понять, что человек достиг своего уровня компетентности
  24. Как справиться с синдромом конечной остановки
  25. Как избежать синдрома конечной остановки
  26. Заключение

Некомпетентность

Некомпетентность

Некомпетентность – это понятие, которое чаще всего применяется в деловой сфере жизни и обозначает полное или частичное несоответствие уровня умений, знаний, навыков и прочих значимых качеств сотрудника, требованиям занимаемой им должности либо его статуса. При этом значение некомпетентности значительно расширяется за счет его многочисленных видов: в их число входят профессиональная, интеллектуальная, эмоциональная, физическая, социальная и этическая некомпетентности. Рассмотрим некоторые из них.

Профессиональная некомпетентность

В некоторых сферах, например, в здравоохранении, уровень некомпетентности особенно важен. Руководство компании призвано следить за тем, чтобы некомпетентность сотрудников либо была устранена, либо, что лучше, не была допущена.

В отношении карьерного роста на основе понятия некомпетентности был выдвинут так называемый «принцип Питера», который гласит о том, что в иерархической системе каждый сотрудник поднимается до уровня своей некомпетентности.

Согласно принципу Питера, любой человек, работающий в любого рода иерархической системе, будет подниматься по карьерной лестнице до тех пор, пока не займёт высокое место, на котором он будет не справляться со своими обязанностями. То есть до уровня своей некомпетентности. Именно на этом уровне человек застрянет, пока не уволится, не уйдет на пенсию и т.д.

не смотря на внешнюю безобидность, такой принцип намекает на некомпетентность любого руководителя в любой системе, построенной по принципу иерархии.Исходя из того, что в качестве иерархической системы могут рассматриваться частные фирмы, гос.

предприятия, армия, различные учреждения, в том числе образовательные и медицинские, сфера применимости такого принципа весьма широка.

Лоуренс Питер выдвинул свою теорию на основе того, что все компетентные сотрудники, как правило, повышаются в должности, а некомпетентные – остаются на месте, а не понижаются (зачастую это связано с нежеланием руководителя признать свою ошибку). Система Питера многократно подвергалась критике, однако при этом у нее довольно много последователей.

Коммуникативная некомпетентность

Этот вид некомпетентности говорит о неумении выстраивать отношения с другими людьми. Причин у некомпетентности такого рода может быть много, рассмотрим некоторые характерные:

  1. Стереотипы, то есть упрощенные мнения в отношении людей и ситуаций, что в результате блокирует понимание ситуаций и людей.
  2. Предвзятое отношение, склонность отвергать все непривычное, иное.
  3. Привычка пренебрегать фактами, и стремление делать какие-либо выводы без подходящих на то оснований.
  4. Ошибки в построении фраз – неточный подбор слов, нелогичность, слабая убедительность.
  5. Неверный выбор общей стратегии и тактики общения.

Зачастую все эти явления приводят к тому, что человек не может нормально контактировать с окружающими, что нередко мешает и в личной жизни, и в профессиональной сфере.

Эмоциональная некомпетентность

Существует и такое понятие, как эмоциональная некомпетентность, которое описывает отсутствие навыков либо их чрезвычайно низкий уровень развития управления эмоциями. Это влечет за собой совершение человеком взаимодействие с другими людьми без малейшего учета эмоционального контекста.

Яркий пример такой ситуации – деспотичный начальник, который привык повышать голос на сотрудников, грубить и т.д. Эмоциональная некомпетентность ведет к потере уважения со стороны сотрудников и мешает в построении любого рода отношений – как на работе, так и в личной жизни.

Оценка деятельности персонала Как быстро и эффективно увидеть, что творится в коллективе ваших сотрудников? Часто выявить, в чем состоит проблема снижения производства или возникновения разногласий не так уж просто. Для этого и были созданы методы оценки деятельности персонала. Увидеть какими они бывают и как их применять, можно прочитав нашу статью. Профессиональная направленность личности Каждый человек еще в подростковом возрасте задумывается о том, как реализовать себя в жизни. Но количество занятий и профессий настолько огромно, что многие теряются и не могут определиться с выбором. Помочь в этом непростом деле призвана методика определения профессиональной направленности личности.
Профессиональная деформация Для многих из нас работа занимает наибольшую часть жизненного пространства. Люди живут на работе, горят на ней и часто несут свои рабочие проблемы в семейную и личную жизнь. И в один прекрасный момент работа может занять все помыслы и поступки человека. В этом случае принято говорить о профессиональной деформации. Принципы управления персоналом Любой руководитель имеет свое представление о том, как руководить своими подчиненными. Однако лишний раз убедиться в эффективности своих методов все-таки стоит. Один из вариантов это сделать – узнать успешные принципы управления персоналом, которые из года в год остаются неизменными.

Источник: https://womanadvice.ru/nekompetentnost

Как мы потеряли 4 миллиона из-за принципа Питера: иногда карьерный рост вреден и вам, и компании

Некомпетентность

Это было отличное время. Мы с большим оптимизмом смотрели в будущее — за год обороты и прибыль фирмы утроились. Затея друзей-стартаперов (мы не любили это слово), которым «надоело работать на дядю», превращалась в компанию среднего размера. «Детский сад» заканчивался, мы это почувствовали.

Мы расширили штат, переехали в новый офис и набрали новых сотрудников. Старые сотрудники шагнули на одну-две ступеньку вверх по карьерной лестнице — не всех обрадовали новые должности, но новые зарплаты понравились всем.

Через 8 месяцев мы закрылись. Это стоило нам 4 миллиона — столько заказов не было выполнено. Один долг «по-дружески» завис до сих пор.

Я пересказал вам разговор с давним знакомым, намеренно убрав из него «отраслевые» детали. Потому что дело не в отрасли — ситуация «сначала было все хорошо, а потом мы умерли» может случиться с кем угодно, от дизайнерской студии до цеха железобетонных конструкций.

Вернитесь на пару абзацев выше, найдите строчку про сотрудников, которые поднялись по карьерной лестнице — это оно. То, что сгубило фирму моего знакомого. Называется это «человек не на своем месте».

Вы думаете, такие фатальные последствия бывают только у больших или средних компаний, а вы пока маленькие и вам это не грозит?

Если действительно так полагаете — срочно вспоминайте поговорку про то, что случится с худым, пока толстый сохнет. Когда в фирме пять человек и один из них начинает заниматься тем, чем заниматься не способен — последствия будут печальными.

Есть такое наблюдение: далеко не каждый отличный специалист будет хорошим руководителем. Истории про классных продавцов, превратившихся в отвратительных руководителей отделов продаж, известны многим. Однако известны также и случаи, когда какой-нибудь руководитель мебельной артели волею судьбы становился директором нефтеперерабатывающего завода — и прекрасно справлялся с новой ролью.

Казалось бы, налицо парадокс — замечательные специалисты превращаются в кошмарных начальников отделов, а менеджер может радикально поменять сферу деятельности, не теряя в эффективности. Парадокса, разумеется, нет. А есть общий принцип управления, остроумно сформулированный Лоуренсом Джонстоном Питером и известный как «принцип Питера»:

В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до уровня своей некомпетентности.

Иными словами, в иерархических системах (от частной фирмы до правительства) человека повышают в должности до тех пор, пока он не займет ступеньку, на которой уже не сможет справляться со своими обязанностями. Далее, как правило, повышения не происходит и человек прочно занимает место, на котором не справляется.

1. Компетентные повышаются

Когда появляется вакансия, кандидата выбирают из числа сотрудников, которые хорошо справляются с текущими обязанностями. Если сотрудник хорошо проявит себя и на новом месте — он будет в числе кандидатов на дальнейшее повышение.

И так раз за разом, до тех пор, пока не займет должность, на которой он уже «не тянет».

  • В маленькой компании такие перемещения короче, но и результаты фатальнее. Был помощник секретаря, перекинули на менеджера по закупкам, вроде справился, поставили на продажи — и все посыпалось.

2. Некомпетентные не понижаются

Казалось бы, а в чем проблема-то? Не справился сотрудник, вернули его на ступеньку ниже, туда, где он показывает хороший результат — и все отлично, работаем дальше.

Увы, такое случается далеко не всегда. До того, как некомпетентность в новой должности станет очевидной, пройдет какое-то время (странно же делать выводы с первых дней, правильно?). За это время предыдущая должность уже будет кем-то замещена. Отправлять этого «кого-то» на прежнюю должность?

И как вы собираетесь объяснять понижение сотруднику, к работе которого у вас нет претензий? Петя, мы тебя понижаем, потому что Вася не справляется со своей должностью?

В результате, даже если некомпетентность сотрудника в новой должности очевидна, иногда всем проще оставить все, как получилось.

Чем крупнее компания — тем больше вероятность, что неудачное кадровое решение останется в силе.

  • А в маленькой компании отменять повышение просто придется, иначе не выжить. Но смотреть в глаза человеку, который только устроился в новом кресле и заказал новые визитки, будет трудно.

3. От повышений не отказываются

Казалось бы. Если человек сомневается, что справится с новой должностью — что ему мешает отказаться от повышения?

Серьезно? В мире, где все нацелено на успех, взять и отказаться от продвижения по карьерной лестнице? А что скажут друзья, коллеги, да и ты сам себе?

К слову, повышение в должности — это еще и рост зарплаты.

— Дорогая, я тут от дополнительных пятидесяти тысяч отказался, ты рада?

— Конечно, дорогой, даже странно такие вопросы слышать.

4. С уровня некомпетентности не уходят

Ну хорошо, человек не отказался от повышения, потому что его продвигали, на него давили, да и сам он совсем не против попробовать себя в новой роли — почему нет, собственно? Кто сказал, что не получится?

Но вот новая должность получена, некомпетентность проявилась в полный рост — что мешает отказаться от работы, с которой не справляешься? И тут на помощь принципу Питера приходит лауреат Шнобелевской премии, любимый многими эффект Даннинга — Крюгера.

Который кратко звучит так:

Некомпетентные люди не способны оценить свои действия как ошибочные именно в силу своей некомпетенции.Если грубее: умный в себе сомневается, а дурак никогда.

Человек, с которым вы расстанетесь по причине некомпетентности, легко может унести с собой обиду: недооценили, это зависть, меня подставили, я только начал все налаживать.

К чему приводит игнорирование принципа питера

Ни к чему хорошему, разумеется.

1. Иерархический регресс

Масштабная иерархическая система с большим количеством ступеней постепенно заполняется некомпетентными сотрудниками на всех уровнях. Это приводит к регрессу и снижению эффективности всей системы.

  • Вниманию небольших компаний. Если вы думаете, что вам в этом плане проще — вы заблуждаетесь. Все наоборот — как раз для вас любая ошибка может стать критичной. Почему — смотрите следующий пункт.

2. Работают компетентные

Из предыдущего абзаца можно сделать вывод, что любая структура постепенно приходит к коллапсу, так как работать не может никто.

В реальности, как видим, этого не происходит. Потому что работу выполняют сотрудники, еще не достигшие своего уровня некомпетентности, а только двигающиеся к нему. Иерархическая система всегда имеет пирамидальную структуру — на каждой следующей ступеньке вакансий всегда меньше, чем компетентных кандидатов внизу. Они и работают, спасая всю систему.

  • Маленьким фирмам в этом плане труднее — если из пятерых сотрудников один становится «вредителем», потенциала четверых оставшихся может не хватить на минимизацию разрушительных последствий.
  • Но маленьким и проще — результаты некомпетентности проявляются быстрее, они проявляются нагляднее и несут настолько очевидную угрозу, что долго закрывать на это глаза невозможно.

3. Симуляция компетентности

Сотрудник, достигший уровня некомпетентности, может не осознавать этого, но подсознательно понимает, что происходит что-то не то.

И начинает заменять реальную компетентность ее симуляцией — появляется склонность к формализации работы, требования от подчиненных соблюдения строжайших бюрократических регламентов и правил, даже если они бессмысленны. Главное, чтобы активность была заметна внешне.

Диагностика

Описанная выше симуляция — самый очевидный признак. Если кто-то из ваших коллег шумит больше необходимого, жалуется на перегрузку, подробно рассказывает о своих свершениях — стоит присмотреться, что там у него происходит. Возможно, это шумовая завеса, а не звук работающего двигателя.

Помогает также система продуманных KPI, планирования и отчетности. Вообще любая система, которая позволяет оценивать эффективность работника. Ничего революционного — просто сравнение общих показателей.

Если у вас несколько сотрудников и один из них вызывает вопросы, сравнивайте их результаты. Если заподозрили неладное в отношении единственного-неповторимого работника — изучите динамику его результатов, сравните аналогичные периоды.

Если поставили нового начальника отдела — убедитесь, что он показывает рост, который обещал вам, когда усаживался в это кресло.

Как с этим бороться?

Есть три способа убрать с должности сотрудника, показавшего свою некомпетентность, — если нельзя просто вернуть его на ступеньку ниже или уволить.

Продвижение наверх. Первый вариант самый плохой, но довольно распространенный в больших организациях — продвижение наверх.

Рассказывают про одного министра, которому в качестве заместителя предложили однофамильца, сделавшего в этом министерстве головокружительную карьеру.

Буквально — от курьера до кандидата в заместители за несколько лет.

Подивившись такому феномену, министр встретился с однофамильцем и в результате недолгого разговора убедился в его фантастической бестолковости. Буквы помнил все, а вот цифры уже не очень.

Стали разбираться и оказалось, что когда его взяли работать курьером, кто-то пустил слух, что новичок — родственник САМОГО, отправленный в опалу. Которая может прекратиться в любой момент.

В результате каждый начальник стремился как можно быстрее избавиться от бесполезного сотрудника, но при этом любые другие варианты, кроме повышения, считал опасными для собственной карьеры.

  • В маленьком коллективе этот вариант неуместен. У вас просто нет стольких уровней иерархии. Но если человек очень ценен для компании — придется придумать.

Продвижение в сторону. Два других варианта одинаковые по названию, но разные по смыслу.

Первый вариант «продвижения в сторону» во времена советской бюрократии назывался «отфутболить на чердак». Когда человека нужно убрать с влиятельной должности, без формального понижения, но с отстранением от реальной власти — его переводят на какую-то почетную и громкую, но бессмысленную должность.

Был управляющий директор, а стал вице-президент по стратегическим контактам с внеземными цивилизациями негуманоидного типа.

Ну и, наконец, самый правильный вариант — продвижение мимо иерархии — на отдельную ветку развития.

Из известных мне примеров — хороший маркетолог не потянул работу начальника маркетингового отдела, но отлично справился с созданием и руководством отдела мультимедийной рекламы. Не потеряли хорошего специалиста, создали новое направление, все счастливы.

  • Иногда такие люди становятся евангелистами, хорошими спикерами на отраслевых конференциях, умелыми наставниками или исследователями. Если у вас есть ресурс для содержания такой персоны — повезло и ему, и компании.

Что же делать с принципом Питера?

В первую очередь не паниковать. Перед нами все же не закон гравитации, а наблюдение, с которым согласны далеко не все (тот же Сирил Паркинсон, автор знаменитых законов Паркинсона, критиковал его довольно жестко).

Но практика все же подтверждает, что что-то такое в принципе Питера есть — так что его следует учитывать.

И быть готовым, что любое повышение, каким бы логичным оно ни казалось, может оказаться ошибочным. И в этом никто не будет виноват. Просто эта система работает вот так — пока сотрудник не достиг уровня своей некомпетентности, никто не знает, где этот уровень находится.

Фокус лишь в том, что у большой компании есть запас прочности. А маленький дружный коллектив, выживающий в надежде на приток инвестиций «когда мы выкатим рабочую версию», может и не выдержать. И это управленческий риск, на который вы идете осознанно — теперь, когда прочли о принципе Питера ))

Как снизить этот риск?

Мы уже рекомендовали использовать все доступные вам KPI — старайтесь контролировать сотрудника, который, по вашему мнению, близок к порогу некомпетентности.

Испытательный срок — это не фантазия кадровика. Это как раз защита от ошибки при назначении некомпетентного работника. Не относитесь к нему формально, четко договоритесь с человеком, что в конце срока проведете анализ и — без обид — все может быть возвращено в прежнее состояние.

Если вы сами ощутили какое-то неустройство при обсуждении новых обязанностей, займитесь самоконтролем. Смотрите сами свои KPI — до того, как этим займутся другие. Честно ответьте себе, готовы ли вы принять на себя ответственность — или вас загипнотизировала сумма оклада.

Лайфхак. Трезво посмотреть на ситуацию помогает детальный план на месяц вперед. Если вы можете легко написать его и рука тянется планировать дальше — отлично, вы на месте. Если пункты напоминают классическое «Делаем что-нибудь, что-то происходит, ПРОФИТ!», надо остановиться. Возможно, дауншифтинг — это то, что нужно вам прямо сейчас.

Источник: https://spark.ru/startup/bitrix24/blog/27803/kak-mi-poteryali-4-milliona-iz-za-printsipa-pitera-inogda-kariernij-rost-vreden-i-vam-i-kompanii

Почему нас окружают некомпетентные люди — ключевые идеи книги «Принцип Питера»

Некомпетентность

Если вы часто замечаете, что окружающие вас люди в большинстве своем удивительно некомпетентны, но не знаете почему, то пора познакомиться с принципом Питера. Потому что причина именно в нем.

О чем книга

Канадский педагог Лоуренс Питер разработал теорию, объясняющую, почему нас окружает столько некомпетентных людей. Он изложил ее в саркастической книге «Принцип Питера», которая впервые была издана еще в конце 1960-х годов. В ней он сформулировал ставший всемирно известным принцип Питера:

В иерархии каждый служащий стремится достичь своего уровня некомпетентности.

Принцип Питера означает, что в любой иерархической структуре человек неизбежно продвигается к той должности, на которой он перестанет качественно выполнять свою работу. По мере продвижения вверх по иерархической лестнице компетентный работник становится все менее компетентным.

Это приводит к более общим выводам: сами структуры работают не так, как задумано. Учебные заведения не учат знаниям, в судах не торжествует справедливость, а правительства не поддерживают порядок.

Почему так происходит

Причина заключается в том, как выбирают человека на каждую должность. Часто если кто-то хорошо выполняет свою работу, то его продвигают выше по карьерной лестнице. Но рано или поздно он достигает предела своей компетентности и застревает на должности, где достиг своего «потолка».

Рядовой специалист отлично выполняет свои рабочие обязанности. Это замечают и делают его начальником отдела. Но на новой должности ему приходится управлять людьми, а это не то, что он делает хорошо. Он становится посредственным начальником, и его карьерный рост останавливается.

Другой пример. Руководитель хорошо находит общий язык с подчиненными, но, поднявшись выше, он продолжает в том же ключе общаться и с равными ему по должности. Это никому не нравится, за ним закрепляется слава человека, не умеющего соблюдать субординацию, и его больше не повышают.

Свой принцип Питер называет ключом к пониманию любой иерархической системы и, более того, к пониманию общей структуры цивилизации.

Как отмечает автор, существуют отдельные чудаки вне иерархий, но каждый, кто связан с торговлей, промышленностью, политикой, государственным аппаратом, вооруженными силами, медициной и образованием, так или иначе входит в иерархию. И карьера этих людей определяется принципом Питера.

Из принципа Питера вытекает еще более пугающее следствие:

Общая тенденция такова, что со временем каждая должность будет замещена работником, недостаточно компетентным для выполнения своих обязанностей.

Однако возникает вопрос: как компании и учреждения продолжают работу, несмотря на всеобщую некомпетентность, которая следует из принципа Питера? Ответ: принцип не означает, что некомпетентны все. Плодотворно работают те, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.

Как использовать принцип Питера себе на пользу

Если речь идет о том, чтобы продвинуться вверх по карьерной лестнице, то автор дает несколько советов. Он описывает два пути, которым следуют карьеристы.

Первый — то, что автор называет «рукой», — когда работника продвигают покровители. И второй — работник продвигается благодаря собственному усердию. Такой способ автор называет «локтями».

Например, работник засиживается в офисе допоздна и приходит раньше всех, занимается самообразованием и повышает квалификацию.

Однако, как отмечает автор, мы склонны переоценивать силу «локтей», потому что восхищение, которое будут вызывать такие действия у одних коллег, в итоге будет нейтрализовано нескрываемым отвращением других. Поэтому при всех своих недостатках более эффективный способ продвижения — это «рука».

Автор дает несколько правил для тех, кто хочет воспользоваться «рукой»:

  • Найти покровителя или лучше нескольких — на случай, если один достигнет предела компетентности.
  • Стимулировать их: покровители должны выигрывать от вашего продвижения либо терять из-за его отсутствия.
  • Искать удачные места для повышения, где нет «застрявших», которые будут преграждать вам путь.

Конечно, ваши коллеги будут возмущаться и обвинять вас в некомпетентности. Но вот парадокс: на самом деле их возмущает не ваша некомпетентность (она для всех привычна), а наличие у вас покровителя.

Есть ли исключения из принципа Питера

Как отмечает Лоуренс Питер, то, что кажется исключением, это на самом деле мнимое исключение. Есть люди, которых увольняют, несмотря на то что они добиваются выдающихся результатов.

Но согласно принципу Питера избавление от сверхкомпетентных, как и от сверхнекомпетентных, необходимо: действия таких сотрудников подрывают иерархию.

Если вы не понимаете, за что вас уволили (ведь вы добились таких уникальных результатов), — подумайте, не слишком ли вы игнорировали принятые процедуры и правила.

Часто качества сотрудника, благодаря которым он хорошо вписывается в иерархии, оценивают выше, чем эффективное исполнение работы. Это явление автор назвал инверсией Питера.

Еще один пример мнимых исключений из принципа Питера — псевдоповышения. Псевдоповышение — это когда некомпетентного сотрудника повышают, чтобы убрать с глаз долой.

На самом деле псевдоповышения не противоречат принципу Питера, ведь, по сути, они тоже укрепляют иерархию.

Именно поэтому во многих организациях есть целая армия вице-президентов, у которых ни одного человека в подчинении и никакой реальной власти.

Как отмечает автор, в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно, но просто не могут в силу своей некомпетентности.

Для борьбы с некомпетентностью создаются новые должности — но в соответствии с принципом Питера их занимают люди, достигающие своей некомпетентности.

Все это приводит к разрастанию административного аппарата и увеличению числа некомпетентных работников.

Как понять, что человек достиг своего уровня компетентности

Об этом говорит так называемый синдром конечной остановки. Когда люди подходят к своему уровню компетентности, они сталкиваются с серьезными проблемами.

Синдром конечной остановки проявляется в ухудшении здоровья и самочувствия: язва, бессонница, половая дисфункция, вредные привычки.

Как объясняет автор, врачи не относятся к этому недугу всерьез и на жалобы пациента отвечают шаблонными фразами: «Не волнуйтесь», «Отдыхайте» и так далее.

Однако все подобные советы оказываются бесполезными, потому что причина состояния больного — в осознании собственной некомпетентности и понимании бесполезности своей работы. Он не может бросить свои вредные привычки, потому что они для него единственный источник удовольствия.

Признаки синдрома конечной остановки, которые можно заметить невооруженным глазом:

  • стремление держать стол девственно чистым или, наоборот, загромождение его кипами бумаг;
  • маниакальное стремление упорядочивать документы;
  • чрезмерная любовь к производственным схемам и диаграммам.

Среди психологических симптомов — жалость к себе, воспоминания о «старых добрых временах», тик и странные привычки.

Руководители стараются держать подчиненных в состоянии неуверенности, ведут себя непредсказуемо и становятся неспособными принимать решения.

Также они могут проявлять повышенный интерес к постройке и реконструкции зданий, вместо того чтобы уделять внимание работе, которая должна вестись внутри них.

Еще один симптом — кодофилия, изъяснение при помощи аббревиатур, чтобы придать внушительность самым пустым фразам.

Как справиться с синдромом конечной остановки

Единственным эффективным лечением автор называет отвлекающую деятельность — занятия спортом или другим хобби. Эти дела помогут человеку вернуть себе чувство компетентности.

Как избежать синдрома конечной остановки

Нужно внимательно наблюдать не только за другими, но и за самим собой: не появились ли у вас признаки синдрома. Часто то, что мы считаем ленью и отсутствием упорства, на самом деле свидетельство того, что мы достигли своего уровня компетентности.

Наиболее эффективный способ сохранить здоровье, оставаться счастливым и не стать жертвой синдрома конечной остановки — симулировать некомпетентность, то есть всячески демонстрировать, что вы достигли своего предела.

Причем делать это нужно умело — желательно так, чтобы это не отражалось на главных ваших обязанностях. Например, вы можете нарушать дресс-код или парковаться на месте начальника. Или не принимать участия в общественной жизни коллектива. Или демонстрировать мелочную экономию.

Именно в симуляции некомпетентности — залог здоровья и счастья работника, по мнению Лоуренса Питера.

Это, конечно, звучит необычно, ведь в основном мы стремимся к повышению. Но если внимательно оценить, насколько серьезны последствия достижения предела компетентности, то в этом определенно есть смысл. Суть в том, чтобы понимать пределы своей компетентности и избегать выхода за эти пределы.

Заключение

Книга впервые издана в конце 1960-х годов, однако люди до сих пор цитируют принцип Питера, говоря о причинах некомпетентности и неудовлетворительной работы компаний и учреждений.

Несмотря на шутливую форму, книга затрагивает серьезные вопросы. Лоуренс Питер распространяет действие своего принципа на будущее человечества, обращая внимание читателей на инфляцию образования и на автоматизацию неправильных методов, на погоню за количеством ради самого количества.

В мире иерархий, где единственным достойным карьерным путем считается только путь наверх, не обречены ли мы сталкиваться с некомпетентностью постоянно? Существует ли альтернатива?

Книга дает читателю хорошую пищу для самоанализа, достиг ли он сам своего потолка компетентности и что делать, если да.

Несмотря на юмор, с которым Лоуренс Питер описывает свои идеи, его книга выражает достаточно пессимистичный взгляд на устройство нашего мира.

Источник: https://vc.ru/books/14793-peter-principle

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: