Несправедливость или оправданная экономия? (по оплате труда)

Мотивационная теория справедливости

Несправедливость или оправданная экономия? (по оплате труда)
?

alex_averyanov

March 3 2020, 15:09

Categories:

Мотивационная теория справедливости, разработанная поведенческим и корпоративным психологом Джоном Стейси Адамсом, является одной из теорий процесса мотивации, объясняющих взаимосвязь между затраченными усилиями и результатами работы сотрудника компании с его / ее восприятием справедливого или несправедливого отношения к себе со стороны работодателей.Согласно данной теории, мотивация работника складывается из его субъективного отношения к собственному вкладу в развитие компании с его оценкой со стороны руководства, а также тем, что получают коллеги за аналогичную работу.

ОСНОВНЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ МОТИВАЦИОННОЙ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Джон Адамс выдвинул четыре предположения, которые легли в основу теории:

  • Человека интересуют собственные достижения (вознаграждение и признание), равно как и достижения других людей.
  • Сотрудники требуют справедливого отношения к себе или признания их вклада в развитие компании.
  • Сотрудники определяют, какое вознаграждение за собственные старания можно считать справедливым, после сравнения с тем, что получают коллеги, выполняющие ту же работу.
  • Сотрудники, считающие, что с ними обращаются несправедливо, будут пытаться восстановить справедливость либо снизив производительность своего труда, либо подав заявление на увольнение.

КАК РАБОТНИКИ ПОНИМАЮТ СПРАВЕДЛИВОСТЬ?

Человек чувствует, что с ним обращаются справедливо, когда соотношение его вклада в дело команды с результатами труда эквивалентно таковому у сотрудника, выполняющего тот же объем работ. Данное утверждение можно проиллюстрировать уравнением:

результаты труда сотрудника * вклад сотрудника = результаты труда аналогичного сотрудника * вклад аналогичного сотрудника

Из этого уравнения следует, что:
когда левая часть уравнения > правой части уравнения, сотрудника отличает заносчивость
когда левая часть уравнения = правой части уравнения, сотрудника отличает высокая мотивация
когда левая часть уравнения < правой части уравнения, сотрудник теряет мотивацию к трудуПроизводительность разных сотрудников может различаться ввиду разных причин, таких как опыт или уровень квалификации. В этом случае тот факт, что более «продвинутые» коллеги получают большее вознаграждение за свой труд, не вызывает никаких вопросов, ведь их ценность для компании так же выше.Когда сотрудники одинакового ранга с аналогичным опытом и навыками, прилагая одинаковые усилия, подвергаются предвзятому отношению со стороны руководства, это создает чувство неудовлетворенности у тех из них, кто получает меньшее признание или вознаграждение. Если вовремя не отреагировать на эту неудовлетворенность, работники будут чувствовать себя недооцененными и даже бесполезными, что неизбежно повлияет на качество и уровень их работы в будущем.И, напротив, когда к людям относятся справедливо, они понимают, что компания уважает их труд и благодарна за потраченные усилия.

ЧТО ЗНАЧИТ «ВКЛАД В ДЕЛО ФИРМЫ»?

Вклад – это объем проделанной работы, который дает сотруднику право на определенное вознаграждение. Проще говоря, вклад можно определить как усилия сотрудников, направленные на достижение цели организации. Вклад может иметь различные формы, включая:

  • Навыки
  • Опыт
  • Образование
  • Умения
  • Время
  • Усилия
  • Энтузиазм
  • Тяжелая работа
  • Преданность
  • Решительность
  • Личная жертва
  • Лояльность
  • Способность адаптироваться
  • Гибкость
  • Терпение
  • Отношения с начальством и подчиненными

ЧТО ЗНАЧИТ «РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА»?

Результаты труда – это то, что работник получает в качестве компенсации за свой вклад. Человек испытывает чувство удовлетворения и стремиться прилагать больше усилий на работе, когда он чувствует, что между уровнем его вклада в дело компании и результатом труда стоит знак равенства. Результаты могут быть как материальными, так и нематериальными. Вот некоторые примеры:

  • Оплата труда
  • Дополнительные льготы
  • Обязанности
  • Похвала
  • Репутация
  • Признание
  • Гибкие условия работы
  • Благодарность
  • Достижения
  • Безопасность
  • Возможность обучения
  • Возможность карьерного роста

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЭТАПОВ ОЦЕНКИ В МОТИВАЦИОННОЙ ТЕОРИИ СПРАВЕДЛИВОСТИ

Самооценка Самооценка – это оценка собственных действий, установок или производительности на работе. Она помогает человеку соотнести приложенные им усилия и вклад в дело компании с результатами труда.
Оценка других людей Закончив с самооценкой, человек начинает оценивать результаты своих коллег.

Со временем он выясняет, какое вознаграждение получают его товарищи, выполняющие аналогичный объем работы, за свой труд.
Сравнение первых двух показателей Оценка соотношения «вклад – результаты труда» у коллег помогает человеку понять, насколько больше или меньше он получает от компании по сравнению с тем, что достается его коллегам за аналогичную работу.

Чувство справедливости/ несправедливости Оценка и сравнение собственного показателя «вклад – результаты труда» с показателями коллег помогает человеку определить то, насколько справедливо к нему относится работодатель.

Если, несмотря на одинаковый уровень вклада, сотрудники с одинаковым объемом работы получают различное вознаграждение, это наводит часть из них на мысль о несправедливом обращении со стороны руководства.

Ответная реакция на несправедливость Когда к каждому сотруднику компании относятся справедливо, это выливается в повышение их рабочей мотивации, что, в конечном итоге, приводит к общему повышению производительности труда и росту благосостояния компании. Однако, если работники замечают несправедливое или предвзятое отношение к ним со стороны работодателей, они могут отреагировать следующим образом:

  • Работники могут начать спорить с работодателем, создавая неблагоприятную рабочую атмосферу
  • Работники могут снизить производительность собственного труда, что повлияет на общие результаты компании
  • Работники могут обратиться за помощью к различным профсоюзам или юридическим лицам для решения этой проблемы
  • Работники могут покинуть компанию, что приведет к огромным потерям времени и денег

Источник: https://alex-averyanov.livejournal.com/706225.html

Справедливая оплата труда продавца

Несправедливость или оправданная экономия? (по оплате труда)

Справедливость – один из первых критериев, на который обращают внимание сотрудники. По мнению многих продавцов, в продажах  справедливая оплата встречается редко.

Я уже писал на тему системы оплаты труда продавцов “Какая система мотивации наиболее эффективна для менеджеров по продажам” (“Бизнес журнал” №3 [60] март 2010). Одна из самых посещаемых публикаций на моем сайте. В этот раз посмотрим на мотивацию продавцов, как причину возможных конфликтов в коллективе и потерь компанией активных сотрудников. Начнем с разбора процессов продаж.

  1. Процесс обработки входящих обращений клиентов или “пассивные продажи”.
  2. Процесс ведения постоянных клиентов или “про-активные продажи”.
  3. Процесс поиска и привлечения потенциальных клиентов или “активные продажи”.

Посмотрим на эти процессы с позиции возможных перекосов в схеме оплаты труда сотрудников, их исполняющих.

1. Технология “пассивных продаж” подразумевает правильную обработку всех обращений потенциальных клиентов или клиентов, которые уже делали покупки в вашей компании, но им не присвоен статус “постоянный клиент” и они не поручены ни одному из сотрудников для регулярных контактов.

2. Технология “про-активных продаж” сфокусирована на поддержании отношений с постоянными клиентами. Существует несколько способов ведения постоянных клиентов.

От самых простых, когда сотрудник компании реагирует на запросы клиентов, не проявляя самостоятельной инициативы.

До более сложных, которые мы называем “про-активная технология”, когда продавец обязан предвосхищать запросы клиентов, контактировать с ними по определенному графику, развивая отношения и увеличивая объемы продаж, доверенной клиентской базы.

3. Технология “активных продаж” предполагает интенсивную деятельность продавцов по воронке продаж: поиск контактов корпоративных клиентов, холодные звонки и первые встречи. Я сравниваю эту работу с трудом старателя, которому необходимо переработать буквально горы руды, чтобы добыть крупицы драгоценного металла.

Теперь разберем перекосы в оплате сотрудников, которые выполняют одну из перечисленных выше технологий.

Перекосы в оплате продавцов

1) В компании нет ответственного за обработку входящих обращений. Оплату за эту работу никто не получает. Звонки и запросы обрабатывают различные сотрудники.

Оплата организована несправедливо как по отношению к сотрудникам, так и по отношению к самой компании, которая теряет клиентов.

2) В компании есть сотрудники, которым поручено отвечать на входящие обращения. Их оплата привязана к объему продаж таких клиентов.

Например, в компании есть продавцы, которые обязаны своими усилиями привлекать новых клиентов, т.е. выполнять технологию Активных продаж. Но в силу того, что за входящие обращения никто в компании не отвечает, “активщики” прибрали эту возможность к своим рукам.

Практический кейс №1. Запишите, какие факты несправедливости Вы увидели во втором случае, когда премия сотрудников зависит от объема пассивных продаж.

3) В компании есть сотрудники, которым поручено отвечать на входящие обращения, но у них нет технологии (алгоритма) обработки таких обращений. Самый распространенный пример: секретарь или офис-менеджер компании. Оплата труда фиксированная. Премиальные бывают, как говорится, “с барского плеча”, т.е. к показателям реальной деятельности не привязаны.

Это пример несправедливости по отношению к должности сотрудника, с которого требуют вежливости и клиентоориентированности, но в тот же момент ставят запреты – “секретарский барьер” для нежелательных звонков. Именно в таком случае мы слышим знакомое “Представьтесь! Вы по какому вопросу?”

4) В Отделе продаж существует специализация: одни сотрудники отвечают за ведение постоянных клиентов, так называемые, “фермеры” (у каждого есть свой “огородик”), другие сотрудники отвечают за продажи новым клиентам, таких сотрудников часто называют “хантеры” (или “охотники” – у них преимущественно “кочевой” образ работы). Несмотря, на разделение труда, схема оплаты практически одинаковая – премия и фермеров, и хантеров привязана к объемам продаж. И что показательно, все фермеры работают на своих местах по нескольку лет, а среди хантеров постоянная текучка.

Практический кейс №2. Найдите “зону несправедливости”. Предложите свой вариант решения данной проблемы: как можно изменить систему оплаты труда фермеров и хантеров, чтобы уменьшить текучку и убрать осознание несправедливости в коллективе?

5) В Отделе продаж несколько фермеров, они работают более 3 лет. У каждого из них закрепленная база клиентов. Среднемесячный потенциал каждой базы разный: у первого фермера средний оборот – 3 млн.руб. в месяц, у второго – 1,8 млн.руб. в месяц, у третьего – 800 тыс.руб. в месяц.

Размеры клиентов и наценка также различаются: у первого крупные клиенты и средняя наценка 15%, у второго – крупные и средние и наценка 25%, у третьего – средние и мелкие, но он продает с наценкой 35%. Установлено, что компания имеет сумму постоянных и переменных затрат 10 тыс.руб.

на каждые 100 тыс.руб. отгрузки.

Практический кейс №3. Предположите возможную несправедливость в оплате этих трех сотрудников. Предложите вариант системы оплаты, который на Ваш взгляд будет справедливым как по отношению данных сотрудников, так и по отношению к компании. Оплату рассчитайте в абсолютных величинах применительно к своему региону и рынку труда.

Как получить практические знания по мотивации подчиненных

Приглашаю руководителей принять участие в Практикуме “Мотивация сотрудников отдела продаж”. Дату проведения очередного Практикума уточняйте по телефону или в расписании.

У Вас будет отличная возможность получить информацию о наших подходах к мотивации сотрудников и усилению ваших позиций в продажах, как говорится, “из первых рук”. В программах практикумов сконцентрированы нужные для каждого бизнеса темы:

  1. Система продаж – основной способ решения проблемы мотивации продавцов.
  2. Сравнение системы оплаты продавцов на основе “выручки” и на основе “маржи”.
  3. Создание системы оплаты с учетом специализации продавцов: Пассивные, Активные и Проактивные продажи.
  4. Модель системы продаж. Почему система может работать неэффективно? Типичные сбои в системе.
  5. Бизнес-процессы продаж. Как повысить результаты работы с клиентами?
  6. “Воронка продаж”. Как сделать продажи управляемыми?

И не отказывайте себе в возможности познакомиться с интересными людьми, предпринимателями и руководителями, которые также как и вы не равнодушны к будущему своего бизнеса.

Приезжайте сами и приглашайте своих подчиненных, им так же важно понять, что думает собственник компании, говорить с ним на языке одинаковых терминов и двигаться в одном направлении.

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России

Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Источник: https://VictorLuchkov.ru/articles/spravedlivaya-oplata-truda-prodavcza/

Вознаграждение сотрудников на основе KPI

Несправедливость или оправданная экономия? (по оплате труда)

Создание системы показателей деятельности (KPI) руководителей и сотрудников направлено на достижение нескольких целей.

  • Установление целей для руководителей и сотрудников, связанных с целями компании. Кому это нужно? Это нужно компании, чтобы довести целеполагание до каждого исполнителя, и тем самым обеспечить общую направленность и согласованность действий сотрудников. Другими словами, это нужно для построения действенной системы управления. Это нужно и сотрудникам, которые хотят знать, какие цели им ставит компания. Нет ничего хуже деятельности, не имеющей цели и смысла. Поэтому наличие ясно определенных, измеримых, понятных людям целей поддерживает у них некоторый уровень мотивации к труду. Подчеркнем, что KPI не создают мотивацию (ее нельзя создать внешними стимулами), а предотвращают демотивацию.
  • Наличие измеримых показателей позволяет объективно оценивать результаты труда руководителей и сотрудников. При этом компания получает ясность относительно результативности и эффективности человеческих ресурсов, а сотрудники получают удовлетворение от того, что их вклад замечен и оценен. Правильно построенная система показателей может выполнять важную мотивационную функцию (предотвращая демотивацию сотрудников).
  • Установление вознаграждения руководителей и сотрудников в зависимости от результатов их деятельности. Связывая вознаграждение с KPI, компания оплачивает конкретные достижения сотрудников, целевым образом расходуя денежные средства, направляемые на оплату труда. Сотрудники же получают стимул добиваться результатов, чтобы получить заслуженное вознаграждение. Такова “идеальная модель”. Однако практическое ее воплощение зачастую приводит к результатам, противоположным ожидаемым. Вопросы о том, почему это происходит, и как избежать негативных эффектов при создании системы вознаграждения “за результаты”, обсудим в этой статье.

Прежде всего, следует подчеркнуть, что связь KPI и вознаграждения не является обязательной. Показатели деятельности руководителей и сотрудников представляют самостоятельную ценность для управления компанией.

Об этом мы говорили в предыдущей статье . Показатели KPI являются частью системы контроллинга и позволяют направлять деятельность людей к целям, значимым для компании.

Это, своего рода, навигационная система, помогающая сотрудникам, при поддержке их руководителей, не сбиться с пути.

Однако, большинство руководителей, приступая к разработке KPI, имеют намерение связать показатели с вознаграждением. Поэтому рассмотрим подробно все “подводные камни”, лежащие на пути этих благих намерений.

Показатели KPI находятся “на пересечении” двух управленческих систем: системы контроллинга и системы вознаграждения. Поэтому успех применения показателей, как инструмента вознаграждения зависит от правильного построения каждой из этих систем. Методы создания системы контроллинга мы обсудили в предыдущих публикациях . Теперь рассмотрим требования к системе вознаграждения.

Не имеет никакого смысла создавать систему вознаграждения на основе KPI, если в целом в компании нет справедливой системы оплаты труда. Внедрение KPI в этом случае ничего не даст, только усугубит недовольство сотрудников и еще больше демотивирует их.

Что такое “справедливая зарплата”? Это оплата труда, удовлетворяющая следующим условиям:

  • Соответствует ситуации на рынке труда. При большом разрыве между тем, сколько платят “здесь” и “там”, у сотрудников формируется негативное отношение к компании, которая недоплачивает им сложившуюся на рынке стоимость труда.
  • Соответствует тому, что получают другие сотрудники за аналогичную работу. У людей нарастает ощущение несправедливости, если кто-то в компании получает большее вознаграждение за выполнение тех же функций.
  • Учитывает опыт и квалификацию. Сотрудники ожидают, что рост опыта и квалификации будет сопровождаться ростом вознаграждения.
  • Прозрачны правила начисления зарплаты. Сотрудник должен ясно понимать, как рассчитывается его зарплата, и получить ровно столько, сколько соответствует его расчетам.
  • Соответствует обещаниям руководства. Если компания обманывает сотрудников, то и они считают себя свободными от всяких обязательств, и считают себя вправе красть у компании. Наиболее распространена пассивная форма краж – ничегонеделание на рабочем месте, имитация активности при полном равнодушии к работе.
  • Выплачивается в установленные сроки. Если сотрудники не получают причитающиеся деньги в установленный срок, они считают себя ограбленными.
  • Соответствует достигнутым результатам.

Только последнее условие имеет отношение к KPI. Для формирования “справедливой зарплаты” нужно, чтобы выполнялись все перечисленные условия. В противном случае, внедрение KPI будет бесполезной тратой сил, времени и денег.

Рассмотрим, что входит в понятие “вознаграждение сотрудника”. Вознаграждение – это не только деньги. Люди могут согласиться на меньшую зарплату, если им предлагается интересная работа, возможность обучения и профессионального роста, престижная и статусная позиция. Это ценности, которые вносят неформальный, но вполне ощутимый вклад в вознаграждение за труд.

Материальное вознаграждение состоит из денежных выплат и льгот. Льготы так же являются частью вознаграждения: это пособия, возможность гибкого графика работы, страхование и прочие составляющие, так называемого, “социального пакета”.

Денежные выплаты подразделяются на оклад, премию, опционы и надбавки за какие-либо заслуги. Показатели KPI относится только к одной части – это установление премий. Таким образом, нужно ясно понимать, что нельзя создать отдельно взятую часть системы вознаграждения – премирование на основе KPI, не принимая во внимание все остальное.

Только при наличии в компании правильно выстроенной системы вознаграждения, обеспечивающей сотрудников “справедливой зарплатой” может успешно внедряться премирование за результаты труда на основе KPI. Несоблюдение этого условия является одной из главных причин того, что внедрение KPI приводить лишь к росту демотивации людей.

Предположим перечисленные условия в компании имеются. Как разработать систему вознаграждения сотрудников за результаты работы? Значительную часть пути к этой цели мы уже прошли, рассмотрев порядок структурирования бизнес-процессов , определения целей процессов , определение функций и целей деятельности сотрудников , определение KPI .

Далее, для установления связи показателей KPI с вознаграждением сотрудников необходимо:

  • Установить “вес” каждого показателя, определяющий степень его влияния на вознаграждение;
  • Определить правила начисления премии в зависимости от достигнутых результатов;
  • Установить целевые значения показателей на очередной отчетный период.

Посмотрим, как это делается на примере разработки KPI для менеджера по приемке автомобилей на станции технического обслуживания.

Определение целей сотрудника

Прежде всего сформулируем цели, которые должен достигать сотрудник, занимающийся приемкой автомобилей. Во-первых.

должен удовлетворить пожелания клиентов, во-вторых, он формирует заказ на ремонт автомобиля, поскольку его второй клиент – это мастер цеха, где проводится ремонт. Далее, он должен предложить дополнительные, нужные клиенту услуги.

Здесь ключевое слово “нужные”. Ему необходимо понять потребности клиента и предложить то, что соответствует этим потребностям.

Далее, приемщик должен создать благоприятный эмоциональный фон в общении с клиентом. Интересно, что это требование не вытекает из бизнес-процесса, а приходит из стратегии, направленной на создание превосходного сервиса.

Компания понимает, что она занимается не ремонтом автомобилей, а обслуживанием клиентов, предоставлением таких услуг, которые радуют и восхищают потребителей.

Поскольку установка компании состоит в том, чтобы создать у клиента ощущение “Вау!”, когда сервис превосходит его ожидания, то одной из важных целей сотрудника является установление эмоционального контакта с людьми, которых он обслуживает.

Определение целевых показателей

Теперь для каждой цели нужно определить измеримые показатели. Так степень удовлетворения пожеланий клиентов будем оценивать по наличию или отсутствию жалоб. Удовлетворенность мастера цеха получаемыми заказами оцениваем по отсутствию замечаний от ремонтной службы.

Успех продажи услуг измеряется средним чеком. Эмоциональная вовлеченность клиента оценивается с помощью опроса о качестве обслуживания.

Для этого могут применяться либо листок, в котором клиент ставит оценки, либо зеленая / красная кнопки у стола приемщика, либо телефонный опрос после посещения клиентом автосервиса.

Определение весовых коэффициентов

Далее устанавливаются весовые коэффициенты для каждой из этих целей. Приоритеты зависят от стратегии. В данном случае отдано предпочтение целям качества обслуживания клиента: удовлетворенность клиента и благоприятный эмоциональный фон по 30%, другие показатели – по 20%. При другой стратегии могут быть другие показатели и другие веса.

Установление правил начисления премии

Шкала вознаграждения сотрудника может выглядеть следующим образом.

  • При уровне достижения целевого показателя менее 85% премия равна нулю.
  • При достижении от 85% до 95% премия составляет 20% от величины оклада.
  • При достижении от 95% до 100% премия 50% оклада.
  • При превышении 100% премия 70% оклада.

Разумеется, границы шкалы и уровни вознаграждения для каждой компании и каждой должности подбираются индивидуально.

Чтобы не возникало ситуации, когда часть показателей находится на недопустимо низком уровне, а премия все равно выплачивается за счет высокого уровня других показателей, применяется правило обнуления премии, если хотя бы один показатель оказался ниже допустимого уровня (в данном примере ниже 85%).

Таким образом для сотрудника автосервиса определен ясный набор целевых показателей и сформирована таблица, с помощью которой его руководитель и он сам могут рассчитать премию по итогам каждого месяца при условии, что все необходимые для этого измерения регулярно проводятся и данные регистрируются таким образом, что им можно доверять.

В следующей статье мы рассмотрим примеры KPI для других видов деятельности и обсудим вопросы, которые часто возникают при разработке показателей.

Ключ к созданию системы KPI – процессный подход к управлению. Структурировать процессы компании и построить систему показателей Вам поможет наш “электронный консультант” – видеокурс “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

А.Кочнев

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5c1346164826aa00aa2af749/voznagrajdenie-sotrudnikov-na-osnove-kpi-5c3ec15f5f42c400a9ffe546

Уменьшение заработной платы по инициативе работодателя ТК РФ

Несправедливость или оправданная экономия? (по оплате труда)

Последние изменения: Январь 2020

Вряд ли уменьшение заработной платы по инициативе работодателя обрадует самих работников.

Однако подобная мера иногда является вынужденным и единственным способом сохранить трудовые отношения между конкретным работодателем и сотрудником.

Ситуация неприятна, и вызывает сомнения в законности понижении оклада работнику, правомерно ли это, поскольку просто так без наличия объективных причин и соблюдения порядка оформить уменьшение оклада невозможно.

Сможет ли работодатель уменьшить оклад, зависит от обстоятельств, гарантирующих соблюдение прав обеих сторон.

Многие резонно воспринимают снижение заработной платы как ущемление прав, однако не всегда это так.

Чтобы признать изменение оплаты труда в сторону уменьшения законным, должны быть соблюдены основные нормы трудового законодательства, а именно:

  • ст.

    21-22, описывающая трудовые отношения между организацией и наемным персоналом;

  • глава 21 определяет условия формирования и оформления заработной платы.

Сумма, которую работодатель гарантирует к выплате, должна быть зафиксирована в договоре на уровне, не менее МРОТА, действующего на момент заключения контракта в конкретном регионе.

Поскольку налоговые отчисления привязаны к суммам отчисляемого заработка, часто работодатели занижают реальные показатели, стараясь сохранить прибыль, а принимаемые работники подписывают договора, соглашаясь на официальное сокращение окладов по инициативе работодателя, веря обещаниям руководства.

Однако переход на «серую» зарплату совсем невыгоден наемному персоналу, поскольку его экономия от заниженных в договоре сумм минимальна, а риски обмана со стороны работодателя велики. В то же время, без согласования с работником, весьма сомнительно, сможет ли работодатель уменьшить заработную плату самостоятельно.

Если сотрудник согласится на обман, ничто не помешает администрации понизить оплату труда до минимального значения по договору.

Как правило, так происходит, когда руководство более не заинтересовано в сотрудничестве с конкретным работником.

При таком снижении заработной платы по инициативе работодателя попытки в дальнейшем оспорить действия администрации в суде имеют мало шансов на восстановление справедливости.

С другой стороны, при оформлении изначально сотрудникам говорят о применении «серых» выплат, и человеку предстоит решать, соглашаться ли на такое трудоустройство. При сомнениях в порядочности работодателя не стоит соглашаться на подобные условия, ведь в таком случае работник может остаться без премий, доплат, процентов.

На снижение сумм к выплате работодателя могут подтолкнуть несколько обстоятельств:

  1. Снижение объемов производства.
  2. Отсутствие потребности в некоторых обязанностях работника.
  3. Уменьшение продолжительности рабочего времени.
  4. Смена должности на менее оплачиваемую.

Необходимость в урезании заработка может быть разной – на несколько месяцев или без ограничений. В последнем случае, когда руководство намерено перевести человека на нижеоплачиваемую должность, следует понимать, что понижение вследствие проблем со здоровьем незаконно.

Способы снижения

 

Несмотря на сомнительность урезания оклада, в отдельных случаях удается оформить его в точном соответствии с законом. В ТК РФ предусмотрено 2 варианта перейти на сниженные зарплатные выплаты. Оба они предполагают наличие сложностей и финансовых проблем у предприятия. Схемы, как уменьшить оклад работнику законно:

  1. По соглашению сторон.
  2. В одностороннем порядке, при соблюдении особых обстоятельств и условий.

Решаясь на уменьшение заработной платы работнику по инициативе работодателя или по соглашению, необходимо придерживаться установленной законом процедуры, поскольку малейшая ошибка грозит судебными разбирательствами и неприятностями для работодателя.

По соглашению

Прием на работу сопровождается подписанием трудового контракта, где написаны условия оплаты (оклад, периодичность выплат). Все условия контракта должны быть согласованы, а подписание должно быть добровольным. Аналогично решается вопрос с изменением оклада уже в процессе трудоустройства – через подписание двустороннего соглашения.

У работника есть право согласиться на добровольное снижение через добровольное соглашение, либо отказаться от этого.

Как правило, администрация добивается положительного ответа в ситуации, когда у предприятия большие проблемы и отсутствуют возможности сохранить ставку персоналу.

Путем подписания нового документа работник остается на рабочем месте, надеясь на исправление ситуации и возврат прежних условий оплаты труда.

Как правило, на такую меру работники соглашаются, если работодатель обещает, что снижение дохода будет краткосрочным, с дальнейшим возвратом к лучшим условиям. Однако закон не запрещает менять оклад через бессрочное соглашение. В таком случае, дальнейшее повышение зарплаты зависит уже только от позиции руководства.

После подписания соглашения потребуется оформить и другие документы, касающиеся начисления заработной платы конкретному сотруднику. Корректировка проводится на основании приказа об уменьшении заработной платы по соглашению сторон.

Чтобы поменять условия контракта в одностороннем порядке, следует разобраться, можно ли понизить оклад работнику, не спрашивая у последнего разрешения. Такие ситуации встречаются реже и требуют наличия определенных условий.

В ст.74 ТК РФ приводятся разъяснения, может ли работодатель понизить оклад, и как это сделать. К подобным обстоятельствам могут быть отнесены трудности с соблюдением организационных или технологических условий, о которых упоминается в действующем договоре.

Таким образом, у руководства появляется право вносить изменения в условия контракта, сохраняя неизменными обязанности человека в конкретной должности.

Фактическое значение часто означает проведение технологической реорганизации юрлица или смена порядка оплаты по объективным причинам:

  • выбор почасовой оплаты после сдельной формы оплаты;
  • уменьшение нормативов на производстве и т.п.

В связи с высоким риском оспаривания, прибегая к подобным формулировкам, работодатель должен позаботиться о надлежащей аргументации. Только веские обстоятельства, доказывающие невозможность продолжения работы на прежних условиях, могут стать поводом для уменьшения должностного оклада по инициативе работодателя.

Попытки незаконно лишить работников части положенного по договору дохода грозят большими неприятностями для работодателя, вплоть до привлечения к ответственности по КоАП ФР.

Уведомление о снижении

Частью односторонней процедуры является отправка уведомления о снижении заработной платы. В документе приводится обоснование, может ли работодатель уменьшить зарплату по объективным причинам, с полным разъяснением того, какие пункты контракта с наемным работником подлежат пересмотру и что будет отражено в новом документе.

уведомление об изменении оклада

В уведомлении отражают:

  • точный размер нового заработка;
  • перечень обязанностей;
  • причины изменений;
  • срок для обратной связи.

Получивший уведомление сотрудник обязан сообщить, согласен ли он с новыми условиями. Это оформляется через заполнение одной из граф в уведомительном бланке. Руководству необходимо сообщить «согласен» или «не согласен» работник с предстоящими изменениями.

В остальном процедура оформления новых параметров трудовых отношений аналогична – стороны подписывают новое соглашение с внесение новых условий согласно информации из уведомления.

Порядок действий при уменьшении заработной платы по инициативе работодателя

Поиски способов, как понизить зарплату сотруднику, не отражаются на процесс переоформления.  Разница при уменьшении оклада по соглашению сторон, как оформить снижение в одностороннем порядке, состоит только в предварительном согласовании и отправке на подписание уведомительного бланка.

Схема действий руководителя предприятия включает несколько этапов:

  1. При внесении корректировок в организационно-технологические условия труда, администрация предварительно направляет каждому сотруднику уведомления. Срок оповещения – за 2 месяца до начала изменений (для организаций) и за 2 недели (для ИП).
  2. Далее издается приказ, в котором разъясняются основания для понижения.
  3. С распорядительным документом знакомят сотрудника под роспись.
  4. Если работник отказался принимать новые условия трудоустройства, составляют акт в присутствии 2 свидетелей. Далее работодатель обязан предоставить сотруднику альтернативу, не ухудшающее прежних условий.
  5. Если получено предварительное одобрение, приступают к составлению допсоглашения к действующему договору. В подписываемом документе должны найти отражения все основные условий труда, включая оплату и режим работы.
  6. После подписания дополнительного соглашения с изменением места работы, необходимо внести новую запись в трудовую.
  7. Если предложенные ранее условия не устроили работника, администрация вправе прекратить трудовые отношения на законных основаниях.

Вопрос о заработной плате с позиции работника и работодателя выглядят по-разному. Для предприятия это шанс выйти из кризисного положения, избежав банкротства или закрытия. Для работника – ухудшение финансового положения. Наемный персонал, которому удалось доказать неизбежность изменений, чаще соглашается на продолжение труда с сохранением места работы. Для специалистов, уверенных в том, что проблем с поиском нового работодателя не возникнет, ситуация чаще всего разрешается через прекращение трудовых отношений.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/oplata/umenshenie-zarabotnoy-platyi-po-initsiative-rabotodatelya/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: