Новая профессия: специалист по управлению изменениями

Содержание
  1. 5 новых HR-профессий на российском рынке | Rusbase
  2. Специалист 1. Менеджер по организации рабочих процессов
  3. Специалист 2. Менеджер по корпоративной культуре
  4. Кейс Zappos
  5. Специалист 3. Менеджер по работе с талантами
  6. Специалист 4. Менеджер по автоматизации HR-процессов/ HR-технолог/ HR-инженер
  7. Кейс Mail.ru
  8. Специалист 5. Менеджер по работе с сообществами внутри компаний
  9. Кейс Adidas
  10. Меня не взяли 6 раз подряд: как НЕ попасть в стратегический консалтинг
  11. Что такое управление изменениями?
  12. Пять принципов управления изменениями
  13. Фаза IПодготовка к изменениям
  14. Фаза IIУправление изменениями
  15. Фаза IIIЗакрепление изменений
  16. Зачем нужноУправление Изменениями?
  17. Изменения происходят непрерывно
  18. Что дает организации управление изменениями?
  19. На индивидуальном уровне
  20. Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?
  21. Когда нужен Change Manager
  22. Чем занимается Change Manager
  23. Что должен знать и уметь Change Manager
  24. Менеджер по изменениям: что он должен уметь?
  25. Задачи менеджера по изменениям
  26. Основные роли менеджера по изменениям или коуч-лидера
  27. Полномочия и ресурсы
  28. Ориентиры для путевой карты
  29. План изменений и его анонсирование

5 новых HR-профессий на российском рынке | Rusbase

Новая профессия: специалист по управлению изменениями

Андрей Будаев, HR-директор компании Adventum рассказал о том, какие компетенции в будущем понадобятся HR-специалистам и какие 5 новых профессий появятся в HR-отделах крупных компаний в России.

5 новых HR-профессий на российском рынке Андрей Будаев

Устройство HR-отдела в компании напрямую зависит от того, как устроена сама компания. В небольших компаниях за весь HR зачастую отвечает один специалист. В крупных компаниях выделяется HR-директор, отвечающий за кадровую политику компании в целом, а задачи по найму, обучению персонала разделяются между несколькими HR-менеджерами.

Однако условия внешней среды диктуют свои правила и ведут к тотальной трансформации HR-отделов. Компания внедряет в производственный процесс роботов? Значит, HR-специалистам необходимо подготовить и обучить персонал. Запустили корпоративный мессенджер? Как объяснить сотрудникам его ценность?

Технологии не единственный драйвер изменений. В компаниях все чаще начинают появляться представители разных поколений: сейчас это микс из «иксов» и «миллениалов».

А представители поколения Z уже через пару лет придут в компании в качестве стажеров. Это люди со своими ценностями, стремлениями и характером, которые значительно отличаются от старшего поколения.

Следовательно к каждому из них нужен свой подход в работе и в назначении задач.

Поэтому HR-департаменты ждет трансформация: менеджерам необходимы новые знания и навыки. Скажу больше, в будущем крупные компании должны окончательно сформировать новые типы специалистов в HR-отделе. Я выделил 5 таких типов.

Специалист 1. Менеджер по организации рабочих процессов

Для молодых сотрудников сейчас одним из важнейших критериев хорошей работы является удобный гибкий рабочий график. Тем работодателям, которые готовы идти навстречу своим сотрудникам, становится особенно важно контролировать предоставленную свободу и следить за тем, чтобы она не шла во вред компании.

Все больше компаний поддерживают возможность полностью удаленной работы для сотрудников: нанимают талантливых специалистов из разных точек мира и создают виртуальные команды. Поэтому нужен отдельный специалист, который будет выстраивать логику рабочих процессов внутри компании и координировать работу виртуальных команд.

Задачами менеджера по организации рабочих процессов станут:

  • Разработка новых методов и условий работы, выстраивание оптимального рабочего графика;
  • Поддержание высокого уровня скорости, эффективности и прозрачности рабочих процессов, внедрение новых методов оптимизации;
  • Координация и отслеживание эффективности виртуальных команд;

Например, банки применяют новые методы при работе с командами разработки. HR-специалисты определили, что группы разработчиков стоит считать отдельной бизнес-единицей.

Внутри таких команд зачастую применяются методики Scrum, Agile, но эти принципы могут быть незнакомы другим сотрудникам.

Чтобы предотвратить возможное несоответствие подходов к работе, для разработчиков все чаще создаются новые условия труда, к примеру, отдельные от других коллег пространства.

Специалист 2. Менеджер по корпоративной культуре

Сегодня все больше кандидатов на собеседовании спрашивают о корпоративной культуре в компании. И это не праздное любопытство.

Сотрудникам важно работать в компании, у которой есть достойные ценности и миссия, а также где царит комфортная и дружеская психологическая атмосфера.

Поэтому в ближайшем будущем должен выделиться еще один тип HR-специалиста, который возьмет на себя роль евангелиста компании и будет пропагандировать ценности, нормы и принципы компании внешней и внутренней аудитории. Им станет менеджер по корпоративной культуре.

Его задачи:

  • Выстраивать бренд компании-работодателя;
  • Развивать и защищать корпоративную культуру компании;
  • Согласовывать цели сотрудников с целями компании;

Кейс Zappos

В качестве примера можно привести Zappos — компанию, которой удалось фактически возвести свою корпоративную культуру в культ. По словам генерального директора Тони Шея, он всегда понимал, что в его компании должны работать только единомышленники.

  1. Кандидаты при приеме на работу проходят две стадии отбора. На первой стадии оцениваются их профессиональные качества, а на второй – то, как человек впишется в атмосферу компании.
  2. Даже если кандидат подходит по компетенциям, но далек от философии и культуры Zappos, то ему откажут. Затем каждый кандидат проходит 4-недельное обучение, изучая историю и философию компании, а потом 2 недели обязательно работает в колл-центре, чтобы сразу окунуться в культуру общения с клиентом.
  3. После Zappos предлагает каждому кандидату 4 тыс. долларов, если он решит НЕ оставаться в компании, однако по статистике только 2–3% кандидатов пользуются этой возможностью, остальные остаются.

Компания работает и с внешней аудиторией. Например, выпускает книгу «Zappos Culture Book», в которой собраны рассказы сотрудников о своей жизни в Zappos. Эту книгу может получить бесплатно любой, кто напишет об этом на личную электронную почту Тони. Также компания ежедневно организовывает экскурсии в свой офис.

Специалист 3. Менеджер по работе с талантами

Талантливые кадры – ключевой актив компаний. Более 80% российских компаний считают обучение сотрудников важным стратегическим шагом для дальнейшего развития компании.

Бюджет, выделяемый на обучение и повышение квалификации сотрудников в 2017 году, по прогнозам, превысит показатели предыдущего года на 12-15%. Но мало этот талант найти и развить, важно умело им управлять.

Пока менеджеров по управлению талантами в российских компаниях единицы.

Менеджер по работе с талантами будет:

  • Искать новые таланты для компании, в том числе благодаря нетворкингу, посещению профильных мероприятий и студенческих конференций;
  • Развивать таланты сотрудников, их лидерские и творческие качества;
  • Отслеживать перемещение талантов внутри компании, обеспечивать ротацию кадров;
  • Консультировать и помогать сотрудникам в персональном росте.

Проиллюстрируем две последние задачи. Миллениалам свойственно желание менять род деятельности и пробовать себя в чем-то новом. Менеджер по работе с талантами должен вовремя выявить, что сотруднику начинают наскучивать текущие задачи и предложить ему новую должность внутри компании, чтобы не потерять сотрудника, если он действительно ценен для компании.

Менеджер по работе с талантами будет своего рода life-коучем: к нему всегда можно будет обратиться за советом и консультацией по развитию, работе внутри компании, жизненному и карьерному пути.

Специалист 4. Менеджер по автоматизации HR-процессов/ HR-технолог/ HR-инженер

Автоматизация затронула все сферы бизнеса, в том числе и HR. C 2010 года в индустрию проникли облачные технологии, сделав удобными процессы хранения и обработки данных о сотрудниках и кандидатах. Сейчас активно развивается направление автоматизации рекрутинга.

Интересные российские решения:

  • Чат-боты от SuperJob могут проводить первичный отбор кандидатов, оценивать их компетенции и даже давать обратную связь.
  • Робот «Вера», программа, созданная компанией Stafory. Она сама звонит кандидатам, предлагает пройти собеседование и на первом этапе отбора отсеивает тех, кому предлагаемая работа точно не подходит. Также она может проводить видеоинтервью для точечного подбора сотрудников. В крупных компаниях постепенно появляются собственные кадры, занимающиеся поиском, настройкой сервисов и ПО под HR-задачи компании.

В обязанности менеджера по автоматизации HR-процессов будет входить:

  • Отслеживание новых сервисов и ПО, их внедрение в компанию и оценка эффективности;
  • Сбор и анализ данных об эффективности работы сотрудников, принятие решений об автоматизации рабочих процессов;
  • Прогнозирование навыков и компетенций, которые необходимо развивать у сотрудников в ближайшее время в условиях технологического роста;
  • Объяснение ценности технологических HR-сервисов для сотрудников и руководства, продвижение таких сервисов внутри компании.

Кейс Mail.ru

Например, мне нравится опыт Mail.ru. Они автоматизировали практически все HR-процессы компании – от рекрутинга до того, что сотрудники могут двумя кнопками обеспечить себе отпуск, так как заявление формируется автоматически.

Специалист 5. Менеджер по работе с сообществами внутри компаний

Сотрудников внутри компании связывают общие хобби, ценности, интересы. Такие «объединения по интересам» не просто сплачивают коллег, но и обладают большим потенциалом для развития бизнеса компании.

  • Во-первых, внутри сообществ в неформальной обстановке могут рождаться интересные идеи и проекты, связанные с работой.
  • Во-вторых, через сообщества компания может доносить свои идеи и ценности до сотрудников.
  • В-третьих, по мере развития созданные сообщества могут расти и даже выходить за пределы компании во внешний мир и, таким образом, превращаться в мощный PR-инструмент компании.

Для того чтобы реализовать по максимуму все скрытые возможности подобных групп по интересам, будет нужен отдельный человек – менеджер по развитию сообществ.

Его задачи:

  • Помогать людям со схожими интересами найти друг друга, инициировать создание сообществ и клубов по интересам внутри компании;
  • Активно участвовать в развитии и поддержке сообществ, решать организационные и технические вопросы;
  • Способствовать тому, чтобы созданные сообщества помогали решать бизнес-задачи компании;

Кейс Adidas

Яркая иллюстрация — компания Adidas. Многие из сотрудников, работающих в СНГ, долгое время не занимались спортом, и им был чужд дух компании. Как следствие, они не умели воодушевлять клиентов и покупателей, не могли дать совет по выбору экипировки.

Перед HR-департаментом компании встала важная задача — сделать спорт неотъемлемой частью жизни сотрудников. Adidas организовали спортивные сообщества сотрудников в регионах, проводили корпоративные соревнования, создали собственную Академию Adidas, где учили сотрудников правильно заниматься спортом.

В результате удалось не только заинтересовать сотрудников спортом, но и добиться повышения мотивации и осознанности в своей работе в целом: сократилась «текучка» кадров, организованные спортивные сообщества впоследствии выросли в открытые беговые сообщества для всех желающих.

Безусловно, эти 5 новых профессий в первую очередь появятся в HR-отделах крупных компаний. Тем не менее уже сегодня HR-специалисты могут задуматься о своем развитии в одной из перечисленных сфер.

Материалы по теме:

Меня не взяли 6 раз подряд: как НЕ попасть в стратегический консалтинг

Источник: https://rb.ru/opinion/privet-noviy-hr/

Что такое управление изменениями?

Новая профессия: специалист по управлению изменениями

На уровне отдельного проекта или инициативы «управление изменениями заключается в применении процессов и инструментов для управления человеческой стороной изменений при переходе от текущего к целевому состоянию для достижения желаемого результата изменений (и ожидаемой рентабельности инвестиций)».

Джеффри Хаятт / Тимоти Кризи
Управление изменениями: Человеческая сторона изменений

Управление изменениями — это циклический процесс для реализации которого необходим комплексный набор инструментов, а также особые компетенции, которые обеспечивают возможность изменений и повышения организационной эффективности.

Чтобы лучше понять, что такое управление изменениями и как осуществляется управление человеческой стороной изменений, нам необходимо рассмотреть пять принципов управления изменениями Prosci®, изложенных Джеффри М. Хаяттом и Тимоти Дж. Кризи в книге «Управление изменениями: человеческая сторона изменений».

Пять принципов управления изменениями

  1. Мы меняемся, чтобы достичь целевого состояния, то есть конкретного результата, необходимого нам. Причины изменения могут быть разными — от снижения затрат до повышения удовлетворенности клиентов.

    Необходимость изменений всегда обусловлена либо возможностью для развития, либо проблемой, которую необходимо решить.

  2. Для реализации изменений на уровне организации недостаточно внедрить новые процессы и инструменты. В организации должны быть люди, готовые принять новые ценности и начать работать по-новому.

  3. Изменения начинаются на индивидуальном уровне, поэтому требуют учета человеческих показателей изменений. Это значит, что чем больше сотрудников принимают изменения, тем ближе организация к достижению желаемых результатов.

  4. Сопротивление — обычная реакция на изменения в организациях, особенно при большом количестве изменений. Грамотное управление человеческой стороной изменений обеспечивает более быстрое освоение изменений и эффективность их использования сотрудниками.

  5. Основная цель управления изменениями –поддерживать продвижение к целевому состоянию и ожидаемым результатам.

    Источник: «Управление изменениями: человеческая сторона изменений», Джеффри М. Хаятт, Тимоти Дж. Кризи

  • Awareness(понимание)понимание необходимости изменений
  • Desire(желание)желание участвовать в изменениях
  • Knowledge(знание)знание, как действовать по-новому
  • Ability(способность)способность применить новые навыки и умения
  • Reinforcement(закрепление)закрепление для повышения устойчивости изменений

Фаза IПодготовка к изменениям

  • Определите стратегию управления изменениями
  • Подготовьте команду по управлению изменениями
  • Разработайте спонсорскую модель

Фаза IIУправление изменениями

  • Разработайте планы по управлению изменениями
  • Выполните планы по управлению изменениями

Фаза IIIЗакрепление изменений

  • Соберите и проанализируйте обратную связь
  • Проведите диагностику отклонений и работу по минимизации сопротивления
  • Примите корректирующие меры и отпразднуйте успехи

Управление изменениями может быть внедрено в масштабе всей организации.

В результате каждый знает и выполняет свою роль в процессе изменений на протяжении всего проекта или мероприятия. Этот процесс — марафон, а не спринт. И когда он охватывает несколько проектов и подразделений, организация становится более зрелой в аспекте управления изменениями.

    1. Лидерство
    2. Применение
    3. Компетенции
    4. Стандартизация
    5. Социализация
    1. Выявить
    2. Изучить
    3. Проанализировать
    4. Действовать
    5. Контролировать и управлять
    1. Признать необходимость
    2. Коммуницировать
    3. Внедрить
    4. Координировать

Теперь, когда мы знаем, что такое управление изменениями, сформулируем следующий вопрос:

Зачем нужноУправление

Изменениями?

Ответ на вопрос «что это?» отвечает и на вопрос «для чего это?». И действительно, «зачем» часто определяет «что». Зная, зачем нужно управление изменениями, мы можем определить, что нужно делать, и тем самым очертим границы этого понятия. Давайте так и поступим и посмотрим, что получится.

«Вас когда-нибудь просили измениться без объяснений, зачем это нужно? Как вы себя при этом чувствовали?»

Prosci®, «Введение в управление изменениями»

Изменения происходят непрерывно

Изменения в организации зачастую продиктованы внешними или внутренними обстоятельствами. Изменения происходят либо под давлением извне, либо в результате нашего осознанного решения. Мы ощущаем на себе, что они происходят непрерывно.

Что дает организации управление изменениями?

  1. Повышает вероятность успешной реализации проекта;
  2. Повышает рентабельность инвестиций, зависящую от сотрудников;
  3. Минимизирует сопротивление изменениям со стороны сотрудников;
  4. Развивает компетенции по управлению изменениями в организации

Изменения во многих случаях становятся необходимостью, продиктованной внешними или внутренними обстоятельствами. Изменения, о которых мы сейчас говорим, направлены на достижение определенной цели. Принципиальная необходимость достичь некого результата создает мотивацию и ценность, требующую нашего внимания.

Существуют различные факторы, диктующие необходимость изменений. К ним относится поменявшаяся обстановка вокруг нас, личная потребность, потребность организации и т.д. Такие изменения могут быть вызваны переменами в экономике, отраслевых регламентах или принципах ведения хозяйственной деятельности в результате принятия новых законов.

Необходимость изменений может быть продиктована взаимоотношениями с другими людьми. На уровне организации это могут быть акционеры, желающие повысить рентабельность инвестиций, а также руководство, коллеги или подчиненные, требующие изменить рабочие процессы. Это могут быть даже внешние стейкхолдеры, имеющие определенный интерес в тех или иных изменениях.

На индивидуальном уровне

Возможно, самые важные причины, по которым нам требуется управление изменениями, связаны непосредственно с нами. Всем известно, что руководители должны являть собой пример тех изменений, которые они хотят видеть в других. Кроме того, руководители играют свою роль и в общем процессе управления изменениями.

«Говоря с человеком на языке, который он понимает, ты обращаешься к его разуму. Говоря с человеком на его родном языке, ты обращаешься к его сердцу».

Нельсон Мандела

В последние годы стало особенно ясно, что управление изменениями требует выполнение различных ролей на каждом уровне организационной иерархии, от начальства до рядовых сотрудников. Если вы руководитель, то управление изменениями для вас означает наличие необходимых компетенций и моделей поведения, которые помогают задавать и контролировать направление работы.

Разумеется, есть те, кто стал специалистом по управлению изменениями, то есть экспертом в области управления изменениями. Эти люди помогают другим в реализации изменений и вкладывают все свои умения и силы в планирование, разработку и поддержку мероприятий по управлению изменениями.

Суть управления изменениями состоит в разработке стратегий, которые помогут людям:

  • Чувствовать себя по-другому

Главное в работе специалиста по управлению изменениями

Специалисты по управлению изменениями используют различные методики, модели, инструменты и процессы для управления изменениями. Результат их работы интегрируется в другие сферы деятельности организации, обеспечивая ее бесперебойную работу.

  • Управление изменениями как область знаний завоевывает все большее доверие и воспринимается во многих организациях как одна из ключевых компетенций.
  • Все больше сотрудников вовлекаются в управление изменениями, которое уже считается необходимым элементом процесса изменений и применяется даже на уровне неформальных изменений.
  • Количество зарегистрированных вакансий и число специальных рабочих групп в сфере управления изменениями выросло на 10%.
  • Растущая потребность в квалифицированных специалистах по управлению изменениями приводит к увеличению числа учебных семинаров, курсов и мероприятий.

Специалисты по управлению изменениями должны быть готовы к предвзятому отношению со стороны организаций, в которых управление изменениями не воспринимается как ценность.

Согласно специалистам, проходившим курсы Prosci® в последние шесть лет, чаще всего они сталкиваются с трудностями следующего характера:

  • Признается определенная важность управления изменениями, но для его внедрения на практике ничего не предпринимается
  • Специалисты по управлению изменениями не обладают необходимыми компетенциями
  • Нет ясности по поводу необходимых мероприятий, таких как коммуникации и обучение, и применяемой методологии
  • Сами изменения и управление ими рассматриваются как факторы, тормозящие работу по проекту
  • Между менеджерами проектов и изменений существуют разногласия
  • Ограничены внутренние ресурсы организации
  1. Знание того, зачем нужно управление изменениями, помогает определить, что нужно делать, и тем самым очертить границы этого понятия.
  2. Изменения происходят непрерывно как на организационном, так и на индивидуальном уровне.
  3. По-прежнему существуют предубеждения, с которыми нужно бороться, и множество изменений, управление которыми потребуется в ближайший год.
  • Рычаги управления организационными изменениями для масштабной трансформации. Подробнее
  • Процесс и инструменты управления изменениями для трансформационных проектов. Подробнее
  • Готовые тренинговые программы и управление изменениями как корпоративная компетенция. Подробнее

Источник: https://andchange.ru/about-change-management

Change Manager или менеджер по управлению изменениями – кто это и зачем он нужен?

Новая профессия: специалист по управлению изменениями

Обычно под управлением изменениями в проекте подразумевается работа с изменениями требований, ожиданий, сроков и проч, и это входит в обязанности руководителя этого проекта.

Пишется план управления изменениями, ведется реестр изменений, делается оценка, регулярно собирается комитет по изменениям… Но бывают проекты, в которых этого недостаточно.

 Если в проекте много организационных изменений и требуется большая работа с людьми – имеет смысл выделить в таком проекте отдельную позицию Change Manager’а или менеджера по управлению изменениями. 

Профессия Change Manager – относительно новая, поэтому у каждой компании к ней могут быть свои требования и ожидания. В посте я напишу о своем восприятии этой роли и ожиданиях от нее, а вы дополните своими мыслями, хорошо?

Итак, поехали.

Сразу скажу, что на практике я видела реальную работу менеджера по изменениям только на двух крупных проектах, поэтому мой опыт здесь достаточно ограничен.

Когда нужен Change Manager

Задуматься о том, чтобы выделить отдельную позицию менеджера по управлению изменениями, стоит в следующих случаях:

  • Проект очень большой, и РМа на все точно не хватит (определяется хотя бы по аналогии с ранее выполнявшимися в компании проектами)
  • В ходе проекта в компании произойдут крупные организационные изменения, которыми надо управлять (закроется десяток филиалов, и все их сотрудники либо переедут на Крайний Север либо покинут компанию)
  • В проекте очень большое количество стейкхолдеров (представьте, сколько их при строительстве “Северного потока”?), с которыми необходимо взаимодействовать
  • Качество коммуникаций с будущими пользователями в проекте критически важно (вспомните Кируну)

Если говорить о примере с ремонтом – то при ремонте квартиры Change Manager ни к чему, с прорабом и управляющей компанией вы вполне справитесь сами как РМ.

А вот при реконструкции Большого театра он точно пригодится – будет кому работать с прессой, организовывать процесс распределения гримерок (и делать так, чтобы артисты не поубивали друг друга при этом) и защищаться перед Союзом Архитекторов РФ, уверенным, что вы сносите историческое наследие и проч. А вам, как РМу, и без этого будет чем заняться.

Важно понимать, что управление изменениями в данном контексте предполагает работу именно с изменениями в компании, а не с изменениями в проекте. За изменение объема, сроков и бюджета по-прежнему несет ответственность РМ, а не Change Manager!

Чем занимается Change Manager

Конкретный список задач менеджера по управлению изменения, конечно, зависит от проекта. Важно составить этот список в самом начале и обсуждать его с кандидатом на эту роль еще на этапе собеседования, чтобы потом не оказалось, что под управлением изменениями вы имеете ввиду сильно отличающиеся вещи.

Например, этот список задач менеджера по управлению изменениями может выглядеть так (но это именно пример из моей практики!):

  1. Оценка потенциальных изменений и разработка и реализация стратегии управления изменениями, которые произойдут в Компании в ходе проекта (например, при масштабном внедрении ERP-системы) и после его завершения на горизонте 3+ лет, адаптация мировых практик управления изменениями под эту конкретную задачу. В теории много чего написано, но в каждом конкретном случае Change Manager должен понимать, что из этого можно и нужно использовать, а что нет. Как и в управлении проектами, в общем-то.
  2. Оперативное управление изменениями: организация процессов взаимодействия со всеми заинтересованными лицами (топ-менеджментом, конечными пользователями, управляющим комитетом, подрядчиками и проч.), разработка сценариев коммуникации при наступлении серьезных рисков в проекте., интеграция различных групп участников проекта и приведение их «к единому знаменателю» при согласовании изменений, фасилитация крупных рабочих встреч с большим количеством участников и проч.
  3. Создание контента для поддержки процесса управления изменениями (как самостоятельно, так и с привлечением подрядчиков): презентаций, планов коммуникаций, опросов, промо-материалов, «мерчендайза» и других материалов для трансформации.
  4. Разработка стратегии обучения (тренингов) для всех групп стейкхолдеров и ее претворение в жизнь: организация подготовки программ и тренинговых материалов, поиск и найм подрядчиков, формирование групп и проч.
  5. Внутреннее и внешнее продвижение проекта и его выгод для компании: регулярные коммуникационные сессии, рассылки, публикации на внутренних и внешних ресурсах, активности для привлечения внимания к проекту (например, деловые игры, конкурсы) и проч., работа с ключевыми стейкхолдерами для “покупки” проекта и поддержания к нему интереса, работа с “видением” проекта, проработка бизнес-кейсов.
  6. Работа в тесном взаимодействии с руководителем проекта и командой проекта, в том числе участие в разработке системы мотивации участников проекта, определении контрольных точек проекта, работе с рисками, подготовке материалов на управляющий комитет проекта и проч.
  7. Взаимодействие с подрядчиками и другими участниками проекта, включая постановку задач и контроль работы.

Что должен знать и уметь Change Manager

Самое главное – этот человек должен уметь видеть «лес за деревьями», понимать связь между различными частями проекта (системы, инфраструктура, люди) и их влияние на организацию и ее процессы, и учитывать это при принятии решений, просчитывая потенциальные последствия принимаемых решений для компании на 3+ года вперед.

Минимальный необходимый опыт и знания тоже, разумеется, определяются задачами, стоящими в конкретном проекте, и сформулировать их тоже лучше на берегу, чтобы потом не обнаружить, что вы взяли совсем не того человека.

Опять же, пример требований к Change Manager’у из моей практики:

  1. Опыт разработки и реализации стратегии управления изменениями «с нуля» либо опыт проведения крупных организационных изменений в крупной компании.
  2. Опыт организации коммуникаций и обучения для большого количества участников (1000+ человек) разного уровня (топ-менеджмент, руководители подразделений, функциональные эксперты, рядовые пользователи).
  3. Опыт в 3+ лет работы в роли руководителя проектов / менеджера по изменениям / менеджера по постоянным улучшениям в той области, в которой реализуется проекта (например, внедрение ERP-систем) либо в области проведения организационных изменений.
  4. Базовое знание проектной методологии (РМВОК), теории управления изменениями (например, на базе стандарта Association of Change Management Professionals), концепции постоянных улучшений (Continuous Improvement) и готовность ответить своими словами, зачем нужно управление коммуникациями без «эээ, надо подумать».
  5. Теоретические знания и опыт практического применения технологий фасилитации и технологий влияния.

Необходимые личные качества:

  1. Отличные коммуникативные навыки, т.к. в этой роли придется не просто много, а очень много общаться.
  2. Умение «строить отношения» с людьми и влиять на них.
  3. Ответственность, а именно – понимание, что от человека ожидают конкретных результатов, влияющих на бизнес-процессы всей компании. Если есть какие-то препятствия для достижения этих результатов – нужно уметь вовремя эскалировать этот вопрос на правильного человека, а не ждать, пока он станет проблемой в проекте.
  4.  Способность быстро учиться новому.
  5. Умение говорить и грамотно писать внятные документы на языках, которые используются в проекте как базовые (обычно это английский, но мало ли), опыт работы в распределенной среде.
  6. Умение быстро переключаться между задачами.
  7. Проактивность, настойчивость и умение добиваться результата.

Все остальное необязательно, но отлично, если у кандидата есть что-то из перечисленного:

  1. Опыт ведения контрактных отношений и навыки управления подрядчиками.
  2. Образование или пройденные курсы в области внутренних коммуникаций и пиара.
  3. Опыт использования MS Project, Trello, Kanban-досок

В отдельных случаях, когда проект не просто большой, а очень большой, Change Manager может быть не один, это может быть целая команда.

Расскажите, у вас был опыт привлечения такой роли на проект? Как впечатления? Что можете добавить к посту?

На кофе и новые материалы для читателей блога :)

Источник: https://upravlenie-proektami.ru/change-manager-ili-menedzher-po-upravleniyu-izmeneniyami-kto-eto-i-zachem-on-nuzhen

Менеджер по изменениям: что он должен уметь?

Новая профессия: специалист по управлению изменениями

Марина Омельченко

Могут ли глобальные изменения бизнеса внедряться без боли и линчевания персонала? Да, если перемены проводит коуч-лидер.

Рынку от вашей компании ничего не нужно, кроме ваших преимуществ. Вы можете продать только их, все остальное рынок купит у конкурентов. С понимания этого циничного факта начинаются изменения. Все остальные решения, типа, «немного подстругаем структуру для экономии», или «введем красивые должности» – игры разума управления. Они вне темы статьи.

Ценности рынка меняются очень часто, но система не может меняться так часто.

Она должна быть адаптивна и правильно спроектирована, чтобы постоянно получать сигналы рынка и оценивать их прибыльность для компании с учетом затраченных ресурсов; трансформировать отфильтрованную ценность в продукт или услугу, а еще круче – создавать ценность для рынка. То есть проходимость новых идей в системе должна быть идеальной:

  • Бизнес-модель, которая ориентируется на целевой рынок компании.
  • Оргструктура с четко понимаемым функционалом и квалификацией кадров.
  • Мотивация и полномочия сотрудников, нацеленных на развитие.
  • Культура компании и ее ориентированность на изменения и обмен идеями.

Основа и культуры и информационных потоков – люди. Персонал должен быть настроен на постоянное развитие вместе с компанией – понимать свою значимость в этом процессе и оценивать свой вклад. Поэтому такой компании нужен менеджер по изменениям, который настраивает ее на ритм изменений, умеет работать и с людьми, и с информационными данными.

Задачи менеджера по изменениям

Коуч-лидерство отличается от других методов проведения изменений. Основная его суть – настроить персонал на работу в ритме постоянного движения, научить людей связывать изменения на рынке с ролью сотрудников в росте компании. Например, роль b2b в мире изменилась.

Из поставщиков сырья этот формат превратился в поставщика идей для клиентов b2c. То есть, чтобы продать ингредиенты своему клиенту, нужно сначала продать ему преимущества готового продукта.

А значит технологи – разработчики b2b-продукта – должны знать, какие ингредиенты в нем каким драйверам выбора товара с полки соответствуют. И если вы показываете значительную роль технологов в этом процессе, вы включаете их желание создавать.

В этом случае цели им ставятся не на уровне задач с описанным алгоритмом, а на уровне описания изменения рынка, целей по разработкам и совместному поиску решений в рамках воркшопа.

Тогда энергия сопротивления переходит в энергию раскрытия внутреннего потенциала людей и в созидательную атмосферу партнерства внутри компании. Коуч-лидерство на первое место ставит потенциал людей и вовлечение их в процесс изменений. Тем, кто пропагандирует микроменеджмент, недоверие к людям и свое кредо «Мы все друг другу подчиненные братья и сестры», это будет не по душе.

Основные роли менеджера по изменениям или коуч-лидера

  • Готовить план изменений на базе стратегии и оценивать ресурсы.
  • Вовлекать персонал в процесс реформ и мотивировать на бросок вперед.
  • Обучает необходимым навыкам по описанию процессов и аналитике.
  • Отвечает за результат проекта изменений.

Менеджер по изменениям должен понимать, что рыночная ценность должна монетизироваться при минимальных затратах внутренней системы компании и обеспечивать эффективное движение в среде рынка. Все противофазы развития, которые снижают скорость или сжигают энергию, нужно нейтрализовать.

Противовесы по запуску новинок для расчета эффективности должны иметь четкие правила и вводные. Например, параметры финансового отдела по ROI или другие требования к кейсам, которые снимают с финансистов мантию власти генерального директора.

Аналогичны и условия для внутренних аудиторов: они должны помогать оптимизировать систему, которая их кормит.

В точках сопротивления энергию нужно перевести из противофазы в нужный вектор. Для этого нужно уметь работать с лидерами мнений и проанализировать карту, где функциональным целям не хватает полномочий, ресурсов или знаний.

Возможно, композиция кадров в генерирующих инновации отделах не правильная. Например, генераторы являются еще и аналитиками и инсталляторами, что им не свойственно.

Это может снижать функцию генератора и останавливать процесс внедрения.

Пример схемы для компании с целью инновационного преимущества. Она должна быть живой, ее нужно постоянно оттачивать до оптимальной формы – целевого уровня прибыли. Помните о гидробионике!

Полномочия и ресурсы

Для проведения реформ менеджеру по изменениям необходим статус, соответствующий по уровню полномочий и доступу к информации первой линии менеджмента. Он не должен опускаться на оперативный уровень и застревать на функциональных заданиях для сотрудников, хоть он и играющий тренер. Его роль – контролировать движение по «главной дороге» до целевых показателей.

Работу второстепенных направлений выполняет ассистент. Он организует график собраний и оповещения, ведет протоколы, следит за статусом выполнения заданий к указанной дате, готовит данные по динамике целевых показателей в необходимом формате, отслеживает даты информации для внутреннего PR (о роли внутреннего PR – ниже).

Простое отслеживание выполнения заданий и доведения процессов до цели творит чудеса. В противном случае движения вперед не будет. Поддержка со стороны руководства обязательна. Иначе сотрудники не примут полномочия нового в компании человека. Приоритетность заданий менеджера по изменениям должна быть максимально высокой для всех сотрудников.

Кроме ассистента, который снижает силу трения с существующим персоналом, необходим специалист из состава сотрудников, который будет описывать процессы.

Как при восхождении в альпинизме, нужна постоянная коммуникация с лидером через внутренний PR. Менеджер по изменениям проводит собрания-отчеты с описанием достижений и плана на следующий период.

Специалист по PR организует общие проекты для противофазных по духу отделов, конкурсы, семинары, объявляет благодарность за ценные советы и идеи, размещает статьи о лучшем опыте, разоблачает сплетни.

Ориентиры для путевой карты

Чтобы наметить путь, нужно определить усилия, которые необходимы, чтобы его пройти. Прежде чем строить план изменений, все это нужно оцифровать. Какая аналитика понадобится?

  • Анализ целевых рыночных показателей. Насколько они адекватны текущей позиции компании на рынке? Какова емкость ценности рынка? Здесь нужна помощь маркетолога, но с объективными оценками. Полезно проверить данные из внутренних и внешних источников, поговорить с сотрудниками, с клиентами, с поставщиками.
  • Оценка финансовых показателей с учетом KPI сотрудников, которые за них ответственны.
  • Оценка ресурсов.
  • Анализ бизнес-модели существующей и бизнес-модели, необходимой для достижения целей. Важно провести анализ бизнес-моделей всех единиц бизнеса, их эффективность.
  • Оценка корпоративной культуры по спиральной динамике Бека и Кована. Где находится компания, куда она должна прийти? Какими методами вы это намереваетесь делать, какие проблемы могут возникнуть с персоналом? Присутствует ли в компании инновационная культура, атмосфера правды? Каков уровень доверия руководству? Каков стиль управления? Совпадают ли ценности компании с ценностями сотрудников?
  • Выявление точек противофаз, которые съедают энергию развития. Например, усилия маркетинга по новинкам в противофазе целям отдела продаж по снижению дебиторской задолженности и целям производства по снижению количества ассортиментных позиций на линии. Нужно понять, в каких точках происходит отток энергии, в чем разногласия. Мотивация, уровень видения вопроса, ресурсы, полномочия, вес в иерархии компании? Из сопротивления в большинстве случаев можно создать объединение единомышленников, нужно только правильно сделать определенные настройки и вдохновить на цель.
  • На кого можно опереться? Есть ли линейка менеджмента, которая обладает уважением сотрудников? Кого можно выдвинуть на повышение? Обладают ли эти люди достаточным уважением и профессионализмом?
  • Итоговая оценка целевых показателей относительно ресурсов. Вы сводите аналитику для понимания слабых и сильных мест в движении к цели. Это детская, но непростая задача про капусту, волка и козленка. Только капуста в ней – это деньги и все остальные активы, волк – негативное воздействие на усилие и ресурсы, агрессия рынка, негативные для отрасли тренды, конкуренты, риски, убытки; козленок – потенциальная ценность рынка. Нужно понять, как сбалансировать их влияние друг на друга в период роста. Нужно оценить уровень рисков, возможность их возникновения, и их влияние на процесс.
  • Кроме финансовых показателей нужно оценить, сколько времени проходит от предложения продукта клиенту до получения денег. Важно сделать схему процесса и выделить точки, в которых его можно оптимизировать и ускорить. Это сразу даст хорошие результаты по прибыльности.
  • Кадровый потенциал. Какова существующая квалификация сотрудников по целевым функциям? Ответ оформляется в формате сводной матрицы управления талантами: сколько сотрудников с высоким потенциалом и результативностью, кто и какие функции выполняет, кто кандидаты на увольнение. Данные предоставляют HR-менеджер и руководитель анализируемого отдела. Чтобы разобраться в схеме взаимодействия сотрудников, проанализируйте функциональную матрицу: основные действия по функциям, которые поддерживают ценностные цели; распределение функций между инициатором, исполнителем, согласующим. Эта матрица поможет понять, какие поля клиентского сервиса и обязательных функций не закрыты существующими кадрами, у каких важных функций слабая координация и поддержка.
  • В идеале в процессе изменений нужно внедрить систему сбалансированных показателей (BSC Balanced Scorecard) с ориентацией на прибыльное развитие, непрерывные изменения, связанные с миграцией ценности рынка. На практике будет здорово, если вы внедрите хотя бы лайт-вариант этой системы, так как он очень ресурсозатратный на фоне ограничения по времени.
  • Производство (если есть). Проанализируйте возможности производства, гибкость по отношению к разным видам ассортимента или фиксированность на нем, риски, мощность относительно плановых запусков.
  • Оценка бюджета на инновации и изменения.
  • Оценка нематериальных активов – имиджа компании, силы брендов и других.
  • Ответ на вопрос, как вы будете действовать, чтобы преодолеть сопротивление изменениям со стороны старой и новой команды.

План изменений и его анонсирование

На этом этапе у менеджера по изменениям уже есть схема необходимой бизнес-модели, известна стоимость внедрения изменений с аргументацией, описана организационная структура и функциональные показатели эффективности, есть список основных процессов для закрепления каркаса системы в компании, составлен тайминг проведения изменений с указанием основных вех и ответственных за процесс.

Все это согласовывается с руководством. И в первую очередь анонсируется руководителям функций / департаментов.

Нужно четко донести общую цель компании до всех руководителей департаментов и выделить ряд изменений, которые они должны провести. Пути достижения цели могут быть найдены в процессе функционального воркшопа.

Даже если сотрудники не задают вопросов, они у них будут. Попросите их описать свои рабочие цели, чтобы не оставалось разрывов понимания.

Проведите семинар с руководителями функций о постановке целей сотрудникам.

Обычно на поверхность выходят банальные оплошности: неумение ставить задачи четко и понятно, мотивировать сотрудника с учетом его целей и ценностей; отсутствие обратной связи по целям и система подведения промежуточных итогов.

Вас может удивить и тот факт, что не все руководители отделов умеют составлять карту движения к цели, с разбивкой на промежуточные результаты и оценивать ресурсы.

После презентации для первой и второй линейки менеджмента вы анонсируете план сотрудникам на языке их личного вклада.

Ответы на сложные вопросы находятся путем симуляторов или в виде воркшопов, бесед.

Менеджер по изменениям ведет сотрудников к ответу наводящими вопросами о необходимых изменениях на уровне компании, в каждом департаменте: «Что вам нужно сделать в этой ситуации? Каким должен быть результат? Чего вам не хватает для достижения?».

Сотрудники сами предлагают план и график изменений. С одной стороны, это «создание условий с прогнозируемым результатом», по Ицхаку Адизесу. С другой стороны, это позволяет персоналу стать ответственным за свои решения и за результат.

Нужно понимать, что люди боятся изменений. Поэтому приглашайте их к обсуждению, провоцируйте дискуссии, выявляющие скрытое недовольство, приучайте переводить эмоциональные выпады в аргументированные вопросы.

Часто в российских компаниях люди боятся высказываться, потому что стиль управления в этих компаниях не располагает к равному обсуждению.

Например, на одном из собраний по анонсированию изменений на вопрос о неудобной спецодежде руководитель заявил: «Если мы захотим, сошьем кольчуги и заставим вас их носить».

И в этом – современная действительность, которая не позволяет перейти на другой уровень развития.

Проведение изменений в компании – сложный процесс. Менеджер по изменениям должен обладать не только хорошим аналитическим инструментарием, но и умением интуитивно понимать людей.

Можно все правильно рассчитать, но споткнуться на корпоративной культуре, и всего лишь потому, что вы не видите между строк.

В итоге так вы рискуете не только провалить проект, но и поломать структуру существующей эффективности.

Смысл лидера изменений – вызвать доверие к реформам своим поведением, профессионализмом и умением держать слово. Главный инструмент при этом – мотивировать причастность к процессам в компании и помощь им действовать на этом пути. Как говорят, человек способен преодолеть любые трудности, если верит, что в этом есть смысл.

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/menedjer-po-izmeneniiam-chto-on-doljen-umet-5aeb2829a815f19a06c03c99

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: