оценка удовлетворенности персонала

Содержание
  1. Пять шагов по работе с исследованием удовлетворенности (вовлеченностью) сотрудников после опроса персонала
  2. Отвечает на гипотезы, которые были поставлены перед проведением исследования
  3. Объясняет методологию исследования
  4. Имеет приоритеты работы с вовлеченностью
  5. Показывает связь между восприятием и поведением персонала
  6. Что важно:
  7. Рекомендованные каналы донесения информации:
  8. Каждое обращение к сотрудникам по результатам исследования должно содержать:
  9. Этапы разработки мероприятий по улучшениям:
  10. Резюмируем. После того как вы:
  11. Как оценить удовлетворенность сотрудников? Пошаговое руководство
  12. Задачи оценки удовлетворенности сотрудников
  13. Шаг первый: определение драйверов
  14. Шаг второй: подготовка опросника
  15. Общая оценка удовлетворенности
  16. Условия работы
  17. Характер работы
  18. Менеджмент
  19. Компенсация
  20. Обучение и развитие
  21. Карьерные возможности
  22. Отношения в коллективе
  23. Пример оформления опросника
  24. Шаг третий: проведение опроса
  25. Пример инструкции
  26. Исследование уровня удовлетворенности персонала
  27. Пример оценки удовлетворенности персонала
  28. Осуществление внешнего маркетинга
  29. Осуществление внутреннего маркетинга
  30. Влияние внутреннего маркетинга на организацию
  31. Как оценить удовлетворенность персонала трудом
  32. Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом
  33. Алгоритм, как оценить состояние сотрудников
  34. Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом
  35. Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

Пять шагов по работе с исследованием удовлетворенности (вовлеченностью) сотрудников после опроса персонала

оценка удовлетворенности персонала

Каким бы полным и информативным не было исследование удовлетворенностью сотрудников – одного его недостаточно, чтобы работать с удовлетворенностью (или вовлеченностью персонала).

Исследования безусловно помогают в принятии управленческих решений, и именно от ваших решений, в большей степени, зависит то, как персонал будет себя чувствовать в следующем периоде — повысится ли его производительность, снизится ли текучесть, увеличится ли число потенциальных соискателей.

Исследование удовлетворенности сотрудников компании – это только первый шаг работы с вовлеченностью (удовлетворенностью). Помимо проведения исследования HR-департаменту необходимо пройти долгий путь от анализа данных и презентации результатов до внедрения и контроля мероприятий по улучшениям.

Повышение вовлеченности зависит от того, насколько HR-департамент осведомлен обо всех подводных камнях и особенностях, которые встречаются на каждом этапе работы с вовлеченностью.

Чтобы исследование удовлетворенности сотрудников не просто пылилось в дальнем ящике стола, а работало на вас, мы рассмотрим основные шаги, которые следуют после проведения исследования и обозначим моменты, которые требуют пристального внимания.

Итак, у вас на руках лежит отчет по исследованию вовлеченности (удовлетворенности) персонала компании. С чего начать?

Первый шаг, который необходимо предпринять – это проверка отчета на качество и соответствие вашему запросу.

Этап получения результатов – самое благоприятное время для получения разъяснений или дополнительной информации. Неважно, как вы проводите исследование – самостоятельно или с помощью консультантов. Пока отчет по исследованию не начал покрываться пылью, а данные по анкетированию еще не потерялись среди бесконечных папок на рабочем столе, надо взять из них всё.

Вы можете воспользоваться нашим чек-листом качеств, которыми должен обладать хороший отчет, чтобы быть основой оптимальных управленческих решений.

Отвечает на гипотезы, которые были поставлены перед проведением исследования

Каждое исследование должно начинаться с гипотез, которые необходимо проверить. Подробнее о формировании гипотез посредством проведения глубинных интервью читайте здесь (ссылка на предыдущую статью). Получили ли вы все ответы, которые хотели от исследования?

Объясняет методологию исследования

Любой опрос имеет определенную методологию, которую вы должны понимать и разделять, чтобы знать откуда появилось любое число в отчете и насколько обоснованы выводы.  Это нужно для того, чтобы вы свободно ориентировались в исследовании и могли ответить на любые даже самые каверзные вопросы руководства и подчиненных.

Имеет приоритеты работы с вовлеченностью

Исследование заключается не просто в предоставлении информации о вашем персонале. Отчет должен содержать набор рекомендаций по повышению вовлеченности в порядке приоритетности. Приоритеты должны быть обоснованы и соответствовать текущей методологии. Идеально — если они будут ранжированы в порядке влияния на удовлетворенность/вовлеченность персонала.

Показывает связь между восприятием и поведением персонала

Хорошее исследование персонала должно отражать не только оценку условий работы, в которых трудятся сотрудники, но и показывать причинно-следственную связь между их удовлетворенностью/ вовлеченностью и их поведением.

Это позволяет как увидеть текущую ситуации в компании, так и сделать прогнозы и анализ «что/если» (например, что произойдет с вовлеченностью персонала, если мы улучшим обучение в компании, или усовершенствуем/упростим систему ДМС).

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области (онлайн и офлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

После того как мы оценили результаты исследования и разобрались в деталях, необходимо провести презентацию для руководящего состава.

Задача HR- департамента — доказать преимущества высокой вовлеченности на языке бизнеса, то есть цифр и финансовых показателей.

Что важно:

  • Из всего отчета выделите главные акценты, которые интересны бизнесу. Неважно, каких прекрасных сотрудников вы набираете и как им нравится в компании, если это не отражается на финансовых результатах
  • Думайте, как ваш руководитель, пытайтесь донести мысль на его языке. Например, определите, сколько стоит поиск и обучение нового сотрудника, а также потери, связанные с текучестью персонала
  • Не делайте вашу презентацию слишком детальной, оставьте только основные выводы
  • Тактическую информацию можно убрать в бэкап (приложения) и демонстрировать ее только по мере появления у руководства вопросов
  • Переработайте слайды, подходящие под формат публичного выступления. Большинство отчетов по исследованиям предоставляется в формате “для чтения”, то есть содержат много текстовых и развернутых комментариев. В формате “ публичное выступление” такие комментарии вы можете сказать устно, оставив на слайде только ключевые выводы и вспомогательные изображения
  • Порепетируйте выступление перед коллегами и соберите от них обратную связь. Обратите внимание на то, что непонятно вашим коллегам, какие дополнительные вопросы они задают и проработайте презентацию перед финальным выступлением

Важный этап работы с управлением вовлеченностью, которым часто пренебрегают HR-директора – информирование сотрудников о результатах исследования. Сотрудникам крайне важно понимать, что анкетирование — это не фарс, и их пожелания действительно услышаны.

Кроме того, отсутствие обратной связи от работодателя может понизить ваши шансы на отклик сотрудников в следующем периоде и сделать ответы более формальными. А это уже трата времени как для сотрудника, так и для компании.

При разработке коммуникационного плана важно учитывать такие моменты как сегментирование аудитории, сроки кампании и форматы предоставления информации.

Рекомендованные каналы донесения информации:

  • печатный корпоративный журнал,
  • корпоративная email рассылка,
  • плакаты и стенды
  • очные встречи с сотрудниками

Каждое обращение к сотрудникам по результатам исследования должно содержать:

  • Сроки проведенного опроса
  • Процент охвата респондентов
  • Обозначение положительных результатов исследования (сильные стороны компании, которые ценят сотрудники)
  • Обозначение негативных результатов исследования. Очень важно показать сотрудникам, что вы не закрываете глаза на проблемы компании и знаете, над чем работать. Если вы понимаете, что есть аспекты, которые улучшить невозможно, нужно об этом рассказать и объяснить почему.
  • Информацию о сроках разработки и реализации мероприятий по улучшениям.

Следующим этапом работы с вовлеченностью (удовлетворенностью) является разработка мероприятий.

Никто не знает вашу компанию и ваших сотрудников лучше вас, потому ниже мы предоставляем рекомендации для самостоятельной разработки плана мероприятий, которые подходят именно вашей компании.

Этапы разработки мероприятий по улучшениям:

  • Определите приоритетные направления работы с вовлеченностью, которые необходимо решить. Вы можете ориентироваться на результаты отчета, но также и руководствоваться вашей HR-стратегией
  • Рекомендуется иметь не более 3-х приоритетов работы с вовлеченностью в течение 1 года. Важно не распыляться на все подряд, а работать над приоритетами. Ваша задача — максимизировать рост удовлетворенности и вовлеченности
  • Конкретизируйте проблемы, определив их первопричину. Для определения корневых причин можно воспользоваться такими инструментами как диаграмма Исикавы, методика “5 почему”, работа с фокус-группами на фасилитационных сессиях и т. д. Определив истинную первопричину неудовлетворенности сотрудников, вы сможете действовать стратегически, а не реактивно, то есть не просто тушить пожары, но и заранее предотвращать возгорание
  • Сформулируйте выявленные первопричины неудовлетворенности как конкретные задачи и наметьте пути решения. Составьте список всех возможных решений и выберите из них оптимальные
  • Сформируйте пошаговый план повышения вовлеченности сотрудников (можно при проведении фасилитационных сессий — это эффективно!). План должен содержать такие пункты как шаги по внедрению, сроки, список ответственных, а также KPI оценки выполнения программы
  • При этом не стоит устанавливать слишком жесткие KPI. Процесс повышения вовлеченности во многом творческий и сложно прогнозируемый. Чтобы выполнение мероприятий было не просто формальной акцией, а давало результат, не стоит ставить исполнителей в слишком жесткие рамки.
  • Каскадируйте план мероприятий по улучшениям для каждого уровня компании от самого высокого до линейного. Все исполнители в конце концов должны получить четкое представление о своих целях и задачах по повышению вовлеченности персонала

Не стесняйтесь приглашать в рабочие группы по формированию плана мероприятий на фасилитационные сессии рядовых сотрудников. Они могут оказать вам неоценимую услугу при определении первопричин и поиске решений. Кроме того, участие сотрудников из других подразделений может положительно сказаться на восприятии вашей работы по повышению вовлеченности.

Важно разбить полученные планы на этапы и отслеживать промежуточные итоги реализации мероприятий. Контроль выполнения плана нужен в первую очередь вам самим для того, чтобы видеть, как идет прогресс.

Благодаря отслеживанию промежуточных результатов вы убьете как минимум двух зайцев. Исполнители не будут делать свою работу в последний момент, а у вас появится возможность информировать сотрудников о ходе реализации проектов.

Мы останавливаем внимание на информировании сотрудников не просто так. Это помогает сотрудникам чувствовать свой вклад в развитие компании и положительно влияет на образ работодателя.

За кого бы вы хотели ать на выборах? За того, кто шаг за шагом совершает изменения и держит в курсе на протяжении всего периода, или за того, кто пытается очаровать вас своими добрыми делами за две недели до выборов?

Резюмируем. После того как вы:

  • проверили и проанализировали отчет на соответствие изначальному запросу
  • успешно презентовали результаты руководству
  • проинформировали сотрудников о всех достижениях и дальнейших приоритетах работы
  • разработали план мероприятий на год и каскадировали по соответствующим подразделениям
  • в течение года контролировали реализацию мероприятий по улучшениям и измеряли промежуточный результат

настало время оглянуться, чего вы достигли, и какой эффект на персонал это оказало.

Процесс повторяется вновь. И вот вы уже готовитесь к новому исследованию вовлеченности, которое покажет вам, насколько хорошо вы поработали.

Итак, у вас на руках лежит уже новый отчет по вовлеченности сотрудников.

Вы же знаете с чего начать?

HighAdvance Consulting Group совместно с компанией EPSI оказывает услуги по исследованию вовлеченности персонала и построение стратегии в этой области (офлайн и онлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Кособокову Александру +7 812 947 45 91| kosobokov@gmail.com

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала.

Процесс грейдирования — это распределение должностей по уровням. По сути это формирование сетки (матрицы) должностей. Как не допустить ошибку?

По сути профиль должности – это соотношение между значениями факторов решения вопросов и ответственность. Он показывает отличие факторов друг от друга и является сутью должности.

Система адаптации персонала (программа введения) – это комплекс мероприятий, позволяющий в максимально короткие сроки подготовить нового сотрудника к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей.

В своей практике мы используем профессиональные тесты компании SHL. За многие годы мы многократно проверили валидность и надежность инструментов (профессиональных тестов) этой компании и доверяем результатам

Опросы вовлеченности набирают все большую популярность среди компаний. И это безусловно отличный инструмент работы с персоналом. Однако нужно понимать, что любым инструментом нужно уметь пользоваться, чтобы достигнуть желаемой цели.

Составление анкеты, возможно и кажется простой операцией, однако таит в себе много нюансов.

Анкета — это именно тот рабочий инструмент, который дает вам возможность либо получить качественные знания для принятия решений в работе с персоналом, либо получить кучу информации, в которой практически не разобраться. Давайте разбираться.

Меню

Источник: https://highadvance.org/issledovanie-udovletvorennosti-sotrudnikov/

Как оценить удовлетворенность сотрудников? Пошаговое руководство

оценка удовлетворенности персонала

Понятие «клиентоориентированность» прочно вошло в бизнес-словарь. Никого не надо убеждать, что уровень удовлетворенности клиентов компании определяет ее долгосрочные перспективы. Но, к сожалению, не все руководители уделяют внимание еще одной стратегически важной переменной — уровню удовлетворенности сотрудников.

Низкая удовлетворенность персонала компании с высокой степенью вероятности приведет к низкому уровню удовлетворенности клиентов и партнеров. В своей статье я бы хотел рассказать, как и по каким критериям можно оценить моральное состояние своей команды.

Это необходимо и для определения стартовых позиций, и для оценки динамики изменений.

Задачи оценки удовлетворенности сотрудников

«Найти недовольных» — неверная задача. Оценка удовлетворенности сотрудников проводится с целью поиска возможностей развития компании.

И хотя определение сильных сторон организации бизнеса является важной задачей подобного проекта, наибольшую пользу принесет идентификация «зон недовольства» и желаний сотрудников (как бы это ни было неприятно для руководства и акционеров).

Еще одна задача оценки — увидеть происходящие изменения, сравнивая текущие показатели с показателями прошлых лет.

В конечном счете, оценка удовлетворенности должна подсказать, как привлекать и удерживать наиболее ценных для компании сотрудников.

Шаг первый: определение драйверов

Было бы ошибкой начинать подготовку опроса с составления вопросов анкеты. У каждой компании своя специфика деятельности, своя история, культура, стратегия и задачи.

Прежде всего, необходимо определить, какие факторы (драйверы) являются ключевыми с точки зрения влияния на удовлетворенность сотрудников в конкретном бизнесе.

Если бы Архимед был бизнес-консультантом, его известное высказывание могло бы звучать так: «Дайте мне список ключевых драйверов — и я переверну бизнес». Просматривая чужие опросники, всегда надо учитывать особенности компании, для которой они разрабатывались.

    Для начала можно очертить области поиска драйверов, например:
  1. Условия работы,
  2. Характер работы,
  3. Менеджмент,
  4. Компенсация,
  5. Обучение и развитие,
  6. Карьера,
  7. Отношения в коллективе.

Далее в каждой из областей определяем ключевые условия достижения успеха (в нашем случае успех — 100% удовлетворенность сотрудников работой в компании и их готовность продолжить свою деятельность на благо акционеров). В качестве примера и отправной точки предлагаю следующий список:

  • 1.1. Удобное расположение офиса;
  • 1.2. Комфортная обстановка внутри офиса;
  • 1.3. Техническая оснащенность рабочего места;
  • 1.4. Удобный график работы.
  • Характер работы
    • 2.1. Гордость за работу в компании;
    • 2.2. Возможность самовыражения;
    • 2.3. Разнообразие выполняемых задач.
  • Менеджмент
    • 3.1. Понятные, четкие, выполнимые цели;
    • 3.2. Понятные задачи, обязанности и процедуры;
    • 3.3. Справедливая оценка результатов работы;
    • 3.4. Наличие необходимых полномочий;
    • 3.5. Внимание руководства к идеям и мнениям сотрудников;
    • 3.6. Уважительное отношение со стороны руководителей.
  • Компенсация
    • 4.1. Соответствие системы мотивации ситуации на рынке труда;
    • 4.2. Соответствие вознаграждения профессиональному уровню и результатам работы сотрудниками;
    • 4.3. Соответствие нематериальных стимулов личным ценностям сотрудников;
    • 4.4. Чувство безопасности и уверенности сотрудников в завтрашнем дне.
  • Обучение и развитие
    • 5.1. Доступность обучающих программ;
    • 5.2. Соответствие программ рабочим задачам;
    • 5.3. Возможность получить поддержку наставника на рабочем месте;
    • 5.4. Возможность получить доступ к учебным материалам и лучшим практикам.
  • Карьера
    • 6.1. Возможность вертикальной карьеры;
    • 6.2. Возможность горизонтальной карьеры.
  • Отношения в коллективе
    • 7.1. Доброжелательная атмосфера в коллективе;
    • 7.2. Возможность получить поддержку коллег.

    Формулировки драйверов могут либо описывать желаемый результат, например, «уважительное отношение со стороны руководителей», либо определять направление действий, например, «четкие рабочие процедуры». Последний вариант предпочтительнее.

    Составление списка ключевых драйверов является непростой, но важной задачей. Решить ее можно привлекая самих сотрудников, например, проводя интервью и фокус-группы. Не стоит полагаться исключительно на мнение представителей руководства компании.

    Шаг второй: подготовка опросника

    Имея на руках список драйверов, можно перейти к составлению списка вопросов. В зависимости от запрашиваемой информации выбирается тип вопроса.

    В некоторых случаях это может быть закрытый вопрос, предполагающий ответ «да» или «нет».

    Но большая часть вопросов, скорее всего, будет предлагать сделать выбор из имеющихся вариантов (5-ти бальная шкала будет лучшим выбором в силу своей простоты и очевидности). Каждый вопрос желательно снабдить полем для комментариев.

    Ниже вопросы, которые необходимо адаптировать и дополнить под свой список ключевых факторов успеха.

    Общая оценка удовлетворенности

    • Как вы оцениваете Компанию как место работы?
    • Посоветовали бы вы своему близкому другу работу в Компании?
    • Как долго вы планируете работать в Компании?
    • По каким причинам опытные сотрудники чаще всего увольняются из Компании?
    • Какой одной фразой вы бы описали Компанию как место работы?

    Условия работы

    • Вам удобно добираться на работу и с работы?
    • У вас есть все необходимые материалы и оборудование для качественного выполнения своей работы?
    • Офисное пространство и интерьер располагает к продуктивной работе?
    • Рабочий график позволяет вам эффективно сбалансировать работу и личную жизнь?

    Характер работы

    • Приятно ли вам рассказывать о своей работе своим близким и друзьям?
    • Позволяет ли ваша работа в полной мере реализовывать ваши способности?
    • Дает ли вам ваша текущая работа возможность развиваться как профессионалу?
    • Соответствуют ли поставленные перед вами задачи вашим интересам?
    • Есть ли у вас возможность проявлять инициативу и воплощать свои идеи?

    Менеджмент

    • Вам известны и понятны стратегические цели компании?
    • Решения в Компании принимаются оперативно и без лишних задержек?
    • Вы четко понимаете, каких результатов от Вас ожидают?
    • Все поставленные перед вами задачи выполнимы?
    • Поставленные перед вами задачи соответствуют вашему уровню профессионализма?
    • Вы хорошо представляете свои обязанности и рабочие процедуры?
    • Взаимодействие сотрудников вашего отдела хорошо организовано?
    • Вы получаете регулярную оценку вашей работы от своего непосредственного руководителя?
    • Вы считаете, что оценка вашей работы объективна и справедлива?
    • У вас достаточно полномочий для выполнения поставленных перед вами задач?
    • При постановке задач ваш руководитель интересуется вашим мнением?
    • Вы получаете моральную поддержку со стороны вашего непосредственного руководителя?
    • Руководство Компании относится к вам с уважением?
    • Руководство Компании поощряет оправданный риск и терпимо относится к ошибкам?
    • Вам понятны решения, принятые руководством компании?

    Компенсация

    • Вы считаете, что ваша заработная плата соответствует ситуации на рынке труда?
    • Вы считаете, что материальная и нематериальная компенсация соответствует уровню вашего профессионализма и результатам вашей работы?
    • Система нематериального стимулирования соответствует вашим ожиданиям?
    • Чувствуете ли вы уверенность в завтрашнем дне, работая в Компании?
    • Приходится ли вам искать дополнительные источники дохода?

    Обучение и развитие

    • Компания поощряет профессиональный рост своих сотрудников?
    • Компания предоставляет возможность получить знания и навыки, необходимые для выполнения поставленных задач?
    • Вы можете получить поддержку более опытных товарищей, если таковая потребуется?
    • У вас есть доступ к информации, которая помогает вам лучше выполнять свою работу?

    Карьерные возможности

    • Вы считаете, что ваша текущая должность соответствует Вашему уровню профессионализма и заслугам перед Компанией?
    • Вы видите реальную возможность сделать карьеру в Компании?
    • Вы ощущаете заинтересованность руководства Компании в вашей карьере?
    • Вы понимаете, как и по каким принципам Компания повышает сотрудников?
    • Вы знаете, что именно необходимо предпринять, чтобы получить повышение?
    • Ваш руководитель беседовал с Вами относительно Вашей карьеры?

    Отношения в коллективе

    • Все подразделения Компании работают на общий результат?
    • Вы оцениваете атмосферу в Компании как доброжелательную и направленную на продуктивную работу?
    • В случае обращения за помощью к коллегам, вы, скорее всего, ее получите?
    • У Вас есть коллеги, которых Вы могли бы назвать своими друзьями?
      Я бы посоветовал готовить вопросы в три приема:
    1. Составить «длинный список», не пытаясь фильтровать вопросы.
    2. Обобрать наиболее точные и четкие вопросы, подготовив черновик анкеты.
    3. Протестировать опросник на ограниченном круге сотрудников, выявляя непонятные представителям целевой аудитории вопросы или вопросы продуцирующие неоднозначные ответы. Откорректировать форму на основании результатов теста.

    Пример оформления опросника

    Пожалуйста, укажите, насколько вы согласны со следующими утверждениями.1: категорически не согласен; 2: скорее не согласен; 3: затрудняюсь ответить; 4: скорее согласен; 5: полностью согласен.

    Вопрос1 2 3 4 5Ваши комментарии
    1.1. □ □ □ □ □
    1.2. □ □ □ □ □
    1.3. □ □ □ □ □

    В опроснике можно отвести место под идеи сотрудников, например, предложить ответить на вопрос: «Что, по Вашему мнению, Компания должна прекратить/продолжить/начать делать, чтобы ее привлекательность как места работы выросла?»

    Для более глубокого анализа в анкету полезно внести несколько «социально-демографических» критериев, например, пол, возраст, семейное положение, образование, стаж работы в компании, стаж работы на текущей должности.

    Шаг третий: проведение опроса

    Первое требование к процедуре опроса — конфиденциальность. Если у сотрудника возникнет малейшее сомнение в безопасности своего участия, можно не рассчитывать на получение достоверных результатов.

    Второе требование — техническая возможность быстро и без ошибок обработать полученные данные. Оптимальный вариант организации опроса — с помощью интернет-технологий. Заполнение и анализ бумажных бланков потребует значительного объема времени.

    Очень важно «продать» сотрудникам идею исследования. Положительное восприятие опроса необходимо, чтобы не было формального отношения при ответах на вопросы. Сотрудники должны поверить, что у них есть реальных шанс повлиять на работы компании.

    Задачу презентации исследования берут на себя первое лицо компании и непосредственные руководители. Кроме этого сама опросная форма должна включать преамбулу с кратким описанием целей и задач исследования, а также простую и понятную инструкцию.

    Пример инструкции

    Просим вас уделить время и ответить на ряд вопросов данной анкеты. Цель исследования — узнать ваше мнение и мнение ваших коллег об условиях работы в нашей компании. Ваши ответы помогут нам узнать, что вы считаете необходимым сохранить как сильные стороны нашей организации, а что необходимо изменить. Мы будем благодарны вам за искренние и точные ответы.

    Опрос проводится анонимно и полученные данные будут использованы и представлены руководству компании в обобщенной форме.

    Источник: https://vasilevsky.net/ocenka-udovletvorennosti-sotrudnikov

    Исследование уровня удовлетворенности персонала

    оценка удовлетворенности персонала

    Персонал и компания являются по отношению друг к другу потребителями и поставщиками ресурсов, и к их отношениям можно применить маркетинговые принципы. Взаимодействие персонала, руководства, подразделений компании на основе маркетинговых принципов есть суть внутреннего маркетинга.

    Профессор одной из ведущих бизнес-школ Франции EMLyon Business School, Жан-Поль Флипо, предлагает реализацию концепции для организации внутреннего маркетинга компании, в которой учтены интересы всех участников рынка. Концепция предполагает формирование системы взаимоотношений организации с внешним рынком (клиентами) и внутренним рынком (персоналом), при которой:

    1. Поведение участников внешнего рынка оказывает влияние на сотрудников, работающих непосредственно с внешними клиентами, а также на маркетинговую стратегию организации. 2.

    Поведение участников внутреннего рынка, представляющего совокупность сотрудников и систему коммуникации между ними, оказывает влияние на клиентов и внутреннюю стратегию организации.

    3.

    Маркетинговая стратегия организации, в свою очередь, влияет одновременно на поведение участников внешнего и внутреннего рынков.

    Концепция организации внутреннего маркетинга компании

    Реализация данной концепции формирует понятие рыночной ориентации, включающее пять элементов: ориентация на клиентов и конкурентов, на персонал, профсоюз и других участников рынка. Ориентация на клиентов является связующим звеном между ориентацией на конкурентов и ориентацией на персонал.

    Одним из главных факторов успеха на внешнем рынке является осознание приоритета роли персонала, который является внутренним клиентом организации. Степень удовлетворенности персоналом своей работой обуславливает удовлетворенность внешних клиентов, приобретенным продуктом или услугой. Оно основано на следующем:

    1. Повышение качества внутриорганизационных процессов положительно влияет на уровень отношений с внешними клиентами.
    2.

    Взаимоотношения в коллективе и между отделами компании, являются объектом внутренней ориентации в процессе создания цепочки ценности услуг.
    3.

    Целью внутренней ориентации организации является обеспечение добавочной ценности на каждом этапе ценностной цепочки.

    Ключевые элементы, которым необходимо уделить внимание при ориентации на персонал: исследование интересов персонала, выявление степени удовлетворенности сотрудников своей деятельностью, оценка понимания руководством интересов коллектива, а также планирование стратегий их реализации.

    Первоначально для выявления и оценки удовлетворенности персонала предложенным внутренним продуктом, эффективным является использование перечня мотивационных атрибутов, разработанного группой ученых под руководством Ф. Герцберга, выделивших факторы, влияющие на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом.

    Теория мотивации Фредерика Герцберга

    Пример оценки удовлетворенности персонала

    Модифицированная шкала Лейкерта применяется специалистами с целью исследования интересов персонала организации. Исследование такого плана предназначено для изучения степени согласия или несогласия респондентов с определенными высказываниями. Каждый из атрибутов Ф. Герцберга — сначала в контексте их важности для персонала и затем в контексте их удовлетворенности.

    Дополнительно к 16 атрибутам был добавлен критерий важности и удовлетворенности социальной политикой организации, возможностью получения дополнительных льгот. По мнению автора, данный фактор наряду с получением достойной заработной платы и созданием хороших рабочих условий, является важным стимулом к эффективному труду.

    Исследование вовлеченности

    В исследовании должны быть охвачены все необходимые категории персонала организации: администрация, бухгалтерия, продавцы, производственные рабочие и прочие.

    Оценка может быть произведена по пятибалльной шкале (5 — критерий оценки очень важен; 4 — скорее важен, чем нет; 3 — ни да, ни нет; 2 — скорее не важен; 1 — неважен) и задача ее — составить обобщенную картину идеального предприятия для внутренних клиентов.

    Для оценки степени важности каждого критерия определения уровня удовлетворенности персонала, традиционно используется средняя арифметическая величина или рассчитывается медиана дискретного ряда.

    Но такой подход не дает полной картины реальной ситуации, поскольку не определяет разброса мнений респондентов.

    Целесообразным будет применение индекса, являющегося обобщенным показателем, сформированным из исходных оценок с помощью математических операций.

    На следующем этапе исследования атрибуты нанесены на карту «Важность — Исполнение» для анализа. Карта представляет собой пересечение осей координат индекса «Важность» и индекса «Исполнение», формирующих четыре квадрата.

    Квадрат 1. «Хороший результат» Включает критерии оценки, которые важны для создания удовлетворенности персонала своим трудом. Задача руководителя — сохранить достигнутое состояние атрибутов в квадрате.Квадрат 2.

    «Переоценка»Указывает на критерии, которые не представляют важности для персонала и не влияют на его удовлетворенность, но на их реализацию тратит средства организация. Из этого следует, что они приводят к неэффективным затратам ресурсов.Квадрат 3.

    «Низкий приоритет»Выявляет атрибуты, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей, и сама организация уделяет им мало внимания.Квадрат 4.

    «Сосредоточиться на этом»
    Указывает на критерии, представляющие большую важность для формирования удовлетворенности персонала, но не имеющие достаточного применения в организации.

    Результаты исследования, дающие не только количественное, но и качественное понимание интересов персонала, степени его удовлетворенности деятельностью, позволяют перейти к следующим ключевым элементам: оценке понимания руководством интересов персонала, планированию стратегий, касающихся их реализации.

    Это осуществляется посредством формирования и реализации правильного мотивационного механизма, позволяющего влиять на удовлетворенность персонала, то есть через формирование механизма ориентации на внутренний рынок, включающего три области деятельности: исследование внутреннего рынка, коммуникация, ответные действия.

    Философия внутреннего маркетинга основана на том, что персонал — это не только ресурс организации, необходимый для достижения ее целей, но также одна из важнейших клиентских групп организации, потребности которой необходимо удовлетворять.

    Таким образом, с целью повышения эффективности деятельности организаций необходимо сделать акцент на реализацию сбалансированной внешней и внутренней ориентации, которая предполагает осуществление определенных действий.

    Осуществление внешнего маркетинга

    — сбор информации о рынке — оценка сильных и слабых сторон организации на рынке

    — распространение информации о рынке внутри организации.

    Осуществление внутреннего маркетинга

    — взаимодействие различных функциональных групп: скоординированная переработка поступающей информации, внутриорганизационное обучение— сбор информации о внутреннем рынке организации— определение сильных и слабых сторон персонала — сравнение внутренних возможностей с внешними требованиями— планирование ответных действий с учетом способностей и желаний персонала— мотивация персонала— формирование поведения и желания персонала реализовывать планируемые ответные действия— оценка способностей персонала реализовывать планируемые ответные действия

    — реализация ответных действий клиентоориентированным образом.

    Влияние внутреннего маркетинга на организацию

    1. Совершенствование информационных потоков внутри организации, между организацией и внешней средой с помощью применения современных технологий, направленных на формирование обратной связи с внутренним и внешним потребителем.2. Влияние на межфункциональные связи.

    Конфликты между отделами, препятствующие распространению необходимой информации между ними, уменьшают рыночную ориентацию организации и ее чувствительность к изменениям рыночных условий. В связи с этим периодически необходимо, путем наблюдения и анкетирования, собирать внутреннюю информацию и оценивать морально-психологический климат в коллективе.

    Внутренний маркетинг основан на функциональной взаимозависимости, заключающейся в том, что внутренние поставщики, работая с внутренними потребителями, выявляют области, требующие совершенствования для повышения качества внутренних услуг, что в конечном итоге способствует достижению рыночной ориентации организации.3.

    Система поощрений персонала за стремление к удовлетворению клиентов и построение с ними прочных взаимоотношений существенно влияет на рыночную ориентацию организации. Внутренний маркетинг дает возможность выявить те элементы внутриорганизационных отношений, которые оказывают наибольшее влияние на качество работы персонала.4.

    Внедрение системы ответного реагирования на внешнюю информацию. Повышение экономической грамотности и социальной зрелости способствует совершенствованию методов экономического обоснования управленческих решений, что особенно важно в процессе разработки и выполнения планов.

    Задачами внутреннего маркетинга в этом направлении являются, с одной стороны, планирование процесса и способов внедрения данной программы, с другой — планирование и создание условий работы сотрудников, мотивирующих их на клиентоориентированный характер работы.

    5.

    Формирование механизма внедрения этических норм в повседневную жизнь трудовых коллективов, соучастие большинства.

    Одним из системообразующих элементов такого механизма является этический кодекс чести работника потребительской кооперации, в котором отражены дух кооперативных ценностей, свод нравственных принципов и правил, принятых VIII Всемирным Русским народным Собором. Кодекс адресуется непосредственно руководителям, специалистам, рядовым работникам кооперативных организаций, в нем сформулированы нравственные мотивы деятельности, нормы, которые являются не отвлеченными понятиями, а правилами жизни, поэтому он определяет нравственную ответственность и руководителя, и специалиста за выполнение не только экономических, но и социальных задач.

    Таким образом, организация внутреннего маркетинга дает предприятиям значительные шансы не только на выживание, но и на укрепление своих рыночных позиций.

    Внутренний маркетинг является современным эффективным инструментом управления персоналом, который позволяет организации увеличивать свои возможности, эффективно удовлетворять, а значит, и удерживать внешних клиентов, что является гарантом долгосрочной выживаемости на рынке, через эффективное удовлетворение нужд персонала, через установление согласованных взаимоотношений между подразделениями и отдельными специалистами внутри компании на основе принципов взаимодействия покупателя и продавца на рынке в соответствии с концепцией маркетинга. Этим обуславливается необходимость углубления теоретических исследований технологии внутреннего маркетинга и определения возможностей их применения на российских предприятиях потребительской кооперации.

    Источник: Управление персоналом

    Е. Лебединцева

    Иллюстрация: Кристина Ниесова

    Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b5705f5602a1d00a8b40494/issledovanie-urovnia-udovletvorennosti-personala-5d28747d43863f00ae188b67

    Как оценить удовлетворенность персонала трудом

    оценка удовлетворенности персонала

    Естественное желание каждого собственника — получить максимально возможный результат от своего бизнеса. Инвестируются средства в оборудование, в современные технологии и материалы, но очень часто ожидаемый эффект не наступает. Для повышения эффективности привлекаются консультанты, аналитики, тренеры, но результата так и нет.

    В большинстве случаев причина неудач кроется в людях — в сотрудниках компании, точнее, в их отношении к задачам и к самой компании.

    И если с сотрудниками, занимающими топовые позиции, более или менее все прозрачно — они на виду, их задачи оцифрованы и контролируются, то с остальным персоналом — рабочими, инженерами, сотрудниками офиса — все гораздо сложнее.

    Особенно в крупных компаниях, где идеи собственника по пути до исполнителей искажаются, а чаяния и потребности рядовых рабочих и специалистов до верхнего уровня просто не доходят, застревая в лабиринтах информационных каналов среднего менеджмента.

    Есть два волшебных понятия, которые могут дать уверенность работодателю в том, что задачи, которые стоят перед бизнесом, будут более или менее выполнены. Это удовлетворенность и вовлеченность. Почему важны именно два этих критерия?

    Вовлеченность — это готовность сотрудников делать больше, чем от них ждут, вкладываться в результат компании, как в свой личный результат.

    Удовлетворенность — это эмоциональный отклик сотрудника на те условия, в которых он работает.

    Удовлетворенные сотрудники чаще всего в какой-то момент расслабляются. У них все хорошо, они не хотят что-то менять, любая попытка пошатнуть их статус-кво воспринимается в штыки. Поэтому важно контролировать и удовлетворенность, и уровень вовлеченности сотрудников.

    Факторы, влияющие на удовлетворенность трудом

    Поскольку удовлетворенность персонала — это реакция на условия работы, то нужно учитывать весь спектр факторов, которые прямо или косвенно влияют на работника. Каждая компания уникальна, но я считаю, что есть факторы удовлетворенности трудом, которые нельзя обходить вниманием ни одной компании:

    1. Экономический фактор — включает все, что касается оплаты труда: уровень заработной платы, регулярность и своевременность ее выплаты, наличие индексации и всех положенных по закону дополнительных выплат.
    2. Социальный фактор — наличие, состав, размер, условность и доступность социального пакета.
    3. Физический фактор — здесь учитывают удобство рабочего места, его оснащенность и соответствие требованиям охраны труда, обеспеченность качественным и удобным инструментом, средствами индивидуальной и коллективной защиты от воздействия вредных факторов.
    4. Коммуникативный фактор — определяет микроклимат в коллективе, уровень профессиональной подготовки коллег, взаимодействие с коллегами.
    5. Стиль руководства — в этот фактор включают общение с руководством, методы постановки задач, уровень делегирования и доверия, наличие заинтересованности руководства в конкретных сотрудниках, исполнение руководством договоренностей.
    6. Дисциплина — учитывает точность следования правилам и требованиям, установленным в компании, отношение к поставленным задачам и к качеству исполняемой работы как самими сотрудниками, так и их коллегами.
    7. Карьера и развитие — наличие возможности учиться, расти профессионально, подниматься по карьерной лестнице.
    8. Лояльность — готовность сотрудников работать в компании долго, рекомендовать компанию друзьям, осознание сотрудниками нужности себя и своего труда.
    9. Информированность — достаточность и своевременность информации о предприятии и событиях, достоверность информации, возможность обратной связи.

    Зачастую работодатели относятся к своим работникам как к винтикам, не ценя их. Зачем? Ведь незаменимых работников не бывает! Если эти уволятся, найдем других.

    В докризисные времена сдерживающим фактором для проявления такого отношения к работникам являлась необходимость обучения нового сотрудника, что увеличивало финансовые и временные затраты.

    А теперь работникам труднее сменить работу и многие работодатели пользуются сложной ситуацией в экономике, чтобы оправдать уменьшение или сокращение выплат, отсутствие индексации и другие меры сокращения расходов, (которые, кстати, зачастую являются нарушением трудового законодательства).

    Читать продолжение в КонсультантПлюс

    Алгоритм, как оценить состояние сотрудников

    Чтобы определить индекс удовлетворенности персонала, нужно всю работу поделить на 3 этапа:

    1. Разобраться, что собой представляет анкета удовлетворенности сотрудников, составить ее с учетом особенностей внутренних процессов в компании.
    2. Провести опрос удовлетворенности персонала — раздать анкеты, собрать ответы.
    3. Рассчитать конкретные показатели.

    Шаг 1. Анкета удовлетворенности трудом

    Чтобы получился хороший опросник, для каждого фактора необходимо разработать от 3 до 5 вопросов, которые будут регулярно использоваться при опросах в течение длительного времени.

    Важно оценивать удовлетворенность и вовлеченность сотрудников именно в динамике, то есть нужна ежегодная оценка.

    Меняя содержание вопросов более чем на 10 % при каждом следующем опросе, вы получите искажение результатов, и их сравнение с предыдущим периодом будет нерелевантным.

    Однократное измерение удовлетворенности тоже не показательно.

    В первый год опрашиваемые сотрудники склонны завышать ответы из страха перед неизвестностью, поэтому итоги второго опроса обычно показывают резкое падение уровня удовлетворенности.

    Этот факт обычно расстраивает работодателя, но фактически такая динамика удовлетворенности трудом — показатель растущего доверия сотрудников и должен восприниматься позитивно.

    Анкета удовлетворенности персонала для каждой компании уникальна. Предлагаем один из вариантов, который можно взять за основу.

    Скачать

    Шаг 2. Сбор мнений сотрудников

    Когда анкета для сотрудников (удовлетворенность работой) разработана и утверждена, следующим сложным этапом является сбор мнений сотрудников.

    По умолчанию, люди настроены настороженно к любым нововведениям со стороны работодателя, поэтому важно подобрать именно тот способ сбора информации, который подходит для конкретной компании.

    Мы активно использовали 5 способов, которые представлены в таблице с указанием плюсов и минусов каждого.

    Канал коммуникации

    Описание

    Плюсы

    Минусы

    Регулярные встречи с небольшими группами сотрудников (отдельные подразделения).

    Тематические встречи, на которых руководство информирует сотрудников о тенденциях, новостях, задачах на заявленную тему-фактор (например, по СИЗ, по оплате труда, по возможностям обучения и пр.) и получает обратную связь путем прямого общения. На следующей встрече руководитель дает обратную связь, что было сделано по озвученным проблемам.

    возможность сформировать доверие между руководством и сотрудниками;

    отсутствие искажения информации;

    максимально полный охват сотрудников.

    требует много времени и отвлечения от рабочего процесса как работников, так и руководителей;

    возможен только при наличии у руководителей высокоразвитых коммуникативных компетенций.

    Опросы открытые.

    Сбор мнений сотрудников через опросники, в которых, помимо ответов, сотрудник указывает имя и место работы

    возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов;

    возможность адресного реагирования по итогам опроса.

    есть риск недостоверности ответов, если в компании не сложилась культура открытости и доверия;

    сложность в обработке результатов.

    Опросы анонимные.

    Сбор мнений сотрудников через анонимные опросники, в том числе электронные.

    достоверность информации;

    возможность наблюдать динамику удовлетворенности при проведении периодических опросов.

    сложности в обработке результатов.

    Листы обратной связи.

    Листы (формат А1), размещенные на производственных площадках, непосредственно около рабочих мест, где любой сотрудник может указать проблему (анонимно или нет — на выбор сотрудника). Руководители, ответственные за направление, в рамках которого обозначена проблема, обязаны дать обратную связь в течение 3 дней.

    оперативное информирование руководства о проблемах;

    оперативная реакция на запросы;

    предотвращение снижения уровня удовлетворенности.

    необходимы вовлеченность и контроль со стороны высшего руководства.

    Ящики обратной связи.

    Опечатанные ящики для сбора предложений, замечаний и вопросов от сотрудников.

    для сотрудника возможность выбора режима открытости или анонимности;

    оперативное информирование руководства о проблемах.

    сложность предоставления обратной связи;

    сложность в оценке динамики;

    риск сокрытия информации.

    Существуют еще такие форматы, как общее собрание коллектива, встречи с профсоюзами (или представителями коллективов), но они менее эффективны для объективной оценки удовлетворенности.

    Каждое предприятие может определить оптимальный для себя вариант коммуникации с сотрудниками. Опираясь на свой опыт, предпочитаю комбинировать тематические встречи с небольшими группами сотрудников, анонимные опросы и листы обратной связи.

    Встречи позволяют создавать атмосферу доверия, опросы — измерять динамику уровня удовлетворенности и вовлеченности, а также давать основу для построения HR-стратегии в долгосрочной перспективе, листы обратной связи снимают напряжение, которое может возникать в оперативной работе из-за производственных сбоев или дискоммуникации.

    Также листы обратной связи — это фактически лакмусовая бумажка для измерения роста негатива в коллективе. Образец листа обратной связи предложен в таблице.

    Дата записи

    Описание проблемы

    Зона ответственности

    Описание решения

    Дата решения

    01.03.2019

    Защитные перчатки рвутся через 4 часа после начала использования

    Начальник отдела ОТиПБ

    Источник: https://clubtk.ru/kak-otsenit-udovletvorennost-personala-trudom

    Все HR- сотруднику
    Добавить комментарий

    ;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: