Оценка персонала – это хорошая возможность установить обратную связь с сотрундиками

Содержание
  1. Деловая оценка персонала
  2. Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией
  3. Цели
  4. Задачи
  5. Методы и процедуры оценки персонала
  6. 1. Количественные
  7. 2. Качественные
  8. 3. Комплексные
  9. Критерии деловой оценки персонала
  10. Этапы оценки
  11. Анализ результатов
  12. Пример
  13. Заключение
  14. Организация системы деловой оценки кадров при периодической аттестации, Управление персоналом – Курсовая работа
  15. Выдержка из текста
  16. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:
  17. Список использованной литературы
  18. Обратная связь по итогам ассесмента: как подготовиться участнику — FORMATTA
  19. Обратная связь по итогам оценки строится по чётким правилам и сценариям
  20. Сбалансированность, обоснованность, диалог: принципы обратной связи по итогам оценки
  21. Оценка персонала, сравнение методов
  22. Определение потребности в оценке персонала
  23. Преимущества оценки для компании:
  24. Преимущества оценки для сотрудника:
  25. Место оценки персонала в процессе управления персоналом:
  26. Внедрение системы оценки персонала в компании
  27. Ошибки и сложности при внедрении системы оценки

Деловая оценка персонала

Оценка персонала - это хорошая возможность установить обратную связь с сотрундиками

Управляя людьми, очень важно уметь оценивать их работу, чтобы убедиться, что их профессиональные качества соответствуют требованиям должности и люди справляются со своими обязанностями. Чтобы быть объективным, беспристрастным, лучше использовать готовую систему с методами и критериями, которой и являетсяделовая оценка персонала.

Глобальная миссия, место оценки в системе управления организацией

У любой компании есть цели, и их достижение зависит от эффективности труда сотрудников. Если каждый из них хорошо справляется со своими задачами, компания развивается. Если хоть один какие-то функции не выполняет, рост сдерживается.

Поскольку производительность команды зависит от самого слабого игрока, преуменьшать значениеоценки деловых качеств персонала нельзя, в будущем от этого могут проиграть все.

Таким образом, объективная оценка — это эффективный инструмент управления компанией.

Глобальная миссия оценки — через постоянный мониторинг показателей анализировать характеристики каждого отдельного работника или группы работников, чтобы вовремя выявлять и предупреждать проблемы, которые могут препятствовать развитию организации.

Регулярная оценка руководителю нужна ещё и для того, чтобы:

  • принимать взвешенные решения о вознаграждении работников (например, в виде повышения им заработной платы, начисления бонусов, тем более что это будет мотивировать и их коллег);
  • повышать в должности сотрудников или увольнять (причём при увольнении в связи с несоответствием занимаемой должности у работника возникает меньше вопросов, он сам понимает, с чем не справился, компания таким образом тоже облегчает своё положение: уменьшается риск судебного разбирательства, а если оно всё же случается, легко подтвердить обоснованность решения об увольнении задокументированными данными, полученными после оценки персонала);
  • проверить эффективность методов привлечения и отбора новых специалистов (если большинство из них не справляется со своими функциями, значит, надо что-то менять).

Соответственно, оценка тесно связана со всеми функциями управления персоналом, начиная от подбора, кадрового планирования, заканчивая анализом работы специалистов, их развитием.

Персонал Планирование Систематизация Управление Финансы

Цели

Понимание целей позволяет разработать объективную систему деловой оценки персонала.

  • Информационная цель сводится к тому, что все заинтересованные лица получают достоверные данные о работе специалиста, на основании которых руководитель может принимать взвешенные управленческие решения. Сам специалист понимает, чего от него ждут, и работает эффективнее для улучшения своих результатов.
  • Административная цель заключается в том, что, опираясь на результаты, руководству легче делать кадровые перестановки, принимать серьёзные управленческие решения — повышать или понижать в должности, переводить на другую должность. Кто-то благодаряделовой оценке персонала решается организовать дополнительное обучение для команды.
  • Мотивационная цель достигается уже за счёт проведения оценки, понимание того, что результаты деятельности постоянно мониторятся, само по себе мотивирует людей, подстёгивает повышать эффективность труда.

Главное — чтобы критерии оценки всегда оставались адекватными, а требования понятными, иначе мотивация будет снижаться.

Задачи

Деловая оценка персонала в организации помогает:

  • определить роль каждого сотрудника в данный момент и в будущем (возможен ли его профессиональный рост, продвижение по карьерной лестнице);
  • проверить, соответствует ли уровень зарплаты установленным требованиям;
  • наглядно показать работнику, чего от него ожидают;
  • наладить связь между руководителем и сотрудником для оперативного решения рабочих вопросов;
  • сделать правильные кадровые перестановки (выявить некомпетентных сотрудников, повысить тех, кто показывает самые лучшие результаты);
  • повысить мотивацию в коллективе.

Наконецоценка деловых качеств работника позволяет принять решение о необходимости разработки системы повышения квалификации. На основании этой системы можно будет рассчитать затраты на развитие сотрудника.

Методы и процедуры оценки персонала

В распоряжении специалиста, который будет проводитьделовую оценку персонала, достаточно методов. Однако ему важно выбрать такие, которые, с одной стороны, не нарушат производственный процесс, с другой стороны, позволят получить объективные результаты. А для этого важно уметь отсеивать частные мнения, ситуационные факторы и др.

Есть нескольковидовметодовделовой оценки персонала.

1. Количественные

Эти методы сводятся к использованию балльных систем и получению итогового числового результата.

В рамках количественныхметодов деловой оценки персонала могут применяться разные способы статистической обработки данных:

  • ранговый: создаётся рабочая группа, которая составляет рейтинги специалистов, занимающих одну и ту же должность, потом рейтинги анализируются (тот, у кого самые низкие позиции, понижается в должности либо увольняется);
  • система графического профиля: выделяются определённые деловые качества сотрудника и оцениваются в баллах, затем результат переносят на график, отмечая точками нужные характеристики, по итогам анализируют.

Тестирование относится к количественным методамделовой оценки персонала, если за каждый правильный ответ начисляется определённое количество баллов.

2. Качественные

Это описательные методы, поскольку при их применении числовые показатели не учитываются. Например, интервьюирование: сотруднику задают вопросы по работе, на основании его ответов судят о соответствии занимаемой должности, корпоративной культуре. Сюда же относится метод «360 градусов», который сводится к оцениванию специалиста его коллегами, руководством, клиентами, им самим.

3. Комплексные

В соответствии с данными методамиделовая оценка персонала проводится с использованием качественных и количественных показателей для большей объективности.

Яркий пример — метод кейсов, в рамках которого моделируется рабочая ситуация, позволяющая специалисту оценить компетенции сотрудника. К примеру, соискателю на должность секретаря предлагают описать процедуру встречи гостя.

Оценивают знание правил делового этикета, доброжелательность, хозяйственность и т. д.

Есть и другие методики, которые широко используются в комплексе в разных компаниях:

  • анкетирование — это письменный опрос, который позволяет проверить, есть ли у сотрудника нужные профессиональные компетенции;
  • сравнение — метод, при котором сравниваются качества определённого работника с эталоном работника на этой же должности; реже в расчёт берутся специалисты, занимающие одну и ту же должность, и руководитель сравнивает их результаты между собой;
  • парное сравнение — методделовой оценки персонала, при котором сравниваются рабочие показатели сотрудников одного уровня попарно, в процессе пары меняются, по результатам выводят рейтинг успешности каждого специалиста;
  • классификация — метод, который применяется, чтобы оценить производительность труда каждого сотрудника, и предусматривает их ранжирование по определённому критерию;
  • аттестация — метод, предусмотренный Трудовым кодексом РФ, сводится к оценке трудовых, личностных и должностных качеств сотрудника; результаты заносятся в аттестационный лист, причём, если они неудовлетворительные, руководство может принять решение об увольнении с занимаемой должности;
  • психологическое оценивание — метод, который позволяет оценивать потенциал, лидерские, управленческие качества специалиста, оценивание проводится психологом;
  • моделирование ситуации — ещё один метод, который сводится к тому, что руководство создаёт ситуацию, которая может возникнуть у сотрудника, и наблюдает, как тот будет её решать; при этом помимо профессиональных компетенций учитываются гибкость, стрессоустойчивость, умение оперативно принимать решения, кооперация с коллегами.

Самый сложный комплексный методделовой оценки персонала — ассессмент-центр. Он предусматривает разработку целого сценария с деловыми играми, тестами, кейсами для определённых сотрудников и групп, поэтому реализовывается обычно лишь в больших компаниях.

Критерии деловой оценки персонала

Чаще всего оцениваются:

  • качество работы — соответствует ли она нормам, есть ли ошибки, требуется ли помощь руководителя, постоянный контроль;
  • объём работ — справляется ли сотрудник с заданным темпом самостоятельно либо только под руководством, берёт ли дополнительную работу или перевыполняет ли план;
  • дисциплина — опаздывает ли специалист на работу, не отвлекается ли на посторонние дела во время рабочего процесса, как часто отсутствует на месте, пунктуален ли;
  • лояльность к компании, к отделу — оценивается степень интереса к целям компании, отношение к ней (гордится ли человек своей работой, принадлежностью к организации).

Чем точнее описаны критерии, тем проще оценивать персонал. В свою очередь, чем понятнее критерии для сотрудников, тем меньше у них претензий к линейному руководителю относительно начисления премий, понижения в должности и т. д.

Этапы оценки

Деловая оценка персонала предусматривает:

  • составление программы — прописываются цели, сроки, результат;
  • разработку механизма — продумывается методика с учётом специфики организации;
  • определение состава комиссии;
  • обсуждение процедуры анализа результатов;
  • непосредственно исполнение — проводятся запланированные мероприятия, чтобы собрать нужную информацию.

А также обобщение данных, оценивание, формирование экспертных заключений с дальнейшими рекомендациями.

Анализ результатов

Все показатели, полученные в рамках деловой оценки персонала, условно можно разделить на 4 группы.

  • Показатели результативности труда. Их делят на «жёсткие» (предписаны в должностной инструкции и без труда измеряются) и «мягкие» (оцениваются субъективно). Так, эффективность труда токаря нетрудно измерить по количеству выточенных за час деталей. С диспетчером сложнее, так как нужны вспомогательные критерии (квалификация, навыки, дисциплина).
  • Показатели профессионального уровня работника. Учитывается умение планировать работу, организовывать и контролировать рабочий процесс.
  • Показатели профессионального поведения. Тут важны условия получения результатов в работе (есть ли мотивация к профессиональному росту, постоянно ли человек обучается) и само профессиональное поведение (может ли человек работать сам и в команде, принимать важные решения, брать ответственность). Таким образом оценивается не только работа сотрудника, но и её роль в достижении целей компании.
  • Показатели личностных качеств. Они показывают, есть ли у специалиста потенциал к достижению целей.

Пример

В рамках деловой оценки персонала в компании «Visotsky Consulting» рекомендуется использовать проверочные списки. Это удобно, если работу какого-то специалиста трудно измерить.

Например, уборщица изо дня в день выполняет одни и те же функции. Чтобы понять, хорошо ли она трудится, можно разработать проверочные списки с перечнем пунктов, которые должны быть выполнены.

Вот лишь некоторые из них:

  • в корзинах для мусора с утра чистые пакеты;
  • на мебели и подоконниках нет пыли;
  • стены и двери в помещениях чистые;
  • ковры везде чистые;
  • цветы политы, горшки чистые и т. д.

За каждый выполненный пункт начисляются баллы (чем он более трудоёмкий, тем больше баллов). Статистика ежедневно подсчитывается. Если итоговое количество баллов постоянно растёт, то и статистика сотрудника тоже растёт, а сам сотрудник лучше справляется с областью своей ответственности.

Проверочные списки можно вкладывать в должностную инструкцию, тем самым облегчая работу и себе, и специалисту, ведь он будет знать, на что обращать внимание в первую очередь.

Подробнее смотрите в видео:

Заключение

Успех компании невозможен без объективного оценивания сотрудников. Только регулярно анализируя их профессиональные и личностные качества, можно видеть проблемы, мешающие развитию, а также эффективно их решать. А для объективного анализа следует хорошо знать сущность, методы деловой оценки, а также её цели и критерии.

Источник: https://bbooster.online/stati/delovaya-otsenka-personala.html

Организация системы деловой оценки кадров при периодической аттестации, Управление персоналом – Курсовая работа

Оценка персонала - это хорошая возможность установить обратную связь с сотрундиками

Введение 3

1. Понятие и общая характеристика оценки персонала и ее роль в кадровом менеджменте 5

2. Понятие и задачи деловой оценки 7

3. Системы и методы деловой оценки персонала 10

4. Аттестация персонала и ее общие характеристики 16

5. Деловая оценка персонала при его аттестации 18

6. Квалиметрический подход к деловой оценке персонала при его аттестации 20

Заключение 28

Список использованных источников 29

Выдержка из текста

Введение

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы.

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание.

Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Для достижения этой цели могут использоваться различные методы и процедуры, специфические для разных этапов развития организации. Но практически ни одно направление кадровой работы в той или иной мере не может обойтись без оценки кадров.

В условиях настоятельной необходимости активизации кадровой политики, без которой невозможен выход из социально-экономического кризиса производства, вопрос о формировании программы управления кадровым потенциалом перерастает в актуальную проблему.

Аттестация — определение квалификации, уровня знаний работника; в ряде ведомств является обязательным условием для присвоения работнику звания, ранга и т.п. Деловая оценка персонала проводится в тесной взаимосвязи с аттестацией персонала и имеет своей целью выявление основных факторов, влияющих на функциональный уровень работников.

Деловая оценка при аттестации персонала проводится на предприятиях любых форм собственности и позволяет выявить уровень профессиональной компетентности сотрудника, его личностные качества, важные для профессионального роста, профессиональную пригодность, взаимодействие с другими членами коллектива, степень участия в стратегическом развитии предприятия и личностном саморазвитии. Определять уровень сотрудников по данным критериям важно на любом жизненном цикле функционирования предприятия.

Деловая оценка, проводимая при аттестации персонала является основой для разработки эффективных управленческих решений, разработки и принятия стратегических целей и тактических задач предприятия, позволяет выявить «узкие» места в деятельности предприятия и разработать перечень мероприятий по их устранению. Также в результате деловой оценки персонала при аттестации персонала выявляются недостатки функциональной деятельности сотрудника и разрабатываются рекомендации по личностному саморазвитию сотрудника, планированию его профессионального обучения.

Важно правильно организовывать систему деловой оценки персонала при проведении аттестации с тем, чтобы при проведении аттестации сотрудников применялись современные эффективные методы и технологии оценки персонала, позволяющие наиболее четко определить уровень развития сотрудников и организации.

Все вышеизложенное обусловливает актуальность написания данного реферата.

Целью написания реферата является рассмотрение особенностей организации системы деловой оценки персонала при проведении аттестации.

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

  • — определить понятие и дать общую характеристику оценки персонала и определение ее роли в кадровом менеджменте;
  • — определить понятие и задачи деловой оценки;
  • — описать системы и методы деловой оценки персонала;
  • — охарактеризовать аттестацию персонала;
  • — изучить особенности деловой оценки при проведении аттестации;
  • — рассмотреть квалиметрический поход как новую технологию деловой оценки персонала при его аттестации.
  • Список использованной литературы

1.Бабинцев В.С. Менеджмент: стратегическое управление. Учебное пособие. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005.

2.Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. Учебник. — М.: Юнити, 2006.

3.Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. — СПб.: Питер, 2008.

4.Бутлицкая Н.В. Выбор способа оценки определяется степенью зрелости компании. // Управление персоналом. — 2008. — № 20(150).

– С.22-24.

5.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. — М.: Юристъ, 2006.

6.Горбунова И. Новое направление в оценке персонала. // Охрана труда и социальное страхование. – 2006. — № 3. – С. 78-83.

7.Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта.– М.: Центр, 2008.

8.Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. — М.: ПРИОР, 2008.

9.Егошин А.П. Управление персоналом. Учебник. – Нижний Новгород, 2003.

10.Журавлев А., Павлова Е., Шлычков А. Субъективность руководителя и скрытые возможности аттестации персонала. // Консультант директора. — 2007. — № 22. – С.14-17.

11.Иванов Ю.В. Аттестация персонала. // Управление персоналом. — 2006. — № 6(136).

– С.60-73.

12.Малиновский П. Методы оценки персонала. – М.: ИНФРА-М, 2005.

13.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. [Текст]

– М.: Инфра-М, 2007.

14.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. — М.: Дело, 2001.

15.Нуртдинова А. Аттестация работников в современных условиях. // Хозяйство и право. – 2005. — № 10. – С. 102-109.

16.Оценка персонала – это хорошая возможность установить обратную связь с сотрудниками. // Управление персоналом. — 2008. — № 19(149).

– С.18-25.

17.Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. – 2 – е изд., перераб. и доп.– М.: Финансы и статистика, 2007.

18.Травин В. В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. — М.: «Дело», 2007.

19.Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации.– СПб.: Канди, 2005.

20.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.

21.Чиканова Л. Организация и порядок проведения аттестации работников. // Хозяйство и право. – 2008. — № 9. – С.62-74.

22.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд-е III, переработанное и дополненное. — М.:ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008.

Источник: https://referatbooks.ru/kursovaya-rabota/organizatsiya-sistemyi-delovoy-otsenki-kadrov-pri-periodicheskoy-attestatsii/

Обратная связь по итогам ассесмента: как подготовиться участнику — FORMATTA

Оценка персонала - это хорошая возможность установить обратную связь с сотрундиками

В прошлой статье я рассказала, как подготовиться к ассесмент-центру: на что обратить внимание при заполнении тестов и опросников, во время интервью по компетенциям и в ходе бизнес-кейсов.

Ассесмент может предполагать обратную связь, и сегодня я расскажу, о чём подумать заранее и какие вопросы задать асессору, чтобы получить максимум пользы от сессии обратной связи по результатам оценки.

Обратная связь по итогам оценки строится по чётким правилам и сценариям

Хочется отметить, что в нашей культуре отношение к обратной связи в целом непростое. Самим понятием «обратная связь» называют разные коммуникативные сценарии:

  • Есть структурированная обратная связь. Например, сессия обратной связи с руководителем по результатам выполнения KPI или итогам проекта; беседа о целях. Обратная связь по результатам ассесмента тоже структурирована: строится по определённому сюжету и таймингу, базируется на чётких принципах.
  • Бывает динамичная обратная связь по ходу выполнения задач. Вы сделали определённое действие — руководитель дал на него обратную связь.
  • Непрошеные советы и необоснованная критика. К сожалению, с этим приходится сталкиваться часто. Никакого отношения к обратной связи и нацеленности на ваше развитие эта категория коммуникативных актов, как правило, не имеет, но нередко именно критика первой приходит на ум, когда мы слышим выражение «дать обратную связь».

Мы рассмотрим только сессию структурированной обратной связи по итогам ассесмента — то есть встречу, на которой асессор презентует участнику оценки его результаты по определённой методологии и чётким правилам.

Сбалансированность, обоснованность, диалог: принципы обратной связи по итогам оценки

  • Сбалансированность. Обратная связь по итогам оценки — это не часовая сессия критики, можно не бояться «разбора полётов» или дидактичной работы над ошибками. Обратная связь — это всегда баланс ваших сильных сторон и зон развития. Строго говоря, нельзя пройти или не пройти ассесмент, как экзамен, — можно показать на ассесменте стиль работы и навыки, о которых консультант расскажет на обратной связи.
  • Обоснованность. Выводы о ваших сильных сторонах и зонах развития не будут личным мнением консультанта: каждый тезис он будет подкреплять результатами тестов, примерами и конкретным поведением, которое вы описали на интервью или продемонстрировали во время работы над кейсами.
  • Диалог. Обратная связь — это не монолог асессора: вы можете соглашаться или не соглашаться с результатами, уточнять и переспрашивать. Скорее всего вы услышите вопросы, например, о том, с чем вам согласиться труднее, какие области, на ваш взгляд, полезно было бы укрепить и развить.
  • Во-первых, вспомните, какие активности были на ассесмент-центре, и подумайте, где вы смогли показать свои сильные стороны, а какие упражнения и вопросы подсветили зоны развития. Если вам это неочевидно, скорее всего, на обратной связи вас ожидают инсайты: чаще всего ассесмент показывает неочевидные ракурсы или неотрефлексированные личностные особенности. Но бывает, что участники уходят с этой встречи с разочарованием: «Хотел услышать о себе что-то новое, но всё это я уже знаю». Это может говорить о хорошем уровне осознанности: значит, вы чётко понимаете, как вы работаете, за счёт каких качеств добиваетесь успеха. В любом случае обратная связь может стать хорошим поводом обсудить, насколько полно ваше представление о себе, структурировать его. Для этого его нужно заранее обдумать.
  • Подумайте, есть ли у вас вопросы: по процедуре, конкретным кейсам и заданиям, тестам и опросникам. Вспомните самые сложные моменты на ассесменте — скорее всего вам захочется уточнить у консультанта детали, значение того или иного задания или удачные подходы к решениям. Например, вы руководитель и на ассесменте в одной из ролевых игр от вас требовалось решить вопрос низкой мотивации подчинённого. Спросите у асессора, насколько полным оказался ваш подход к решению этой проблемы, какие методы вы не учли — в будущем это поможет выстраивать отношения с командой.
  • Определите, как вам будет удобнее взаимодействовать с консультантом и воспринимать его выводы: слушать и быть в непосредственном контакте или записывать ключевые тезисы, чтобы потом проработать их. Если понимаете, что удобнее фиксировать по ходу разговора — скажите об этом асессору и сразу начинайте записывать. Бывает, что участнику неловко писать во время встречи: кажется, что таким образом он не поддерживает контакт. Не стесняйтесь записывать: консультант хорошо понимает, насколько важно зафиксировать главное.
  • Вступайте в диалог. Обратная связь — это не зачитывание вердикта суда, а разговор о результатах. Их можно обсуждать. Не обязательно со всем соглашаться. Если какие-то выводы непонятны, уточняйте, переспрашивайте, вспоминайте другие кейсы и рабочие ситуации, связанные с тем качеством, которое вы обсуждаете с асессором. Это поможет вам прояснить логику и обоснование выводов.
  • Проверяйте, достаточно ли сбалансирована обратная связь лично для вас. Если вы чувствуете, что консультант фокусируется на зонах развития, при этом сильные стороны только обозначены — смело просите асессора подробнее остановиться на сильных сторонах. Важно развивать компетенции, но не менее важно работать, опираясь на сильные стороны — регулярно делать то, что вы умеете, знаете и от чего получаете удовольствие. Поэтому подробный разговор о сильных сторонах с описанием наиболее подходящих задач может быть полезен. Бывает обратная ситуация, когда хочется сфокусироваться на конкретных зонах развития, а свои сильные стороны вы и так отлично знаете. В таком случае обозначьте в начале встречи, что вы хотите подробнее услышать о зонах развития.
  • Даже если вы не вели записи во время встречи, зафиксируйте основные ключевые точки или запишите главное после сессии. Это поможет обращаться к результатам ассесмента в дальнейшем.
  • Спросите консультанта о способах развития нужных качеств. Отчёты по результатам ассесмента могут не включать этот раздел, но уйти с обратной связи с точным пониманием практических инструментов развития будет полезно. Поставьте для себя по итогам обратной связи чёткие цели по SMART.
  • Перечитайте записи, которые сделали во время обратной связи или сразу после встречи. Посмотрите на свои сильные стороны и зоны развития. Как вы относитесь к выводам консультанта? Насколько для вас важно развивать те качества, которые были выделены по итогам ассесмента? Какого результата вы достигнете, когда проработаете эти качества? Определите, как бы вы расставили для себя приоритеты в работе над зонами развития.
  • Ещё раз отметьте, с какими выводами согласны, что кажется полезным, а какие тезисы вызвали сопротивление. Важно сделать это после обратной связи, а потом понаблюдать за собой в разрезе этих зон развития на протяжении 3–6 месяцев: возможно, после выводы покажутся вам справедливыми.
  • Наметьте чёткий план действий, согласуйте его с руководителем. Возможно, вы включите в него другие качества или цели, важные для развития, но не попавшие в фокус оценки, или те компетенции, на которые консультант не обратил внимание.
  • Через 3–6 месяцев после ассесмента ещё раз вернитесь к ключевым выводам. В это время вам будет легче сформировать взвешенное решение по приоритетам в работе над зонами развития. Через полгода после оценки перечитайте ключевые точки и отметьте, есть ли прогресс в работе.

Источник: https://formatta.ru/blog/obratnaya_svyazj_po_itogam_assesmenta_kak_podgotovitjsya_uchastniku/

Оценка персонала, сравнение методов

Оценка персонала - это хорошая возможность установить обратную связь с сотрундиками

Оценка персонала может быть проведена с помощью различных методов. Вопрос возникает в выборе самого оптимального. В статье приведен сравнительный анализ методов оценки персонала, плюсы и минусы каждого метода, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Выбор метода оценки персонала в компании, как правило, основан на анализе следующих факторов:

  • Дата последнего оценочного мероприятия
  • Возраст компании
  • Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия
  • Наличие стратегии и миссии
  • Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности
  • Размер компании
  • Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг
  • Социально-психологическая атмосфера в компании
  • Этап работы сотрудников, подлежащих оценке

Определение потребности в оценке персонала

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде.

Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании.

Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Методы оценкиРешенияПреимуществаНедостатки
АттестацияПовышение или понижение размера оплаты труда Перевод на другую должность Увольнение Повторная аттестация

Обучение

Проработанный и испытанный метод По итогам принимаются юридические решения

Коллегиальность в принятии решения

Негативное восприятие сотрудниками, стресс
МВОПересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов

Нематериальная мотивация – звания, грамоты, знаки отличия и пр.

Сотрудник понимает критерии успешности своей работы ещё до начала выполнения своих задач Элементы трансляции стратегии компании Элементы обратной связи

Оптимальные временные затраты

Субъективизм метода (успешность сотрудника оценивает его руководитель)
Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем
PMПересмотр заработной платы Выплата премий и бонусов Составление индивидуального плана развития сотрудника Горизонтальное или вертикальное передвижение сотрудника

Включение в кадровый резерв

Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации Тесная связь со стратегией и KPI Трансляция корпоративной культуры через компетенции Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудника

Получение обратной связи в течение всего периода оценки, а не в начале или в конце такого периода

Большие временные затраты Метод применим в организациях с развитой корпоративной культурой, имеющую высокий уровень менеджмента и стратегическое планирование

Большая предварительная работа профильного депратамента и линейных руководителей

360 градусовОпределение сильных и слабых сторон сотрудника, а также областей его развития
Метод не применяют для решения кадровых решений, связанных с заработной платой, продвижения по службе и пр.
Объективная и всесторонняя оценка Доверие, более открытая обратная связь Учет мнения внешних клиентов

Укрепление корпоративной идентичности (с этой целью вырабатываются компетенции, соответствующие корпоративной культуре)

Оценка только компетенций, но не результатов деятельности Очень высокая степень конфиденциальности Расходы на внешних провайдеров

Трудности самораскрытия относительно менеджмента организации

Ассессмент ЦентрПодбор кандидатов на руководящие должности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв организации
Наиболее объективная оценка Наиболее полное выявление соответствия сотрудников корпоративной культуре

Установление личных контактов между участниками как элемента командообразования и сплочения

Большие расходы на проведение или покупку технологий для дальнейшего внедрения Большие временные затраты на инструктаж

Высокий уровень стресса при получении обратной связи, сопротивление проведению меропрития

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки.

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества оценки для компании:

  • Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании
  • Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
  • Создание целенаправленно программы развития персонала
  • Мотивация персонала
  • Построение корпоративной культуры
  • Организационное развитие

Преимущества оценки для сотрудника:

  • Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали
  • Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда
  • Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя
  • Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно)
  • Возможность профессионального и карьерного роста

Место оценки персонала в процессе управления персоналом:

  • Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения
  • Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале
  • Отбор персонала.

    Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров

  • Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы
  • Стимулирование и мотивация труда.

    Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения

  • Формирование кадрового резерва и работа с ним.

    Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов.

1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:

  • Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников)
  • Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки
  • Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения
  • Решение о создании рабочей группы

2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.

3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:

  • Разработка системы корпоративных компетенций
  • Уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии
  • Система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
  • Система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов
  • Рассмотреть и уточнить должностные инструкции

Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.

4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.

5.

Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.

6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.

7. Проведение обучения для персонала.

8. Проведение оценки.

9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности при внедрении системы оценки

  • Несоответствие метода оценки степени зрелости компании
  • Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
  • Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций
  • Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации
  • Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
  • Участие сотрудников в постановке задач минимально
  • Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее
  • Заниженная или завышенная самооценка сотрудников

Автор Елена Афанасьева
на основе собственного материала

Источник: https://constanta.co/blog/sravnitelnyy-analiz-metodov-otsenki-personala

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: