Оценка управленческой компетентности руководителя

Содержание
  1. Компетенции руководителя для эффективного управления
  2. 2. Коммуникативные компетенции
  3. 3. Управленческие компетенции
  4. 4. Развитие компетенций руководителя
  5. 5. Лидерские компетенции руководителя
  6. Компетенции руководителя — таблица оценки
  7. Ориентация на достижения
  8. Работа с информацией и принятие решений
  9.         
  10. Мотивирование и развитие сотрудников
  11.                Влияние
  12. Организация собственной деятельности
  13. Оценка управленческих компетенций
  14. Пройдут ли проверку навыки управления?
  15. Инструкция к тесту
  16. Модель эффективного управления
  17. Понимание динамики команды и формирование хороших отношений
  18. Отбор и развитие людей
  19. Эффективное делегирование
  20. Мотивация людей
  21. Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера
  22. Оценка управленческих компетенций: как определить уровень руководителя
  23. 5 важнейших управленческих компетенций 
  24. 1. Лидерская компетенция
  25. 2. Индивидуальная эффективность
  26. 3. Способность стратегически мыслить
  27. 4. Технологические и технические навыки
  28. 5. Умение организовать работу в команде
  29. Уровни управленческих компетенций
  30. Тест на оценку управленческих компетенций
  31. Еще немного о хорошем руководителе

Компетенции руководителя для эффективного управления

Оценка управленческой компетентности руководителя

Личные компетенции – это способность руководителя воздействовать на подчинённых силой своей личности, без применения должностных полномочий.

Умение конфликтовать и нетерпимость к низким результатам подчинённых, является необходимым для эффективного управления. Руководителю необходимо заставлять подчинённых работать, так как есть конфликт интересов. Сотрудник заинтерерован меньше работать и больше получать, а руководителю нужно обеспечить результат с минимумом затрат.

У руководителя, который не владеет этой компетенцией, сотрудники работают «спустя рукава», естественно про строительство карьеры и материальный успех, ему можно забыть навсегда. Он просто будет не конкурентен на рынке труда.

Ошибка руководителя – это стремление подружиться с коллективом, заискивать перед подчинёнными. Так называемая модель подстройки «снизу вверх».

Есть ещё модель «на равных», то есть «мы болтаем как друзья». Но в России, в силу не развитости культуры труда, работает только одна модель выстраивания отношений руководителя с подчинёнными, это «сверху вниз». То есть я сказал, вы сделали.

Всё остальное от вашей слабости, и подсознательно вы всё понимаете, а сознательно придумываете себе оправдание, вот типа я такой весь из себя либеральный. А самое ужасное, что подчинённые то же понимают, что вы слабый руководитель, а не просто хотите быть добрым.

Конечно же некоторые подчинённые будет выполнять ваши распоряжения, просто из жалости. Но это ли вам нужно? И как обеспечить эффективную отдачу от всех сотрудников?

И так ответьте для себя на вопрос, в достаточной ли степени вы обладаете компетенцией: «Готовность к конфликту». Как говорят, признание проблемы — это уже половина её решения.  И если ваш ответ «нет», спешу вас обрадовать, для этого не нужно обладать талантом, это просто технология.

Начать можно со стратегии поведения руководителя в конфликте.

2. Коммуникативные компетенции

Коммуникативные компетенции руководителя — это в первую очередь способность слушать своих подчинённых, и умение задавать им вопросы.

Пример:

Зачем руководитель должен уметь слушать своих подчинённых? А затем, чтобы не «наломать дров», чтобы не принимать эмоциональных, скоропалительных решений. Чтобы объективно разобраться в ситуации.

Почему руководитель должен обладать умением задавать вопросы? Да потому что «спрашивать» — это прерогатива власти. Спрашивая с подчинённых, вы тем самым ставите его в подчинённое положение, а себя в позицию начальника.

А что если подчинённый сам задаёт вам вопросы, типа: «А чего это я должен вот это вот делать?» Вы обязаны мгновенно поставить его на место. Подобные деструктивные вопросы, задаются не для того чтобы получить ответ, а чтобы самоутвердится! Заметили, что их задают, когда есть слушатели, это намеренно делается на публику.

И второй не приятный вывод, который можно из этого сделать, это то, что подчинённый бессознательно считает вас психологически слабым, иначе бы ему и мысль в голову не пришла разговаривать с вами таким образом.

И что бы подобная ситуация не застала вас врасплох, вы обязаны к ней подготовиться. То есть прокачать компетенцию: «Готовность к конфликту».

Как это сделать? Покрутите у себя в голове различные варианты развития диалога, причём самые для вас неприятные. Найдите у себя в голове ответы на самые неприятные вопросы. А если у при совершенствовании данной компетенции у вас возникает страх или стыд перед подчинёнными, то вам прямая дорога на прокачку этих эмоций.

Как это исправить самостоятельно, без помощи психолога написано здесь.

Если вы избавитесь от бессознательного страха и стыда, то реакция на подобные ситуации будет автоматическая. У вас не будут в голове крутится мысли, что же сказать в ответ? То есть «строить» подчинённых вы будете на автопилоте, так же как водите машину или ходите, не задумываясь об этом.

3. Управленческие компетенции

Управленческие компетенции — это умение руководителя обеспечить правильное поведение своих подчинённых.

Руководителю необходимо уметь поощрять устраивающее его поведение, и наказывать деструктивное поведение своих подчинённых.

В коллективе всегда есть плохие сотрудники, несущие негатив по жизни, так называемые «корпоративные черти». Первое что нужно уметь с ними сделать, это сбить с них «корону», или от них избавиться.

В идеале конечно лучше уволить, причём уволить не по соглашению сторон, как это принято, а уволить по статье. Этим вы достигаете сразу несколько целей. Остальные сотрудники мгновенно «прижмут хвосты», и эффективность их работы резко вырастет, а это то что вам и нужно.

Вы должны думать о своём душевном комфорте, кроме того это совпадает со стратегической линией строительства вашей карьеры. А они мешают этому, и должны измениться или уйти.

А если вы не будете думать о карьере, то она сама собой не построится, никогда. И думать об этом нужно с первого дня карьеры, так вы можете остаться на второстепенных ролях до конца жизни.

Приведу пример на военных. Ибо от владения управленческими компетенциями, иногда зависит их жизнь, и жизни их подчинённых.

Когда в 1945 году наши войска вступили на территорию Германии, началось массовое мародёрство, грабежи и насилие над местным населением.

То есть основа армии, воинская дисциплина была подорвана, а в условиях ожесточённого сопротивления немцев, это могло привести к гибели армии.

Что сделал маршал Рокоссовский? Он расстрелял 40 человек перед строем. Причём не факт, что там были только виновные, сами понимаете, что следствие вести тогда времени не было. К чему это привело? Дисциплина в войсках мгновенно восстановилась, а как следствие и боеспособность. Вот как это работает.

Естественно расстрел в нашем примере – это увольнение. И время на «подумать», действительно ли человек несёт деструктив в коллектив у нас есть. Таким образом, если в вашем подразделении царит бардак и вакханалия, это эффективный метод для восстановления трудовой дисциплины, и вашей власти.

А для большего эффекта нужно параллельно поощрить «правильных» сотрудников. Это посеет раскол в коллектив, дабы они не объединились против шефа. Как колоть коллектив, читайте здесь.

4. Развитие компетенций руководителя

Развитию каких компетенций необходимо уделять приоритет?

Именно личностные, управленческие компетенции играют решающую роль в эффективности руководителя. Например, как вы будете направлять и мотивировать своих сотрудников, если вы стеснительны и застенчивы?

С профессиональными я думаю всё понятно, у каждой профессии они свои. Но важный момент, они вам понадобиться только на нижних ступенях иерархической лестницы, дальше роль играют только личностные компетенции. Профессиональные же задачи вы будете делегировать.

Приведу для примера товарища Сталина, по профессии он священник, вот и подумайте какие компетенции ему нужно было бы развивать, личностные или профессиональные, чтобы пройти тот путь который он прошёл?

Не развивать личные компетенции, это всё равно что ехать на неисправной машине. Как-то вы конечно поедете, но гонку вы точно не выиграете. Самое ужасное, управленческим компетенциям, никто и нигде не учит. Вам придётся самостоятельно искать эти знания, начать можете с этого.

5. Лидерские компетенции руководителя

Лидерские компетенции — это умение руководителя подчинять своей воле окружающих. Лидер должен уметь создавать свои собственные правила, и заставлять других действовать по ним. Особенно это важно в бизнесе.

Пример:

Дональд Трамп ещё в молодости создал и внедрил очень жёсткие правила относительно чистоты и качества обслуживания в своих гостиницах. Ходят легенды, как он впадал в истерику, и повергал персонал в ужас, если обнаруживал какое-либо отклонение от этих правил. К чему это привело вы знаете, он стал миллиардером.

Вы должны уметь действовать с «позиции силы». Принцип должен быть такой, если вам что-то не нравиться, то нужно это поменять. Вам сложно будет чего-то добиться, если вы будете плыть по течению.

Лидеру должно быть всё равно что о нём думают. Он не должен боятся негативной реакции сотрудников, что что-нибудь им не понравиться. Потому что им точно не понравится, расслабьтесь. Кому нравится, на кого-то работать?

Источник: https://psi-meneger.ru/upravlencheskie-kompetencii-rukovoditelya.html

Компетенции руководителя — таблица оценки

Оценка управленческой компетентности руководителя

Компетенции руководителя — таблицы для оценки

С помощью этих таблиц Вы можете оценить мастерство руководителя — свое или Ващих подчиненных, кандидатов на руководящую должность.

3 — наивысший укровень развития компетенции, 0 — наименьший.

Ориентация на достижения

Способность руководителя достигать намеченных результатов даже под давлением обстоятельств и других людей.

Постановка целейДекомпозиция Работа с препятствиями  Непопулярные решения
3Ставит амбициозные цели, которые бросают вызов способностям его и подчиненных, ориентируется на достигнутый уровень.Определяет четкие конечные и промежуточные критерии, относительно которых можно измерить будущие достижения.  При встрече с препятствиями активизирует деятельность, легко преобразует проблемы в задачи. Способен двигаться к намеченной цели, даже под давлением обстоятельств и преодолевая сопротивление других людей.
2Формулирует ясно, какие цели могут быть достигнуты и намечает способы их измерения.Разбивает большие цели на ряд последовательных шагов и следит за их выполнением.При встрече с препятствиями ищет пути их преодоления. Настойчив в достижении цели, даже если это связано с временным ухудшением отношений.
1Ставит новые цели, не учитывая достигнутый уровень. Не всегда понимает, что достижение целей складывается из последовательных шагов.При встрече с трудностями приостанавливает движение к цели.Может отказаться от поставленной цели, если это связано с негативной оценкой его действий.
0Сопротивляется усилиям других ставить ему измеримые цели.Не способен определить, какие именно шаги ведут к достижению цели.   Отказывается от активных действий из-за возможных трудностей.    Боится негативной оценки своих действий другими людьми.

Работа с информацией и принятие решений

Способность руководителя структурировать, анализировать и систематизировать получаемую информацию и принимать на основе этой информации управленческие решения.

Системное видение Анализ информацииПринятие решенийУмение прогнозировать
3Способен выделить даже неочевидные факторы, создающие проблему.Систематически собирает и безошибочно структурирует всю необходимую для анализа информацию.Принимаемые решения основываются на точном анализе. Отслеживает последствия принятых решений.Тточно прогнозирует показатели работы, предвидит возможные проблемы и предпринимает своевременные меры.
2Способен определить основные влияющие факторы, создающие проблему.Регулярно собирает и структурирует всю необходимую для анализа информацию.Решения основываются на предварительном анализе. Старается в случае необходимости принимать корректирующее решение.В прогнозах показателей работы возможны незначительные отклонения, как правило предвидит возможные проблемы.
1Факторы, создающие проблему, часто выделяются ошибочно.Собирает эпизодически, не может знает, по каким признакам ее структурировал.   Решения часто основываются на непроверенной информации или на эмоциях. Понимает необходимость анализа и прогнозирования работы, но прогнозы, как правило, ошибочны.
0Не видит основные факторы, создающие проблему, видеть систему за частностями. Не знает, как и не умеет собирать и структурировать собранную информацию. Полученная информация не является основанием для принятия корректи-рующих решений.  Не считает нужным прогнозировать показатели работы, не видит возможных проблем.

        

Организация работы и контроль

Способность руководителя ставить задачи, организовывать, направлять и координировать деятельность.

Технология и процессыПостановка задачКонтрольИзменения
3Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.Ставит задачи таким образом, что сама возможность невыполнения работы в срок исключается.Опирается на выстроенную систему контроля.Может разработать инструменты контроля.Система работы открыта для усовершенстований. Изменения внедряются систематично, максимально быстро и эффективно.
2Знает обязанности всех своих сотрудников и при необходимости может выполнить эту работу сам.При постановке задач исполнителям старается учитывать квалификацию исполнителей.Способен контролировать по конечному результату и по промежуточным контрольным точкам.Способен внедрять изменения и дополнения в технологии работы.
1Знания поверхностные. Затрудняется в выполнении некоторых функций (операций).  При постановке задач не учитываются навыки и квалификация исполнителей. Контролирует исполнение поставленных задач, но делает это бессистемно, не регулярно и недостаточно эффективно.Инициатива персонала не поощряется и не наказывается.
0Не знает бизнес процессов и технологий работы подчиненных.Не умеет ставить задачи подчиненным.Не контролирует рабочий процесс.  Не интересуется и не планирует изменений и дополнений в технологиях работы.

Мотивирование и развитие сотрудников

Способность руководителя создавать условия, при которых подчиненные будут с желанием выполнять свои обязанности.

Знание сотрудниковПодкреплениеОбучениеПсихологический климат
3Ззнает потребности, сильные и слабые стороны сотрудников и всегда учитывает их при выборе способа мотивации.Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.Есть система обучнеия персонала. Обучение систематично и запланировано.Знает и чувствует социально-психологический климат в коллективе, и может эффективно влиять на него.
2Уделяет время изучению основных потребностей своих подчиненных, их сильных и слабых сторон.Замечает успехи своих сотрудников, но подкрепляет их не систематически.Обучение персонала ведется, но не выстроена система.Знает социально-психологический климат в коллективе, как правило, может влиять на его улучшение.
1Считает, что потребности у всех одинаковые. Склонен больше замечать слабые стороны, чем сильные. Использует только негативное подкрепление или не использует вообще.Обучение ведется эпизодически.Не всегда знает, как его можно улучшить на практике.
0Проблемы объясняет некачественным набором и низкими способностями персонала.Не видит необходимости, в каком бы то ни было, подкреплении персонала.Обучением персонала не занимается, контроль стажировки персонала не осуществляется.Не считает необходимым уделять внимание климату в коллективе.

              
Влияние

Способность руководителя претворять в жизнь свои решения и влиять на принятие решений другими.

Ораторские навыки  Имидж и авторитетСобранияВ непредвиденных сит-х
3Без труда добивается поддержки коллег и подчиненных в отношении своих взглядов и позиций.Пользуется у коллег и подчиненных безприкословным авторитетом.Регулярно и конструктивно проводит собрания. Эффективно и уверенно управляет группой.Рассматривает подобные ситуации как возможность личного и профессионального роста.
2Может отстаивать свои взгляды и мнения, обосновывать принятые решения.Стремится сформировать свой имидж. Требователен и справедлив к подчиненным. Использует собрания коллектива как метод влияния. Способен управлять группой.Как правило, сохраняет самообладание и способность к эффективному управлению.
1Может пропагандировать и отстаивать принятые решения, но делает это не всегда, не уверенно и неубедительно.Не заботится об имидже. Его подход воспринимается как высокомерие либо как недостаток твердости. При проведении собраний временами теряет контроль над процессом.Теряет самообладание, но может собраться и взять ситуацию под контроль.
0Полагает, что правильные мнения в доказательстве не нуждаются.Допускает неуважительное (панибратское) отношение к себе.Собрания не проводит или проводит их формально, считает их пустой тратой времени.В непредвиденных ситуациях теряет самообладание, паникует или «опускает руки».

Организация собственной деятельности

Способность руководителя планировать организовывать и эффективного распределять свое рабочее время.

ПланированиеПриоритетыПроактивностьДелегирование
3Максимально эффективно использует свое рабочее время.Эффективно распределяет энергию, ресурсы, время, по приоритетным задачам. Объем “текучки” минимизирован и не является проблемой.Использует делегирование как способ экономии времени и развития подчиненных.
2Рабочее время планируется и используется достаточно эффективно.Старается концентрировать основные усилия на приоритетных задачах.Как правило, удается распределить рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе.Как правило, использует делегирование задач подчиненным.
1Составляет планы работ, но, не регулярно и не эффективно.Ошибается с определением приоритетных задач.Старается распределять рабочее время, так, чтобы мелкие вопросы не мешали основной работе, но это удается не всегда. Понимает необходимость делегирования, но затрудняется это делать.
0Считает планирование работы пустой тратой времени, так как планы все равно не выполняются.Не задумывается над приоритетами.Управление в происходит в условиях постоянного кризиса. Полагает, что подчиненные не в состоянии решать более серьезные задачи. Не делегирует.

О развитии компетенций руководителя можно почитать здесь: http://spb-progressor.ru

компетенции руководителя

  • Подбор и отбор, Рынок труда
  • компетенции руководителя
  • Оценка руководителей

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/blog/kompetencii-rukovoditelya-tablica-ocenki

Оценка управленческих компетенций

Оценка управленческой компетентности руководителя

При управлении командой менеджеры чаще увлечены статусом и захватывающим функционалом руководителя, чем заботой о качестве оказываемых услуг управления.

Тем не менее руководитель ответственен именно за грамотную реализацию менеджмента. Ведь даже если в организации есть сильный лидер, который вдохновит коллектив, покажет цель и бросит вызов – без эффективной реализации процессов на хороший результат рассчитывать бессмысленно.

Пройдут ли проверку навыки управления?

Для того чтобы стать великим менеджером, необходимо иметь большой набор умений – от планирования и делегирования до коммуникаций и мотивации.

Из данного перечня достаточно применять лишь некоторые составляющие и это уже даст какой–никакой, а результат.

Но если цели более глобальные, а амбиции не позволяют довольствоваться малым, то необходимо развивать себя во всех гранях руководства людьми.

Перед началом всякого развития важно прозрачно понимать уровень владения каждой значимой в управлении компетенцией. Такой подход позволят бить точно в цель, экономя время на разбор иллюзий и образов мнимого результата. Приведенный ниже тест поможет оценить свои сильные и слабые стороны, тем самым извлечь максимальную выгоду из первых и управлять вторыми.

Инструкция к тесту

В тесте приведено 20 утверждений. По каждому из них нужно выписать балл ответа наиболее соответствующего реальности. При прохождении теста важно описывать фактическую ситуацию, а не ту в которой хотелось бы оказаться и которая считается правильной. По завершении теста необходимо просуммировать получившиеся баллы.

Тест:

20 утвержденийНикогдаРедкоИногдаЧастоВсегда
1Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.12345
2Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.54321
3Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.12345
4Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.12345
5Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.54321
6Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.54321
7Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники – это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.54321
8Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.12345
9В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.12345
10Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.12345
11Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны – и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.12345
12Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.54321
13Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.12345
14Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.12345
15При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.12345
16Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.12345
17Если я формирую команду, то выбираю схожие личности, возраста, срок работы в компании, и другие характеристики.54321
18Я думаю, что утверждение: “Если хочешь сделать хорошо, сделай сам” верно.54321
19Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.12345
20Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.12345

Результат:

БаллИнтерпретация
20 – 46Навыки управленца в срочном порядке необходимо улучшать. Если есть цель стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива. 
47 – 73Выбран верный путь становления хорошего менеджера. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенной долю комфорта на работе. Вместе с этим определенные навыков и умений все еще нуждаются в прокачке. Необходимо сфокусироваться на тех элементах, где получилась самая низкая оценка. 
74 – 100Ведется сильная работа в управлении командой! Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что ждет работы на улучшение!

Эффективное управление требует широкого спектра навыков каждый из которых взаимодополняем.

Задача менеджера развивать и поддерживать в себе все эти компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Важно помнить: как только останавливается развитие – начинается деградация! Ниже изложена «подпитка» для мозга, позволяющая стать еще сильнее и профессиональнее в роли руководителя.

Модель эффективного управления

Тест основан на восьми важнейших навыках менеджмента. Это именно те основы, тот секрет успеха, который демонстрирует высший пилотаж в управлении людьми.

• Понимание динамики команды и формирование хороших отношений. • Отбор и развитие персонала. • Эффективное делегирование. • Мотивация людей. • Управление дисциплиной и работа с конфликтами. • Обмен информацией.

• Планирование, принятие решений и разрешение проблем.

Понимание динамики команды и формирование хороших отношений

Вопросы: 5, 15, 17 Грамотное управление подразумевание осознание принципов работы команды. Как правило, каждая команда придерживается определенной модели развития: 1) Формирование. 2) Конфликты. 3) Нормирование. 4) Исполнение (эффективная работа).

Важно поощрять прохождение каждого этапа развития, это способствует быстрому формированию результативной бригады.

При формировании команды роль менеджера заключается в обеспечении баланса при наборе разнообразных умений членов группы. Бесспорно, управлять однородной группой проще, но только при максимальной разношерстности людей можно практически полностью избежать промашек. Самой ценной компетенцией в этом направление станет умение направлять все различия в правильное русло.

Отбор и развитие людей

Вопросы: 11, 17
Обнаружение подходящих людей и их прокачка – самый короткий путь к успеху. Систематическое обучение и анализ потребности в нем быстро выводят команду на новый уровень.

Эффективное делегирование

Вопросы: 2, 18
Некоторые менеджеры, особенно выросшие с более низких позиций, стремятся сделать большую часть работы самостоятельно. Они убеждены, что только это позволит выдавать качественный результат. В подобных случаях забыто ценное правило:руководитель нужен для управления, а не выполнения.

И команда сможет достичь гораздо больше, если вся работы распределена по подходящим людям, а не сконцентрирована на одном человеке.

Иногда доверять трудно, в этом случае помогает осознание того, что если коллективу подобран подходящий функционал, люди обучены и замотивированы, как правило, работа будет выполнена качественно.

Мотивация людей

Вопросы: 13, 19
Еще одним необходимым в управлении умением является мотивация. Мотивировать себя и кого-то другого – это абсолютно разные вещи.

Необходимо помнить, что мотивация индивидуальна и то, что греет одного – совершенно неинтересно другому. Ровно так же как и отличаются жизненные ценности, цели – отличаются и способы мотивации.

Если с членами команды сложились теплые доверительные отношения, то и мотивация не составит труда.

Как избежать часто встречаемых ошибок менеджера

Вопросы: 1, 7, 14
Выстраивание взаимодействия в команде помогает избегать ряда сложностей, позволяет упрощать проведение процедур.

Распространенной ошибкой является нежелание думать своей готовой и неумение задавать себе вопрос «А что я сам могу сделать для решения ситуации?».

Часто начинающие менеджеры обивают пороги своих руководителей, призывая их решать возникшую проблему, отвлекая тем самым от завершения более глобальных стратегических задач.

Другая ошибка – это смещение приоритетов в развитии при переходе с линейного сотрудника на руководящую позицию. Необходимо вовремя сказать себе «стоп» в противном случае вся рутина отдела может лечь на плечи управленца, ведь он будет стараться не учить других делать задачи правильно, а брать на себя больше обязательств, чем должен.

Делегирование, мотивация, общение, и понимание динамики команды одни из ключевых навыков, необходимых руководителю. С этими навыками, наряду с терпением и развитым чувством равновесия, достигают невероятных высот в менеджменте.

Источник: https://hr-elearning.ru/ocenka-upravlencheskikh-kompetenciy/

Оценка управленческих компетенций: как определить уровень руководителя

Оценка управленческой компетентности руководителя

Руководитель — это, прежде всего, грамотный менеджер. Мотивировать и вдохновлять коллектив — важные, но далеко не единственные обязанности лидера. 

Без отрегулированных процессов и необходимых управленческих компетенций на хороший командный результат рассчитывать просто бессмысленно. Специалисту по персоналу необходимо уметь не только находить нужных кандидатов, но и развивать управленческие компетенции менеджеров команд.

Сегодня мы поговорим о том, какие существуют виды компетенций и как оценить управленческие компетенции.

5 важнейших управленческих компетенций 

Давайте рассмотрим виды управленческих компетенций, которые необходимы хорошему руководителю.

1. Лидерская компетенция

Настоящий лидер — уверенный руководитель, который принимает решения в любых сложных вопросах. Он является гарантом успеха проекта / команды / компании. Именно лидер организовывает работу, решает возникшие проблемы, мотивирует команду. Управленец с лидерскими качествами ведёт команду к успеху и способствует достижению целей. 

Руководитель-лидер умеет ставить конкретные, измеримые цели и достигать их вместе с командой. Он развивает и совершенствует коммуникативные навыки, внедряет новые методики, чтобы вести сотрудников за собой и умело направлять их. 

Успешный лидер применяет несколько разновидностей лидерства, например, вдохновляющее или стратегическое лидерство. Руководителю важно чувствовать, какую форму лидерства стоит применить, чтобы эффективно управлять конкретной командой. 

2. Индивидуальная эффективность

Умение вести переговоры, правильно коммуницировать и убеждать — ключевые управленческие компетенции руководителя.

Для того, чтобы влиять на команду, лидеру необходимо уметь правильно «подать» себя, иметь гибкость ума и точность выражения мыслей.

Эти навыки необходимы ему во время проведения собраний, чтобы удерживать внимание аудитории, правильно преподносить информацию, быстро анализировать ситуацию и управлять эмоциями.

3. Способность стратегически мыслить

Руководитель с этой компетенцией может планировать, прогнозировать и нестандартно подходить к задачам. Управленец умеет быстро ориентироваться в ситуации, подстраиваться к изменениям и внедрять новые методики.

Такой лидер мыслит глобально и видит перспективы. Он умелый координатор, который находит баланс между контролем и свободой сотрудников. Именно эти навыки помогают ему формировать правильные задачи и направлять деятельность компании в нужное русло.

4. Технологические и технические навыки

Управленец должен быть, прежде всего, профессионалом в своей области. Ему необходимо быть осведомленным в нюансах работы, знать технологические и технические особенности. Именно поэтому руководитель с такой компетенцией знает, как оптимизировать рабочие процессы, достичь поставленных целей и решить возникшие вопросы на практике. 

5. Умение организовать работу в команде

Задача руководителя — сформировать слаженную команду, которая функционирует как единое целое. Фундаментальная компетенция лидера — умение и желание работать в команде. Такой управленец — всегда авторитет и пример для членов команды.

Он создает правила, режим работы и контролирует их выполнение. Применяя, в каждом отдельном случае, эффективные методы мотивации, руководитель формирует систему поощрений.

Еще одной важной задачей является создание комфортных условий работы и благоприятной атмосферы в коллективе. 

Уровни управленческих компетенций

Как на собеседовании понять, что перед вами хороший управленец? Давайте рассмотрим каждый уровень, отражающий степень управленческой компетенции у кандидата.

УровеньОпытВладение знаниями
Нулевой уровень Без знаний и опытаКандидат не владеет никакими структурированными знаниями.
Первый уровеньЗнанияКандидат в теории имеет общее представление о компетенциях / функциях руководителя.
Второй уровень Базовый опыт Соискатель умеет использовать компетенцию на практике в несложных задачах.
Третий уровеньБольшой опытКандидат имеет опыт использования компетенций на практике в крупных или сложных проектах. 
Четвертый уровеньНавыкКандидат постоянно использует компетенцию для всех проектов (и простых, и сложных). Он развивал и обучал других сотрудников. 
Пятый уровеньРазвитиеСоискатель выстраивал и развивал компетенцию в компании и достиг положительных результатов.

Тест на оценку управленческих компетенций

20 утверждений, приведённых в этом тесте, помогут оценить слабые и сильные стороны соискателя. На каждое из них необходимо ответить «никогда», «редко», «иногда», «часто», «всегда». Попросите кандидата описывать фактическую ситуацию, а не ту, которая считается правильной. По завершении теста полученные баллы необходимо просуммировать.

20 утвержденийНикогдаРедкоИногдаЧастоВсегда
1Когда у меня возникает проблема, я пытаюсь решить ее сам, прежде чем спрашивать босса что делать.12345
2Когда я делегирую работу, я передаю ее тому, у кого есть больше окон в расписании.54321
3Я корректирую членов команды всякий раз, когда вижу, что их поведение негативно влияет на уровень обслуживания клиентов.12345
4Я принимаю решения после тщательного анализа, а не полагаюсь на интуицию.12345
5Я не даю коллективу терять много времени на обсуждение стратегий и распределение ролей, во время реализации задач все равно может произойти много изменений.54321
6Я жду, прежде чем дисциплинировать сотрудника, предоставляя шанс исправиться самостоятельно.54321
7Умение идеально делать работу, которую выполняют мои сотрудники — это те навыки, которые мне нужны, чтобы быть эффективным менеджером.54321
8Я выделяю время для обсуждения с командой того, что идет хорошо, а что нуждается в улучшении.12345
9В ходе встреч, я беру на себя роль ведущего / содействующего, когда это необходимо. Это помогает команде достичь лучшего понимания вопроса или прийти к консенсусу.12345
10Я полностью понимаю, как работают бизнес-процессы в моем отделе, и устраняю узкие места.12345
11Когда необходимо собрать команду, я определяю, какие навыки нужны — и ищу людей, лучше всего соответствующих выбранным критериям.12345
12Я делаю все, что могу для избегания конфликтов в команде.54321
13Я стараюсь мотивировать людей, адаптируя свои подходы к ним, чтобы соответствовать потребностям каждого сотрудника.12345
14Когда команда делает грубую ошибку, я сообщаю о ней боссу, а потом анализирую важность полученного урока.12345
15При возникновении конфликта в новой команде, я воспринимаю это как неизбежный этап процесса ее развития.12345
16Я обсуждаю с членами команды их индивидуальные цели, и объединяю это с целями всей организации.12345
17Если я формирую команду, то выбираю людей схожих по личности, возрасту, сроку работы в компании, и другим характеристикам.54321
18Я думаю, что утверждение: «Если хочешь сделать хорошо, сделай сам» верно.54321
19Я нахожу индивидуальный подход к каждому, чтобы обеспечить эффективную, комфортную и продуктивную работу.12345
20Я информирую членов команды о том, что происходит в организации.12345

Интерпретация результатов

20 — 46 баллов. Навыки управленца необходимо улучшать. Чтобы стать эффективным руководителем, необходимо научиться организовывать и контролировать работу команды. Сейчас самое подходящее время для развития этих навыков и увеличения успешности коллектива.

47 — 73 баллов. Кандидат на верном пути к хорошему менеджеру. Ряд компетенций уже успешно развиты и обеспечивают определенную долю комфорта на работе. Но определенные навыки и умения все еще нужно прокачать. Необходимо сфокусироваться на тех утверждениях, где кандидатом была поставлена самая низкая оценка.

74 — 100 баллов. Кандидат владеет развитыми навыками в управлении командой. Важно не останавливаться на достигнутом и продолжать наращивать свои навыки. Компетенции с менее высокой оценкой – то, что все еще требует доработки.

Еще немного о хорошем руководителе

Эффективное руководство требует огромного количества управленческих навыков, каждый из которых нужно непрерывно развивать. Задача руководителя — работать над этими навыками, совершенствовать компетенции, чтобы направлять команду на достижение стабильного результата.

Источник: https://hurma.work/rf/blog/oczenka-upravlencheskih-kompetenczij-kak-opredelit-uroven-rukovoditelya-2/

Все HR- сотруднику
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: