Оценка персонала по методике «360 градусов»

Содержание
  1. Метод 360 градусов в оценке персонала — суть и задачи оценки компетенций сотрудников
  2. Суть и задачи оценки персонала по методу 360 градусов
  3. Что входит в оценку персонала по методу 360 градусов?
  4. Особенности метода оценки работника 360 градусов, о которых важно помнить
  5. Модификации системы оценки персонала: 180 и 540 градусов
  6. Оценка персонала по методике «360 градусов»
  7. Для начала, по традиции, немного теории
  8. Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру
  9. На первом этапе велась разработка инструментария для опроса
  10. После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников
  11. В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»
  12. Оценка 360 градусов: разбор метода для оценки персонала — Институт Профессионального Кадровика
  13. Суть метода
  14. Задачи, которые поможет решить оценка
  15. Ограничения
  16. Необходимые условия и принципы
  17. Преимущества метода
  18. Недостатки метода
  19. Как провести оценку: этапы
  20. Рекомендации по составлению анкеты
  21. Оценка персонала методом 360 градусов
  22. Что такое «метод оценки 360 градусов»
  23. Основная цель оценки
  24. Алгоритм проведения «оценки 360 градусов»
  25. Почему метод 360 популярен?
  26. Преимущества и недостатки
  27. Особенности оценки по методу «360 градусов»
  28. Обеспечение оценки достоверности ответов

Метод 360 градусов в оценке персонала — суть и задачи оценки компетенций сотрудников

Оценка персонала по методике «360 градусов»

12.09.2019

Метод 360 градусов для оценки персонала широко используется в России уже 20 лет, но ошибки в его применении все же случаются. Более того, не все HR-специалисты знают о двух модификациях — 180 и 540 градусов. Мы расскажем, что это за методики, зачем они нужны и как ими правильно пользоваться.

Если вы хотите освоить и другие варианты оценки персонала, рекомендуем пройти курсы повышения квалификации. У нас это можно сделать дистанционно*, без отрыва от работы.

Суть и задачи оценки персонала по методу 360 градусов

Смысл в том, что сотрудника оценивает его рабочее окружение: руководители, коллеги и подчиненные, а также он сам.

Если опрос проходят только коллеги или действуют схемы «начальник оценивает подчиненного» / «подчиненный оценивает начальника» — это методика 180 градусов.

Если же в оценке деятельности персонала помимо рабочего окружения участвуют клиенты, бизнес-партнеры и поставщики — речь о модификации 540 градусов.

После проведения опросов HR-специалист формирует рейтинг качеств и компетенций сотрудника, определяет, насколько они соответствуют должности, которую занимает этот человек, и ищет возможные точки роста.

По результатам анализа оценки персонала по методу 360 градусов сотруднику можно дать рекомендации по профессиональному развитию, улучшению отношений с подчиненными, коллегами и начальством, обучению и пр.

Также HR-специалист может включить перспективного работника в кадровый резерв. Но принять решение о его повышении только на основании результатов оценки нельзя — для этого нужна аттестация.

Что входит в оценку персонала по методу 360 градусов?

Первый вариант — проверка 2-3 самых важных компетенций. Например, можно узнать, насколько ответственно сотрудник подходит к выполнению своих обязанностей, инициативен ли он, дружелюбно ли относится к коллегам. Также можно оценить карьерные амбиции, управленческие навыки, способность к командной работе.

Второй вариант — комплексная проверка, которая позволяет определить конфликтность человека, деловую проницательность, инициативность, лояльность к компании, честность, владение важными профессиональными навыками.

Особенности метода оценки работника 360 градусов, о которых важно помнить

особенность этой методики в том, что она основана на субъективном восприятии. Это значит, что люди могут намеренно занижать или завышать баллы при заполнении опросников или неверно оценивать компетенции коллег, сами того не осознавая. Но за годы использования метода 360 градусов HR-специалисты разработали приемы, которые помогают получить действительно ценные результаты.

Проводите опросы анонимно. В противном случае вы почти наверняка получите недостоверную оценку, ведь участники опроса будут больше думать о том, как человек отреагирует на их оценку, чем о том, насколько он компетентен. Гарантируйте анонимность — например, используйте электронные анкеты, которые система обрабатывает автоматически.

Критерии оценки персонала нужно определять очень четко, чтобы не перегружать опросник ненужными пунктами. При составлении анкеты стоит поговорить с руководителем отдела, где работает оцениваемый, либо с директором компании. Попросите их указать ключевые критерии для каждой должности с учетом стратегических целей.

Приведем пример. Мы хотим оценить работу менеджеров по продажам. У нас пока небольшая клиентская база, и в ближайшие 2 месяца руководство планирует расширить ее минимум до 1000 контактов за счет холодных звонков и рекламы. Следовательно, мы должны оценить, хорошо ли менеджеры по продажам ведут переговоры с клиентами, насколько они корректны и знакомы с ассортиментом компании.

Если вы хотите получить общую оценку, следует разделить все критерии на группы. Не смешивайте вопросы о личных качествах и профессиональных компетенциях.

Оптимальная шкала оценки — 5 баллов. С ней люди знакомы еще со школы, поэтому им легче поставить объективную оценку. Следует указать, какому результату соответствует каждый балл.

Например, единицу нужно поставить менеджеру, который не способен ответить на простейшие вопросы клиентов, а пятерку — тому, кто прекрасно ведет переговоры в любых ситуациях и вдобавок помогает коллегам.

Можно также применять шкалу в 3 балла с вариантами ответов «да», «нет» и «иногда».

Наконец, обязательно объясните всем участникам процесса, для чего вы проводите оценку, по возможности акцентируйте внимание на приятных моментах (например, скажите, что вы выбираете возможных кандидатов на повышение). В противном случае сильный стресс и домыслы исказят результаты исследования и вдобавок ухудшат ситуацию в коллективе.

Модификации системы оценки персонала: 180 и 540 градусов

Методика 180 градусов обычно используется в двух случаях. Во-первых, когда важно оценить атмосферу в коллективе и взаимоотношения коллег. Во-вторых, когда нет возможности автоматизировать проверку результатов и нужно снизить количество обрабатываемых анкет до минимума.

Но есть одна важная деталь. Если коллектив маленький, даже при анонимном опросе людям нетрудно будет догадаться, кто какие оценки поставил — или подумать, что они догадались.

Это может привести к обострению отношений в коллективе.

В таких случаях больше подойдет либо метод 360 градусов, либо вариант, когда руководитель оценивает всех сотрудников и по результатам его оценки проводятся индивидуальные беседы.

Методика 540 градусов предполагает, что к оценке рабочего окружения добавляются внешние направления — опросы проходят бизнес-партнеры (если они взаимодействуют с сотрудником) и клиенты. Также работник оценивает себя сам.

Клиентская оценка во многих компаниях действует постоянно: покупателей или заказчиков просят оценить работу сотрудников после звонка в call-центр, доставки товара и пр.

Вариант с оценкой собственных компетенций и личных качеств чаще всего добавляют, когда хотят зачислить работника в кадровый резерв. В таких случаях опросник позволяет определить, есть ли у сотрудника карьерные амбиции, насколько он самокритичен и как оценивает свои возможности.

*Заочная форма обучения с применением дистанционных образовательных технологий

Источник: https://hrmoscow.ru/news/metod-360-gradusov-v-ocenke-personala

Оценка персонала по методике «360 градусов»

Оценка персонала по методике «360 градусов»

Здравствуйте. Меня зовут Василий. Я социолог в исследовательской компании «Анкетолог».

В своей профессиональной практике часто сталкиваюсь с различными методиками оценки коллектива организации и, в том числе, ставшей в последнее время весьма популярной методикой «360 градусов».

Поэтому в данной статье хочу поделиться с вами опытом ее применения и рассказать о некоторых её особенностях и «подводных камнях», что позволит получить более развернутый и достоверный результат.

Для начала, по традиции, немного теории

 «360 градусов» – это мониторинговая методика оценки персонала, которая заключается в определении того, насколько тот или иной сотрудник соответствует занимаемой должности при помощи его внутренней рефлексии, а также опроса рабочего окружения сотрудника.

Появившись в конце XX века «360 градусов» завоевала широкую популярность. Причина тому – высокая эффективность, потому что отдельного сотрудника оценивает целая группа – руководители, подчиненные, рядовые сотрудники и, конечно, он сам.

Таким образом, мы получаем развернутую характеристику человека, служащую почвой для дальнейших организационных решений.

Итак, перед началом подробного разбора отметим, что данная методика применима не во всех компаниях и коллективах.

Доминирование авторитарного стиля управления, отсутствие традиций групповой работы, низкий уровень трудовой (прощу заметить, не корпоративной) культуры и общая дистанцированность сотрудников друг от друга лишают смысла применение «360 градусов». В других же случаях ее использование более чем оправдано.

Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру

Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.

Решаемые задачи были следующими:

  1. определение степени эффективности команды разработчиков;
  2. истинного уровня их компетенции;
  3. необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.

На первом этапе велась разработка инструментария для опроса

И здесь имеется следующая особенность данного метода – относительная уникальность готового инструментария.

Не совершайте распространенную ошибку, не ленитесь, не скачивайте из Сети «готовые» анкеты для «360 градусов», потому что они, во-первых, не отражают специфику деятельности конкретной компании, во-вторых, данные, полученные с их помощью, поверхностны и малоинформативны для вас, в-третьих, принимать организационные решения на основе общих данных довольно трудно. Поэтому создавайте анкеты самостоятельно, закладывая в них особенности именно вашей деятельности и вашей компании, или обратитесь за помощью к специалистам для достижения максимальной эффективности исследования.

Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):

  1. общая компетентность, включающая в себя:
    1. 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
    2. 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
  2. коммуникативная компетентность (навыки общения внутри коллектива);
  3. клиентоориентированность (опционален для соответствующих должностей; основные умения по взаимодействию с клиентами);
  4. эффективность и качество работы (эффективность достижения поставленных целей и качество результата);
  5. ориентация на развитие (способность осваивать новое и учиться на ошибках);
  6. лидерство (инициатива и лидерские качества);
  7. работа в команде (ориентированность на коллектив и преданность компании).

Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности.

Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.

При непосредственном составлении вопросов необходимо придерживаться нескольких простых правил: избегать сложных терминов и двусмысленных формулировок, использовать понятные слова и не включать вопросы с крайними формулировками. Остановимся немного на последнем пункте.

По сути, анкета «360 градусов» представляет собой перечень ситуаций, возникающих в ходе рабочего процесса и взаимодействия сотрудников. А любая реальная социальная ситуация может иметь несколько исходов.

Поэтому не стоит включать в анкету абсолютные формулировки, как, например, «Всегда ставит интересы компании на первый план» или «Никогда не выказывает своего раздражения подчиненным».

В случае нашего примера не стоит включать в вопросы термины из сферы информатики, и не по причине их неизвестности для сотрудника (в этом-то полный порядок), а потому что они нагружают предложение, затрудняя понимание и перетягивая внимание с оцениваемого критерия на себя. Более пригодны такие формулировки, как «Отличается системным подходом при выполнении работы», «С высокой периодичностью повышает уровень своих знаний и умений», «Готов своевременно оказать помощь коллегам».

Если мы затронули тему вопросов, то необходимо сказать и об оценочной шкале – непосредственном инструменте перевода индивидуального мнения в единицу, пригодную для дальнейшего анализа.

Многими специалистами, практикующими данную методику, был однозначно признан тот факт, что необходимо избегать использования стандартной 5-балльной шкалы, т.к.

ее градации сильно стереотипизированы в нашем сознании, и за время анкетирования перестроить установку человека с «3-удовлетворительно, а 5 – отлично» на «3 – нормально, 5 – отлично, но весьма редко» просто невозможно.

Применение шкал с большей градацией, например, семи- или девятибалльных также не рекомендуется по причине их разной интерпретации участниками опроса. Наиболее приемлемый вариант – переход от числовой к описательной шкале. Применительно к нашему опросу коллектива программистов подобная шкала выглядела следующим образом:

  • практически никогда;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в большинстве случаев, часто;
  • практически всегда.

Отдельным обязательным пунктом идет вариант «не имею информации». Он необходим для повышения качества получаемых данных путем отсева тех, кто не видит проявлений компетенций оцениваемых сотрудников. Естественно, что при подсчете средних баллов данный вариант не учитывается.

Другой проблемной зоной «360 градусов» является обеспечение достоверности ответов, т.к. стремление сотрудников завышать баллы и себе, и другим почти неиссякаемо. Поэтому стоит быть знакомым со средствами борьбы с этим явлением. Первое из них, так называемая шкала искренности.

Приведем простой пример. Если на такие суждения, как «Не допускает ошибок в работе», «Положительно относится к любым решения начальства», сотрудник дает «крайние» ответы: «почти никогда», «почти всегда», то с большой долей вероятности он неискренен или поверхностно заполняет анкету.

Если подобных ответов будет довольно много, то анкета просто исключается из общего анализа. Другим способом борьбы за достоверность является методика «вопросов-перевертышей». В данном случае от вопроса к вопросу происходит полярное изменение шкалы.

В случае с нашими программистами это выглядело так:

 Отличается системным подходом при выполнении работы

  • практически никогда;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в большинстве случаев, часто;
  • практически всегда;
  • не имею информации.

Поставленные задачи решает качественно и эффективно

  • практически всегда;
  • в большинстве случаев, часто;
  • примерно в половине ситуаций;
  • в некоторых ситуациях, редко;
  • практически никогда;
  • не имею информации.

Предупрежденный о подобной конструкции анкеты сотрудник более внимательно относится к заполнению анкеты и вдумчиво читает как сами вопросы, так и шкалу ответов на них. Еще одним средством борьбы за достоверность могут стать вопросы-дубли. Их механизм крайне прост.

Имеются несколько вопросов с различными словесными формулировками, но одним смысловым содержанием. В случае с командой программистов примером могут служить: «Старается проявлять инициативу», «По мере возможностей вносит новые предложения и идеи».

Таким образом, в случае кардинального расхождения ответов на подобные вопросы вычленить ложь довольно просто.

После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников

Здесь также важно не совершить большую ошибку, способную свести на нет все исследование. Необходимо сохранить баланс между анонимностью оценивания и гласностью самой процедуры. На первый взгляд, кажется, что это невозможно, однако, это не так.

Принцип гласности заключается в том, что всем сотрудникам объявляется о проведении соответствующего опроса, объясняются подробно его цели, механизм, а также критерии, по которым их будут оценивать. Ни в коем случае не надо пытаться провести «360 градусов» скрытно (как считают некоторые для более объективных результатов).

Подобная практика принесет обратный, негативный эффект. Распространившись через неформальные каналы общения среди сотрудников, данная информация вызовет всплеск недоверия к руководству и ухудшит общую атмосферу в коллективе. Поэтому лучше объявлять о готовившемся тестировании публично, на общих собраниях.

Анонимность же обеспечивается путем своеобразной «изоляции» оценивающего от оцениваемого. Раздача анкет для заполнения в офисе, опрос в конце совещания – это все неверные подходы. Находясь рядом с объектом оценки, сотрудник испытывает некий психологический дискомфорт, следовательно, становится неискренним и завышает оценки.

Поэтому необходимо устранить источники прямого или косвенного влияния на заполняющего анкету. И тут нам на помощь приходят современные технологии.

Специалисты в среде опросов в настоящее время рекомендуют создать анкеты в электронном формате и распространять их при помощи e-mail рассылок или специальных сервисов онлайн-опросов (например, Анкетолог), где процедуры создания инструментария, рассылки, хранения и представления первичных данных представлены комплексно.

В случае с исследованием группы программистов данный вариант просто идеален, т.к. представляет для них привычную среду. Автоматизация системы позволяет повысить искренность и достоверность получаемых данных в несколько раз: респондент может заполнять анкету в удобное для себя время, вдалеке от «лишних глаз», ответы же скрываются от третьих лиц, следовательно, утечка информации маловероятно.

В завершении стоит сказать пару слов об анализе результатов «360 градусов»

Вся информация, полученная при помощи данной методики, несмотря на ее постоянное совершенствование, носит субъективный характер.

По данной причине весьма некорректно и непрофессионально на основе итогов «360 градусов» принимать радикальные организационные решения, как увольнение, повышение или премирование.

Определение проблемных зон в коллективе, общей его эффективности, пределов компетенции сотрудников, необходимость их обучения, а также организация обратной связи по маршруту «подчиненный – начальник» — вот предназначение данной методики.

Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций. 

Источник: https://hr-portal.ru/blog/ocenka-personala-po-metodike-360-gradusov

Оценка 360 градусов: разбор метода для оценки персонала — Институт Профессионального Кадровика

Оценка персонала по методике «360 градусов»

Популярный метод для оценки профессиональных компетенций. Разбираемся, какие задачи решает всесторонняя оценка, в чем плюсы, минусы, и как организовать опрос.

Суть метода

Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель — помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Задачи, которые поможет решить оценка

Спланировать обучение сотрудника

Выявив уровень развития компетенций человека, удастся определить, на какие именно курсы или семинары его отправить, нужен ли ему наставник внутри компании и т.д.

Повысить эффективность сотрудника за счет роста его самосознания

Узнав больше о своих сильных и слабых сторонах, сотрудник сможет действовать более эффективно. Возможно, некоторые его качества окружающие оценивают куда выше, чем он сам. Узнав об этом, он будет увереннее их применять.

Отбор в проектную команду, новый филиал, кадровый резерв

Метод 360 градусов — хороший способ сложить представление не только о конкретных качествах оцениваемого, но также о том, как он взаимодействует с людьми внутри команды.

Но учитывайте, что для отбора в кадровый резерв или работы над сложным проектом одной Оценки 360 будет недостаточно.

Помимо компетенций важно оценить hard skills, то есть профессиональные умения и навыки, специфические для сферы и должности.

Дать руководителю реалистичное представление о сотруднике

Совокупный взгляд на компетенции подчиненного сделает мнение руководителя о нем более объективным. А значит, поможет повысить качество управления и эффективность работы. Особенно заметный результат будет в крайних случаях: если к сотруднику незаслуженно придирались или он наоборот «ходил в любимчиках».

Ограничения

  1. Аттестация.
  2. Карьерные решения: увольнения, продвижения по службе.
  3. Зарплатные решения.

Для аттестации необходимы объективные методы оценки, а не субъективное мнение окружающих. То есть нужны экзамены для проверки специальных профессиональных навыков (hard skills), а не только общих компетенций.

Если же попытаться провести метод 360 градусов для двух последних целей — карьерных и зарплатных решений, вы рискуете получить неискренние ответы, а значит, недостоверные данные. Одни сотрудники будут занижать оценки, сводя личные счеты, а другие — завышать, чтобы «не портить отношения».

Необходимые условия и принципы

Респонденты должны четко понимать цель опроса

Важно объяснить опрашиваемым, что методика 360 — это способ дать обратную связь коллеге о его сильных и слабых сторонах. Результат оценки повлияет ТОЛЬКО на программу развития сотрудника.

Поэтому нет смысла:

  • Занижать оценки, чтобы свести счеты. Ведь оценка не повлияет на зарплату или карьерное продвижение.
  • Завышать оценки, чтобы сделать приятное. Ведь тогда человек не увидит и не проработает проблемы.

Необходимо обеспечить полную анонимность

Даже менеджер по персоналу, проводящий опрос, не должен знать, кто именно дал какие ответы. Кроме того, важно убедить респондентов, что узнать, кто какие оценки поставил, будет невозможно. Иначе резко повышается вероятность неискренних ответов и конфликтов в коллективе.

В оценке участвуют исключительно люди, которые напрямую контактируют с оцениваемым

Например, подключать клиентов стоит только в том случае, если человек работает с ними напрямую. Например, он менеджер по продажам.

Отчет по оценке 360 градусов должен быть доступен только оцениваемому сотруднику и менеджеру по персоналу, который проводил исследование

Также результаты можно показать руководителю, если это заранее оговорено с работником.

Преимущества метода

Возможность получить разностороннюю оценку компетенций сотрудника

Мы узнаем видение с разных позиций. В итоге получается комплексная, достаточно реалистичная картина. На ее основе можно выстроить индивидуальную программу развития для конкретного человека.

Повышение лояльности сотрудников к организации

Опрашиваемые видят, что для руководства значимо их мнение, чувствуют свою причастность к внутренним процессам организации.

Повышение лояльности клиентов

Клиентам приятно, что их вовлекают во внутренние дела компании, к их мнению прислушиваются. Кроме того, они видят, что организация работает над развитием персонала, совершенствует свою работу.

Недостатки метода

Ограниченность применения

Цель оценки персонала 360 градусов — прежде всего развитие сотрудников. Для кадровых решений — повышение, увольнение, изменение зарплаты — метод применять нельзя.

Стрессовость

Человек чувствует себя «под прицелом»: он знает, что сейчас все, кто с ним работает, будут ставить ему оценки. Поэтому важно, чтобы предварительно HR четко проговорил с сотрудником цели происходящего и прояснил, что результаты никак не повлияют на зарплату или решение о продвижении по службе, а только помогут наметить дальнейший вектор развития.

Необходимость обеспечить полную анонимность

Без специального программного обеспечения это сделать сложно. Оптимальное решение — привлечение автоматизированного сервиса.

Трудоемкость в обработке результатов

Эту проблему также решают автоматизированные сервисы, которые собирают, обрабатывают данные, а затем формируют готовый отчет. Проанализировать данные оценки 360 своими силами можно, но это отнимет много времени у HR-специалиста.

Как провести оценку: этапы

  1. Определяем, какие компетенции будем исследовать. Выбираем только те качества сотрудника, уровень развития которых напрямую влияет на эффективность его работы.

    Для этого можно использовать существующие в компании профили должностей, корпоративные модели компетенций или список обязанностей и ключевых требований к оцениваемому работнику. 

  2.  Разрабатываем опросник. Каждую компетенцию нужно оценивать через несколько вопросов, это позволит повысить реалистичность результатов.

     

  3. Продумываем анонимность. 
  4.  Выбираем оценивающих. Это должны быть только те, кто непосредственно контактирует с оцениваемым. 
  5.  Проговариваем со всеми участниками опроса цели оценки 360 градусов. 
  6.  Анализируем результаты.

     

  7.  Даем обратную связь оцениваемому и помогаем составить программу развития. Важно проявить максимальную тактичность, постараться донести, что низкие оценки каких-либо компетенций — это обозначение зон развития, а не приговор.

Рекомендации по составлению анкеты

Включайте вопросы-дубли

Чтобы исключить неискренние, необдуманные, случайные ответы, некоторые вопросы дублируйте: формулируйте другими словами. Главное, чтобы вопросы-дубли были разнесены по тесту: идущие подряд будут заметны.

Не стоит задавать больше 50 вопросов

Если опросник будет слишком большим, респонденты устанут и под конец могут начать отвечать, не задумываясь.

Точные, однозначные формулировки

Используйте самые простые, общеизвестные слова, конкретизируйте определения. Если каждый поймет вопросы по-своему, вы не получите актуальной картины. Например, вместо «Считаете ли вы А. обязательным?» спросите «Верно ли, что А. всегда соблюдает договоренности?». 

Вариант «Я не знаю»

Обязательно включите в варианты ответа «Я не знаю» или «У меня нет информации» — вполне возможно, что проявление каких-то качеств работника респондент не мог наблюдать.

Резюме: запомнить
Метод 360 градусов используется для оценки компетенций сотрудника. На основе результатов можно составить индивидуальный план развития.
Оценку нельзя использовать для карьерных и зарплатных решений.
Как оцениваемый, так и оценивающие должны четко представлять цели оценки.
Без соблюдения и донесения принципа анонимности Оценку проводить бессмысленно.

Источник: https://profkadrovik.ru/articles/ocenka/360-degree-assessment/

Оценка персонала методом 360 градусов

Оценка персонала по методике «360 градусов»

Чтобы обеспечивать успешное выполнение бизнес-проектов, организации необходимо систематически проводить мониторинг сотрудников для определения эффективности их работы.

Для этого разработаны разные методики – интервьюирование, тестирование, аттестации, ассессмент-центр, личностные опросники, кейс-методики.

В мировой организационно-управленческой практике одним из перспективных способов, выявляющих соответствие сотрудников занимаемым должностям, выступает оценка специалистов методом 360 градусов.

Что такое «метод оценки 360 градусов»

Название показывает суть методики – это способ «круговой», т.е. всесторонней оценки работника. Сотрудник предприятия оценивает сам себя (даёт самооценку), а ещё оценивается деловым окружением – непосредственным начальником (сверху), коллегами (со стороны), подчиненными (снизу). Оцениваются по предлагаемой шкале важные деловые характеристики и навыки сотрудника.

Оценивающие стороны:

  • Сам индивидуум, ставящий себе баллы по списку критериев;
  • Его прямой руководитель;
  • Линейные рядовые сотрудники, коллеги, стоящие на том же уровне управления;
  • Подчиненные (если они есть).

Если в исследовании участвуют другие заинтересованные лица (клиенты, бизнес-партнёры, подрядчики), то метод 360 модифицируется в метод 540 градусов. Анализ результатов позволяет составить полную картину, показывающую, насколько хорошо работник отвечает соответствующим критериям.

Основная цель оценки

Жизнь показывает, что человек обычно лишён чёткого понимания того, что в его характере, поведении радует людей, а что, наоборот, вызывает протест и недовольство.

Неумение видеть себя со стороны, неадекватная самооценка мешают эффективному развитию самого работника, его взаимодействию с начальником и коллегами, а это в конечном счете плохо сказывается на рабочей атмосфере, сдерживает развитие компании.

Руководитель часто не знает точно, какое представление о работнике сложилось в коллективе.

Метод 360 даёт сотруднику обратную связь от круга лиц, связанных с ним деловым общением. На основе полученных данных работник может понять, как его видят коллеги, и сравнить то, как он представляет себя сам, с внешней оценкой. Так он может осознать свои ограничения, наметить направления развития для коррекции недостатков.

Основные цели оценки 360:

  • Определение направлений для саморазвития работника. Получение обратной связи от окружения позволяет человеку понять свои сильные стороны и ограничения, обозначить области для своего личностного роста, начать корректировать свое поведение;
  • Выявление целесообразности в обучении и росте. Методика позволяет работнику осознать желательность в корпоративном обучении, помогает нацелиться на те стороны и грани обучающих программ, которые максимально отвечают его нуждам;
  • Управление эффективностью работы. Систематическая обратная связь от делового окружения дает человеку понимание, становится ли его работа с течением времени более плодотворной;
  • Стимулирование плодотворного общения «руководитель – подчинённый». В ходе исследования важную информацию о работнике получает также его прямой начальник. Это помогает выстраиванию конструктивного диалога между ним и подчиненным.

Получить бесплатную консультацию +7 (495) 215-09-02

Алгоритм проведения «оценки 360 градусов»

Чаще всего оценка проводится в несколько этапов:

  1. Сначала определяются цели мониторинга. Для каждого работника составляется список важных деловых навыков, качеств (необходимых с точки зрения функционала работника, включая предполагаемый в перспективе). Образец возможных личностных и деловых качеств: инициативность, коммуникабельность, желание развиваться, умение эффективно работать в команде;
  2. Разрабатываются вопросы, охватывающие главные компетенции. На каждую компетенцию приходится несколько вопросов. Чем важнее компетенция, тем большее количество вопросов должно к ней относиться. Вопросы должны быть понятными, в них не должно быть двусмысленных формулировок, неоднозначно трактуемых понятий;
  3. Составляется список участников тестирования (оценщиков);
  4. Для сотрудников проводится PR-подготовка к опросу, в процессе которой разъясняются цели исследования, и работников просят отнестись к ответам на вопросы не формально, а с должным пониманием. Данный этап необходим также для снятия тревоги и негативных ожиданий, формирования позитивного отношения участников к процедуре оценки;
  5. Осуществляется анкетирование — заполнение опросников. Важно, что процесс осуществляется анонимно, с обозначением категории оценщика – например, начальник, коллега, подчиненный. Анонимность проще всего обеспечить применением автоматизированной системы;
  6. По окончании мероприятия собранная информация обрабатывается и анализируется. Данные по каждому сотруднику суммируются, делаются выводы. Тщательнее рассматриваются случаи, когда разные группы людей оценили одну компетенцию совершенно по-разному;
  7. Работник уведомляется о результатах анализа. Итоговые данные преподносятся в максимально корректной форме, с фокусированием внимания на чертах характера и навыках, требующих проработки, и с указанием на слабые места во взаимоотношениях с коллегами. При необходимости работнику помогают составить план действий для обучения и развития.

Проведение исследования должно быть полностью анонимным. Нужно не просто обеспечить анонимность опроса, но и убедить участников в том, что инкогнито никогда не будет раскрыто. Экспертами доказано, что максимальная анонимность гарантирует достоверность оценок.

Благодаря анонимности оцениваемый не сможет узнать, как повлияла оценка какого-либо лица на конечный результат.

А деловое сообщество получает хороший шанс снять «маску» и сообщить реальное отношение к коллегам, не опасаясь ухудшения климата в трудовом коллективе и конфликтных ситуаций.

Почему метод 360 популярен?

Метод оценки 360 градусов возник в 90-е годы XX века на Западе, в 2000-х российские hr-службы начали использовать зарубежный опыт.

Сегодня метод завоевал большую популярность в российской бизнес-среде.

Обычно степень компетенции работников оцениваются с помощью тестов или ассессмент-центров (при этом также применяются тесты, кейсы, деловые игры и т.д.). Основные недостатки этих способов оценки:

  • Работник внутренне не хочет согласиться с «плохим» результатом исследования и не принимает его. Поэтому стимула, внутренней мотивации для преодоления своих недостатков у него нет, и работать над собой он не готов;
  • Во ходе ассессмента многие работники ведут себя иначе, чем в реальности. Внешнему наблюдателю приходится оценивать реакции человека, находящегося в искусственной среде. Ошибки и сбои, характерные для реального делового общения, могут не выявляться.

В методе 360 эти недочеты исключены:

  1. Метод 360 градусов позволяет получить оценку, которой человек доверяет. Работник получает обратную связь от ближайшего делового окружения, причем от лиц, стоящих на разных ступенях иерархической лестницы относительно самого работника. Доверия к этой информации у человека гораздо больше;
  2. Исследование обеспечивает оценку, которая отражает реальность (или очень близка к ней). Руководитель, коллеги и подчиненные постоянно наблюдают работника в реальной деловой среде, поэтому могут оценить его поведение в реальных деловых коммуникациях.

Преимущества и недостатки

Как каждый вид исследования, данная методика имеет достоинства и недостатки. К преимуществам можно отнести:

  • Высокую достоверность и объективность результатов исследования за счёт привлечения к тестированию персонала разного уровня и статуса,
  • Демократичность метода. Она проявляется в том, что оценивается компетентность не только сотрудников, но и руководителей;
  • Исследование является менее трудоёмким по сравнению с методами классической аттестации;
  • Возможность адаптировать технологию исследования под особенности любой компании;
  • Результаты исследования стимулируют специалистов к развитию своих лучших качеств и исправлению выявленных недостатков;
  • Метод можно использовать регулярно для действенного стимулирования сотрудников к эффективной работе;
  • Сравнивая результаты разных проверок, сам работник и его руководитель могут отслеживать динамику развития.

Среди недостатков метода 360 градусов:

  • Оцениваются компетенции работника, а не его достижения;
  • Методику нельзя напрямую использовать в кадровой политике (для повышения в должности или назначения зарплаты);
  • Исследование позволяет оценить текущую ситуацию, но не может применяться для точного прогнозирования;
  • В процессе организации тестирования бывает сложно добиться необходимого уровня конфиденциальности;
  • Результаты тестирования могут оказать стрессовое воздействие на человека.

Недостатки метода можно нивелировать по разному:

  • Сочетать этот способ оценки с другими способами, например, профессиональным и психологическим тестированием;
  • Предварять исследование грамотной PR-программой, разъясняющей цели исследования, и то, как будут использоваться результаты оценки.

Данный метод оценки особенно эффективен и полезен в организациях, в которых:

  • Есть традиции коллективной работы;
  • Нет преобладания авторитарного стиля управления;
  • Сложился достаточно высокий уровень трудовой культуры;
  • В коллективе сложился достаточно хороший психологический климат.

Поскольку исследование является довольно сложным, оно требует от организаторов хорошей подготовки и опыта. Анализ собранной информации и оформление отчетности занимает определенное время. Применение автоматизированных систем существенно облегчает организацию исследования. По результатам опроса делается эффективная оценка как отдельных работников, так и целых подразделений специалистов.

Метод «оценки 360 градусов» позволяет определить, как работник обнаруживает свои личностные и деловые качества в привычных для него условиях, в рабочей обстановке. Тестирование помогает понять:

  • Насколько работник соответствует занимаемой должности;
  • Насколько адекватна его самооценка;
  • Реальный уровень его деловых навыков,
  • Его способность к эффективному взаимодействию с коллегами и к командной работе,
  • Перспективы для будущего развития и карьерного роста сотрудника.

Исследование также обнаруживает характер взаимодействия между подразделениями, выявляет скрытые конфликты. Полученные данные помогают принимать важные управленческие решения, выстраивать программы совершенствования деловых навыков специалистов. При необходимости проводятся тренинги и семинары, нацеленные на укрепление корпоративной культуры и сплочение команды.

Рекомендуем прочитать:

Методы и примеры нематериального стимулирования персонала

Как сплотить коллектив на работе

Поможет ли ассессмент сотрудников снизить текучку кадров?

Источник: https://DailyPersonal.ru/articles/ocenka_personala_metodom_360_gradusov/

Особенности оценки по методу «360 градусов»

Оценка персонала по методике «360 градусов»

Оценка 360 градусов — хороший способ дать сотруднику обратную связь от всех, с кем он взаимодействует по работе. Это руководитель, коллеги, подчиненные, в некоторых случаях даже клиенты. На условиях полной анонимности они отвечают на вопросы, связанные с теми качествами оцениваемого, которые важны в его работе. Например, инициативность, умение работать в команде, ответственность.

Цель — помочь сотруднику соотнести его профессиональную самооценку с оценкой окружающих, увидеть свои слабые и сильные места, проблемы и возможности. Сделав это, человек сможет уверенно применять развитые компетенции и «подтянуть» слабые. Для этого по итогам оценки составляется индивидуальный план развития.

Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

  • Не допускает ошибок даже в мелочах.
  • Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
  • Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы).

Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде.

При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные.

Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

  • Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
  • Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п.

Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

  1. зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  2. зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  3. зоны высокой и низкой оценки;
  4. различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения.

Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны.

Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже.

Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Модели корпоративной культуры

Попробуем проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросом;
  • вопросы, которые относятся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Источник: https://oaosvrc.ru/ohrana-truda/opros-360-gradusov.html

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: