Оценка должности. Способы выбора и ранжирования критериев для анализа поведенческих характеристик.

Содержание
  1. Оценка работы персонала: цели, методы и этапы оценки
  2. Критерии оценки персонала предприятия
  3. Подходы к оценке работы персонала
  4. Методики оценки компетенций сотрудников
  5. Методы оценки результативности
  6. Этапы проведения оценки персонала предприятия
  7. Анализ результатов
  8. Оценка персонала
  9. Что это такое Оценка персонала
  10. Критерии оценки персонала
  11. Виды оценки персонала
  12. Индивидуальные методы оценки персонала
  13. Групповые методы оценки персонала
  14. Ассессмент центр в оценке персонала
  15. Сравнительная характеристика методов оценки персонала
  16. Факторы, влияющие на оценку персонала
  17. В чем польза оценки персонала в организации
  18. Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности
  19. Оценка должности критерии Знания и Умения
  20. Оценка должности критерии В. Второй уровень
  21. Оценка должности критерии С Третий уровень
  22. Оценка должности критерии Е Пятый уровень
  23. Оценка должности критерии F Шестой уровень
  24. Оценка должности критерии G Седьмой уровень
  25. Оценка должности критерии H Восьмой уровень
  26. Оценка персонала, сравнение методов
  27. Определение потребности в оценке персонала
  28. Преимущества оценки для компании:
  29. Преимущества оценки для сотрудника:
  30. Место оценки персонала в процессе управления персоналом:
  31. Внедрение системы оценки персонала в компании
  32. Ошибки и сложности при внедрении системы оценки

Оценка работы персонала: цели, методы и этапы оценки

Оценка должности. Способы выбора и ранжирования критериев для анализа поведенческих характеристик.

· выявление уровня профессионализма и качества работы: сильных и слабых мест сотрудников;

· вычисление соотношения между затратами на содержание специалиста и объемом выполненных работ: выгодно ли содержать данную штатную единицу;

· оценка потенциала персонала: можно ли выдвинуть специалистов на руководящие должности без найма и обучения людей со стороны;

· выявление рабочего поведения сотрудников и функции каждого из них в коллективе: способен ли он проявлять себя как личность либо выступает командным игроком;

· формирование механизма мотивации и направлений развития персонала.

Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом.

Комплексный подход к оценке работы персонала и использование принципиально разных методов направлены на определение соответствия множеству показателей и критериев.

Некоторые аналитические системы переняты из зарубежной практики, и зачастую администрация предприятия сталкивается со сложностями в их реализации. Поэтому оценку персонала рекомендуется проводить с участием квалифицированных консультантов.

Критерии оценки персонала предприятия

Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.

Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.

Критерии оценки персонала должны быть:

· объективны;

· достижимы;

· прозрачны;

· гибки;

· динамичны;

· соответствующими выполняемой работе;

· мотивирующими на достижение результатов;

· связаны с приоритетными результатами деятельности.

Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:

· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.

· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.

Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.

Подходы к оценке работы персонала

Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.

Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:

– матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;

– система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;

– анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;

– методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;

– групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.

Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:

– метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);

– ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;

– метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.

Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:

– метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;

– система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.

Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.

Методики оценки компетенций сотрудников

Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:

– экономии рабочего времени и заработной платы;

– снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.

На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.

Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.

· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков.

Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей.

Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.

· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:

подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;

разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;

процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.

Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.

· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.

· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы.

Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью).

Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.

· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.

· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).

При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания.

Методы оценки результативности

Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.

Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные).

Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности.

Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице.

Для всех показателей задается три уровня эффективности:

– база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;

– норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;

– цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.

После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).

Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются.

Получается средний коэффициент результативности работника.

Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.

Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.

Этапы проведения оценки персонала предприятия

Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.

1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.

2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия.  Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.

3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.

4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.

5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.

Анализ результатов

Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:

· количественный: сопоставление полученных работником по каждому критерию;

· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;

· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;

· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.

Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.

Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.

Источник: https://www.zis.by/publications/tseli-metody-etapy-provedeniya-kompleksnoy-otsenki-personala

Оценка персонала

Оценка должности. Способы выбора и ранжирования критериев для анализа поведенческих характеристик.

В условиях работы в высококонкурентной среде любой руководитель стремится использовать все ресурсы, чтобы непрерывно совершенствоваться и достигать высоких стандартов в работе. Добиваться результатов в бизнесе сложно без крепкой команды хорошо подготовленных специалистов.

Чтобы эффективно управлять качеством персонала, руководству нужно его оценивать. Критерии и виды оценки сотрудников могут различаться – они зависят от области деятельности и размера компании, имеющихся кадровых проблем, поставленных перед компанией задач.

Что это такое Оценка персонала

Оценка персонала – это тщательный анализ профессиональной компетенции, деловых и индивидуально-типологических характеристик работников организации.

Корректно проведенная оценочная процедура позволяет руководителю выявлять у своих подчиненных сильные и слабые стороны, чтобы иметь объективную оценку его потенциала. Тестирования помогают оценить вклад конкретного человека в развитие бизнеса и делать выводы о целесообразности его продвижения.

По итогам тестирования руководитель может принимать организационные решения (о зачислении на должность, о продвижении по служебной лестнице, переводе в другое подразделение, об увольнении), делать выводы о целесообразности обучения, развития и т.д.

Процедура тестирования важна также для самого работника. Она позволяет увидеть реальную картину своего уровня и позиции в трудовом коллективе, даёт новый стимул для обучения и развития, открывает возможности для карьерного роста.

Критерии оценки персонала

Чтобы получить правдивую информацию, нужно сначала определить параметры, по которым работники будут оцениваться, т.е. ввести критерии. Для каждой организации будут свои критерии, отражающие характер её работы, традиции, уровень существующей кадровой политики.

Есть критерии, отражающие общие позиции, одинаковые для всего кадрового состава, и специфические, характеризующие конкретное рабочее место или должность.

Есть несколько групп критериев, которые с небольшими поправками будут актуальными для любого предприятия:

  • Профессиональные критерии. Они включают описания профессиональных знаний, навыков, опыта аттестуемого, уровня его квалификации, производительности;
  • Деловые критерии. В эту группу включены ответственность, добросовестность, организованность, трудовая дисциплина, пунктуальность, предприимчивость, личная инициатива;
  • Морально-психологические критерии. Сюда включены описания, оценивающие честность, готовность к самокритике, справедливость, эмоциональная стабильность;
  • Специфические критерии. Они образованы на базе имеющихся у человека свойств личности и отражают состояние здоровья, отношение коллег в коллективе, черты характера.

Только от самой компании зависит, какие критерии будут определяющими, а какие – второстепенными. Универсальных рекомендаций тут не существует.

Виды оценки персонала

Различают разные виды оценки персонала:

По занятости:

  • Соискатели тестируются на вакантную должность при найме сотрудников,
  • Проводится текущая оценка, связанная с аттестацией персонала.

По планированию штата:

  • Плановая. Необходима для составления четкого представления о возможностях сотрудников при планировании новой стратегии работы предприятия в рыночных условиях,
  • Разовая. Актуальна, если есть нужно сделать анализ качеств сотрудников перед принятием управленческого решения, например, о сокращении штата.

По способу проведения:

  • Ручная (предполагает личное взаимодействие аттестуемого и эксперта),
  • Автоматизированная (различные тестирования с автоматическим подсчетом баллов).

Индивидуальные методы оценки персонала

Различают индивидуальные и групповые методики оценивания.

Первые связаны с анализом индивидуальных характеристик аттестуемых. Применяются следующие методики:

  • Анкетирование, интервьюирование;
  • Анализ знаний, навыков с помощью деловых, ролевых игр, кейсов, воспроизводящих реальные ситуации в практической деятельности;
  • Психологическое тестирование (опросники Айзенка, Кэттела, Элерса, Розенцвейга и др. для создания психологического портрета личности аттестуемого),
  • Анализ пристрастий, отрицательных черт характера и вредных привычек сотрудника (через наблюдение за его поведением в нерабочей обстановке, когда человек расслаблен),
  • Анализ информации о человеке, полученной от начальника и сослуживцев с бывшего места работы,
  • Анализ информации от друзей, знакомых, соседей, родственников и т.д.

Предложенный список методов нельзя назвать исчерпывающим. Эти и другие методики могут применяться в разных комбинациях.

Групповые методы оценки персонала

Эти методики основаны на сравнении эффективности работы сотрудников внутри предприятия. Чаще других находят применение:

  • Метод шкалирования рейтингов. Базируется на сравнении баллов, показывающих выраженность проявления той или другой черты. Достаточно удобнен и практичен, поскольку не сопряжен с большими издержками. Недостатком методики является субъективизм оценщика. Для исключения субъективизма баллы шкалы сопровождаются детальным объяснением;
  • Метод альтернативного ранжирования. Все аттестуемые сотрудники по каждому показателю выстраиваются в ранжированный ряд (от самого лучшего к наихудшему). Суммарный (общий) балл каждого сотрудника получается суммированием отдельных рангов. Среди недостатков методики – субъективность оценивания, невозможность определить качественную дистанцию между двумя оцениваемыми субъектами;
  • Метод анкет. Оценщику дается список возможных черт образа сотрудника. Оценщик рассматривает наличие/отсутствие характеристик у человека и выделяет нужный вариант;
  • Метод парного сравнения. Предполагает последовательное сравнение аттестуемых друг с другом по ряду показателей. Затем проводится подсчет случаев, когда каждый работник оказался лучшим в паре. На базе полученной информации рассчитываются рейтинги в группе;
  • Метод заданного распределения. Оценщики относят работников к какой-либо категории в пределах фиксированных квот (к примеру, 20% отличных 30% – хороших, 40% – удовлетворительных, 10% – низких). Методика удобна, экономична, исключён риск получения большинством работников высокого рейтинга;
  • Метод управления по целям. Перед работником ставится конкретная цель, которой он должен добиться за заданный период. Методика основана на использовании объективных критериев, например, объема продаж, числа рекламаций.

Ассессмент центр в оценке персонала

Ассессмент центр (от англ. assessment center) – методика комплексной диагностики моделей поведения работников путем их «погружения» в различные смоделированные деловые ситуации, близкие к реальным. Сегодня ассессмент-центр признается экспертами одним из самых перспективных методов оценки работников.

Аттестуемым предлагается сделать ряд упражнений, где они могут проявить важные для конкретной организации умения и навыки.

Наблюдатели-эксперты фиксируют особенности поведения испытуемых и определяют, насколько действия каждого участника соответствуют оцениваемой компетенции.

В процедуре участвуют 5-10 человек, она может продолжаться от 1 до 3 дней. После процедуры комиссия решает, насколько каждый работник соответствует занимаемой должности.

В роли экспертов выступают специалисты кадровых агентств или сотрудники HR-службы самого предприятия.

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

Выбранный метод оценки персонала на предприятии должен гарантировать максимальную объективность измерения. В методике оценки важно соблюдение следующего условия – детального описания возможных состояний показателя для снижения риска субъективности оценок.

Выбор конкретной методики зависит от характера деятельности предприятия, особенностей корпоративной культуры, психологического климата в команде, даты последней оценочной процеды и многих других факторов.

При выборе оценочной методики важно обозначить цель процедуры. Важны характер деятельности аттестуемого и ступень адаптации, на которой находится сотрудник. Стоит также учитывать возможную частотность процедуры – оценивать, например, производительность труда можно в любое время, а проводить аттестацию – не чаще, чем раз в 1-3 года.

Факторы, влияющие на оценку персонала

Среди факторов, которые стоит учитывать при подготовке и проведении аттестационных мероприятий, основными являются следующие:

  • Особенности корпоративной культуры (цели, задачи, ценности компании, национальные и культурные особенности, стиль управления, система коммуникаций). К примеру, в организации с авторитарным стилем управления не будут эффективны методики, основанные на получении обратной связи;
  • Нормативная база (законодательные и нормативные документы);
  • Размер организации, качественный состав и возраст сотрудников. Так, для оценки работников производства неэффективно использовать методы, подходящие для менеджеров. При тестировании возрастного коллектива не нужно требовать от аттестируемых поведенческой гибкости – это спровоцирует сопротивление;
  • Уровень текучести кадров;
  • Сезонность бизнеса (брать в расчёт время пиковой нагрузки, время простоя).

В чем польза оценки персонала в организации

Итоги оценочных мероприятий нужно систематизировать и структурировать, чтобы получить картину реального положения дел с трудовыми ресурсами в компании. Оценочные мероприятия позволяют:

  • Улучшить имидж компании. Организация мероприятий по оценке персонала свидетельствует о развитой кадровой политике организации, о следовании нормам международной практики;
  • Укрепить корпоративный дух сотрудников организации;
  • Провести ревизию кадров, определить подготовку сотрудников;
  • Установить, насколько квалификация персонала отвечает стратегическим целям компании;
  • Установить адекватные размеры вознаграждения с учётом вклада сотрудника в деятельность предприятия;
  • Определить для каждого работника зоны ответственности, отвечающие его должностным обязанностям;
  • Оптимизировать ротацию (перестановку) персонала;
  • Сделать более организованной работу с персоналом, обеспечить повышенное внимание «зонам риска» в кадровой политике;
  • Повысить мотивацию персонала к труду, повысить продуктивность работы.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

При планировании оценочных мероприятий следует грамотно выбрать оптимальный метод, адекватный целям и задачам, которые стоят перед руководством компании. При реализации выбранной методики возможны следующие сложности:

  • Несоответствие оценочной методики степени зрелости организации;
  • Негативное отношение к практике оценочных мероприятий со стороны персонала;
  • Оценка личных качеств сотрудников без учета профессионального уровня;
  • Формальный подход (когда менеджеры обеспечивают плохую обратную связь, а работники не умеют ее воспринимать) и др.

При подготовке оценочной процедуры важно помнить о «цене вопроса» – это позволит эффективно применять ресурсы, поскольку рабочее время и моральное состояние работников выступают главными стратегическими ресурсами любой организации.

Внедрение оценочных мероприятий – серьезный шаг, который позволит руководителю оценить личный вклад каждого работника в развитие бизнеса и оптимизировать деятельность компании для более продуктивной работы.

Источник: https://DailyPersonal.ru/articles/ocenka_personala/

Оценка должности критерии Знания и Умения

Оценка должности. Способы выбора и ранжирования критериев для анализа поведенческих характеристик.

Оценка должности критерии22.10.2018Грейдирование Оценка должностей

Оценка должности – это то, что делает много шума из ничего. Это не техническая работа. Это анализ должности. По линии оценки можно прочитать специфику должности и ее функционал.

Читаешь оценку должности и видишь четкую картину — какова сущность должности. Поэтому, при оценке должности, прежде всего внимательно читаем описание должности. При этом, часто ловишь себя на мысли что хочется добавить что-то свое, не свойственное должности.

Будьте внимательны — читаем только описание должности, тогда все будет «ОК!».

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Важно! Мы никогда не рассматриваем должность в отрыве от контекста. При оценке должности нам нужно знать суть должности, чем она занимается. В какой структуре она находится, с кем взаимодействует, какие у нее полномочия и т.д. У компаний контекст процессов может быть разным, и мы всегда смотрим на должность в рамках контекста.

Обратите внимание – мы говорим в этом разделе только про специальные знания и умения при требовании к позиции! Это технические (профессиональные) специальные знания.

Важно! Еще одно дополнение. Чем ниже мы движемся по шкале «Знания и умения», тем сложнее разделить должность и человека (об этом мы расскажем чуть ниже).

Итак, как мы и говорили — это первый фактор в оценке должности. Он используется для определения суммы знаний и умений, необходимых для выполнения работы в должности. Это совокупность всех знаний и навыков, опыта (независимо от способа их приобретения), необходимых для выполнения должностных обязанностей на стандартном уровне.

Нам не важно, каким образом приобретены эти знания и умения. Это может быть серьезное образование, либо это отсутствие образования, но компенсируемое опытом. И в рамках требования позиции, и для выполнения функционала этого будет достаточно. Для нас важно выполнение обязанностей на стандартном уровне (должность должна выполнять функцию на 100%).  Мы говорим именно про должность.

Человек может чего-то не до выполнять, чего-то не знать.

Знания и умения имеет три критерия: практические (специальные знания и умения), управленческие знания, умения и навыки общения. Это важный фактор в оценке должности, так как он является стартовым и определяет всю линию оценки. В этой статье мы поговорим о специальных знаниях и умениях.

Чтобы человек мог выполнять свою работу, он должен обладать знаниями, умениями и навыками. Специальные знания могут характеризоваться как шириной, так и глубиной. Например, специалист может иметь очень глубокие знания в вопросе и быть экспертом.

Или генеральный директор обладает очень широкими знаниями, но не обязательно имеет глубокие экспертные знания. Нет знаний очень широких и очень глубоких. Не важно, насколько часто применяет должность знания и навыки. Широкие и глубокие знания могут быть сравнимы. Мы не учитываем как часто должность использует эти знания.

Мы оцениваем уровень специальных знаний, который необходим должности.

Итак, давайте разбираться, как построена оценка критерия «Знания и навыки».

Это базовые знания, которые приобретаются после несложных инструкций, за короткий срок времени через объяснения. Мы что-то объяснили и человек может воспользоваться этими знаниями.

Мы вышли на улицу, взяли первого попавшегося человека и объяснили, что и как нужно делать и он выполняет функцию должности ?. Это элементарные знания и навыки (понимание инструкций, что нужно делать). Какие это должности? Это курьеры, уборщицы.

Одна особенность – должность должна знать язык (иначе она (он) не поймет инструкции J)

Оценка должности критерии В. Второй уровень

Знания и навыки приобретаются в течение определенного времени (до месяца). Это очень прикладные знания. Здесь важен практический навык и прикладные знания. Чаще всего — это обучение на рабочем месте, а именно что и как нужно сделать.

Это рутинные повторяющиеся операции. Как например: работа с оборудованием, которое имеет одно назначение (копировальная техника). Должность может внести небольшие изменения в настройки и все.

  На этом уровне, например оказывается оператор копировальной техники.

Оценка должности критерии С Третий уровень

Знания практических методов, а так же процессов и процедур компании. Этот уровень, как правило, занимают сотрудники, имеющие образование колледжа.

Должность должна знать практические методы выполнения работы или должна уметь выполнять сложившиеся практики выполнения работы в компании.

Например, соотнесение счетов, делопроизводство, умение работать со специализированным оборудованием (легкая, пищевая промышленность и т.д.). Это тоже прикладные знания.

Это углубленные (зрелые), но практические знания. Здесь уже должен быть глубокий опыт работы, но пока это всё еще прикладные знания и умения. Это должности, которые приближаются к должностям профессионалов (экономистов, юристов и т.д.)

На это уровне должности должны хорошо знать, что делать и как делать. Но от них не требуется ответа на вопрос – почему это надо делать так, а не иначе. На этот вопрос отвечают должности с уровня «Е».

На уровне «D» должность может опытом компенсировать нехватку образования. Это важно! Должности на этом уровне имеют очень прикладные, но широкие знания. Но важно не только знать, но и оперировать. Должность оперирует широкими процедурами. На этом уровне идет компенсация опытом. Как правило, — это знания специалистов-универсалов (обладающих знаниями в различных прикладных областях).

Оценка должности критерии Е Пятый уровень

Здесь есть четкое, фундаментальное разделение. Это уже профессиональные знания – это академическое образование. Важно! Это обязательное требование.  Эти знания требуют понимания теоретических концепций. Они должны ответить на вопрос – а почему это так.

На этом уровне должности оперируют концепциями, они высказывают определенные суждения. Они понимают и могут объяснить почему и что происходит.  Должности на этом уровне читают и понимают профессиональную литературу.

Какие должности относятся к этому ровню? Например, это должность финансового аналитика или врача.

Оценка должности критерии F Шестой уровень

Глубокие профессиональные знания. Это глубокие эксперты своей области или обладают широкими знаниями в нескольких отраслях и областях.

Эти должности могут не просто высказывать определенные концепции, но и предлагать другие варианты решения, выполняя которые можно достичь лучшего результата, чем ранее. По-другому можно сказать так: должности критикуют и создают новое качество.

 Они могут существенно и качественно повлиять на смежную область. Например, должности очень хорошо знают конструкторские решения продукта и могут повлиять на изменения стратегии продаж в организации.

Это должности, которые не просто читают профессиональную литературу, они могут поспорить о том, что написано в профессиональной литературе. Они хорошо оперируют концепциями. Но сложить свои знания в стройную концепцию пока не могут. В практике это может быть старший эксперт, которых единицы в организации.

Оценка должности критерии G Седьмой уровень

Выдающиеся профессиональные знания. Они уникальные и очень широкие. Должности могут создавать собственные концепции. Это обычно первые лица очень крупных организаций. На них ориентируются все в организации. Поэтому, как мы говорили раньше, на таком уроне должности начинают сливаться с личностью.

Эти должности, как правило, оказывают существенное влияние на мировые события. Это президенты огромных корпораций.

Оценка должности критерии H Восьмой уровень

Их уже цитируют. Они работают в мировом масштабе. Их не будем описывать.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения. Проводим обучение по вопросам грейдирования должностей и вознаграждению. За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Свобода действий. Это, пожалуй, самый важный критерий из трех. Он рассматривает степень контроля должности и показывают ограничение самостоятельности деятельности должности.

Решение вопросов — это второй важный фактор в оценке должности при грейдировании должностей. Должность в организации существует, чтобы решать какие-либо проблемы, вопросы. И этот критерии позволяет оценить какие вопросы решает должность.

Процесс грейдирования — это распределение должностей по уровням. По сути это формирование сетки (матрицы) должностей. Как не допустить ошибку?

По сути профиль должности – это соотношение между значениями факторов решения вопросов и ответственность. Он показывает отличие факторов друг от друга и является сутью должности.

Первое, о чем мы поговорим – это о тонкостях этого фактора (управленческие знания и умения). Критерии фактора оценивают как должность должна планировать, управлять, организовать, координировать процессы, ресурсы чтобы получить какой-то конечный результат.

Сам метод оценки должностей, который мы используем, достаточно прост в понимании. При оценке должностей мы руководствуемся тем, что хорошая оценка должностей требует хорошего понимания работы, того – как работа происходит

Меню

Источник: https://highadvance.org/ocenka-dolzhnosti-kriterii/

Оценка персонала, сравнение методов

Оценка должности. Способы выбора и ранжирования критериев для анализа поведенческих характеристик.

Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:

  • Дата последнего оценочного мероприятия
  • Возраст компании
  • Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия
  • Наличие стратегии и миссии
  • Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности
  • Размер компании
  • Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг
  • Социально-психологическая атмосфера в компании
  • Этап работы сотрудников, подлежащих оценке

Определение потребности в оценке персонала

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде.

Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании.

Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Методы оценкиРешенияПреимуществаНедостатки
АттестацияПовышение или понижение размера оплаты труда Перевод на другую должность Увольнение Повторная аттестация

Обучение

Проработанный и испытанный метод По итогам принимаются юридические решения

Коллегиальность в принятии решения

Негативное восприятие сотрудниками, стресс
МВОПересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов

Нематериальная мотивация – звания, грамоты, знаки отличия и пр.

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач Элементы трансляции стратегии компании Элементы обратной связи

Оптимальные временные затраты

Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель)
Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем
PMПересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Составление индивидуального плана развития сотрудника Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника

Включение в кадровый резерв

Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации Тесная связь со стратегией и KPI Трансляция корпоративной культуры через компетенции Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника

Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода

Большие временные затраты Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование

Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей

360 градусовОпределение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития
Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр.
Объективная и всесторонняя оценка Доверие, более открытая обратная связь Учет мнения внешних клиентов

Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)

Оценка только компетенций, но не результатов деятельности Очень высокая степень конфиденциальности Расходы на внешних провайдеров

Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации

Ассессмент ЦентрПодбор кандидатов на руководящие должности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации
Наиболее объективная оценка Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре

Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения

Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения Большие временные затраты на инструктаж

Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества оценки для компании:

  • Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании
  • Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
  • Создание целенаправленно программы развития персонала
  • Мотивация персонала
  • Построение корпоративной культуры
  • Организационное развитие

Преимущества оценки для сотрудника:

  • Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали
  • Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда
  • Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
  • Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно)
  • Возможность профессионального и карьерного роста

Место оценки персонала в процессе управления персоналом:

  • Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения
  • Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале
  • Отбор персонала.

    Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

  • Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы
  • Стимулирование и мотивация труда.

    Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

  • Формирование кадрового резерва и работа с ним.

    Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

  • Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников)
  • Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки
  • Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения
  • Решение о создании рабочей группы

2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:

  • Разработка системы корпоративных компетенций
  • Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии
  • Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
  • Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов
  • Рассмотреть и уточнить должностные инструкции

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5.

Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7. Проведение обучения для персонала.

8. Проведение оценки.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности при внедрении системы оценки

  • Несоответствие метода оценки степени зрелости компании
  • Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
  • Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций
  • Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
  • Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
  • Участие сотрудников в постановке задач минимально
  • Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее
  • Заниженная или завышенная самооценка сотрудников

Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала

Источник: https://constanta.co/blog/sravnitelnyy-analiz-metodov-otsenki-personala

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: